2019-04-13 MPO 실행 프로세스 2007. 1

성과목표(MPO) 실행 전개프로세스 F/B F/F Quality Cost Schedule Service profit 이루어야 할 성과 도출 성과목표수립 현재 성과 보유 핵심역량 Vision Perfor- mance 필요 핵심역량 경영방침 전략 성과목표 CSF KPI 성과목표 수준 현재 수준 경쟁 우위요소 Biz strategy Perfor- mance 경쟁 보완요소 단기사업 성과목표 F/B F/F 성과분석 및 피드백 성과 목표 수행 성과목표배분/실행목표수립 미달성 해결주체 & 해결방안 수립 성과 미달성 원인 분석 성과 평가 개인별 성과목표 및 실행계획 팀별 성과목표 및 실행계획 부문별 성과목표 및 실행계획 전략수정 장애요인 제거방안 기술 조직 프로세스 HR Quality Cost Schedule Service profit learning 개인공헌도 계획 목표수준 일정계획 팀별 성과목표 핵심업무 CSF KPI 본부별 성과목표 핵심업무 CSF KPI

회사가 장기, 중기적으로 비전달성과 경쟁력 확보를 위해 해야 할 일(Mission)을 파악하는 작업 이루어야 할 성과 도출 회사가 장기, 중기적으로 비전달성과 경쟁력 확보를 위해 해야 할 일(Mission)을 파악하는 작업 현재 사업을 하고 있는 산업내에서 상대적으로 경쟁사에 비해 우월하다고 생각하는, 그리고 현재의 사업성과를 이루어 낸 차별화된 보유핵심역량을 파악한다. 회사가 장래(5-10년후)지향하는 목표를 설정한다. 흔히 비전설정이라고 하면 공허한, 허무맹랑한, 화려한 수식어를 붙이기 쉬운데 반드시 구체적인 모습이 있어야 한다는 것이다. 이를테면 향후 기업이 지향하는 구체적인 전략적 사업단위, 제공 서비스, 생산 제품이 명확하여야 하며 이를 바탕으로 기업이 지향하는 바와 유사한 업계 선두주자와의 벤치마킹을 통해 구체적인 필요핵심역량을 파악한다. 이에 따라 중장기적인 사업구조조정 전략이 수립되며 필요핵심역량 획득 방법이 가시화된다. 현재 사업하고 있는 산업 내에서 동종타사와의 벤치마킹을 통해 경쟁전략을 수립해야 하며 이를 바탕으로 경쟁보완요소를 파악한다. 이러한 경쟁전략은 통상 2-3년을 단위로 하는 중기경영계획으로 지칭된다.

성과목표 수립 단계 1단계에서 파악된 기업의 중장기적 미션(Mission)을 연도별로 어떻게 우선 순위화 하여 자원을 효율적으로 배분 할까 하는 문제이며 그 해 중점적으로 꼭 달성해야 하는 경영방침을 가시화하는 단계 지금까지 각 기업에서는 경영방침을 중장기 계획과 연계성이 없이 단기적 성과, 슬로건 중심으로 선언적으로 설정해 온 것이 사실. 이제는 비전달성과 경쟁우위확보를 위한 연계적 경영방침이 되어야 할 것이며 반드시 자원의 투자 우선순위에 따라 중점적으로 필요역량을 확보하는 형태로 나아가야 한다. 선언적 의미의 경영방침은 이제 아무런 의미도 없으며, 더 이상 구성원의 암기사항이 되어서도 안되며 액자에 넣어 놓고 한번씩 쳐다보는 막연한 방침이 되어서도 안 된다. 반드시 그 해의 경영방침이 결정되었으면, 물론 투자 우선순위에 따라 결정해야 겠지만, 그 해 방침달성여부를 평가할 수 있는 핵심성공요인(핵심평가항목)이 추출되어야 한다. 이와 연계된 핵심성과지표(그 해의 성과달성 수준)가 연초에 제시되어야 한다. 그리고 이를 달성하기 위한 전사적인 실행계획, 예산계획이 뒤따라야 한다.

성과목표배분/실행과제(목표) 배분/수행 단계 목표배분 단계 전사적인 방침과 핵심성과지표, 실행계획을 바탕으로 각 단위사업별(생산, 연구개발, 경영지원 또는 경영지원과 각 사업부문 그리고 연구개발 부문)로 구체적인 성과목표가 제시. 이때 막연한 목표가 아니라 구체적으로 단위조직 부문에 특화된 핵심성공요인, 핵심성과지표가 제시되어야 한다. 목표는 부문내 사업 최소 단위인 팀까지 연결되어야 한다. 팀별 핵심업무 추출, 핵심성공요인 추출, 핵심성과지표 도출 팀내 핵심업무, 핵심성공요인과 연결된 팀원 공헌도 계획 작성 목표수행 단계 회사,부문,팀 차원에서는 팀이나 팀원이 목표수행 중 발생하는 장애요인 제거에 대한 지원이나 갑작스런 환경변화로 인한 목표수행에 향상 관심을 기울여야 한다. 목표수행에 대한 방법의 지시나 통제가 아니라 수립한 성과목표달성에 장애요인제거 지원이 핵심.

성과평가 및 분석/피드백 단계 성과평가 단계 성과분석/피드백 단계 사실 계획과 수행과정만 제대로 설정되어 있다면 성과평가는 그다지 어려운 일이 아님. 평가단계에서는 실행 당사자와 평가자가 서로 합의하는 것이 중요. 성과의 내용에 따라 품질, 비용, 공정, 서비스,이익,학습정도 등으로 평가할 수 있다. 성과분석/피드백 단계 앞서 평가한 내용을 바탕으로 개인별 성과분석을 실시. 이를 바탕으로 팀별로 성과달성 장애요인에 대한 분석을 실시한다. 특히 내부 구성원에 관련된 문제나 팀 내부의 업무분장, 상호간의 일 처리 방법에 대한 장애요인들을 자체적으로 익년도에 해결할 수 있도록 성과향상계획을 수립 전사적 차원의 문제나 타 팀 관련 장애요인은 해당 주관팀으로 장애요인 해결 요청사항을 송부 하도록 하고 피드백 시점과 수준을 상호 협의 한다. 전사적 성과관리 주관팀은 각 팀마다 제기하는 성과장애요인을 취합하고, 성과평가지수를 근거로 비전달성을 위한 핵심역량의 취득 수준, 경쟁우위요소 확보정도를 확인하고 익년도에 성과장애요인 해결과 방침적 중점 추진사항을 중심으로 새로운 전략적 사업계획을 입안한다.

단위조직별 성과목표 설계 Process 전사 성과목표 도출 CSF KPI 공장별 팀별부문 관련 Key-Job 추출 • 공 장 차 원 팀 개 인 전사 성과목표 도출 CSF KPI 공장별 팀별부문 관련 Key-Job 추출 Targeting Grading Weighting 개인별 팀성과목표 성과 목표별 실행계획 수립

전사/부문별 경영 성과지표 LIST추출 전사차원 팀차원 2007년 성과목표 CSF KPI 전 략 목 표 단 기 사 업 2019-04-13 전사/부문별 경영 성과지표 LIST추출 전사차원 팀차원 2007년 성과목표 CSF KPI 전 략 목 표 단 기 사 업 전사 CSF 관련 핵심사업 or 핵심업무 2007년 성과목표 관련 팀

CSF 도출(핵심평가항목) 개 념 CSF란 핵심업무를 가장 성공적으로 달성하기 위한 가장 중요하고 근본적인 요소이며, 성과달성의 평가항목으로서 직종별, 환경변화에 따라 업무수행을 잘 했느냐, 잘못 했느냐를 판단할 수 있는 기준 평가항목이다. 또한 조직의 계층(Hierarchy)별로도 다르다. 첫째, 팀별 CSF는 본부의 핵심업무와 CSF 중에서 팀별로 올해 반드시 수행해야 하는 팀별 성과목표를 달성하기 위한 핵심업무를 가장 성공적으로 수행했는지를 측정할 수 있는 평가항목이다. 둘째, 팀원의 CSF는 팀의 성과목표를 달성하기 위해 팀원이 얼마나 기여했는지를 측정할 수 있는 평가항목이다.

팀별/개인별 Key Job 선정 핵심업무의 선정은 첫째, 팀의 전략적 목표나 임무(Mission)를 포함하도록 한다. 둘째, 전략적 측면에서 업무의 중요도와 기여도를 고려해서 5항목 내외로 선정 한다. 셋째, 핵심업무는 시간의 흐름에 따라 변할 수 있으므로 주기적(분기,반기)으로 계속 파악하고 수정/보완해 나가야 한다. 그리고 그 해의 방침이나 지침에 의거 하여 ‘본연업무’ 항목의 비중이 강조되기도 하고 ‘사업실적/ICSI’, ‘전략적 업무’가 강조될 수도 있다.

핵심업무의 구성은 다음과 같다.  본연업무 : 팀의 존재목적을 규명하고 전결규정, 직무기술서 등의 자료를 참조하여 업무분장과 연계되도록 한다. 그러나, 직무기술서에 기록된 업무를 모두 나열하다 보면 핵심업무가 기하급수적으로 많아지기 쉽다. ‘이 업무가 올해 핵심적으로 논해질 가치가 있는 업무인가?’ 를 생각해 보라. ‘아니오’라는 답이 나온다면 ‘팀 Performance 평가표’ 의 핵심업무는 아니다. 사업실적 : 평가항목(CSF) 및 목표치는 팀 Performance 평가 주관팀(기획팀 또는 총무팀)에서 작성하여 각 팀에 할당한다. 전략적 업무 : 평가항목(CSF)은 사업실적과 마찬가지로 주관부서에서 전사 경영방침 중 중장기적 캠페인 성격의 목표를 달성하기 위하여 각 공장/팀에서 이루어야 할 내용을 할당한다.

 ICSI : 주관부서는 각 현업부서에서 전년도 업무수행과정에서 지원부서의 지원미비로 인한 성과장애요인을 제출하게 하고 이를 취합하여 평가항목화 하여 해당팀에 부여한다. 관련부서 프로세스 성과공헌도(Inter-Contribution) : 각 팀은 ‘팀 Performance 평가표’ 작성시 자기 팀의 핵심업무가 다른 팀의 업무와 관련이 있는 경우 ‘Inter-Contribution 평가표’를 작성하여 주관팀에 제출하면 주관팀은 이를 종합하여 각 팀에 배부하여 ‘팀 Performance 평가표’ 상의 핵심업무에 추가하여 기재함으로써 ‘팀 Performance 평가표’ 를 완성하게 한다.

CSF 도출 CSF란 핵심업무를 가장 성공적으로 수행하기 위해 반드시 달성해야 하는 가장 중요하고 근본적인 요소이며, 성과달성의 평가항목으로서 직종별, 환경변화에 따라 업무수행을 잘 했느냐 잘못 했느냐를 판단할 수 있는 기준 평가항목 이다. 팀 CSF는 당해년도 회사의 전략/사업목표에 따라서 세워진 부문의 성과목표 및 이를 달성하기 위한 수단목표가 팀 Performance 평가의 CSF(평가항목)가 된다. ☞ 도출착안점 팀의 CSF는 사업계획 및 부문의 목표와 연계되도록 도출함으로써 경영성과 향상을 촉진하고 실제 실적의 산출이 가능한지를 검토하여 도출한다. 핵심업무의 궁극적 목적이나 이를 대표할 수 있는 요인을 CSF로 도출한다. 워크샵(Workshop)이나 팀 회의를 통하여 도출하며 핵심업무별로 2개 이상의 CSF가 나올 수도 있다. CSF에는 고객의 요구사항, 사업목표, 팀과 개인의 능력 들을 반영하여 도출한다.

KPI 도출 KPI(Key Performance Indicator ; 핵심성과지표)란 CSF(평가항목)를 평가하기 위한 기준을 금액, 시간, 빈도, 정도 등을 이용하여 객관적으로 측정할 수 있는 값으로 전환한 평가지표를 말한다. KPI는 ‘성과향상을 추진하되 그 성과를 어떻게 측정하는가?’ 라는 질문에 하나의 측정규준(Metric)을 개발하여 수치로 나타낸 것으로서 성과측정이 명백하고, 측정가능하고, 객관적이어야 하는 것에 대한 기준을 제공한다. 즉, KPI는 ‘숲’ 이 얼마나 울창한지를 가늠할 수 있는 ‘나무’ 인 것이다. KPI는「정량적 KPI(계량지표)」와 「정성적 KPI(비계량지표)」의 두 가지로 나눌 수 있다. 업무수행과정이나 품질 등의 비계량지표가 KPI가 되는 경우에는 다음 단계인 목표수준 설정에서 정성적인 단계구분을 허용하지만 그 기대수준과 체크포인트는 사전에 평가자와 피평가자 간에 구체적으로 합의하여 기술해야 한다. 정량적 KPI(계량지표) : CSF 평가기준을 금액, 시간, 빈도, 정도 등을 이용하여 수치로 전환시켜 객관화한 측정지표. 정성적 KPI(비계량지표) : 정량적 지표가 불가능할 경우에 만족도, 진행도 및 충실도 등을 이용하여 단계구분 척도로 평가하는 지표.

KPI 추출요령(CSF의 변수화) : 평가항목별로 측정지표와 측정방법을 설정한다. 반드시 평가항목의 달성여부를 알 수 있는 지표이어야 한다. 즉 투입 중심이 아니라 평가항목의 목표가 달성되었을 때의 성과를 측정할 수 있는 지표를 찾는다. CSF는 측정 가능해야 한다. 측정할 수 없는 것은 관리할 수 없기 때문이다. 측정지표를 찾아내도록 노력한다. 경우에 따라서는 복수의 KPI가 존재할 수 있다. 가급적 정량적으로 나타내고, 그렇게 하지 못할 경우에 한하여 정성적인 단계별 성취정도를 표시한다 사업실적이나 전략적 업무 등의 핵심업무에 대한 KPI는 주관부서에서 사전에 설정하여 제시하는 것도 한 방법이다. KPI 중 데이터를 얻을 수 없는 경우 KPI에 대한 데이터를 수집하는 방법의 구축을 CSF로 할 수 있다.

KPI 검토요령 KPI의 연계성 및 균형성 확보(BSC 관점) * BSC(Balanced Score Card : 균형 잡힌 성과측정기록표) KPI는 회사의 전략 또는 산업의 핵심성공요소와 연계되어 있는가 단기적 성과뿐만 아니라 장기적 성과를 측정할 수 있는가? 고객뿐만 아니라 내부 프로세스, 성장과 혁신 관점 등 다양한 관점을 포함하고 있는가? 예) 생산부문에서 수율, 원가 등의 항목위주로 되어 있다면 중장기적 혁신관점에서 조직원의 제안 또는 개선건수를 첨가, 보완해야 할 것임 조직계층에 상응하는 KPI KPI는 조직계층 또는 경영자원의 통제 범위와 연계되어 있는가? 즉, KPI에 대하여 직접적인 영향력 또는 통제 가능한가? 예) 생산부문에 대하여 원가 등에 대하여 책임을 부여할 수 있지만 이익지표를 요구함은 현실적으로 한계가 있음 본부장 또는 총괄의 지표로서는 너무 세분화되어 있지 아니한가? 기타 조직요구사항의 반영(기타 조직내외부의 필요성에 의한 요구 사항을 반영하고 있는가?) CSF에 대한 KPI는 Data의 획득가능성, 획득에 소요되는 비용과 효과 등을 고려한다

KPI 측정방법 작성 KPI의 측정방법을 계산식이나 단계별 순위 등으로 표현한 것을 말한다. 예컨대「일정준수도」가 KPI라면 측정방법은「실제일정－예정일정」과 같이 표현하여 측정할 수 있는 계산식을 설정하는 것이다. KPI 및 측정방법 예시(계량지표 기준) 구분 특성 측정방법(산식) KPI 유형 KPI 예시 목표유형 추세유형 절대유형 당해년도 목표 대비 실적으로 성과 달성률을 평가하는 지표 전년 실적 대비 금년도 실적의 향상률이나 감소율을 평가하는 지표 실적치와 비교하지 않고 달성 실적을 표준대비로 평가하는 지표 실적÷목표 ×100 (금년도 실적-전년도 실적) ÷전년도 실적×100 달성건수/금액) ○○달성률 ○○성과 향상률 ○○전년대비 감소율 ○○건수 ○○절감액 매출목표 달성률 이익목표 달성률 매출액 향상률 원가 감소율 신규고객 개척 수 예산대비 비용 절감액

팀별 CSF,KPI및 측정방법 작성 예시 팀 핵심업무 CSF(평가항목) 측정지표 KPI 측정방법 총무팀 채용관리 우수인력의 채용 어학평점 80점 이상 채용비율 평점 80점 이상 신입사원 수 ÷ 전체 신입사원 수 교육훈련 핵심인력 양성 Competency 습득여부 학습평가 신인사 컨설팅 추진 신인사제도 구축 능력, 성과 포함여부 연봉제, BARS평가도입 영업팀 제품판매 판매실적 목표달성률 판매실적÷목표실적×100 고객관리 신규고객개척 신규고객 개척 수 개척 인원수 생산관리팀 품질관리 품질 향상 불량률 불량제품 수 ÷ 총생산제품 수 ×100 원가관리 원가절감 제조원가율 제조원가 ÷ 생산실적 ×100

= + Targeting(성과목표수준설정) 달성해야 할 일의 범위나 명칭 평가의 척도 성과목표 성과목표항목 달성기준 성과목표란 ? 성과목표의 내용은 ‘이루어야 할 성과’를 구체화한 것으로 더욱 높은 수준의 활동을 요구하는 목표가 되어야 한다. 성과목표수준설정이란 변수화 한 평가항목의 등급화가 전사차원에서 혹은 평가집단의 범위 내(본부내:부서, 부서내:개인)에서 동일한 조건으로 설정되도록 조정하면서 평가단위(부서/개인)별 여건과 실적기여도를 최대한 반영할 수 있도록 조정하는 것이다. 즉 목표의 난이도를 맞추는 작업이다. 성과목표설정시 고려사항 성과목표설정은 향후 객관적인 평가가 이루어질 수 있도록 ‘ＳＭＡＲＴ’ 해야 한다. Specific : 해야 할 일에 대한 범위, 기간 등이 구체적이고 Measurable : 평가측정이 가능하도록 계량화되어야 하며 성과목표 = 성과목표항목 + 달성기준 달성해야 할 일의 범위나 명칭 일정기간 내에 거두어야 할 성과를 가능하면 구체적으로 정량화 한 것 (혹은 달성방법/수단) 평가의 척도

평가기준은 객관적이고 공정하게 측정할 수 있도록 계량화하여 설정하여야 한다 평가기준은 객관적이고 공정하게 측정할 수 있도록 계량화하여 설정하여야 한다. 즉 관찰될 수 있고, 양과 질 효과측면에서 측정 가능해야 하며 척도는 이해 가능하여야 한다. Attainable : 주어진 환경(인적/물적자원, 예산 등) 하에서 달성가능 하여야 하고 목표는 높을 수록 좋으나 도저히 달성 불가능할 정도로 목표를 높게 설정하는 것은 오히려 구성원의 사기를 저하시키기 쉽다. 개인별 성과목표 수립 시에는 개인의 노력 여부에 따라 도달 가능한 목표를 본인의 능력수준보다 약간 높게 도전적으로 목표를 설정한다. (달성가능하고 도전적이지만 현실적일 것) Relevant : 당해년도 중점적으로 수행할 핵심업무목표를 상위조직(회사, 본부, 부서)의 목표 및 사업계획 등과 연계하여 수립하여야 하며 Time bound : 합리적인 업무목표 수행기간이 명시되어야 함. 피평가자와 평가자가 면담 등 합의과정을 통하여 목표를 설정하며 목표설정시 평가에 사용될 평가기준이 동시에 합의되어야 한다. 성과에 영향을 주지만 본인이 통제할 수 없는 요소를 고려한다. 평가기준은 업무수행자가 성과를 통제할 수 있어야 한다. 연초에 연간목표를 전부 설정해야 하는 것은 아니며, 확실하고 중요한 것들로 설정하고, 연중 중요업무 발생시 평가자와 피평가자가 합의하여 목표를 설정할 수 있다.(단 10% 범위 내에서 인정)

. 전년도 실적치의 작성 : 전년도 실적치를 단위와 함께 기록한다. 전년도 실적치가 없을 경우는 상반기 실적치를 원용할 수 있다. 또한 년도별 변화가 심할 경우 과거 2∼3년치를 기준으로 과거 평균 실적치를 설정하여 활용할 수도 있다. 본연업무가 아닌 전사적 차원에서 주어지는 핵심업무인 사업실적이나 전략적 업무의 경우 전년도 실적치가 없는 경우 목표 범위 내에서 주관팀, 사업부문장 및 팀장의 합의하에 등급화를 한다. 평가요소가 신규개발 되어 현업부서에서 관리하는 실적 데이터가 없는 경우에는 시행 후 최초 3개월치를 년으로 환산하여 실적으로 간주하며, 실적의 적정성 여부는 가능한 한 동종업계 (또는 벤치마킹 대상기업)의 비교 가능한 자료(Data)를 첨부하도록 한다.

올해 목표치의 작성 : 1) 목표설정의 기준 Bench Mark를 대비한 전략적 의지의 반영(동종업계 최고치) 사내 최고치(사내 벤치마킹) 벤치마킹(Benchmarking)이 곤란할 경우에 한하여 팀장의 판단으로 설정하고 부문장과 협의하여 조정하는데 이때 부문장, 본부장은 의지가 담긴 목표를 제시하고 주관팀과 협의한다. 2) 당해년도의 목표치를 단위와 함께 기록한다. 안정적인 환경에서 달성할 수 있는 평가자와 피평가자 간의 최소한의 합의 수준이다. 올해 달성하고자 하는 목표치는 곧 목표등급인 A등급으로 설정한다.

Performance Grading(성과목표등급기준설정) 등급평가기준을 결정하는 것은 수행목표를 명확히 하는 작업으로서 공장/팀간, 구성원간 협의를 통하여 목표의 조직기여도, 난이도 등에 대한 공정성을 확보하는 작업이다. 등급평가기준의 각 척도별 의미 구분 향상된 목표 설정 목표악화의 경우 달성하기 아주 어려우나 최선을 다하고, 모든 지원이 이루어졌을 때 도달 가능한 수준 달성하기 어려우나 노력을 기울이고, 지원이 뒷받침 됐을 때, 도달할 수 있는 수준 안정적 상황에서 무난하게 달성할 수 있는 수준 등급 평가기준 S A B 목표 초과달성 목표달성 목표약간미달 현상유지 D 현상악화 목표 완전히 미달 C 목표 상당히 노력이 부족하고, 환경이 불안정한 상황에서 달성할 수 있는 수준 노력하는 모습이 전혀 보이지 않거나, 제반여건이 아주 열악할 때 달성할 수 있는 수준 개인목표 설정

목표수준 목표치 실적치 14 10 등급 평가기준 16 이상 S D A B C 14이상∼ 16 미만 12이상∼ 14 미만 등급평가기준 작성요령 1) 정량적 목표 향상된 목표 설정시 첫째, ‘조정치’ 를 『(실적치＋목표치)÷2』 로 설정한다. 둘째, ‘구간치’를 『 (조정치－목표치)의 절대값 』 으로 설정한다. 셋째, 『목표치에서 목표치+구간치 미만 』 까지를 목표등급인 ‘A등급’의 평가기준으로 한다. 넷째, 구간치를 상하로 전개하여 등급평가기준을 설정한다. 例) 실적치 10, 목표치가 14인 경우 조정치는 12 (10+14)/2＝12 구간치는 2  12-14＝｜2｜ A등급의 평가기준  14 이상∼16 (14+2)미만 구간치를 기준으로 등급평가기준을 작성하면 다음과 같다. 목표수준 목표치 실적치 14 10 등급 평가기준 16 이상 S D A B C 14이상∼ 16 미만 12이상∼ 14 미만 10이상∼ 12 미만 10 미만

올해의 목표치가 전년도 실적치와 동일할 때 조정치를 구하는 산식에서 실적치를 전년도가 아닌 전전년도 실적치나 2~3년간의 평균치를 구하여 등급평가기준을 전개한다. 목표 악화시 전년실적을 유지하거나 초과하는 현상유지 이상의 실적달성을 최고등급인 ‘S등급’으로 설정하고, B등급 이하 목표수준의 전개는 올해목표와 전년실적을 비교한 구간치를 구하여 평가등급별로 목표수준을 전개한다. 실적치와 비교가 무의미한 절대목표 수준 전개의 경우 즉, 전사적 차원에서 주어지는 사업실적이나 전략적 업무와 관련된 평가항목으로서 목표수준이 주관부서(사장)에서 확정되는 절대목표인 경우 전년도 실적치가 없거나 환산하여 기재할 수 없는 경우 몇 년간에 걸쳐서 이루어지는 Project의 경우 매출이나 기성액 등이 사이클을 이루어 전년대비 증가하거나 감소하는 폭이 큰 경우(단, 달성률로 전개할 경우에는 전년도 실적치와 비교될 수 있음) 등급평가기준을 전개하는 방안을 예시하면 다음과 같다.

업무수행과정이나 품질 등의 비계량 지표가 KPI가 되는 경우의 목표수준 설정은 정성적인 단계구분(단계별 성취정도)을 기재한다. 2) 정성적 목표 업무수행과정이나 품질 등의 비계량 지표가 KPI가 되는 경우의 목표수준 설정은 정성적인 단계구분(단계별 성취정도)을 기재한다. 정성적 목표의 경우 정답은 없으며 다소 주관적이고 판단을 요구하지만 창조적 아이디어를 도출함으로 평가의 객관성을 높인다. 이때 그 기대수준과 체크포인트는 사전에 평가자와 피평가자 간에 구체적으로 합의하여 기술해야 한다. 구분 등급 평가기준 S A B C D 목표대비 일정 달성비율로 평가등급간격을 전개 110% 이상 100% 이상~ 110% 미만 90% 이상~ 100% 미만 80% 이상~ 90% 미만 80% 미만 등급평가기준을 전사적으로 동일한 수준을 주관부서 제시 10억 초과 절감 9억 8천 이상 ~10억 절감 9억 이상~ 9억 8천 미만 절감 8억 이상~ 9억 미만 절감 8억 미만 절감

등급평가기준 작성 예시(정량적 KPI인 경우 : 전년도 실적치가 있는 경우) 목표수준설정 등급 평가기준 불량률 매출신장률 실적치 목표치 5% 3% 20% 40% S (목표치+구간치 이상) 2%이하 50%이상 A (목표치∼목표치+구간치) B (조정치∼목표치 미만) C (실적치∼조정치 미만) 4%이하~3%초과 3%이하~2%초과 5%이하~4%초과 30%이상~40%미만 40%이상~50%미만 20%이상~30%미만 D (실적치 미만) 5%초과 20%미만 정량적 KPI인 경우 : 전년도 실적치 계산이 어렵거나 없는 경우(설계 성과품 관리) 올해 측정방법 설계에러율 1회 2∼3회 0 회 4∼5회 6회 이상 Revision회수 일정준수도 기준일∼기준일초과 3일 기준일 초과 4일∼기준일초과 10일 기준일 4일전 기준일 초과 11일∼기준일초과 20일 기준일 21일 초과 기준일 계획대비 실제투입 M/H율 95% 초과∼100% 이하 100% 초과∼105% 이하 95% 이상 105%초과∼110%이하 110% 초과 실적M/H÷계획M/H ×100 ※구분란에 표시된 ∼이상, ∼미만의 표시가 불량률과 같이 낮은 숫자가 좋은 경우는 ∼이하, ∼초과로 표시됨 올해 목표 능력,성과포함 여부 관련 인사제도 정비 및 연계 제도별 운영매뉴얼 작성/시행 연봉제 설계 연봉제, BARS평가 도입 컨설팅 수행성과 컨설팅 결과 제도 반영 대안 제시 각 제도별 운영원칙 수립 문제점 분석 능력평가체계 설계 성과평가체계 설계 비 현실적 보고서 작성에 그침 진행중 교체 또는 중단 대안의 적용 가능성 제도별 운영 매뉴얼 작성 및 시행 정성적 KPI인 경우 (신인사 컨설팅 추진:신인사제도 구축)

가중치 부여(Weighting) 평가항목의 가중치 부여란 각 항목의 배점과 평가기준 등급별 점수를 정하는 것이다. 가중치 부여 기준 설정된 목표가 모두 중요한 것이긴 하나 부서 Mission이나 처한 상황에 따라 차이가 있으므로 다음을 참고하여 목표상호간의 가중치를 부여한다. 첫째, 전략적 우선순위가 높고 서둘러서 해결해야 할 것은 어느것인가? 이 과제는 지금 당장 하지 않으면 2~3년 후에 큰 차이가 날 문제인가? 둘째, 전략적 중요도 및 조직(공장, 팀)의 존재목적과 관련이 높고 이 과제는 환경변화로 볼 때, 그대로 방치해 도면 회사를 위기에 빠뜨릴 위험이 있는가? 얼마나 회사방침에 따르고 있는가? 이 과제에 도전하면 회사 전체, 혹은 사업부문 Mission에 대한 공헌도나 효과성을 기대할 수 있는가? 셋째, 난이도가 높으며 쉽게 도전할 수 있는 과제인가? 이 과제는 종래의 작업방식이나 전제조건을 부정하지 않으면 달성할 수 없는 문제인가? 이 과제의 수준은 어느 정도인가? 이 과제는 누구나 불가능하다고 생각하여 손대지 않는 영역인가? 넷째, 발생빈도가 주기적이며 많을수록 높은 가중치를 한다. 가중치의 합은 ‘100’ 이 되도록 한다.

가중치 부여기준에 따라 5점 단위로 가중치를 부여하여 전체 가중치의 합은 100이 되게 한다. 가중치 부여 방법 가중치 부여기준에 따라 5점 단위로 가중치를 부여하여 전체 가중치의 합은 100이 되게 한다. 우선순위 부여에 의한 가중치 계산(상대평가의 개념) 각 항목의 우선순위의「역수/합산점수」를 항목의 가중치로 한다. 예컨대 평가항목이 5개일 경우 각 항목의 우선순위를 2, 1, 3, 5, 4로 설정했을 경우 2순위 항목의 가중치는 4(2의 역수)/15(2+1+3+5+4)=26.7을 1순위 항목의 가중치는 5/15=33.3의 가중치를 부여한다. 전략적 우선순위는 중요도에 따라 중복이 될 수도 있다. 5개 항목일 경우 1, 2, 3, 5, 2로 설정할 수도 있다. 항목의 전략적 우선순위 역수 가중치 2 6 6/29=20.7 1 7 7/29=24.1 3 5 5/29=17.2 5 3 3/29=10.4 1 7 7/29=24.1 7 1 1/29=3.5 29 100

성과평가표 작성후 점검사항 올해의 목표를 기준으로 작성되었는가? 목표에 대한 결과는 팀장의 노력여부에 따라 Control 가능한 것인가? 상위조직 목표와의 연계성이 있는가? 목표로 설정된 내용들은 실제 업무에서 관리 가능하며, 평가 시 증빙자료로 제출 가능한가? 정량적 평가가 불가능한 경우 등급평가기준을 구체적으로 서술하였는가? 각 단위조직간 목표수준은 Mission, 직급, 직무경험 등을 고려하였을 때 형평성에 맞는가?

성과목표별 실행계획수립  성과목표별 실행계획수립이란 궁극적으로 올해 안으로 이루어야 할 성과인 성과목표를 어떻게 구체적으로 달성할 것인지를 추진일정과 아울러 수립하는 것이다.  실행계획을 수립할 때는 상위조직에서 권한이양원칙을 철저히 지켜야 한다. 왜냐하면 성과목표에 대한 평가는 실행방법의 자율성과 자기통제성이 허용되어야 하기 때문이다  아울러 상위조직에서는 하위조직에서의 지원요구사항이나 건의사항에 대해 Helper/Supporter의 입장에서 적극적으로 지원해 주어야 한다.

작성 요령 첫째, CSF는 팀장의 성과목표와 연계되도록 도출함으로써 팀의 성과창출에 기여할 수 있도록 한다. 수 있도록 한다. 둘째, 담당업무의 궁극적 목적이나 이를 대표할 수 있는 요인을 CSF로 도출한다. 셋째, 일정준수 라던가 개선 아이디어 제안 및 채택 등은 대표적인 팀원의 CSF이다. 또한 궁극적으로 팀의 성장발전(성과)에 기여하기 위해서 무언가 잘해야 하는 것이 있다면 그것이 바로 새롭게 찾아야 하는 CSF이다 넷째, 팀 회의 및 팀장과의 면담을 통하여 도출하며 팀장 CSF 관련 Key Job (담당업무)별로 2개 이상의 CSF가 나올 수도 있다. 다섯째, 팀의 목표, 이용 가능한 자원, 팀과 개인의 능력 등을 반영하여 도출한다.

팀장 CSF관련 Key Job(담당업무) 개 념 작성요령 개 념 팀장 CSF 관련 Key Job(담당업무)란 팀장의 CSF를 성공적으로 달성하기 위하여 팀원이 지원해야 하는 업무로서 팀원의 업무 중 가장 중요하고, 비중 있는 업무이며 해당 업무의 성과에 대하여 궁극적으로 책임을 져야 하는 업무이다. 팀장 CSF 관련 Key Job는 다음 기준에 의거하여 선정한다 작성요령 ‘Job Distribution Sheet’상의 팀장 CSF 관련 Key Job이 곧 팀원의 핵심업무가 된다 본인의 담당업무 중 올해 중점적으로 추진해야 하는 업무이다 팀 성과 평가표의 Key Job 과 CSF가 바뀌면 팀 공헌도 평가의 팀장 CSF 관련 Key Job도 바뀔 수 있다 업무의 중요도와 팀에 대한 기여도를 고려해서 5개 내외가 되도록 작성한다

팀 성과목표/평가지표 설계 Process Process 사업별 CSF 도출 팀별 Key Job 선정 CSF 도출 KPI 추출 Targeting Weighting 성과 목표별 실행계획 수립 내 용 회사차원의 경영목표를 달성하기 위해 반드시 평가받아야 할 사업별 CSF 사업별 CSF관련 각팀의 핵심업무 추출 핵심업무의 성과여부를 평가할 수 있는 핵심성공 요소 CSF를 측정할 수 있는 변수화된 성과지표  목표수준  평가등급 별 단계 구분 성과목표별 가중치 적용 성과목표 각 항목에 대해 구체적인 팀장의 실행계획수립 상위조직은 권한이양

작성요령 및 KPI측정방법 작성요령 KPI 측정방법 평가항목별로 측정지표와 측정방법을 설정한다.(CSF의 변수화) 가급적 정량적으로 나타내고, 그렇게 하지 못할 경우에 한하여 정성적인 단계별 성취정도를 표시한다 KPI 측정방법 평가지표의 측정방법을 계산식이나 단계별 순위 등으로 표현한 것을 말한다. 예컨대 ‘일정준수도’ 가 KPI라면 측정방법은 ‘실제일정- 예정일정’ 과 같이 표현하여 측정할 수 있는 계산식을 설정하는 것이다.

Weighting(가중치) 작성요령 설정된 목표가 모두 중요한 것이긴 하나 평가항목의 전략적 중요도 및 팀의 존재목적과의 관련성이 높고, 발생빈도가 주기적이며 많은 경우에 높은 가중치를 부여하여 전략적 우선순위를 결정한다. 가중치의 총합은 ‘100’ 이 되도록 한다.

팀 Performance 평가표 소속 직위 성명 Performance Grading S A B C D Weighting Targeting 전년도 실적치 (’06) 올해 목표치 (’2007) Measuring KPI M/M※ Key Job (핵심업무) CSF (평가항목) 부문 ※ Measurement Method Performance Mission Contribution Objectives

2007년도 성과 평가표(예시) 소속 영업팀 직책 팀장 성명 나 영 업 핵심업무 CSF (평가항목) 측정지표 올해 목표치 등급 평가기준 가 중 치 KPI 측정방법 S A B C D 판매관리 판매목표관리 월별 매출액 달성율 (실적/계획) ×100 100% 110% 이상 100%~ 110% 미만 90%~ 100% 미만 80%~ 90% 미만 70% 미만 30 제품개발 출시 예정일 준수 일정준수 지연일수 기한내 출시 7일 이전 기준일 준수 3일 지연 5일 지연 7일 이상 지연 20 고객 DB 구축 및 관리 구입고객 리스트 작성 및 관리 고객리스트 구축건수 구축건수 10건 12건 이상 10~12건 미만 8~10건 미만 6~8건 미만 6건 미만 25 고객서비스 및 불만처리 신속하고 체계적인 고객서비스 불만처리율 처리건수 /고객불만 건수 95% 95% 초과 90%초과 ~ 95% 85%초과 ~ 90% 80%초과 ~ 85% 80% 이하 25

팀 성과목표별 실행계획표 성과목표 KPI Key Job (핵심업무) CSF (핵심성공요소) Performance Grading 2019-04-13 성과목표 KPI Key Job (핵심업무) CSF (핵심성공요소) Performance Grading 2007 목표 B A S D C 실행계획(추진과제) 추진항목 세부내용 완료 예정일 추진일 정 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 지원요구사항 보완요구사항 Weight -ing 팀 성과목표별 실행계획표 39

팀 성과목표별 실행계획표(예시) 연봉제 설계 평가체계 설계 관련 인사제도 연계 성과목표 KPI 핵심업무 평가항목(CSF) 단계별 구축정도 신인사 컨설팅 능력/성과 지향의 인사제도 도입/확대 등급평가기준 2007 목표 MAP연계 성과중심 평가체계(성과/능력평가체계) 과장 이상 성과평가체계 설계 B 조직단위 성과평가체계 설계 능력평가 설계 A 과장이상 성과평가체계 설계 S 2007년 적용 확정 연봉형태 임금 전환 및 사규 반영 D 비 현실적 보고서 작성에 그침 C 실행계획 추진항목 세부내용 1. 구성원 의견 수렴/동기부여 2. 연봉제 설계 및 연봉임금 전환 Simulation 3. 급여규정 개정 및 개별 연봉임금 전환 1. 선진사 평가시스템 벤치마킹 2. 구성원 납득성 향상을 위한 의견수렴/참여유도 3. 워크샵을 통한 평가표(능력,성과) 설계 4. 운영 시스템 설계 및 구성원 홍보/교육 1. 진급규정 정비 완료 예정일 2월 말 7월 말 11/15 3월 말 5월 말 9/20 11월 말 12월 말 2. 평가결과와 육성체계 연계방안 설계 추진일정 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 전문가에 의한 컨설팅 병행 추진 구성원 의견 존중 지원요구사항 장기적인 관점에서 마스터플랜을 작성할 것. 관련인사담당자와 합동 협의추진 보완요구사항

내부고객만족도 평가항목 도출 ICSI (Inner Customer Satisfaction Index) 선정 지원기능의 존재목적은 외부 서비스 공급자 보다 낮은 원가로 제공하거나 독특한 서비스를 제공하는 경우이다. 현업팀으로서 업무수행과정 상에서 지원팀이 지원해 주어야 하는 업무나 전년도 업무수행과정에서 지원팀의 지원미비로 인한 성과장애요인을 선정해 보십시오 예시 직무전결 규정 개선 업무특성을 반영한 평가항목의 선정 성과급 제도의 시행 등 고객만족도 평가항목 도출 지원의 내용은 신속하게 이루어졌는가(대응시간) 지원하는 내용의 질은 만족할 만한 수준인가 효과성 : 품질 => 서비스의 내용이 고객의 요구에 적합한가 업무지원시 지원부서의 구성원들은 친절한가 요청이나 지원업무가 즉시 수행되지 않을 경우 정확한 상황을 설명하여 예측가능성을 주는가

Job Distribution Sheet 팀장 팀원 ① CSF ② KPI ③ 올해성과목표 (‘2007) ④팀장 CSF관련 관련하위Key Job ⑤ CSF ⑥ KPI ⑦ 담당자

Job Distribution Sheet 작성요령 ① 팀장 CSF 작성 팀 Performance 평가표의 CSF를 옮겨 적는다 ② 팀장 KPI 작성 팀 Performance 평가표의 KPI를 옮겨 적는다 ③ 팀장 목표 작성 팀 Performance 평가표의 올해의 목표(’2000)를 옮겨 적는다. ④ 팀장 CSF 관련 하위Key Job(Sub-activity) 작성 팀장의 CSF를 달성하기 위해 팀원이 지원해야 하는 하위Key Job를 선정한다. 팀장 CSF 하나에 여러 개의 관련 하위Key Job가 나올 수도 있다. ⑤ 팀원 CSF 작성 팀원이 ④를 성공적으로 수행하기 위해 반드시 달성해야 하는 요소를 적는다 ⑥ 팀원 KPI 작성 ⑤를 객관적으로 측정할 수 있는 값으로 전환한 평가지표를 도출한다 ⑦ 담당자 작성 ④의 담당자를 적는다.하나의 업무에 여러 명이 관련될 수도 있고,한 사람이 여러 업무를 수행할 경우도 있다 이때 팀장은 이러한 표를 활용하여 팀 내 업무조정을 수직적인 구조에서 수평적인 구조로 변경시켜 주어야 한다.

팀공헌도 평가표 작성후 점검사항 올해의 목표를 기준으로 작성되었는가? 팀공헌도 평가표 작성후 점검사항 올해의 목표를 기준으로 작성되었는가? 목표에 대한 결과는 개인의 노력여부에 따라 Control 가능한 것인가? (팀장과 팀의 업무배분시 팀원의 성과목표는 팀장이 결정하지만 실행방법은 담당자가 결정해야 평가의 납득성과 공정성이 유지된다.이러한 과정을 통해 팀장과 팀원간의 권한 이양이 자연스럽게 이루어진다.) 팀 Performance 평가의 평가항목·목표와의 연계성이 있는가? 목표로 설정된 Data들은 실제 업무에서 관리 가능하며, 인사평가 시 증빙자료로 제출 가능한가? 정량적 평가가 불가능한 경우 Performance Grading을 구체적으로 서술하였는가? 각 팀원의 목표는 직급, 직무경험 등을 고려하였을 때 형평성에 맞는가?

팀 공헌도 평가표 팀: 직책: 이름: S A B C D Performance Grading 항목별 가중치 (합은 100) 팀장 CSF 관련 Key Job (담당업무) S A B C D Performance Grading 항목별 가중치 (합은 100) 비 고 CSF KPI

팀 공헌도 평가표 예시 팀: 경리팀 직책: 과장 이름: 박 경만 월 재무 현황보고 S A B C D 팀 공헌도 평가표 예시 팀: 경리팀 직책: 과장 이름: 박 경만 월 재무 현황보고 2일 3일 4일 5일 6일 25% 7일전 6일전 5일전 4일전 3일전 9시 30분 10시 11시 1일 10% 당일 15% 팀장 CSF 관련 Key Job (담당업무) S A B C D Performance Grading 항목별 가중치 (합은 100) 비 고 월자금 운용실적 보고 (월 마감 기준) 월자금 운용계획 보고 (전월말일 기준) 당일 자금집행 결재준비 (자금 집행일 기준) 년 자금운용계획 보고 (전년말일 기준) 영업외 수익 및 예금 입, 출금 회계처리 (입금일, 출금일 기준) CSF 목표일 목표시간 KPI