직무 중심의 인사관리 시스템 Ⅰ. 직무중심의 인사제도 개요 Ⅱ. 직무 재설계 및 평가 Ⅲ. 성과관리 Ⅳ. 보상관리

직무중심의 인사제도 개요

인사시스템의 변화과정 직무중심의 인사시스템 직능 자격형 인사시스템 직무에 따른 보상 직무 등급에 의한 직급체계 전략과의 연계 강화 연공서열형 인사시스템 연공과 능력의 조화 직능자격의 승진 직급, 직위, 직무 분리 호봉제 평생직장 연공서열에 의한 보상

직능자격형 인사시스템 연공과 능력의 조화 상위직 능력 중심 관리직 감독직 연공 중심 하위직

자격, 직위, 직무 체계 연구직 생산직 사무직/기술직/ 영업직 직 군 사원 3급 사원 2급 사원 사원 1급 대리 주사 과장 직 군 사원 3급 사원 2급 사원 사원 1급 대리 주사 과장 참사을 차장 참사갑 부장대우 참여을 부장 참여갑 감독직 관리직 직위 자격 직 무 부 장 과 담 당 원 책 임 직 선 조 책임연구원 선임연구원 주임연구원 연구원 연구보조원

글로벌 경쟁시대의 새로운 사업환경 속에서 생존하기 위해 직무중심의 인사시스템 도입 배경 글로벌 경쟁시대의 새로운 사업환경 속에서 생존하기 위해 성과주의 문화로 전환 필요 연공서열이 아닌 성과에 의해 보상 “Top Performers”에 대해 인정 및 보상 확대 전 임직원들에게 보상 확대 기회 제공 보다 나은 경력발전 및 개발, 교육의 기회 제공

직무중심의 Paradigm Shift 사람 중심의 조직 운영 직무 중심의 조직 운영 기본 개념 “능력 및 연공의 서열” 한 기업에 100명의 임직원이 있을 경우, 해야 할 일들을 100명 에 맞게 할당(업무분장)하여 기업 성과를 창출하는 방법 해야 할 일들을 한 사람이 담당할 수 있는 직무로 나누고, 그 직무를 수행 하는데 적합한 사람들에게 해야 할 직무를 부여하여 기업 성과를 창출 하는 방법 사람 중심의 조직 운영 직무 중심의 조직 운영 기본 개념 “능력 및 연공의 서열” “직무의 상대적 가치 및 성과 결과” 중요 가치 Paradigm Shift 목표시장의 설정 전체 시장 목표시장 사람 중심 조직 운영 직무 중심 조직 운영 업무수행 보상 평가 해야 할일

직무중심의 HR 운용 Model 조직 전략 확정 명확화 직무 Staffing Business Strategy Marketing Sales R&D Organization Structure Team Management Work Process Manager Professional Key Process Business Strategy 전략 명확화 조직 확정 직무 Staffing A 직무 B 직무 C 직무 D 직무 E 직무

직무 재설계 및 평가

Executive Vice President (EVP) 직급 체계 삼양사 및 계열사 전체에 대하여 책임지고 경영 단위 계열회사를 책임지고 경영 혹은 다수의 사업이나 Unit을 집합적으로 경영 경영자 직급 체계 CEO/Chairman 해당 회사 내에서 단위 사업 혹은 Business Unit을 책임지고 경영, 혹은 각 지원실을 책임지고 경영 회장 단위 사업이나 Unit 하의 Profit Center/Cost Center를 책임 지고 관리, 여러 팀을 통합적으로 운영, 대규모 Project 관리 사장 COO/President Executive Vice President (EVP) 부사장 Vice President (VP) 상무

사원 직급 체계 직무중심 직급체계 역량중심 직급체계 직무중심의 직급체계: 직무의 상대적 가치에 따른 직급체계 역량중심의 직급체계: 개인의 역량수준에 따른 직급체계 Technician Track Professional 사료 Sales P3 P2 P1 P4 M2 M1 T3 T2 T1 T4 Researcher S.R P.R F R Managerial F2 F1 F3 직무중심 직급체계 역량중심 직급체계 식품 Service & Sales Track S2 S1 S3

직무 재설계 직무 재설계 프로세스 팀별 업무조사서 작성 직무 설계 업무확정 업무 Grouping 표준 직무설계 직무 설계(안) 개발 직무 설계(안) 점검/확정 각 팀 단위에서 팀의 업무와 세부활동을 기술 각 팀 단위에서 작성, 취합한 업무조사서 Review, 내용 재정리 개별 업무들을 기능의 유사성에 기초하여 그룹화 각 업무활동 내 세부 프로세스 간의 필요 역량 수준을 고려한 표준 직무설계 표준직무를 1인이 담당하기에 적당한 업무량을 고려하여, 직무재설계(안) 개발 직무 재설계 결과를 각 단계별로 타당성 검토 확정한 직무의 수행인원수 산정 팀 업무리스트 업무별 세부 프로세스 재 정리된 팀 업무리스트 업무 그룹 표준 직무 직무재설계(안) 직무재설계 확정 직무별 수행 인원수

업무별 역할 책임 Matrix 프로세스 개선 명확한 역할 규정 주요업무 해당기능분류 업무유발요인(Input) 업무결과(Output) 1 채용 조직/인력 현업으로부터의 채용/재배치 요청 접수 현업배치 수행자 업무프로세스 홍길동 (P3) 김철수 인사팀장 (M1) 담당임원 (EVP) 현업 현업으로부터의 채용/ 재배치 요청 접수 접수 승인 요청 공고방법 결정 수행 홈페이지상의 입사지원서 검색 채용공고 입사지원서 접수/심사 심사 채용요청팀에서 1차 면접 대상자 통보 통보 면접대상자 확정 ………… 현업배치 배치 프로세스 개선 명확한 역할 규정

팀 업무 목록표 작성 누락 주요업무 추가 업무결과(Output) 업무유발요인(Input) 해당 기능 분류 주요 업무 구매관리 판매사원 교육 22 구매실적 사업계획 OEM 계약 및 상품 구매 21 매출/손익 제품관리 식용유 전략 수립 20 생산실적 생산기획 식용유 생산관리 19 광고/판촉실시 광고/판촉 판촉전략 수립/시행 18 포장/디자인변경 고객요구/전략필요성 포장/디자인 17 전략수립 기존제품관리 16 출시 신제품개발/신상품발굴 신제품/신상품 출시 15 보고서 시장상황파악의 필요성 시장조사 환경분석 14 거래처 대금지급/소액지급 자금계획/소액계획 기타 자금관련업무 13 VOC 우수자 표창 소비자관리 VOC 12 실적보고 고객으로부터 상담접수 고객상담 11 제품 출시 현업으로부터 요청 기술서비스 제품개발(기존,신규거래처) 10 기술 지원 현업, 거래처 요청/사업계획 9 클레임해결 클레임 처리 8 제품출시 제품개발 신규제품 개발 7 신소재응용제품개발 6 제품개선 현업으로부터 요청/사업계획 기존제품 개선 5 기존제품 개발 4 아이디어채택/시장조사 아이디어 수집 정보 정보발굴 3 상품출시 상품개발 상품개발(원료,소재) 2 사업추진 사업구조전략 사업개발 1 업무결과(Output) 업무유발요인(Input) 해당 기능 분류 주요 업무 누락 주요업무 추가

업무 기능별 재분류 “주요 업무 분류표”에 기반한 해당 기능 분류 통합된 업무를 “주요 업무 분류표”에 맞게 세분화 주요 업무 업무유발요인(Input) 업무결과(Output) 1 사업개발 사업구조전략 사업추진 2 상품개발(원료,소재) 상품개발 사업계획 상품출시 3 정보발굴 정보 아이디어 수집 아이디어채택/시장조사 4 기존제품 개발 제품개발 제품출시 5 기존제품 개선 현업으로부터 요청/사업계획 제품개선 6 신소재응용제품개발 7 신규제품 개발 8 클레임 처리 제품관리 현업으로부터 요청 클레임해결 9 기술 지원 현업, 거래처 요청/사업계획 10 제품개발(기존,신규거래처) 제품 출시 11 고객상담 소비자관리 고객으로부터 상담접수 실적보고 12 VOC VOC 우수자 표창 13 자금관련업무 기타 자금계획/소액계획 거래처 대금지급/소액지급 14 환경분석 시장조사 시장상황파악의 필요성 보고서 15 신제품/신상품 출시 신제품개발/신상품발굴 출시 16 기존제품관리 전략수립 17 포장 고객요구/전략필요성 포장/디자인변경 디자인 18 판촉전략 수립/시행 광고/판촉 광고/판촉실시 19 식용유 생산계획수립 생산기획 생산실적 식용유 생산관리 생산관리 20 식용유 전략 수립 매출/손익 21 OEM 계약 및 상품 구매 구매관리 구매실적 22 판매사원 교육 “주요 업무 분류표”에 기반한 해당 기능 분류 통합된 업무를 “주요 업무 분류표”에 맞게 세분화

업무결과 통합 동일 기능 내, 유사한 업무결과를 갖는 업무들 간의 통합 여부 검토 주요 업무 해당 기능 분류 업무유발요인(Input) 업무결과(Output) 판촉전략 수립/시행 광고 사업계획 광고/판촉실시 OEM계약 및 상품구매 구매관리 구매실적 자금관련업무 기타 자금계획/소액계획 거래처 대금지급/소액지급 식용유 생산관리 생산관리 식용유 생산계획수립 생산기획 생산실적 고객상담 소비자관리 고객으로부터의 상담접수 실적보고 VOC VOC 우수자 포상 정보발굴 시장조사 아이디어 수집 아이디어 채택/시장조사 환경분석 시장상황파악의 필요성 보고서 판매사원교육 영업교육 사업개발 제품관리 사업구조전략 사업추진 상품개발(원료,소재) 상품출시 기존제품 개발 제품출시 기존제품 개선 현업으로부터 요청/사업계획 제품개선 신소재응용제품개발 신규제품 개발 클레임처리 현업으로부터 요청 클레임 해결 기술 지원 현업, 거래처 요청/사업계획 기술지원 제품개발(기존,신규거래처) 신제품/신상품 출시 신제품개발/신상품발굴 출시 기존제품관리 전략수립 식용유전략 수립 매출/손익 포장 고객요구/전략필요성 포장/디자인 변경 디자인 동일 기능 내, 유사한 업무결과를 갖는 업무들 간의 통합 여부 검토

직무 설계 대상업무 확정 직무 설계 대상업무 주요 업무 해당 기능 분류 업무유발요인(Input) 업무결과(Output) 기술 지원 제품관리 현업,거래처 요청/사업계획 기술지원 클레임 처리 현업으로부터 요청 클레임 해결 식용유전략 수립 사업계획 매출/손익 기존제품 개선 현업으로부터 요청/사업계획 제품개선 신규제품 개발 제품출시 판촉전략 수립/시행 광고 광고/판촉실시 포장 고객요구/전략필요성 포장/디자인 변경 디자인 환경분석 시장조사 시장상황파악의 필요성 보고서 정보발굴 아이디어 수집 아이디어 채택/시장조사 고객상담 소비자관리 고객으로부터 상담접수 실적보고 VOC VOC 우수자 표창 판매사원교육 영업교육 식용유 생산계획수립 생산기획 생산실적 식용유 생산관리 생산관리 OEM계약 및 상품구매 구매관리 구매실적 자금관련업무 기타 자금계획/소액계획 거래처대금지급/소액지급 직무 설계 대상업무

표준직무 설계 주요 업무 해당 기능 분류 역량수준검토 표준직무 업무량 검토 직무 설계(안) 직무 설게 유형 기술 지원 제품관리 낮음 제품개선 제품개발 클레임 처리 식용유전략 수립 높음 기존제품 개선 신규제품 개발 판촉전략 수립/시행 광고 유사 포장 디자인 환경분석 시장조사 정보발굴 고객상담 소비자관리 VOC 판매사원교육 영업교육 식용유 생산계획수립 생산기획 식용유 생산계획 식용유 생산관리 생산관리 OEM계약 및 상품구매 구매관리 구매 자금관련업무 기타

업무량 검토 주요 업무 해당 기능 분류 역량수준검토 표준직무 업무량 검토 직무 설계(안) 직무 설게유형 기술 지원 제품관리 낮음 제품개선 제품개발 과다 클레임 처리 식용유전략 수립 높음 기존제품 개선 신규제품 개발 판촉전략 수립/시행 광고 유사 적정 포장 디자인 환경분석 시장조사 정보발굴 고객상담 소비자관리 VOC 미달 판매사원교육 영업교육 식용유 생산계획수립 생산기획 식용유 생산계획 식용유 생산관리 생산관리 OEM계약 및 상품구매 구매관리 구매 자금관련업무 기타

직무 재설계 확정 주요 업무 해당 기능 분류 역량수준검토 표준직무 업무량 검토 직무 설계(안) 직무 설게유형 기술 지원 제품관리 낮음 제품개선 제품개발 과다 제품개선 담당 Special Case 2 클레임 처리 식용유전략 수립 높음 기존제품 개선 제품개발 담당 신규제품 개발 판촉전략 수립/시행 광고 유사 적정 광고 담당 Case 1 포장 포장 담당 디자인 디자인 담당 환경분석 시장조사 시장조사 담당 Case 2 정보발굴 고객상담 소비자관리 VOC 미달 고객상담담당 VOC 담당 판매사원교육 영업교육 영업교육 담당 식용유 생산계획수립 생산기획 식용유 생산계획 식용유 생산 담당 식용유 생산관리 생산관리 OEM계약 및 상품구매 구매관리 구매 구매담당 자금관련업무 기타

직무설계 유형 Case 1 OO팀 개별업무 A 개별업무 B 업무 그룹 1 업무 그룹 2 개별업무 C 개별업무 D 개별업무 E 개별업무 F output input OO팀 개별업무 C 업무 그룹 1 업무 그룹 2 업무 그룹 3

Case 2 개별업무 A 개별업무 B 개별업무 D 개별업무 E 개별업무 F OO팀 개별업무 C 업무 그룹 1 업무 그룹 2 output input OO팀 개별업무 C 업무 그룹 1 업무 그룹 2 업무 그룹 3 개별업무 G 업무 그룹 4

Case 3 개별업무 A 개별업무 B 개별업무 D 개별업무 E 개별업무 F OO팀 개별업무 C 업무 그룹 1 업무 그룹 2 output input OO팀 개별업무 C 업무 그룹 1 업무 그룹 2 업무 그룹 3 개별업무 G 업무 그룹 4

Special Case 1 반복적으로 나타나는 일을 하나의 직무로 설정 OO팀 개별업무 A 개별업무 B 업무 그룹 1 개별업무 D 개별업무 E 개별업무 F output input OO팀 개별업무 C 업무 그룹 1 업무 그룹 2 업무 그룹 3 개별업무 G 업무 그룹 4 반복적으로 나타나는 일을 하나의 직무로 설정

Special Case 2 개별업무 C 업무 그룹 2 개별 업무 단위를 동일 직무로 설계함 output input 개별 업무 단위를 동일 직무로 설계함 Case 1 동일 직무를 지역별로 구분 1) 수도권 담당자 2) 중부권 담당자 3) 남부권 담당자 Case 2 동일 직무를 제품 Category별로 구분 1) 비스킷 2) 파이 3) 스낵

직무 평가 직급체계 의미 직 무 가 치 조직 내 직무들을 일관된 기준을 통해 상대적 가치를 규명함으로써, 비슷한 가치를 가진 직무들의 그룹화를 통해 “직무등급체계(Job Grade System)”를 구축함. “ 동일 직무 등급별 동일 급여 범위 부여” 직원들에게 삼양그룹이 지향하는 가치 기준 제시 제반 인사제도의 기초 체계 구축 일관된 내부 형평성 확보 향후, 다음과 같은 변화 발생 시 지속적으로 직급 체계 관리 새로운 직무 신설 기존 직무 내용의 많은 변화 발생 직 무 가 치 Grade 1 Grade 2 Grade 3 Grade 4

2. 팀장, 팀원간 차별화 된 설계방식으로 직급체계 설계 직급체계 설계 개요 1. 사업군별로 차별화 된 직급체계 설계 식품 사업군 의약 사업군 석유화학 사업군 사료 사업군 지원 부문 정보통신 사업군 삼양사 그룹 내 전체 지원가능 SYDS 삼양제넥스 삼양밀맥스 삼남석유화학 삼양웰푸드 삼양화성 2. 팀장, 팀원간 차별화 된 설계방식으로 직급체계 설계 팀장 직급체계 설계방식: 전략적 접근방식 (분류법) 해당 사업전략 달성의 중요성을 기준으로 직무 등급 분류 팀원 직급체계 설계방식: 계량적 접근방식 (점수법) 사업군내 직무간 상대적 가치 규명을 통한 직급체계 설계 영업기능은 사업군별 영업성격에 맞는 직급체계 설계

INPUT → THROUGHPUT → OUTPUT 직무평가 요소 INPUT → THROUGHPUT → OUTPUT 지식/스킬 직무 난이도 영향력범위/크기 문제 해결력 고객 지향 자원관리 책임 사내/외 의사소통

직무등급 부여 0.43 4.93 0.93 0.21 0.07 1.57 2.21 0.64 1.00 0.14 1.64 1.50 0.71 0.29 1.07 0.00 2.86 3.29 0.28 0.50 2.50 점수차 61.36 포장담당(신한) 61.79 원맥품질분석(신한) 66.71 환경(제넥스) 67.64 보일러(울산) 67.86 변성전분공정관리(제넥스) 67.93 Chief miller(신한) 69.50 관리혁신(제넥스) 71.71 에너지 (울산) 72.14 원당수입 (식품) 72.79 공정기술 (울산) 73.79 도매점판매 (식품) 74.00 생산기획 (신한) 74.14 마케팅담당 (식품) 75.79 실수요판매 (식품) 77.29 품질관리매니저 (제넥스) 78.00 설비라인매니저 (제넥스) 78.71 응용개발 (식품) 79.00 Mix & Bake 판촉 80.07 전분당생산라인매니저 (제넥스) 80.79 기능성식품연구원 (제넥스) 기술서비스 (식품) 80.93 환경라인매니저 (제넥스) 83.79 제당수출기획 (수입) 84.71 신제품관리 (제넥스) 84.86 강북판매총괄 (식품) 88.14 상품개발 (식품) 88.42 공업묭전분 PL (제넥스) 91.71 원당수입기획 (식품) 92.21 신제품개발 (제넥스) 94.71 마케팅기획(식품) 평가점수 직무명 95 90 85 80 75 70 65 60 ● 점수차 평균 1.97 P1(20%) P2(30%) P3(30%)

직무 사후관리 사유 발생 직무변경 사유 사업전략 변화로 가치가 변화된 경우 성과물의 변화가 큰 경우 직무수행 프로세스가 변화된 경우 업무 영역 및 업무량이 확대된 경우 직무평가위원회 심의 사항 직무변경 사유 및 직무기술서 검토 직무가치 평가요소에 따른 평가 (점수법, 비교법) 사업군별 직무등급 비율 고려 평가 BU(실)장 승인 직무평가위원회 심의 직무평가 확정 COO 승인

성과관리

Line-of-Sight 성과관리 구성요소 조직 성과관리 시스템 업적(Result) 역량(Competency) BU장 사업전략 BSC Model 조직역량 Line-of-Sight Business Intelligence BU Mission BU KPI 경영자 Competency Business Intelligence 개발팀 판매팀 생산팀 팀 Mission 팀 KPI 팀장 Competency 개인 성과관리 시스템 A담당 B담당 Job Mission Job KPI 팀원 Competency

업적평가 전체 일정 BU/계열사 Goal Setting 3 팀원 Goal Setting 4 1 2 중간 점검 BU/계열사 BU/계열사 Goal Setting 3 팀원 Goal Setting 4 1 2 중간 점검 BU/계열사 Goal Setting 팀(장) Goal Setting 1월 2월 3월 4월 5월 6월 7월 8월 9월 10월 11월 12월 5 Performance Review 9 인센티브 지급, 기본급 조정 6 경영자 평가 7 팀장 평가 8 팀원 평가

각 지표 Scoring을 통해 Shortlist 작성 Challenge 및 KPI Set 최종 확정 Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 전략/실행과제 명확화 KPI 후보지표 Pool 도출 KPI Set 확정 KPI 목표 설정 1-A 2-A 3-A 4-A 당해 년도 실행과제 도출 전략체계도로부터 도출된 KVD의 지표화 각 지표 Scoring을 통해 Shortlist 작성 목표치 도출 1-B 2-B 3-B 4-B 조정된 전략체계도 합의 전략체계도에서 다루지 못한 후보지표 발굴 평가/관리지표 KPI Set 구성 합의 및 확정 2-C 3-C KPI 후보지표 Pool 정리 및 조직 별 배분 Challenge 및 KPI Set 최종 확정

KPI Scoring 하 상 중 전략/실행과제와 관련이 부재한 KPI (예, 판매 가격) 실행 과제 달성을 위한 KVD로부터 도출된 KPI (예, 신규 고객 확보  고객 claim 건수) Linked 중요성이 낮은 전략/실행과제로부터의 KPI 성과에의 impact가 매우 큰 전략/실행 과제로부터의 KPI 현업 중점 추진 과제로 부터의 KPI 성과에의 중요성이 있는 전략/ 실행 과제로부터의 KPI Significant 외부 조직과의 협업이 필요한 KPI (예, 컴파운드팀의 기고객과 해외동반 진출건수) 해당조직 단독으로 작업/실행 관리 가능한 KPI (예, 상품팀의 기술교육 참가 건수) BU 내 타 부서와 협업이 필요한 KPI (예, 상품팀의 고객 불만처리 lead time, 신규 개발 건수) Controllable 측정을 위해 별도의 투자 필요한 KPI (예, 고객 만족도) 평가자의 주관적 판단에 의한 KPI (예, 팀장 만족도) 기존 내부 자료만으로 측정 가능한 KPI (예, 매출액) 기존 외부 자료를 활용이 필요한 KPI (예, 시장 점유율) Measurable

목표설정 프로세스 Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 Step 5 Step 6 조직 목표 공유, 전략 성공 요인 이해 목표과제 발굴 평가지표(PM) 설정 Strategy Map 이해/공유 BU/계열사 전략 및 성공요인 이해 당해 년도에 중요하게 수행 할 목표과제 4~5개 설정 목표과제를 측정, 판단할 수 있는 평가지표(PM) 설정 정량적, 정성적 기준 설정 Step 4 Step 5 Step 6 목표수준 및 중요도 설정 목표 설정 타당성 검증 (SMART) 일정 및 실행계획 수립 Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound 달성가능하고 도전적 목표 설정 120%, 100%, 80% 목표 수준을 구체적으로 기술 목표 중요성, 긴급성을 고려하여 상대적 가중치 부여 목표 실행을 위한 세부활동 및 일정계획 수립 목표 실행에 필요한 지원사항

업적평가 BU(실), 계열사 평가 후 팀장, 팀원 순으로 평가하는 Top-Down 방식 평가 4단계 절대 평가(O, E, M, B) 상위조직의 성과와 하위조직의 성과가 연계될 수 있도록 평가 분포 Guide Line 참조하여 평가(BU/계열사 및 팀간 형평성 유지) 평가자와 피평가자간 적극적 Communication을 통해 평가결과를 수용하고, 향후 개선할 수 있도록 격려(평가결과 피드백) O (Outstanding) E (Exceed) M (Meet) B (Below) 120% 수준 초과 목표 대비 탁월한 수준의 성과 달성 대부분의 목표에서 탁월한 성과 달성 100% ~ 120% 목표 수준 이상으로 초과 달성 대부분의 업적 항목 에서 목표를 초과 80% ~ 100% 목표 수준 만큼 달성 대부분의 업적 항목 에서 목표를 달성 80% 미만 달성도가 목표 수준에 미달 대부분의 목표가 미달

평가등급 분포 Guide Line O E M B 20 % 30 % 50 % - 15 % 25 % 10 % 60 % 평가자 피평가자

역량평가 역량관리 전체상 Line of Sight Level 개인 경영전략 명확화 조직역량의 정의 및 평가 전략적 목표 사업 Gaps and Surpluses Superior Deficient Parity Less Critical Needed to Win to Play PERFORMANCE CRITICALITY 필수 조직역량 전략수행을 위한 조직의 집합적 능력 조직역량의 정의 및 평가 ■ 미션 공유가치 CUSTOMER/CLIENT SERVICES 1. Customer Problem Solving 2. Customer Relationship Management 3. Customer Responsiveness 4. Service Integration FINANCE 5. Capital Allocation 6. Capital Generation 7. Investment Management 8. Operational Finance Management HUMAN RESOURCES MANAGEMENT 9. Capability/Competency Building 10. Human Resources Administration 11. Organization Development 12. People Systems Alignment 13. Values Commitment ORGANIZATION CAPABILITIES Problem Solving/Analytic Thinking Planning/Organization Innovation Aligning Vision and Strategy Business Acumen Technical/Functional Expertise Results Orientation Accountability/Ownership Self-Development and Learning Customer/Client Focus Flexibility and Managing Change Integrity/Business Ethics Collaboration/Teamwork Communicating Effectively Developing Others People Management 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 EMPLOYEE COMPETENCIES Key: = Strong Linkage = Moderate Linkage Strawmodel Example Marketing/R&D 영업 구매 / 생산 핵심 ( Key Challenge & Objectives) Key Business Strategy ) 성공요인 Key Success Factors) 성과지표 Key Performance Indicator ) 해외사업 n 매출액 증대 수익성 향상 Core 20-80 Smart- Bombing Pull & Push 이미지 차별화 Organization Capabilities, Draft) Core 20 기여도 신제품 생산성 수율 클레임 건수 에누리 율 수금률 반품율 재고율 고부가가치 제품의 개발 제품 브랜드 인지도 제고 제조원가 절감 재료비 , 노무비 등 원가절감 판매 관리비 판로개척 소형 판매점 개척 시장조사 및 수요예측 제품개발 가치 적시 출시 효율성 신뢰성 유연성 영업인력의 역량 효과적인 영업전략 유통채널 최적화 영업조직 관리 MT & R (Mutual Trust & Respect) 3 Fun (Fun, Fair, Future) 경영지원 핵심전략 Key Strategy) 세계 일류의 제과업체 거점 확보 해외사업을 Business Model 의 경영층의 지원과 리더십 DCF(Discounted Cash Flow) 성장성 달성율 시장개척 유지개발 타당성 분석 글로벌 소싱 가치공유 조직 커뮤니케이션 Line of Sight Level 개인 분석적 의사결정 More Complex & Broad / 역할 책임과의 연계 < 객관적인 정보 자료를 활용하고 데이터의 분석을 통해 문제의 본질을 파악한 다 . 다각적인 관점에서 각 대안의 장단점을 평가하여 최적의 의사결정을 한다 자 신 업 무와 상 급 자의 의사결 정에 도움이 되는 유용 한 정 보를 에 수집 활 용 문제해결 을 시도하기 전에 본질 이해하는 데 필 요한 무상황 관련정 파악 일상 적 인 무 동 과 관 련된 정시 해진 절 차를 준 수하 며 요 시 자로부 터 지도를 요청 데이터를 정밀하 게 분 석 하 고 체계 화하 여 추세와 패턴 균형 있 는 판 단 문제 나 상황 러 보간 상관관 계를 해 결해 야 할 이 대한 이슈를 당면한 무상황이 회사경 영 조직에 미치는 긍 부정 측 면 모두를 복 수 방 안 평 가하 최적 선 택 다양 소스로부 얻 은 단편적 종 합 예측하 거 가정 설 이를 토대 로 리적 결 론 도 출한다 잠 문제해 결방 안에 내재 되어있 리스 크 효 과를 이해하 고려하 최종 제시한다 정이 향 다각 관점 서 회사의 이익 최우 선하여 리서치와 기법 대 전 략 부합되는 법 개 발하 기 위하 조 사 연 구한다 장 기적 비즈니 스 니 즈 문제를 결한다 영에 향이 이거 광 범위한 사안에 소신 있게 추 후 련 들의 새로운 지침 기준 으로서의 역 도록 활용 사고

경영자 역량 항목 Sound Judgment(판단능력) Strategic Planning(전략적 기획 능력) Leading Change(변화주도) Results Orientation(성과지향) Global Awareness(국제적 감각) Business Perspective(비즈니스 시각) Inspiring Commitment(조직헌신 고취) Forging Synergy(시너지 창출) Developing & Empowering(인력개발 및 권한 위임) Leveraging Differences(다양성 존중) Communicating Effectively(커뮤니케이션) Interpersonal Savvy(대인관계) Courage(용기) Credibility(신뢰)

사원 역량 항목 고객 지향 필수 역량 주인의식/책임감 혁신성 공통 직무 역량 팀웍/협력 선택 역량 문제해결/분석적 사고 (2개 이상 선택) 문제해결/분석적 사고 의사소통 자기개발/학습 팀웍/협력 사업통찰력 Leadership 역량 (팀장) 조직개발 인재육성 개별 직무 역량 필수 역량 어학(영어, 일어 중 택일) IT(Word, Excel, Powerpoint,Outlook) 경영통계 선택 역량 (1개 이상 선택) 전략/PI/홍보/경영기획/인사/교육/총무 재무/회계/법무/구매/물류/마케팅/영업 생산/기술/보전

역량 Leveling Level 1 (Learning) Level 2 (Applying) Level 3 (Guiding) Level 4 (Shaping) 역량관련 이론적인 지식과 기술을 알고 있는 수준 역량관련 이론적인 지식과 기술을 알고 있고, 업무에 활용하고 있는 수준 역량관련 이론적인 지식과 기술을 알고 있고, 업무에 활용하고 있고 타인을 지도하는 수준 역량관련 이론적인 지식과 기술을 알고 있고, 업무에 활용하고 있으며 타인을 지도하고, 새로운 방법을 연구 창출해 내는 수준 P3 P2 P1 M

역량 평가 역량평가는 피평가자의 보유역량이 아닌 목표역량 대비 실제 발휘역량 평가 발휘역량에 대해 평가자와 피평가자간 충분한 Communication 실시 목표역량 대비 부족역량 개발 계획 수립 및 지원 4단계 절대평가: O(outstanding), E(exceed), M(meet), B(below) O (Outstanding) E (Exceed) M (Meet) B (Below) 피평가자가 보여주는 행동이 모든 평가항목에서 탁월한 경우 피평가자가 보여주는 행동이 대부분 평가항목에서 탁월하나, 일부 평가 항목에서 평균수준인 경우 피평가자가 보여주는 행동이 일부 평가항목에서 탁월하나, 대부분 평가항목에서 평균수준인 경우 피평가자가 보여주는 행동이 전반적으로 평균 수준에 미달되어 나타나는 경우

성과평가 활용 경영자 기본급 조정을 위한 성과평가 기준 BU/계열사 BSC Model의 전 지표 경영자 장기 인센티브 장기 수익 / 성장 지표 단기 수익 지표 단기 수익 외 성과 지표 경영자 장기 인센티브 경영자 단기 인센티브 사원 인센티브 Funding 기준 팀(공장) 업적 평가 사원 인센티브 배분 기준 평가등급 B M E O 팀장 성과연동 연봉 인상율 결정 기준 팀원 업적평가 평가등급 B M E O 성과연동 연봉 인상율 기준 개인별 역량평가 경영자 기본급 조정 기준 평가등급 B M E O 교육, 직무이동, 승진을 위한 기준

보상관리

경영자 보상 기본급 역량과 업적의 반영 비율을 원칙적으로 2:1로 하여 역량 평가에 초점 → 개별 업적에 의한 결과는 장단기 Incentive에 의해 보상이 이루어지기 때문에 기본급은 역량에 초점을 맞추어 평가 평가항목 내 용 가중치 직 무 현재 수행하고 있는 직무가치 평가 40% 역 량 경영자로서 갖추어야 할 Competency 평가 업 적 Performance 평가 20% 계 100%

단기인센티브 단기 인센티브는 회사의 1년 단위의 성과에 따라 차등 지급 되는 보상으로서, 회사의 당면 과제/사업 전략에 대한 경영자들의 이해 증진을 통하여 사업 전략 수행을 뒷받침 하고, 우수 성과자에 대한 차별화 된 보상을 통하여 성과주의 문화를 구축하기 위한 급여 항목임 인센티브는 경영자의 단기 성과 지표에 연동 됨 타겟 인센티브(Target Incentive)는 경영자의 Grade 및 속한 산업 군에 따라 차별화 됨 성과의 달성 정도에 따라 실제 인센티브의 지급 금액이 달라짐 Grade 일반 산업 군 전략 산업 군 Circuit Breaker(과락 제도) 적용 복수의 성과지표 사용 시 한 성과가 어떤 기준을 넘지 못했을 경우 다른 성과의 달성 여부에 관계없이 인센티브를 지급하지 않는 제도 Funding Protection 및 주주 가치 Protection을 위하여 이용 CEO 50% of Base Salary TBD COO 30 35 EVP 20 25 VP 15 20 타겟 인센티브

장기인센티브 장기 인센티브는 회사의 장기 (3년간) 성과에 따라 차등 지급 되는 보상으로서, 회사의 사업 전략에 대한 경영자들의 이해 증진을 통하여 장기적인 사업 전략 수행을 뒷받침 하고, 장기간에 걸친 보상 지급으로 우수한 인재를 유지하며, 삼양의 단기적 의사 결정과 장기적 의사 결정과의 균형을 통하여 회사의 장기적 성장을 도모함 인센티브는 경영자의 장기 성과 지표에 연동 됨 타겟 인센티브(Target Incentive)는 경영자의 Grade 및 속한 산업 군에 따라 차별화 됨 성과의 달성 정도에 따라 실제 인센티브의 지급 금액이 달라짐 Grade 일반 산업 군 전략 산업 군 CEO 60% of Base Salary TBD COO 35 40 EVP 25 30 VP 15 20 타겟 인센티브

인센티브 지급 곡선 % of Target Incentive 140% 80% 100% 120% Threshold Target Maximum (Cap) Incentive Zone % of Target (Goal) Achieved 목표 달성 점 이후 기울기를 급격하게 함으로써 동기유발 촉진 Threshold: Incentive가 지급 되기 시작하는 임계점 Maximum: 성과가 증가되어도 더 이상 Incentive가 증가 하지 않기 시작하는 임계점

사원 보상 보상 구성 전사적으로 재무적 성과 수준에 직능자격제도 직무급 제도 따른 Incentive를 사전 설정하여 결과에 따라 지급 전사 인센티브 특별상여금 (성과와 연동된) 기본연봉 성과연봉 직위연봉 기본, 직위, 성과 연봉을 더하여 (성과와 연동된) 기본연봉으로 통합하되 전체 금액은 상향 조정 기본연봉

평균 급여 수준이 Grade별 중간값에 연동하도록 관리 직무가치에 따라 사전 설정한 급여범위 내에서 운영 기본급 조정(Merit Matrix) Band에 의한 관리 성과 및 연봉 수준에 의한 차등 급여중간값 (Midpoint) 급여범위 (Grade Width) 성과수준이 높을 수록 높은 인상율 적용 성과수준 O(2) E(1.5) M(1) B(0.5) 상위 1/3 (2/3) 8 6 4 평균 급여 수준이 Grade별 중간값에 연동하도록 관리 급 여 수 준 중위 (1) 12 9 6 3 하위 1/3 (4/3) 16 12 8 4 직무가치에 따라 사전 설정한 급여범위 내에서 운영 급여수준이 낮을 수록 높은 인상율 적용 P3 P2 P1

× ＝ ＋ 전사 인센티브(Target Incentive) 팀장 : Base Pay의 12% 기본 구조 회사성과 (30%) BU 성과 (70%) Team 성과 × ＝ 개인별 Incentive 팀장 : Base Pay의 12% 팀원 : Base Pay의 10% 기본 구조 성과반영방법 성과수준 80% ~ 100 % 보상수준 80% ~ 100 % 성과수준 100% ~ 120 % 보상수준 100% ~ 140 % O E M B 1.2 1.1 1.0 0.8 평가 배율 같은 팀의 모든 사원이 동일 배율 적용

기본급 조정(예) P1 P1 P2 M2 P3 P2 직무grade 변동시 동일 Band내 인상 ● ● ● P1 P1 ● ● P2 ● M2 P3 ● ● P2 ● ● 수행 직무의 Grade가 바뀌는 경우 - 수평이동이 원칙이며 - 상위 Band의 최소액보다 작은 경우만 최소액 적용위한 상향 조정 성과에 따라 차등 적용 - 동일 수준의 성과를 낸 경우 급여 수준이 높으면 낮은 인상율 적용 - Band의 Maximum까지만 인상

직무중심의 인사제도 도입 이슈 주요 이슈 해결 노력 새로운 Paradigm에 대한 수용성 성과평가에 대한 공정성 직무 역량에 따른 Staffing 하위 직무로 직무 이동 직무관리의 어려움 직무 재평가 요구 최고경영자 의지 적극적 Communication 지속적 홍보 및 교육 성과평가 결과의 공개 상/하위 목표간 Alignment 검증 직무평가위원회 운영

Q & A