지식경영 현황 및 과제 발 표 자 료 서울 2003년 2월 Booz Allen Hamilton Standard Colors Colors should be used in the color pairs whenever possible. Do not mix and match colors, use pairs together as shown. Black, White and Gray can be used with any of the other colors. This document is confidential and is intended solely for the use and information of the client to whom it is addressed. Purple Pantone 2765 R 12 G 4 B 79 Green Pantone 357 R 15 G 67 B 24 Blue Pantone 2 88 R 11 G 31 B 101 Pantone Cool Gray 6 R 158 G 158 B 158 Black Red Pantone 485 R 252 G 5 B 14 Yellow Pantone 3965 R 232 G 244 B 4 Aqua Pantone 319 R 126 G 204 B 189 White

오늘 논의의 목적 한국 기업들의 지식 경영 필요성과 현황 공유 지식 경영에 대한 3가지 근본 질문에 대한 견해 제시 기업에게 필수적인 것인가? 어떻게 접근해야 하는가? 무엇을 해야 하는가? -- 기업의 최고 경영자 또는 지식 경영 담당자로서의 Action Agenda 정리

한국 기업들의 지식경영 현황 Filename/RPS Number

이 발표 자료는 1997년 이후 진행해 온 한국 기업들의 지식 경영 현황에 대한 분석을 기반으로 한 것입니다 1997년 “지식 격차”를 극복하는 것이야 말로 한국 기업의 최대 도전이라는 문제를 제기(Vision Korea – 부즈알렌 한국 보고서) 1999년 이후 지금까지 4회에 걸쳐 “매경-부즈알렌 지식 경영 대상”을 운영 매년 30여개 회사의 지원 의뢰 상담 매년 12~15개 회사의 지원서 심사 매년 10여개 회사에 대한 현장 실사 다양한 기업에 대한 자문 활동 프로젝트 기간 중 기업의 경쟁력 제고를 위한 방안의 일환으로 “지식 격차” 분석 및 격차 극복 방안 제시 각 기업의 지식경영 팀들에 대한 자문활동 수행

“매경-부즈알렌 지식경영 대상” 응모 기업들의 70% 정도가 지식경영 활동에 대한 이해 자체가 부족한 것으로 나타났습니다 지식 경영 대상 통계 이유 49개 심사 기업 134개 응모 기업 17개 수상 기업 2개 대상 수상 기업 지식경영에 대한 이해 부족 회사의 경쟁력을 강화할 수 있는 “지식”에 대한 정의 불충분 지식 경영의 진행정도가 불충분 최고 경영진의 참여 부족 “경쟁력 강화”에 대한 전략적 선택 미비 내재화 부족

대부분의 한국 기업에서는 아직 ‘지식경영을 위한 지식 확보’가 필요한 단계에 머물러 있습니다 활동 내용 단기적인 관점에 추진 IMF 이후 재무 건전성과 원가 효율성에 초점 직원들에 대한 Motivation의 일환으로 추진 기업 성과 및 전략과의 연계가 미비 핵심 경쟁우위와 경쟁우위 확보 방안에 대한 전략적 선택이 미흡 경영성과와 일상적인 활동간의 연관관계에 대한 규명이 불명확 변화에 대한 잘못된 가정에 기반 “시스템을 구축해 놓으면 바뀐다 - 판을 벌려 놓고 놀기를 기대” “측정 가능한 객관적인 변화에 중점 - 가시적인 물량 기준” “방향을 제시하면 알아서 해야 한다 - 알아서 다른 곳으로 간다?” 지식경영을 어떻게 해야 하는가?

지식경영을 위한 지식 – 지식 경영에 대한 세가지 질문 Filename/RPS Number

Preamble 지식 경영은 회사가 시장에서 성장하기 위한 경쟁력의 원천으로 지식을 창출, 사용하는 것 기업 경쟁력의 원천은 “차별화” – To Be Number 1 따라서, 각 기업들은 자신에게 적합한 지식 경영 방법을 찾아야만 함 이후의 논의는 개별화된 지식 경영 방법을 찾기 위한 근본적인 질문들에 대한 방향을 제시하는데 목적이 있음  “지식 경영을 위한 지식”

지식경영에 대한 근본적 질문들: “지식경영은 어떻게 해야 하나요?” (How is it Approached?) “그러면 나는 무엇을 어떻게 해야 합니까?” (So, what should I do?) “전사원이 지식경영에 최선을 다하면 회사가 살아날 수 있을까요?” (Does it really matter?)

Does it really matter? Yes!!!! 지식 경영 기업 주주 가치의 지속적인 성장은 기업 생존의 필수 전재 조건임  최근 조사 결과에 의하면 과거 10~15년간 최상층 10%에 해당하는 기업들만이 지속적인 주주가치 성장을 구현 지속적인 성장 1: 인수 합병, 신제품 출시 및 마케팅 프로그램을 통한 매출 증대  단기적인 효과를 거두거나 오히려 역효과를 얻는 경우가 많음 지속적인 성장 2: Strategic Innovation  고객에게 의미있는 새로운 가치를 창출(Creating 10X Value to Customer)하고 이를 반복하여 적용 (Establishing a Growth Superhighway)하는 기업 지식 경영 기업 Note: 과거 30년간 미국의 1,300대 주식회사를 대상으로 한 분석한 결과 발견한 공통점

장기간에 걸쳐 주주가치를 극대화한 기업들은 Strategic Innovator들이었습니다 Strategic Innovation Concepts Company Industry Power Retailing Wal-Mart Home Depot Discount Retailing Home Center Retailing Bypass Step in industry Value Chain Tyson’s Food Dell Computer Chicken Processing PC Focus and Remove Complexity Southwest Airlines Nucor Airlines Steel Full Exploitation of Brand with Consumers Walt Disney Coca Cola Entertainment Soft Drink

한국 기업 사례 I 활동 내용 활동 결과 환경변화 동일 기간 내 지역주민 수 30% 감소 대구로 지역내 환자 유출 지역내 경쟁 병원 수 3배 증가 KM 추진 전략 전략적 추진 1단계: 서비스 개선으로 방문 환자 수 증대 2단계: 차별적 서비스 개발(노인/여성, 농약중독/외상) 학습조직 창출 World Best 지식 활용: 국내 및 병원 업무 영역을 넘어서 접근 가능한 World Best Knowledge 활용 지식 경영 도입 효과 ‘90 ‘91 ‘92 ‘93 ‘94 ‘95 ‘96 ‘97 ‘98 매출액 실제 경영 성과 과거 성장 추세기준 추정치 실질적 파산 지식 경영 활동 차별적 서비스 개발 업무 효률성 개선

한국 기업 사례 II 활동 내용 활동 결과 단위 사업장 별 BSC 개발 1.0 1.1 1.4 1.7 3.2 4.3 '99 '00 '01 '02. 1HY ROCE Profits/Revenue Performance Index 1999=1 단위 사업장 별 BSC 개발 단위 사업장 간 Performance 차이 이해 Value Chain을 기준으로 성과 차이의 원천을 이해 Best Performer의 Behavior와 그렇게 하는 이유를 정리, 확산 타 사업장 적용 결과를 분석, 효과의 차이와 그 이유를 분석 사업장 운영방안에 대한 새로운 Manual 개발 타 사업 부문으로 확대 타 사업 부문 적용 결과를 분석, 효과의 차이와 그 이유를 분석 신규 사업 개발 및 운영 Manual로 개발, 적용

How is it appraoched: 지식경영은 3단계의 진화과정이 있습니다 Wave II 경영성과에 대한 영향 업무활동 개선을 위한 의도적 지식 창출 및 활용 Process, Skill, Tool의 반복적 적용을 통한 성과 확산 Wave III Wave I 경쟁우위 창출을 위한 의도적 지식 창출 및 활용 Working process, Value Offering에 있어서의 혁신 발생 경쟁사와 차별화되는 지속적인 성과 구현 공유되지 않던 지식 또는 정보 공유 지식 확보의 효율성 증대 편리성 및 필요성 인식 Self-Motivated 조직적 지식 발굴 및 적용

Wave III를 지향하면서 단계적으로 접근하여야 합니다 정보시스템을 이용 조직내 지식을 정리, 저장하여 업무활동시 필요한 지식을 신속히 획득, 활용하는 것 I + 조직내 지식을 정리, 저장하여 Best Practice를 신속히 확산하고 문제해결을 지원 I + II + 경쟁우위 창출을 위해 의도적으로 새로운 가치를 창출하거나 업무수행 방법 개선하는 활동 지식경영? 고객정보, 업무일지, 문서양식, 등 과거 업무 활동의 결과 I + Best Practice, 문제해결 사례 I + II+ 문제 발굴 및 해결 Process와 그 결과물 지식? 지식경영 활동 활동 단위: 개인 또는 팀 지식 분류: 회사 업무 단위 활동 성과 측정: 등록 및 조회 건수 KM 성과 측정: 가설적 추정 또는 설문 조사 결과 최고 경영진의 역할: 필요성 강조 활동 단위: I + 동일 기능내 복수 팀 지식 분류: 회사 업무 단위 활동 성과 측정: 등록, 교육 및 학습 건수 KM 성과 측정: 가설적 추정 또는 설문 조사 결과 최고 경영진의 역할: 필요성 강조 활동 단위: I + II + Cross Function 팀 지식 분류: 핵심 역량 기준 활동 성과 측정: 등록, 교육, 학습 및 활용 건수 KM 성과 측정: 핵심 역량이 목표로 하는 Operational Index 및 재무 성과 최고 경영진의 역할: 필요 지식을 정의하고 개발을 요구 결과 업무 효율성 개선 I + 직원의 자기개발 만족도 증가 I + II + 직원들이 활동 결과를 계량적 재무성과로 이해

지식 경영의 전략적 목적-어떤 종류의 Strategic Innovator가 될 것인가-을 명확하게 정의하는 것이 최우선 과제입니다 전략적 접근 지식경영 요소 개발 지식경영 성과 지속적인 가치 창출 지식 경영의 전략적 목적 지식 내용 Offering 또는 Process 개선 조직 필요 지식 영역 정의 지속적으로 탁월한 수익 창출 프로세스 조직 역량 구축 IT 시스템 변화 관리

Strategic Innovator - 지식경영 기업 - 들은 지식 경영의 목적을 네가지 부문에서 두 가지 방향으로 집중합니다 지식경영의 목적 설정을 위한 주요 질문들 Market Understanding: 고객과 Channel의 필요와 기회를 정의하고 경쟁자 보다 앞서 이를 충족시킴 Technology Management: 필요 시점에 올바른 기술이 적용 가능하도록 확보 Product Planning: 시장의 필요에 따라 경쟁력 있는 제품을 설계, 개발 및 제공하는 방법을 기획 Product Development: 설계된 Proposition에 맞는 제품을 생산할 수 있는 공정을 구현 Create 10X Value to Customers 사업의 특성 및 경쟁 환경을 고려한 회사의 경쟁전략은 무엇인가? 경쟁전략 수행에 필수적인 핵심역량 영역(들)은? 핵심 역량을 확보하기 위해서는 어떤 조직과 경영 시스템이 필요한가? Establish a Growth Superhighway 개발된 10X Value를 어디에(관련 산업, 시장) 어떻게(단순 반복, 또는 변형) 적용할 수 있는가? 반복 적용을 가속화하고 성공률을 높이기 위해 필요한 역량은 무엇인가?

What Should I Do? - 변화를 창출해야 합니다 지식경영의 성공 정도는 생각 보다 낮음 실패의 상당 부분은 변화관리의 실패에서 기인 성공도 퍼센트 정 의 지식을 공유하는 것은 부자연스러운 행동 자신의 지식을 다른 사람과 공유하는 것 지식을 공유 가능한 형태로 정리 타인이 사용하는 용어나 형태에 숨어 있는 내용을 습득 창조적인 활용 역량 부족 필요한 형태로 정리되어 있는 지식은 없음 정리된 지식을 필요한 형태로 재 창출하기 위해서는 최초의 노력을 능가하는 추가적인 노력이 필요 최적화 개인이 필요한 지식과 회사가 필요로 하는 지식은 다를 수 있음 회사가 필요한 지식은 개인 지식의 반복이 아니라 Cross-Individual, Cross-Functional일 경우가 대부분 높음 15% 다년간에 걸쳐 커다란 영향을 끼침 보통 50% 성공적으로 지식경영을 실시하였으나 제한적으로 영향을 끼침 실패 35% 전혀 영향을 끼치지 못함 (단순한 IT설비구축 수준)

변화는 개인적인 차원에서 이루어집니다 조직적 변화란 없음; 개인적인 변화가 있을 뿐임 변화에 대한 부즈알렌의 시각 조직적 변화란 없음; 개인적인 변화가 있을 뿐임 실제 변화는 강력한 리더십에 의해서만 가능함 결과적으로, 변화의 핵심은 조직이 필요로 하는 ‘바람직한 행동’이 최고 경영진에서 조직의 말단으 로 ‘전파’되는 것임 두 가지 현실적인 노력이 함께 추진되어야 함 조직의 모든 단계에서 회사가 필요로 하는 ‘리더십’이 정리되어야 함 모든 직원들을 참여시킬 수 있는 체계적인 변화관리 프로세스를 구축 공식적 모습 실제 형태 성공적인 변화란... 성공적인 변화란... 변화 과제를 의도한 비용으로, 적시에, 의도 한 효과를 모두 구현하는 것 사람들이 ‘이번 월요일 아침’부터 ‘지난 금요 일 오후’와는 다르게(회사가 바라는 것을) 행 동하는 것

개인적인 변화를 조직화해야 합니다 지식 경영 추진 체계 CKO (Facilitator) 최고 경영진 (Leader) 지식경영 목적 및 평가지표 명확화 중간 관리자 (Champion) 지식 내용, 격차 정의 및 활동 지원 필요성 및 방향성 홍보 계획 수립 및 실행 실무팀 지식 리더 (Agent) 실무진 (Enabler)

변화관리의 핵심은 지식경영 활동과 일상 업무활동을 유기적으로 통합하는 것입니다 지식경영 프로세스 설계 재무성과 지식경영 지표성과 전술적 성과 필요지식과의 격차 이해 평가 활용 필요/격차 이해 지속적 변화 기반 구축 지식 확보 및 활용 보상 학습 확보 인센티브 연봉 경력관리 최고의 지식원천을 파악하고 확보 저장 전달 훈련

통합의 핵심은 회사 성과의 BSC와 직결되는 지식경영 BSC를 개발하는 것입니다 고객 사례 재무 수익 성과 지식경영 지표 성과 학습 및 활용 정도 정량적 척도 지식 수준 평가 지식 확보 노력 정성적 척도 현재 성과 미래 잠재가치

최고 경영진(또는 CKO)는 무엇을 해야 하는가? Action Agenda Set the Course: 어떤 Strategic Innovator로 어떻게 변화할 것인지를 명확하게 제시 Organize leadership team: 동일한 신념을 공유하는 Team을 조직의 전 계층에 걸쳐 조직 Communicate, communicate, and communicate: 개인의 일상 업무 활동이 Strategic Innovator가 되기 위한 회사의 노력에 어떻게 기여할 수 있는지를 반복해서 설명 Provide resources: 지식 경영 노력을 수행하는데 필요한 Infrastructure나 자원을 배분 Build mechanism: 활동의 결과를 관찰, 측정, 개선할 수 있는 시스템 구축 Rewards: 성과에 대해 보상 그리고 가장 중요한 것은 Repeat, repeat, repeat, and repeat