기업혁신 및 기업문화

Ⅰ. 기업(경영) 혁신 (企業革新 – Enterprise Innovation) Contents Ⅰ. 기업(경영) 혁신 (企業革新 – Enterprise Innovation) ▶ 기업(경영) 혁신의 개념 --------- 3 ▶ 기업(경영)혁신의 변화단계와 과정 --------- 4 Ⅱ. 기업문화 (企業文化 – Corporate Culture) ▶ 기업문화의 개념 --------- 13 ▶ 성과지향적 기업문화 --------- 15 ▶ 새 기업문화의 개발 --------- 17 Ⅲ. 기업(경영) 혁신과 기업문화 --------- 19 ■ 참고문헌 --------- 20

Ⅰ. 기업(경영) 혁신 (企業革新 – Enterprise Innovation) ▶ 기업(경영) 혁신의 개념 기업(경영) 혁신 (Enterprise [Management] Innovation) = 조직혁신 (Organization Innovation), 조직변이 (Organization Transformation) : 기존 시스템의 제한된 부문에서의 변화가 아니라 시스템 전체에 걸친 근본적이고 획기적인 변화 - 새로운 아이디어, 제품, 서비스, 제도, 프로그램, 과정 또는 정책 등을 자체적으로 창안, 개발 및 실용화하거나 이미 개발·활용되고 있는 새로운 아이디어, 제품, 서비스, 제도, 프로그램 과정 또는 정책 등을 인지, 도입 및 사용하는 일련의 행위 ■ 조직혁신의 5가지 특징 (최만기·이진우, 1991. 1. 1331~1332면) ① 조직혁신의 주체는 조직이다. ② 조직혁신은 대부분의 경우 의도적 동기에 의하여 시작된다. ③ 조직혁신에는 경제적 수혜 이외에 상징적·제도적 목적도 강하게 작용된다. ④ 조직혁신은 기술, 제품, 서비스, 관리, 과정 등 조직의 모든 측면에서 다양하게 이루어진다. ⑤ 조직혁신은 개인적인 아이디어 창출로부터 이의 제품·상용화 및 확산에 이르기까지 다양한 과정과 단계를 거쳐서 일어나지만, 대체로 아이디어의 창출과 개발 그리고 채택과 실행의 두 단계로 대별된다

Ⅰ. 기업(경영) 혁신 (企業革新 – Enterprise Innovation) ▶ 기업(경영)혁신의 변화단계와 과정 해빙단계 개혁단계 정착단계 (변화단계) 1 4 새 조직문화의 강화 · 안정화 7 위기감의 조성 조직의 활력화 (하위변화과정) 2 5 공감대 조성과 주도세력의 구축 단기적,가시적 개혁효과 3 6 비전·변화전략의 개발 계속적인 개혁

Ⅰ. 기업(경영) 혁신 (企業革新 – Enterprise Innovation) 해빙단계 ① 위기감 조성 : 위기감 조성과 실제 개혁행동의 걸림돌 → 안일감 ① 과거의 성공적 경영성과 ⑦ 뚜렷한 비전 부재 ② 실제 위기의 비가시화 안일감 ⑥ 피드백 부재 (폐쇄성) ③ 집단 이기주의 (남의 탓) ⑤ 그릇된 성과지표 ④ 희생회피적 태도

Ⅰ. 기업(경영) 혁신 (企業革新 – Enterprise Innovation) ① 위기감 조성 : 위기감을 증대시키는 방안 ① ‘거품’의 제거 → 불필요한 예산, 비용, 자원배분 등을 모두 삭감하고 초비상자원관리를 적용한다. ② 높은 수준의 성과목표 설정 → 생산성, 매출, 이익, 원가, 고객만족, 업무수행주기 등 성과지표의 목표를 평소보다 높게 설정한다. ③ 팀 중심의 성과측정 → 성과측정단위를 개인 또는 기능중심에서 팀 또는 다기능중심으로 바꾸어 구성원들로 하여금 보다 전반적인 경영성과와 공동책임을 강조한다. ④ 정보시스템과 피드백의 활성화 → 경쟁력 비교자료(품질, 생산성 등)를 구성원 모두에게 전달하여 피드백과 변화압력을 중요시한다. ⑤ 문제에 대한 진지한 대책 → 구성원들간 문제의 개방적 토의와 해결방안을 모색하도록 한다. ⑥ 위기의 가시화 → 문제를 노출시켜 구성원들로 하여금 위기상황과 근본적인 문제를 실감케 한다. ⑦ 위기극복을 위한 인센티브 → 위기타개에 적극적인 구성원들에게 인센티브를 제공한다.

Ⅰ. 기업(경영) 혁신 (企業革新 – Enterprise Innovation) 해빙단계 ② 공감대 조성과 변화주도세력의 구축 : 변화주도세력이 갖춰야 할 요건 → PECL (Kotter, 1996. p. 57) 지위권력 (Position Power) 전문역량 (Expertise) 태스크포스팀 변화 주도세력 연대 신뢰성 (Credibility) 리더십 (Leadership)

Ⅰ. 기업(경영) 혁신 (企業革新 – Enterprise Innovation) 해빙단계 ③ 비전·변화전략의 개발 ○ 비전 (Vision) :「기업의 꿈」 (Organizational Dream) → 조직체가 바라는 미래의 상태 (Snyder et al., 1993. pp.19~19) ▶ 비전이 갖추어야 할 조건 (Nadler and Tushman, 1993, pp. 231~232) 1) 명백하고 간략하게 실감 있게 표현되어 구성원들이 쉽게 이해할 수 있어야 한다. 2) 내용이 신빙성을 지녀야 한다 3) 의욕적이고 도전적이며 고무적이어야 한다. 4) 우수한 성과를 지향해야 한다. 5) 불변적이면서도 유연성이 있어야 한다. 6) 실현가능하고 효과가 가시적이어야 한다. ▶ 비전의 전달 전략 (Kotter, 1996, p. 78) 1) 비전 메시지는 평범한 말을 사용하여, 간단하면서도 명백하게, 자연스럽지만 실감 있게, 부드럽지만 강력하게 표현되어야 한다. → 5분 이내에 듣는 사람의 관심을 끌어야 한다. 2) 모든 기회를 최대한 활용하여 비전의 메시지 전달 → 교육훈련, 회의, 홍보 매체, 비공식 커뮤니케이션 등 3) 상급자들은 솔선수범으로 비전에 입각한 모범행동을 보임으로써 구성원들로부터 경영혁신과 비전에 대한 그들의 신임을 얻어야 한다.

Ⅰ. 기업(경영) 혁신 (企業革新 – Enterprise Innovation) 개혁단계 ④ 조직구조조정과 조직의 활력화 ○ 조직구조조정 (Organizational Restructuring) : 변화의 장애요소 제거 → 환경변화에 적합한 새로운 경영전략과 더불어 조직구조와 경영과정 그리고 조직구성원 행동에 큰 변화를 시도하는 것 (Chandler, 1962. pp. 1~17) * 조직구조의 간소화 (인력절감, 신속한 의사결정과 조직행동 → 조직효율성 향상) * 조직구조설계의 기준 변경 (전통적인 기능중심 → 다기능적이고 팀중심) : 수직적 계층의 수를 줄이고 실무현장중심의 수평조직으로 변경 * 성과측정의 기준 변경 (기능별 성과 → 사업 또는 작업 단위별 성과) ▶ 조직의 활력화 (Empowerment) → 권한위양과 자율성부여, 성과에 따른 보상 등 관리시스템사의 개선

Ⅰ. 기업(경영) 혁신 (企業革新 – Enterprise Innovation) 개혁단계 ⑤ 단기적·가시적 개혁효과 ○ 단기성과 가시화 → 경영혁신의 장기적인 목적을 실현시키려면 가시적인 단기성과를 지속적으로 달성해야 한다. : 중소기업 6개월 이내, 대기업 18개월 이내에 뚜렷한 가시적인 효과 달성을 해야 함 (Kotter, 1996. p. 122) 조 직 변 신 1 2 3 기간(연) 상황 3 : 가시적인 단기성과 지속적 달성 상황 2 상황 1 (단기성과 무) (단기성과) (계속적인 단기성과)

Ⅰ. 기업(경영) 혁신 (企業革新 – Enterprise Innovation) 개혁단계 ⑥ 계속적인 개혁 – 카이젠 (Kaizen) ○ 카이젠과 경영혁신의 고도화 → 지속적이고 성공적인 경영혁신은 조직체 전체에 걸친 수준 높은 경영혁신을 이끌어 나가는 최고경영층의 리더십역할과 그 과정에서 부문조직에서의 단기성과를 달성시키는 경영기능(경영관리)이 상호간에 얼마나 잘 균형을 이루느냐에 달렸다. Ⓐ형 : 단기성과는 가능하지만 장기성과는 어려움 Ⓒ형 : 단기성과 달성조차 어려움 Ⓑ형 : 계속적인 단기성과로 장기성과 달성 가능성이 큼 Ⓓ형 : 부분적인 단기성가는 가능하지만 장기성과는 불가능함 리 더 십 경 영 관 리

Ⅰ. 기업(경영) 혁신 (企業革新 – Enterprise Innovation) 정착단계 ⑦ 새 조직문화의 강화·안정화 ○ 새 기업문화의 정착화 변화과정 ① 위기감의 조성 새 기업문화 정착 ② 공감대 조성과 주도세력의 구축 행동규범 (norms) ③ 비전·변화전략의 개발 공유가치 (Shared value) ④ 조직의 활력화 ⑤ 단기적,가시적 개혁효과 ⑥ 계속적인 개혁

Ⅱ. 기업문화 (企業文化 – Corporate Culture) ▶ 기업문화의 개념 ○ 사회문화 : 사회구성원들이 공통적으로 가지고 있는 가치관과 신념, 이념과 관습, 그리고 지식과 기술을 모두 포함한 거시적이고 종합적인 개념으로서 사회구성원의 행동형성에 영향을 주는 중요 요소이다. (Light and Keller, 1975, p. 82 : Parsons, 1973, pp. 33~46) ○ 기업문화 : 조직구성원들이 모두 공유하고 있고 구성원 행동과 전체 조직체 행동에 기본 전제로 작용하는 기업체 고유의 가치관과 신념, 규범과 관습, 그리고 행동패턴 등의 총체적 특성 조직구성원들의 공유가치 (Shared Value)

Ⅱ. 기업문화 (企業文化 – Corporate Culture) ▶ 기업문화의 개념 ○ 기업문화의 구성요소 (7S) 리더십 스타일 (Style) 전략 (Strategy) 구성원 (Staff) 기술 (Skill) 관리시스템 (Systems) 구조 (Structure) 공유가치 (Shared Value)

Ⅱ. 기업문화 (企業文化 – Corporate Culture) ▶ 성과지향적 기업문화 ○ 기업문화와 조직체성과 : 기업문화가 조직체성과에 매개요소로 작용하는 상호간 밀접한 관계가 있으며, 다른 경쟁업체가 모방할 수 없는 핵심역량(Core Value)으로 작용하면서 이들 경쟁 업체들이 도저히 따라올 수 없는 유지가능한 비교우위요소(Sustainable competitive advantage)의 역할을 한다. ※ 기업문화와 성과 매개역할 기업체 동일성 개념 소속감 안정감 표준행동 성과향상 독특한 실력 경쟁적 비교우위 기업문화 (공유가치) 구성원 예) GE의 무한계(boundaryless) 문화 3M의 창의성문화 사우스웨이스트항공의 신바람나는 직장문화

Ⅱ. 기업문화 (企業文化 – Corporate Culture) ▶ 성과지향적 기업문화 ○ 초우수기업의 문화적 특성 : 높은 성과를 달성하는 동시에 고객과 구성원 그리고 사회로부터 영원한 존경과 사랑을 받는 기업 (Collins and Porras, 1994. pp. 1~7 ; Peters and Waterman. 1982. pp. 20~25 ; 이학종, 1996) ① 핵심경영이념 (Core ideology) → 기업의 기본가치(Core Value)와 사명(Purpose, Mission)으로 구성된 기업경영과 경영행동 ② 강하고 독특한 공유가치 → 구성원들의 사고방식과 행동은 물론, 각기의 경영전략과 조직구조에 반영되어 기업체 고유의 독특한 핵심능력과 비교우위요소로 작용하여 높은 기업성과에 크게 기여한다. ③ 인간중심적, 가치중심적 경영 → “사람 먼저 다음에 할 일” 의 방식으로 중요 문제에 접근 어려운 문제를 해결하는데 활용하기 보다는 새로운 전략적 기회를 개척·개발하는데 활용 보상관리에 있어서 업적이나 성과보다는 기업체가 필요로 하는 인재인지 아닌지에 대한 평가를 주용 ④ 소규모의 간소화된 창의적, 실험적, 자율적 조직경영 → 조직규모(대기업)는 크지만 운영은 소규모의 자율적(권한이양) 사업단위 또는 팀중심으로 이루어진다. ⑤ 크고 대담한 목표의 추구 → 핵심경영이념과 일치하는 크고, 어렵고, 대담한 목표 (Big, Hairy, and Audacious Goal : BHAG)를 설정하고 이를 강력히 추진하며,나아가서는 이를 실제로 달성한다. ⑥ 끊임없는 경영혁신과 학습문화 → 더욱 높은 성과를 위하여 경영혁신을 끊임없이 추구해 나간다.

Ⅱ. 기업문화 (企業文化 – Corporate Culture) ▶ 새 기업문화의 개발 ○ 새 경영패러다임 : 현대기업은 세계화와 정보화의 거센 물결속에서 급속한 무한계(Boundaryless)의 환경과 과거청산(Age of abandonment)로 접어들고 있다. (Durcker, 1992, pp. 95~104) 기존 경영패러다임 새 경영패러다임 ‘Either or’ 방식의 트레이드 오프 고객을 위한 생산 고객의 요건 충족 기능적 탁월성 원가절감 지시, 통제 역할 명백성 전문화, 세분화 단시적 개혁 ‘And’ 방식의 의사결정 고객이 참여하는 가치창조 기대초과 충족 독특한 핵심역량 경영능력 향상 지도, 팀워크 역할 신축성 통합화 끊임없는 혁신 무한계 과거청산

Ⅱ. 기업문화 (企業文化 – Corporate Culture) ▶ 새 기업문화의 개발 ○ 새 기업문화의 방향 : 요구되는 새 기업문화는 물론 기업체마다 다르다. 그러나 과거의 양과 생산중심의 가치관에서 질과 고객을 중시하는 가치관으로의 전환, 통제와 능률위주에서 자율과 팀워크 중심의 가치관개발, 신뢰와 개방의 공유가치 등이 우리나라 기업에서 일반적으로 요구되는 새 기업문화 방향이다. 기존 기업문화 특성 새 기업문화 방향 소유 경영체계 양, 규모경제 생산, 능률 집권적, 권위적, 관료적 기능적, 통제적 집단의식 위계질서 연공, 연고, 경험중심 인화, 온건적 안전적, 소극적, 내향적 전문 경영체계 질, 고부가가치, 창의적 고객, 가치중심 투명성, 열린 경영 자율, 공유의식, 스피드 신뢰감, 팀워크 개방적, 평등감, 무한계의식 능력, 지식, 성과중심 인간존중, 커미트먼트 도전적, 적극적, 외향적 문 화 격 차 경쟁력 약화 새 조직문화 개발 경쟁력 강화

Ⅲ. 기업(경영) 혁신과 기업문화 높은 기업성과 낮은 기업성과 ▶ 기업문화와 기업성과간의 연결관계 (Goal alignment) 관료화 경직화 환경에 적합한 강한 기업문화 환경에 부적합한 강한 기업문화 (환경변화) 기업(경영) 혁신활동 기업문화 개발활동 (환경변화) (역효과) 위기감의 조성 주도세력의 구축 비전,변화의 개발 조직의 활성화 단기적 개혁효과 계속적인 개혁 문제진단 가치모색 개발전략구상 개발계획수립 개발집행 결과평가 환경 변화에 무관심 무사안일 사명, 구심점 상실 새 기업문화 형성 높은 기업성과 낮은 기업성과

■ 참고문헌 이학종, 경영혁신과 조직개발, 법문사, 2005. 이학종, 기업문화론, 법문사, 1989. 이학종, 경영혁신과 조직개발, 법문사, 2005. 이학종, 기업문화론, 법문사, 1989. 박민생, 한국의 기업문화개발, 무영경영사, 2000.