균형성과표 Balanced Scorecard (BSC)

Balanced Scorecard 하버드 경영대학원의 Robert Kaplan교수와 컨설턴트인 David Norton이 1992년 Harvard Business Review에 소개. 조직의 지속적 성장을 위해서 단순 재무지표 일변도의 기존 성과평가시스템의 한계를 극복하고 조직의 전략과 비전을 구현하기 위한 모든 요소를 재무, 고객, 내부 비즈니스 프로세스, 학습과 성장 등 4 가지 관점에서 종합적 균형적으로 평가하는 전략적 성과평가시스템

Balanced Scorecard

균형성과표의 등장배경 일반적으로 성과평가는 미래를 예측하고 이에 대비하기 위한 목적보다는 과거에 행한 의사결정과 행동의 결과를 평가 => 성과측정이 재무적인 지표에 주로 의존 재무적 지표는 기업의 전략과 연관되어 있지 않고, 매우 요약된 지표이고 상대적으로 과거의 실질정보이며, 사후적인 결과를 강조 => 경쟁적인 환경을 뚫고 나가는 조직을 안내하고 평가하는 데에는 부적절 미래의 재무적 가치들을 창조하기 위해 오늘 취해질 조치들에 대해서는 적절한 지침을 제시하지 못함

균형성과표의 등장배경 전통적인 성과측정시스템의 문제점 명확한 비전과 전략 부족 대부분의 기업은 전략에 대한 충분한 이해 및 공감대가 형성되어 있지 못함 매일의 의사결정이 전략적인 계획과 무관하게 이루어지는 경우가 많음 기업의 전략적인 목표를 달성하고자 진행되는 상황을 감시하고 분석 할 수 있는 정보 획득에 실패 과거의 실패로부터 학습하는 것이 없음 더욱 빠른 기업의 의사결정 능력이 생존에 필수적인 디지털 경제시대에 기업의 미래 생존가능성 평가(성과측정)에 부적절

균형성과표의 등장배경

균형성과표의 4가지 관점 우리 기업은 주주들에게 어떻게 보이는가? 고객들은 우리 기업을 어떻게 보는가? 우리 기업은 미래에도 지속적으로 가치를 개선하고 창출할 수 있는가? 우리 기업은 어떤 점에서 탁월해야 하는가? => 경쟁의 원천, 핵심역량

균형성과표의 4가지 관점 재무적 관점 BSC 의 모든 성과지표들의 인과관계는 궁극적으로 미래의 재무목표와 연결 되어야 함 대표적인 재무적 성과지표 - 투자수익률, 경제적 부가가치 (EVA), 이익 등 고객 관점 자사의 고객서비스에 관한 비전을 고객들의 주요관심사항을 반영한 구체적인 성과지표로 나타냄 고객의 요구를 만족시키기 위해서 프로세스를 개선 대표적인 고객 관점의 성과지표 – 시장점유율, 고객수익성, 고객유지율, 고객만족도 등

균형성과표의 4가지 관점 프로세스 관점 학습과 성장 관점 기업의 고유한 핵심역량을 향상시킴으로써 고객의 욕구를 충족시키게 되고 궁극적으로 기업의 재무성과와 연결시키게 됨 대표적인 프로세스의 성과지표 – 프로세스 타임, 프로세스 품질, 프로세스 원가 등 학습과 성장 관점 기업의 혁신 및 개선, 학습능력은 그 기업의 가치창출과 직결되는 기본적인 관점. 위의 세 가지 관점에서 설정한 목표를 성취하는데 필요한 기업의 핵심역량을 파악하고 세부적인 성과지표를 선정 ‘기업의 구성원에 대한 교육 훈련 투자 강화’ => 기업의 생산성 향상과 성과증대로 이어짐 대표적인 학습과 성장의 성과지표 – 종업원 만족도(EOS), 종업원 유지도(이직률), 종업원 생산성 등

BSC에서의 균형

BSC에서의 균형 재무적 vs. 비재무적 결과 vs. 과정 단기 vs. 장기 내부 vs. 외부 가시적인 재무적 수치만을 선호 미래의 기업가치 창출의 원동력이 되는 기업의 무형자산(인적자산, 브랜드 이미지, 기술력)에 대한 관리를 간과 결과 vs. 과정 과정에 대한 이해 없이는 지속적으로 원하는 결과를 달성할 수 없으며, 결과와 연결되지 않는 개선 노력은 조직의 자원낭비를 초래 단기 vs. 장기 전통적 재무회계 모형은 단기적인 의사결정을 유도 장단기 전략적 목표 사이의 균형(ex. 3개년 rolling plan) 내부 vs. 외부 전통적인 성과지표는 내부 운영효율 관리에 치중 기업의 성과는 고객이나 외부 이해관계자와 상호작용을 통해서만 창출 가능

BSC에 의한 비전과 전략의 구체화 전략의구체화 비전 전략 핵심성공요인(CSF) 핵심성과지표(KPI) 우리의 장기목표는 무엇인가? 우리의 목표를 실현하기 위해서는 어떻게 해야 하는가? 전략 핵심성공요인(CSF) 우리의 전략을 달성하기 위해서는 어떤 요인들이 중요한가? 어떠한 성과지표가 우리 전략달성에 영향을 미치고 성공여부를 판단할 수 있는가? 핵심성과지표(KPI)

균형성과표의 실행 단계 Step 1 비전 및 전략 파악 Step 2 관점의 수립 Step 3 관점별 전략목표 규정 Step 4 핵심성공요인(CSF) 파악 Step 5 핵심성과지표(KPI) 설정 Step 6 가중치 결정 Step 7 Initiative(실행계획) 결정

사전 단계 : 현황파악 현재 시행하고 있는 성과평가제도의 분석, 현 평가제도의 문제점 및 해결방안 모색 기업의 환경과 고유한 특성을 미리 정의해야 함 산업의 특수성이 반영되지 아니한 평가는 무의미

1단계 : 비전 및 전략파악 기업의 환경 및 특성이 파악되면 이를 반영하여 비전 및 전략을 검토해야 함 전략은 의도된 장기 목표에 대한 개념과 그것을 획득하기 위한 방법을 반영 BSC 방법론에 의한 비전 및 전략 파악단계를 통해 전사적인 비전을 개인의 활동과 연결시킬 수 있어야 함

2단계 : 관점의 수립 BSC 기본모형 – 재무, 고객, 프로세스, 학습과 성장 기업의 고유한 특성이 반영된다는 전제하에 성과평가 기업의 특성이나 경영평가의 목적에 맞게 관점을 변형, 추가, 삭제하여 설계 공기업(매출이 발생하지 않는 부서)의 경우에는 공공성(고객만족도)이 재무적 관점을 대체

3단계 : 관점별 전략목표 규정 관점별 전략목표(strategic objectives)는 조직의 전략이 달성될 수 있도록 하는 목표들이 되어야 하며, 기업의 전략과 매우 밀접한 관계가 있음 전략목표를 성공적으로 이끌 수 있는 CSF (Critical Success Factor) 와 KPI (Key Performance Indicator)가 잘 만들어져야 하고, KPI를 달성하기 위한 실행계획인 initiative가 잘 만들어져야 함

4단계 : 핵심성공요인(CSF)의 파악 양적(매출중심) 경영을 포기하고 수익성 위주의 질적 경영을 전략으로 정한 기업의 CSF 수익성 있는 고객의 확보 및 집중 수익성 있는 제품의 확보 및 집중 각 관점별 CSF에 따라 전략과 연계가 되는 KPI도 각 관점별로 정의될 수 있음

5단계 : 핵심성과지표(KPI)의 설정 KPI – 경영전략을 달성하기 위해서 꼭 필요한 CSF가 충족되어가고 있는지를 측정할 수 있는 잣대 KPI의 성과향상은 결론적으로 경영전략의 달성을 의미 KPI를 선정할 때 유의사항 조직의 입장만이 아니라 고객의 입장을 고려 정량적 지표와 정성적 지표, 재무적 지표와 비재무적 지표 등이 균형을 이루어야 함 목표를 달성할 수 있는 CSF를 파악해 각 관점별로 3 ~ 5개의 KPI를 선정하는 것이 바람직

6단계 : 가중치 결정 각 관점들과 개별지표들에 대한 가중치를 결정해야 함 가중치 결정 방법 평가자의 주관에 의한 방법 분석적 계층화 과정(Analytic Hierarchy Process; AHP) 등의 기법을 이용한 계량적 방법 => 전략적 의사결정에 있어서 중요한 질적인 요소들(품질, 납기, 고객만족)의 평가기준을 계량화.

7단계 : initiative(실행계획) 결정 CSF 대로 되기 위한 실행계획을 마련하고 실천해야 함 수익성 있는 고객을 확보하고 이 고객그룹에 노력을 집중하기 위해서는 고객별 수익성을 분석할 수 있는 관리회계 툴과, 고객과의 관계를 강화시킬 수 있는 CRM 시스템을 구축하여 고객관리를 실행 => 고객별 수익성 분석 시스템 구축, CRM 시스템 구축, CRM 활동 등을 initiative(실행계획) 라고 함

예시 전 략 관 점 KPI(평가지표) 목표수준 (Target) 실행계획 (Initiative) 고 객 만 족 극 대 화 재 무 CSF (전략적 목표, 전략지도) KPI(평가지표) 목표수준 (Target) 실행계획 (Initiative) 고 객 만 족 극 대 화 재 무   영업이익률 매출채권일수 매출액증가율 15% 30일 30% 지불조건 변경 및   단순화 추진 시장점유율 고객만족도지수(CSI) 재구매 비율 고객 세분화율 46% 95/100 70% 60%(300건) 통합 프로모션    캠페인 실시 무상 A/S항목 확대 시행 시장세분화/차별화  가격정책 실시 프 로 세 스 신제품 매출비중 평균 불만처리   소요기간 고객서비스 불만건수 membership가입건수 20% 1일 120/월 50만명 분기별 고객선호도   조사 실시 자동응답처리 시스템 도입 불만처리 프로세스   단순화 CRM 패키지 도입 학 습 고객서비스 만족지수 교육프로그램 이수율 88% 60% 고객접점사원 교육    프로그램 도입 우수사원 포상제도    실시 매출성장 수익성 제고 Production of Choice 포지션구축 탄력적 체계 운영 욕구에 따른 신제품 개발 원스톱 고객 서비스 대응 체제 구축 고객관계관리(CRM)강화 서비스 및 친절교육 강화