WEXI NEWSCLIPPING Contents Website : http://www.wexi.biz 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 187호 [Interview] 전략 전문가 러멜트 교수 고슴도치·곰·여우 부하에도 마음을 열라 "도전하라…실패해도 좋다“ "업무 분담이 가장 애매…`애정남` 있었으면“ "SNS 감성소통 확산…더불어 사는 지혜 `WEsdom` 갖춰라"

[Interview] 전략 전문가 러멜트 교수 "슬로건 늘어놓고 전략 세웠다고 말하는 기업 많아" "리먼 브라더스가 망한 것도 목표 지향적인 나쁜 전략 때문“ "조직이 직면한 문제가 무엇인가. 이를 극복하기 위해선 무얼 해야 하는가. 두 질문에 답을 할 수 있어야 좋은 전략이다. 많은 기업들이 거창한 슬로건이나 희망사항을 적어놓고 '전략'이라 부른다. 이는 기업을 몰락시키는 '나쁜 전략'이다." 미국 UCLA 앤더슨 경영대학원의 리처드 러멜트(Rumelt·69) 교수는 기업 전략 분야의 구루(guru)로 손꼽힌다. 40년간의 연구 성과를 모아 그는 최근 '좋은 전략 나쁜 전략(Good Strategy Bad Strategy)'을 펴냈다. 러멜트 교수는 "기업이 가진 문제와 경영 환경의 변화를 진단하는 것이 좋은 전략을 세우는 출발점"이라고 말했다. 당연한 말 같지만, 그 점을 간과해 무너진 기업이 적지 않다. 1902년 설립된 미국 중장비 제조업체 인터내셔널 하베스터. 이 회사 이사회는 1978년 제록스 CEO를 역임한 아키 맥카델(McCardell·2008년 사망)을 새 CEO에 앉혔다. 그에게 주어진 임무는 '이익률 향상'이었다. 경쟁업체 이익률의 절반 수준이었기 때문이다. 맥카델은 취임 직후인 1979년 새로운 성장 계획인 '기업 전략 계획'을 발표했다. 농업 기계·트럭·산업 기기·가스 터빈·기계 부품 등 5개 사업부문에서 투자를 늘려 시장점유율을 높이고 비용 절감에 힘써 이익률을 높인다는 전략이었다. 맥카델 CEO는 공장 현대화를 위해 8억7900만달러를 쏟아부었고 이는 84억달러라는 기록적인 매출로 이어졌다. 이익은 2억300만달러에서 3억7000만달러로 급등했다. 하지만 이익률은 제자리였다. 러멜트 교수는 "맥카델은 결국 목표를 달성하지 못했다. 핵심 문제를 파악하지 못한 전략, 즉 '나쁜 전략'을 세웠기 때문이었다"고 설명했다. 당시 이익률이 낮았던 가장 큰 원인은 비효율적인 근무 시스템에 있었다. 노사 협약에 따르면 일정 직급 이상인 직원들은 원할 때 언제든지 다른 직책으로 자리를 옮길 수 있었다. 이 때문에 인사 이동이 연쇄적으로 일어났고 이에 따른 업무 비효율은 불가피했다. "협상을 통해 노동 계약을 수정하는 것이 우선이었지만 맥카델은 이를 간과했다. 오직 투자 증대와 비용 절감이라는 일반론에만 매달렸다. 노사협상을 현명하게 이끌어야 하는 시기에 그는 1만5000명의 중간급 관리자 중 노조 지도부와 친분이 있다고 판단되는 1만1000명을 해고했다. 이로 인해 노조는 강력하게 반발했고 사측의 협상력은 더욱 약해졌다." 결국 노조는 6개월간 파업을 단행했고 인터내셔널 하베스터는 무너지기 시작했다. 1979~85년 30억달러의 손실을 입고 42곳의 공장 중 35곳의 문을 닫아야 했다.

핵심 문제를 진단하는 데 실패한 안이한 전략이 낳은 결과였다 핵심 문제를 진단하는 데 실패한 안이한 전략이 낳은 결과였다. 지난 8월 미국 UCLA 앤더슨 경영대학원 연구실에서 만난 리처드 러멜트 교수는 미 경제 전문지 포천(Fortune)에 기고할 칼럼을 다듬고 있었다. 미국 최대 통신회사 버라이즌(Verizon) 노조의 파업사태에 대해 ‘전략’의 관점에서 해법을 제시하는 글이라고 했다. 버라이즌 노조원 4만5000명은 사측이 유선망사업 부문의 수익 감소를 이유로 의료보험과 퇴직연금 같은 복리후생을 줄이려 하자 8월 7일부터 파업에 돌입한 상태였다. (인터뷰 이후인 8월 23일 버라이즌 노조는 만료된 노동협약에 대한 협상을 계속하기로 사측과 합의하고 업무에 복귀했다.) 러멜트 교수는 “버라이즌이 해결해야 하는 핵심 문제는 한 지붕에 성격이 다른 두 사업 부문(유선·무선)이 함께 있다는 것”이라며 “버라이즌의 위기 탈출전략은 이 문제를 해결하기 위한 것이어야 한다”고 말했다. “현재 버라이즌의 수익은 대부분 무선 부문에서 나오고 있다. 유선 쪽 직원 한 명당 수익은 1000달러에 불과하다. 회사 입장에선 유선 부문을 분사하는 전략을 구사해야 한다. 이 방안을 받아들일 리 없는 노조는 FTTH(광케이블 기반 유선 데이터 통신망) 구축사업 추진을 위해 사측과 손잡고 오바마(Obama) 대통령을 압박해야 한다. 유선 부문을 살릴 수 있는 데다 국가 인프라를 구축하고 일자리를 창출할 수 있는 방안이다.” ◇‘좋은 전략’은 핵심 문제를 드러낸다 비즈니스는 전쟁터다. ‘전략’은 글로벌 시장으로 확대된 전선(戰線)에서 살아남기 위해 기업들이 가장 자주 사용하는 단어 중 하나다. 마케팅전략, 비용 절감전략, 물류전략, 고객 중심전략…. 하지만 러멜트 교수는 “기업들이 수립하는 수많은 전략들은 정작 그 본질을 놓치는 경우가 많다”고 말했다. ▲ 기업 전략 분야 전문가인 리처드 러멜트 교수는 “전략은 조직의 문제 상황에 대한 진단을 담고 있어야 한다”고 조언했다.

좋은 전략을 수립하기 위한 첫걸음은 조직이 마주한 도전 과제를 정확하게 진단하는 것이다 좋은 전략을 수립하기 위한 첫걸음은 조직이 마주한 도전 과제를 정확하게 진단하는 것이다. 의사는 환자 몸에 나타나는 증상(도전 과제)을 관찰하고 병명(病名)을 알아낸다. 기업도 ‘무엇을 할까’부터 생각하는 게 아니라 맞닥뜨린 문제를 파악하고 ‘지금 무슨 일이 벌어지고 있는지’를 설명하는 일을 전략의 출발점으로 삼아야 한다. 그런 후 조직의 문제를 어떻게 해결해야 할지 계획을 세우고 그것과 정직하게 맞서 싸워야 한다. 그것이 좋은 전략이다.” 1991년 2월 걸프전 지상작전을 지휘한 노먼 슈워츠코프(Schwarzkopf) 미 중부군사령관. 그에게 승전(勝戰)은 시간문제였다. 그때 미군이 직면한 문제는 승리가 아닌 ‘사상자 최소화’였다. 이라크군은 100만 병력 중 54만명을 (미군이 주둔한) 사우디아라비아와 맞닿은 쿠웨이트 남부에 집중 배치한 상태였다. 슈워츠코프 사령관은 이들과 정면으로 부딪힐 경우 2000명의 사망자를 포함해 1만명 이상의 미군 사상자가 나올 것으로 전망했다. 슈워츠코프 사령관은 이라크군의 방어 태세를 정확히 파악하고 사상자를 최대한 줄이기 위한 전략을 세웠다. 그는 일단 이라크 국경 근처인 사우디아라비아 서쪽으로 연합군 25만명을 비밀리에 이동시켰다. 같은 달 24일 연합군이 사우디아라비아 국경을 넘어 쿠웨이트시티를 향해 진격할 때 텅빈 이라크 사막지대로 북진(北進)한 25만 병력은 진격 방향을 바꿔 쿠웨이트 쪽으로 동진(東進)하기 시작했다. 이라크군의 오른쪽을 기습하는 일명 ‘레프트 훅’(left hook)전략이었다. 연합군이 영토까지 침범하며 포위 공격을 하리라 예상치 못한 이라크군은 사망자 2만5000명 부상자 30만명의 피해를 입고 지상전 100시간 만에 항복했다. 미군 피해는 사망자 148명, 부상자 467명에 그쳤다. “미군처럼 크고 복잡한 조직은 여러 이해관계가 얽혀 전략과 역량이 분산되고 집중력을 잃기 마련이다. 하지만 슈워츠코프 사령관은 정면 대결을 주장하는 미군 내 여러 목소리를 잘 조정하고 ‘사상자 최소화’라는 핵심 과제에 집중했다. (미군과 연합군이) 직면한 상황을 파악한 뒤 그에 맞는 행동 계획을 마련하는 전략의 본질을 꿰뚫고 있었다.” ◇‘나쁜 전략’엔 목표나 슬로건만 가득 러멜트 교수는 ‘좋은 전략’과 ‘나쁜 전략’을 나누는 기준을 성공과 실패로 보지 않았다. “좋은 전략이 반드시 성공하리란 보장은 없다. 실패한 전략이라고 반드시 ‘나쁜 전략’도 아니다. 지금처럼 빠르게 변화하고 치열하게 경쟁하는 경영 환경에서 과연 오류가 없는 전략이 가능할까. 전략이 성공하려면 어느 정도 운(luck)이 필요하다. 중요한 건 ‘문제 상황 및 변화에 대한 진단과 일관성 있는 계획’이라는 전략의 본질을 갖추고 있느냐이다.” 그는 “나쁜 전략은 겉치레 가득한 슬로건이나 동어 반복인 경우가 많다”며 한 은행의 내부 전략 문건에 담긴 내용을 소개했다. “그 은행의 기본 전략을 보고 깜짝 놀랐다. ‘우리의 기본 전략은 소비자 중심의 중개기관이 되는 것이다.’ ‘중개기관’은 예금을 받아 다른 사람에게 빌려주는 ‘은행’ 그 자체 아닌가. ‘소비자 중심’은 고객에게 더 나은 서비스를 제공하겠다는 것인데, 결국 이 구절을 다시 쓰면 ‘우리의 기본 전략은 은행이 되는 것이다’가 된다. 아무 의미 없고 쓸모없는 전략이다.” 러멜트 교수는 “전략의 본질은 기업·군대·정부 같은 모든 조직에 적용된다”고 설명했다.

그는 조지 W 부시(Bush) 행정부가 2002년에 만든 ‘미국의 국가 안보전략(The National Security Strategy of USA)’을 “가치와 비전, 목표만 나열된 나쁜 전략”이라고 비판했다. “국가 안보전략에는 민주주의, 경제적 복지 등의 거창한 목표만 나열돼 있었고, 일부 언급된 전략에는 구체적인 행동 계획이 빠져 있었다. 9·11 테러 직후였기 때문에 국가 안보전략 중 하나는 대량살상무기의 위협에 대비한 예방 전쟁이었다. 그러나 어떤 상황일 때 억제와 개입을 위해 전략이 실행돼야 하고, 그로 인한 문제와 상대 국가의 예상 반응 같은 내용은 포함되지 않았다. ‘미국은 지역 갈등을 해소하기 위해 다른 국가와 협력한다’는 내용도 전략으로 언급됐는데 피상적인 정치적 슬로건일 뿐이다. 제대로 된 전략이라면 수천년 동안 존재해온 지역 갈등이 왜 지금 미국의 중요한 안보문제가 됐는지부터 진단했어야 한다.” ◇“리먼 브러더스 ‘나쁜 전략’으로 망해” 러멜트 교수는 “(경영 환경의) 변화를 감지한 기업은 새로운 전략 수립을 위한 출발점에 서 있는 것”이라고 말했다. 변화가 기업에 새로운 도전 과제를 던져주기 때문이다. 러멜트 교수는 2008년 미국발(發) 금융위기를 촉발한 리먼 브러더스 파산도 이런 관점에서 설명했다. 그는 “리먼 브러더스는 2002~2006년 월스트리트에 유행한 모기지 담보증권의 선구자 역할을 하며 승승장구했다”며 “하지만 정점을 찍은 집값이 2005년 중반부터 하락하기 시작했고 미국 연방준비은행의 이자율이 오르는 등 금융가 변화의 신호는 더 일찍 나타났다”고 말했다. 그럼에도 불구하고 리먼의 리처드 풀드(Fuld) CEO는 2006년 시장점유율을 높이기 위한 전략을 세우고 몸집 불리기에 적극 나섰다. 리먼은 고위험·고수익 투기등급 채권 매입을 늘렸고 경쟁업체가 포기한 거래를 대신 차지하는 등 ‘리스크 수용범위(risk appetite)’를 늘리는 방식으로 성장세를 이어갔다. 2006년 4분기부터 약 1년 동안 리먼 브러더스의 자산 규모는 48% 증가했다. 그러나 리먼은 월스트리트 투자은행 중 현금 흐름이 가장 나쁜 곳이었다. 증가한 리스크에도 불구하고 이를 새로운 성장 기회로 삼으려 했던 ‘나쁜 전략’은 결국 리먼을 몰락의 길로 내몰았다. “리먼은 투자 환경의 변화에 따라 회사가 처하게 된 문제 상황을 제대로 진단하지 못했고 그 결과 158년의 역사를 마감했다. 전략의 본질을 이해하고 나쁜 전략을 피하는 것. 기업의 운명을 가르는 생존법이 될 수 있다.” <출처 : 조선일보>

고슴도치·곰·여우 부하에도 마음을 열라 많은 관리자들이 상사살이보다 부하살이가 더 힘들다고 말한다. 상세히 설명 좀 하려고 하면 “그 정도는 우리도 아는데 그렇게 못 믿냐”며 “좀생이 대리급 관리자”라고 뒷담화를 하고, 놓아두면 “일의 지침을 이야기해줘야 하지 않느냐”고 불평을 하니 어느 장단에 춤을 춰야 할지 모르겠다는 것이다. 이에 대한 답은 무엇인가. 해답은 손자병법의 지피지기 백전불태의 구절에서 찾을 수 있다. 다른 사람들의 어설픈 훈수에 귀 기울이기보다 우선적으로 해야 할 일은 부하들의 유형 파악이다. 능력과 의욕이 넘치는 부하에게 자세한 지침 설명은 간섭이다. 반면에 능력이 부족한 부하에게 “알아서 한번 해보라”고 격려해보았자 “자신을 물에 빠뜨리려는” 방임형 음모처럼 받아들이기 쉽다. 어느 장단에 발맞춰야 할지 모르겠다고 불평하기 전에 부하의 유형부터 파악하고 그에 따라 소통의 전략을 달리하라. . 로버트 켈리 카네기 멜론대 교수는 부하의 조직에 대한 헌신과 독립적 사고를 각각 x축, y축으로 한 매트릭스로 해 부하 유형을 소외형, 수동형, 순응형, 실무형, 모범형으로 구분한 바 있다. 이를 각각 동물에 비유해 설명 해 보자. 먼저 소외형, 많은 리더의 골치를 아프게 하는 반골형이다. 능력은 꽤 되지만 조직 헌신은 하지 않고 딴죽만 걸며 늘 날을 세우는 고슴도치형이라 할 수 있다. 이들의 과거를 거슬러 올라가면 “과거 한때는 모범형 부하”였던 경우가 많다. 다만 조직이든 리더든 순간 틀어져서 불만적 침묵으로 소외층 또는 복도통신을 유포하는 Big Mouth가 돼 대항하게 된 것일 뿐이다. 이들 고슴도치 부하에 대해선 “고슴도치도 자기 자식엔 함함”이란 말처럼 포용력이 답이다. 자신이 조직과 리더로부터 ‘찬밥’ 대우를 불공정하게 받는다는 인식을 없애주고 참여를 유도하는 것이 필요하다. 관심과 햇빛의 포용정책과 아울러 조직의 가치관을 분명히 하는 것이 필요하다. 예컨대 삼국지에서 조조가 적장인 관우를 포섭하려 할 때의 작전을 생각해보라. 결국 관우가 의형제로 모시는 유비에게 돌아가기는 했다. 하지만 원소와 조조의 싸움에서 원소의 맹장인 안량과 문추를 죽이는 것으로 자신을 인정해준 조조에게 보은을 할 맘을 품게 한 것은 금은보화, 미녀가 아니었다. 관우의 마음을 녹인 것은 자신의 ‘美髥(아름다운 수염)’을 담을 수 있는 비단주머니 선사였다. 이처럼 섬세한 관심이 고슴도치의 곤두선 바늘을 거두게 할 수 있다. 둘째는 순응형 부하다. 생각은 모자라지만 착하고 열심히 참여하는 스타일이다. 동물로는 소에 비유될 수 있다.

이들은 늘 리더의 처분만을 기다려 답답하지만, 일단 방향이 정해지면 일로매진 성실하기 그지없다 이들은 늘 리더의 처분만을 기다려 답답하지만, 일단 방향이 정해지면 일로매진 성실하기 그지없다. 올바른 방향이 매번 정해지기만 한다면야 이들은 조직과 리더에게 말 그대로 백만 원군이다. 의사결정 단계에서 이들은 늘 리더에게 “예스”만을 외친다. 결국 그룹싱크에 빠져 올바른 의사결정을 내리기 어렵다. 이들 소심한 예스맨 부하들에 대한 리더의 전략은 조직에 직언시스템을 마련하는 것이다. 직언에 포상하고, 문제적 의견을 제시하는 토론시간과 반대의견 코너를 제도화하고, 반대역할을 제각각 의무적으로 돌아가며 맡아서 반대를 활성화시키는 것이다. 셋째는 실무형 팔로워다. 조직 헌신, 독립적 사고 역시 절묘하게 눈금을 맞춰 자기 살 궁리하는 ‘여우’형 부하다. 이들은 일을 맡기면 문책당하지 않을 정도는 해놓지만 결코 열과 성을 다하는 법이 없다. ‘문책당할 것에 대한 핑계거리’를 마련해 절묘하게 빠져나간다. 이른바 영혼이 없는 부하들이다. 실은 조직에서 제일 많은 비중이 이 부류에 해당한다. 이들에 대한 대응이야말로 앞에서 말한 대로 실력과 권력 압도가 최선이다. 이들에겐 현장을 한 손에 잡고 있어 “내 손 안에 모든 정보와 힘”이 있음을 보여주는 게 백마 디 약속과 읍소보다 효과적이다. 권력자와의 돈독한 신뢰와 연대 과시도 유치하지만 이들에게 영향력 발휘에선 효과적이다. 넷째는 수동형으로 코알라형 부하다. 능력도 없고 비판적 사고도 없이 조직의 빈대로 연명한다. 이들 유형의 부하들에 대한 대응책은 조직문화적 측면에서 분명한 성과명시다. 개인적 대응책으론 교육을 통한 성장, 성격과 능력에 따른 직무재배치가 답이다. 다섯째는 모범형이다. 말하자면 관우의 적토마에 해당한다. 능력도 참여도 높아 기대 이상으로 일을 해내고 리더에게 직언도 서슴지 않아 부하라기보다는 파트너에 가까운 유형이다. 많은 관리자들이 능력과 태도 모두 좋아서 또는 왠지 부하라도 부담스러워서 이들 모범형 적토마 부하를 방기하는 경우가 많다. 진짜 성과를 내는 관리자들은 오히려 이들을 집중 마크한다. 비전을 공유하는지 수시로 확인하고 동기부여 하라. 혹시 열등생 돌보고, 그들의 일 뒤치다꺼리 몰아서 시키느라 이들을 혹사시키는 것에 대한 불만은 없는지, 아님 그에 대한 보상은 적절한지 점검하라. 이들이 바로 당신의 성과를 창출할 블루칩이란 것을 명심하라. 비전과 신뢰로 조직에 대한 꿈을 키워주는 게 바로 이들 적토마 부하에겐 최대한의 당근이다. 인생도 그렇듯 부하도 늘 꽃놀이패만 가지고 게임에 임할 수는 없다. 부하의 유형에 따라 궁합을 맞춰야 상사의 리더십은 물론 조직의 성과가 향상한다. <출처 : 아시아경제>

"도전하라…실패해도 좋다" 삼성전자가 미국 실리콘밸리형 아이디어 발굴 제도를 도입했다. 임직원들이 창의적인 아이디어를 내면 기존 업무와 무관하게 별도 팀을 구성해 상품화할 수 있게 지원하고,실패하더라도 책임을 묻지 않는 프로그램이다. 삼성전자는 사내 전 임직원을 대상으로 이달부터 '창의개발연구소' 제도를 운영한다고 3일 발표했다. 임직원들이 내는 독창적인 아이디어 가운데 핵심 과제를 선정,자발적으로 태스크포스팀(TFT)을 꾸려 상품화하도록 지원하는 제도다. 제품뿐 아니라 사업,조직 운영 등과 관련한 독창적인 아이디어가 있으면 직군에 상관없이 누구나 지원할 수 있도록 했다. 지원 대상으로 뽑힌 임직원들은 최대 1년간 기존 업무에서 벗어나 TFT 활동에 전념할 수 있다. 개발 비용과 장비,사무실도 제공받는다. 삼성전자는 TFT를 통해 과제를 상품화하는 데 실패하더라도 책임을 묻지 않고,결과가 좋을 경우 시상 등 특전도 제공할 방침이다. 삼성전자가 이 제도를 도입한 것은 애플 구글 등 글로벌 경쟁사들에 비해 뒤처지는 것으로 지적받는 사내 혁신역량을 강화하기 위해서다. 원기찬 삼성전자 인사팀장(전무)은 "창의개발연구소는 신세대들의 끼와 재능,창의적 아이디어를 창조적 경영 성과로 연결시키면서 동시에 건설적인 실패를 용인하고 배려하는 조직 문화를 정착시키는 촉매제 역할을 하게 될 것"이라고 말했다. <출처 : 한국경제>

"업무 분담이 가장 애매…`애정남` 있었으면" 직장인 10명 중 7명 정도는 직장 생활에서 가장 애매한 영역으로 '업무 분담'을 꼽았다. 시장조사업체 이지서베이가 직장인 598명을 대상으로 지난 20~23일 실시한 설문조사에 따르면 회사 생활을 하면서 가장 애매한 문제가 무엇인지를 묻는 질문에 응답자의 73.4%는 '업무 분담 문제'라고 답했다. '출퇴근 시간 문제'와 '회식 참여 여부'는 각각 8.9%와 7.4%를 차지했다. 결정하기 애매한 문제가 생겼을 때 판단하는 기준을 묻는 질문에는 '사회 내의 통용되는 상식을 따른다'는 응답이 65.9%로 가장 많았다. 이어 △상사의 선호에 따른다(14.9%) △나에게 이익이 되는 쪽을 선택한다(12%) △일단 행동하지 않고 다른 사람들이 하는 걸 보고 결정한다(6.4%) 등의 순이었다. 이 질문에는 직급별로 상당한 차이를 보였다. '상사의 선호에 따른다'고 답한 사원급과 대리급 비율이 17%와 17.1%였던 반면 부장급과 임원급에선 8.8%와 3%에 그쳤다. 이와 반대로 '사회 내의 통용되는 상식을 따른다'고 답한 사원급과 대리급의 비율은 59.6%와 65%로 평균보다 낮은 반면 부장급과 임원급은 75.4%와 66.7%로 평균보다 높게 나타났다. 낮은 직급일수록 회사 생활에서 상사 눈치를 볼 수밖에 없는 현실을 반영한 것으로 풀이된다. 직장인들은 또 애매한 문제를 스스로 판단하기보다는 직장 상사나 동료들과 상의해 해결하고 이를 정해줄 수 있는 애정남이 있었으면 좋겠다고 생각하는 것으로 나타났다. 회사 안에 애정남이 있으면 좋겠는지를 묻는 질문에 응답자의 58.2%가 '그렇다'고 답했다. 이와 함께 직장인들은 직급보다는 그 사람의 개인 성격이 애정남이 될 수 있는 중요한 조건이라고 생각하는 것으로 조사됐다. 회사 안에서 적절한 애정남이 누구라고 생각하는지를 묻는 질문에 '재치 있고 유머 있는 사람'과 '똑똑하고 상식 있는 사람'이 각각 34.8%와 26.7%였다. <출처 : 한국경제>

인재 채용, 화려한 스펙에 속지 말라 '미래인재 10대 트렌드' 특별좌담 커피숍ㆍ공원서 일하는 'WWW族' 늘어날 것 다양한 지식ㆍ기술 섭렵…박학다식해야 진짜 인재 < "공동체 마인드 있어야 미래 인재" > '미래 인재 10대 트렌드'에 참석한 로저 샤우스 펜실베이니아주립대 교수(왼쪽부터), 밀튼 첸 조지루카스교육재단 총괄디렉터, 제니스 하우로이드 액트원그룹 회장, 조벽 동국대 석좌교수, 피터 카발로 애질원 대표가 포즈를 취하고 있다. "미래의 인재에겐 위즈덤(지혜)이 필요한데….타인과 함께 어울리는,공동체 마인드를 갖춘 지혜를 표현할 단어가 없을까요?"(제니스 하우로이드 미국 액트원그룹 회장) "위즈덤의 철자를 비틀어 'WEsdom(WE+wisdom)'이라고 표현하면 좋을 것 같아요. "(조벽 동국대 석좌교수) 인재포럼의 마지막 날인 3일.조 교수와 하우로이드 회장,로저 샤우스 미국 펜실베이니아주립대 교수,밀튼 첸 조지루카스교육재단 총괄디렉터,피터 카발로 애질원 대표가 특별좌담을 위해 모였다.

◆빠르게，자유롭게，폭넓게 참가자들은 미래 인재들이 기술 발전에 따른 빠른 커뮤니케이션과 자유로운 생활 방식을 갖게 될 것이라고 예상했다. 첸 디렉터는 "소셜네트워크서비스(SNS) 등을 통해 타인과 직접적으로,동시에 감성적으로 커뮤니케이션하는 사람이 늘어날 것"이라며 이를 표현하기 위해 'E-motion'이라는 단어를 제안했다. 감정을 뜻하는 이모션(emotion)과 움직임，속도를 표현하는 모션(motion)을 합한 단어다. 하우로이드 회장은 "오전 8시부터 오후 5시까지 사무실에서 일해야 성과가 난다는 상식을 받아들이지 않는 젊은이들이 적지 않다"며 "커피숍이나 공원에서 자유롭게 일하면서 성과를 내는 'WWW(work without walls)족'이 늘어날 것"이라고 말했다. 특정 회사에 매여 있지 않은 자영자(self-agency)들의 증가도 미래 인재들의 특징으로 꼽았다. 미래 인재들은 한꺼번에 여러 가지를 복합적으로 생각하는 능력(fuzzy thinking)을 갖추게 될 것이라고 참가자들은 전망했다. 아울러 네트워크를 통해 다양한 지식과 기술을 두루 익히는 '박학다식'한 사람이 경쟁력을 갖게 될 것이라고 내다봤다. 참가자들은 이를 'ABC(all basic competencies · 모든 기본경쟁력)를 갖춘 사람'이라고 표현했다. ◆공감의 기술，비어 있는 태도 열정적이고 적극적인 태도도 미래 인재들의 성공에 중요한 요소가 될 것이라고 참가자들은 입을 모았다. 조 교수는 "카다피도 열정적이었다"며 "공감의 기술을 포함한 열정이라는 뜻의 컴패션(com-passion)이 필요하다"고 말했다. 공동체를 배려하는 지혜(WEsdom)와 자연과 생명을 존중하는 '3L(Let life live · 생명을 살게 하라)' 정신도 10대 트렌드 목록에 올랐다. <출처 : 한국경제>