WEXI NEWSCLIPPING Contents Website : http://www.wexi.biz 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 237호 사회적 박새와 똘똘한 울새의 성패 중요한 것은 규모가 아니라 내용이다 비전보다 중요한 건 ‘비전 공유’ 대기업 - 농부가 기술 공유… 이게 CSV다 무례한 상사, 부정적 분위기의 악순환 부른다

사회적 박새와 똘똘한 울새의 성패 1900년대 초반까지 영국 가정에 배달되는 우유병에는 뚜껑이 없었다. 그 덕분에 새들, 특히 영국 박새와 울새들은 우유병에 부리를 박고 윗부분에 떠오른 크림을 빨아먹을 수 있었다. 이 문제를 해결하기 위해 고심하던 우유 배달업자들은 결국 두 차례의 세계대전 사이에 우유병을 알루미늄으로 밀봉하는 기술을 도입해 새들의 접근을 차단하는 데 성공했다. 풍부한 영양소가 녹아 있는 크림을 포기할 수 없었던 새들은 마개를 뚫어 보려고 용을 썼다. 박새들의 노력은 결실을 봤다. 1950년대 초, 당시 약 100만 마리에 달했던 영국 박새 전부가 알루미늄 뚜껑을 뚫는 방법을 터득했다. 울새는 달랐다. 일부 똑똑한 울새는 뚜껑을 뚫는 데 성공했지만 집단 전체가 학습하는 데는 실패했다. 뉴질랜드 출신의 저명한 생물학자인 앨런 C 윌슨은 이 현상을 혁신(innovation)과 이동성(mobility), 사회적 전파(social propagation)라는 개념으로 설명했다. 박새들은 8∼10마리씩 무리를 지어 여기저기 날아다닌다. 반면 울새는 기본적으로 텃새다. 수컷 울새는 다른 수컷이 자기 영역으로 들어오는 걸 한 치도 허용하지 않으며 심지어 서로 적대적인 태도로 의사소통하는 경향이 있다고 한다. 알루미늄 마개를 뚫는 법(혁신)을 발견했을 때 박새들은 떼를 지어 여기저기 돌아다니며(이동성) 구성원 모두에게 자신의 노하우를 전수(사회적 전파)했다. 반면 울새들은 이따금 한두 마리가 마개를 뚫는 데 성공했지만 그 지식이 종족 전체로 확산되지는 못했다. 혼자서 자신의 영역 지키기에만 집중한 탓이다. 혁신을 창조하기란 쉽지 않다. 하지만 이보다 더 어렵고 중요한 문제는 혁신을 어떻게 조직 전체로 확산시키느냐다. 부서 간 장벽에 갇혀 서로를 적대시하며 제 밥그릇 챙기기에만 급급한 ‘울새’ 조직이라면 아무리 출중한 개인이 혁신적 성과를 낸다 한들 조직 전체로 혁신이 확산되기 힘들다. 혁신이 조직 전체로 스며들도록 하려면 연구개발, 생산, 영업 등을 한데 아우르는 기능간부서(cross-functional team) 설치 등 조직 내 장벽을 걷어내려는 노력을 의식적으로 추진하는 ‘박새’ 조직이 돼야 한다. 혁신의 확산이 원활하게 이뤄지도록 조직 내에 ‘학습하는 문화(learning culture)’를 조성하는 일도 중요하다. 무리를 지어 서로 간의 지식을 함께 나누려는 노력이 없다면 다른 조직과의 경쟁에서 도태될 수밖에 없다. 아직도 종업원들에 대한 교육 훈련을 투자가 아닌 비용으로 생각하는 경영자들이 있다면 울새와 박새가 우리에게 주는 교훈을 기억해야 한다. <출처 : 동아일보>

중요한 것은 규모가 아니라 내용이다 존 템플턴은 월스트리트에서 가장 존경받는 인물로 꼽힌다. 가치투자의 모범사례로 전수될 정도로 투자 실력이 남달랐던 인물이다. 사람들이 템플턴을 주목하는 이유는 경제 불황에도 흔들리지 않았던 투자 실력 외에 그가 보여준 박애주의자의 면모와 충실하게 삶의 주인으로 살아온 궤적 때문이다. 그는 어릴 적부터 투자에 재능을 보이는 편이었지만 재능만 믿고 쉽게 돈을 번 것이 아니라 하루 15시간씩 열심히 노력해 성공을 이뤄냈다. 그는 평소 “자신의 전부를 자기 일에 투자할 줄 아는 사람이 성공한다. 성공은 목적지가 아니라 여정”이라고 말했다. 그는 부의 축적을 위해 투자를 한 것이 아니라 올바른 투자 결정을 한 결과로 많은 돈을 벌었다. 꽤 큰 부를 축적했지만 자식에게는 한 푼도 물려주지 않고 자선사업을 위한 재단 설립에 투자했다. 돈이 목적이었던 것이 아니라 노력해서 결과를 만들어가는 과정 그 자체가 목적이었던 것이다. 그의 관점으로 보면 자기가 좋아하는 일을 하면서 사는 삶 자체가 바로 성공이다. 이 땅의 많은 사람들은 내일의 성공을 위해서 오늘을 희생하며 살아야 한다고 생각한다. 내일을 위해 오늘의 행복을 유예하거나 희생하는 대신 지금 바로 이 순간 자신의 일에 몰두하는 즐거움을 누릴 선택권이 있는데도 말이다. 그의 말에 따르면 성공을 위해 자신을 포기한다는 것은 성공을 포기하는 것이나 마찬가지다. 진정한 성공이란 자신을 포함해 주위의 모든 사람과 같이 가는 여정이다. 그가 남긴 또 다른 어록엔 “감사하는 마음을 가지면 부자가 되고 불평하는 마음을 가지면 가난해진다”는 말이 있다. 그것은 무슨 일이 일어났는가보다는 어떤 마음으로 그 일을 바라보느냐에 따라 우리의 삶이 결정된다는 뜻이다. ‘당신에게 성공이란 무엇인가’ ‘그 성공을 위해 지금 무엇을 하고 있는가’라는 질문을 통해 원하는 성공의 실체를 깨달아 알게 해주는 것도 리더가 해야 할 일이다. 무엇을 위해, 어디로 가고 있는지를 알고, 있어야 할 자리와 시간 사용에 대한 선택권을 가지고 있다면 그 삶은 이미 성공적이다. 스즈키 오사무 “중요한 것은 규모가 아니라 내용이다” 스즈키모터는 세계 금융위기를 극복하면서 ‘작지만 강한 기업’이란 기업 이미지를 확실히 굳혔다. 그 배경엔 평생 현역을 주장하며 리더십을 발휘한 스즈키 오사무 회장이 있다. 대규모 자동차 회사들이 휘청거릴 때 그는 오히려 정면돌파로 문제를 해결해 나갔다. 성공에 대한 그의 해석은 경영자로서 대단한 선견지명이나 기술적 리더십이 있어서가 아니라 시행착오를 마다하지 않는 도전의 결과였다. 그 자신도 뭔가 새로운 일을 할 때마다 내부 인사의 비협조와 방해 때문에 골머리를 썩혔고 답이 없는 품질 이슈와 온갖 규제 때문에 진퇴양난의 상황에 놓일 때도 많았다. 하지만 직원들에게 늘 불가능하다고 말하는 대신 어떻게 하면 좋을지 대안을 제시하라고 강조했다. 중요한 것은 불가능한 현실 그 자체보다 하고자 하는 의지다. 문제 해결 과정에서 판단의 기준은 규모나 외형이 아니라 실질적인 내용에 둬야 한다. 한번은 공장감사 결과, 불량률이 현격히 낮아졌다는 보고를 받고 오히려 크게 호통을 친 적도 있다. 1원짜리 부품 불량을 줄였는지, 10만 원짜리 부품 불량을 줄였는지 내용을 구분하지 않고 불량률 몇 % 감소라는 표현에 속고 있다는 것이다. 백분율은 실체를 은폐하기 쉬운 도구이다. 실적 부진은 성장률로 포장하고 이익 감소는 매출액을 강조함으로써 시선을 호도할 수 있다. 그런 면에서 스즈키 회장은 드러내는 규모보다 내용을 중시했다. 그래서 현장 경영의 중요성도 강조했다. 현장을 알아야 제대로 내용을 판단할 수 있다고 봤기 때문이다.

경영자나 조직의 상위 의사결정자는 보고 내용에서 사실과 관점을 구분해서 파악하는 능력을 갖춰야 한다 경영자나 조직의 상위 의사결정자는 보고 내용에서 사실과 관점을 구분해서 파악하는 능력을 갖춰야 한다. 가령 부하 직원이 보고를 해올 때 성사시키고 싶은 안건은 부정적인 측면을 생략하고, 포기하고 싶은 대안일 경우엔 포기해야 할 이유를 뒷받침할 정보만 편식한 것은 아닌지 뒤돌아봐야 한다. 업무에서의 경청은 말뿐만 아니라 의도와 관점을 제대로 들어야 진정한 경청이다. <출처 : 동아비즈니스리뷰>

비전보다 중요한 건 ‘비전 공유’ 리더가 비전과 목적의식을 갖는 것은 매우 중요하다. 조직에 혼을 불어넣고 구성원에게 자부심과 열정을 불러일으킬 수 있기 때문이다. 하지만 이보다 더 중요한 게 있다. 리더가 조직 구성원들과 비전을 어떻게 공유할 것인가이다. ‘비전 공유(shared vision)’는 위대한 기업이 갖고 있는 가장 중요한 특징 중 하나다. ○ 조직 구성원들의 참여를 유도하라 조직에서 비전이 공유되지 못하는 가장 큰 이유 중 하나는 경영진이 일방적으로 비전을 제시하기 때문이다. 따라서 비전을 공유하기 위한 첫걸음은 역설적으로 비전을 수립하는 과정에 구성원의 생각과 열망을 담아내기 위해 노력하는 일이다. IBM의 최고경영자(CEO)였던 새뮤얼 팔미사노는 직원들의 적극적 참여와 의견을 반영하지 않고 만들어지는 조직의 핵심가치는 경영자 혼자만 외치는 슬로건에 지나지 않는다는 신념을 갖고 있었다. 그래서 그는 2003년 7월 23일 회사 내부 전산망을 통해 IBM의 핵심가치 정립에 직원들의 참여가 얼마나 중요한지 설명하며 동참을 호소했다. 그는 이어 7월 29일부터 8월 1일까지 72시간 동안 새로운 IBM의 핵심가치가 무엇이 돼야 하는가에 대한 생각을 공유하는 ‘밸류 잼(Value Jam)’을 실시했다. 당시 임직원 32만 명 중 70% 이상이 참여했고 1만 개가 넘는 아이디어가 채택돼 IBM의 새로운 핵심가치를 수립하는 데 사용됐다. ○ CEO가 스스로 실천하라 많은 리더는 자신이 신년사에서 비전에 대해 한두 번 이야기하면 직원들이 이를 소중히 가슴에 담고 일할 것이라고 기대한다. 하지만 이는 착각이다. 리더가 이를 반복적으로 강조하고 스스로 실천하는 모습을 보여주지 않으면 부하들이 자발적으로 공유하지도, 실천하지도 않는다. 현장에서 일하는 직원들이 조직의 비전과 가치를 가슴에 품을 수 있도록 리더가 적어도 1000번쯤은 외치고 실천하는 모습을 보여야 한다는 잭 웰치의 이야기를 기억할 필요가 있다. ○ 인사 시스템을 비전 달성에 정렬(align) 직원 선발, 평가, 보상, 교육과 관련한 모든 시스템이 비전 달성을 위해 일관성 있게 재편되지 않으면 비전이 슬로건으로 전락할 수밖에 없다. CEO가 외치는 비전과 가치가 반영되지 않는 직원 선발방식, 평가, 보상시스템만 존재한다면 직원들은 당연히 평가와 보상을 잘 받을 수 있는 행동만 할 것이다.

미국의 온라인 쇼핑몰 업체인 자포스(Zappos. com)는 신입 직원을 선발할 때 특이한 방식을 사용한다 미국의 온라인 쇼핑몰 업체인 자포스(Zappos.com)는 신입 직원을 선발할 때 특이한 방식을 사용한다. 4주간 교육을 시킨 후 신입 직원 각각에게 자포스가 그들의 개인적 비전 및 가치와 일치하는 조직인지, 계속 자포스에서 근무하면 조직의 비전과 가치를 위해 열정적으로 일할 수 있는지 냉정하게 평가해 달라고 권유한다. 만약 조금이라도 의구심을 갖는 직원에게는 회사를 그만두는 대가로 2000달러(약 220만 원)의 수표를 써 준다. 자포스에 계속 남기로 결정한 직원 입장에서 보면 2000달러를 포기했다는 생각에 조직의 비전과 가치를 한층 더 소중하게 생각한다. 그 결과 이들은 회사의 비전과 가치를 달성하기 위해 열정적으로 일하는 ‘주인’이자 ‘전사’로 거듭났다. ○ 애플의 홈페이지에 비전이 없는 이유 스티브 잡스는 회사의 홈페이지에 비전이니 조직의 핵심가치 따위를 올려놓는 행위에 대해 극도로 거부감을 가지고 있었다. “비전과 핵심가치는 실천의 대상이고 조직 구성원 모두가 공유하는 조직 문화이자 DNA가 돼야지 홈페이지에 올리는 선전 문구가 아니다”라는 게 잡스의 지론이었다. 지금도 애플의 홈페이지에 가보면 CEO나 조직의 비전 그리고 애플의 핵심가치에 대한 이야기를 찾아볼 수 없다. CEO가 신년사나 연설을 할 때만 외치는 개인적인 비전, 강당의 한쪽 벽을 차지하는 액자 속에만 존재하는 ‘죽은 비전’은 기업 발전에 오히려 걸림돌이 될 수 있다는 점을 명심해야 한다. <출처 : 동아일보>

대기업 - 농부가 기술 공유… 이게 CSV다 CSV(Creating Shared Value·공유가치창출)는 경영전략 분야의 석학인 마이클 포터 하버드대 교수가 주창한 개념이다. 도요타가 연료 소비를 줄여 환경보호라는 사회적 가치를 창출하면서 기업의 이익에도 도움을 준 하이브리드 자동차를 개발했듯이 기업 이익과 사회적 이익을 동시에 추구해야 한다는 주장이다. ○ 대기업과 농부가 기술을 공유하다 현재 우리나라 대기업들은 보통 매출액의 1% 정도를 반강제적으로 사회공헌사업에 쓰고 있다. 어려운 가정을 돕고, 저소득층에 연탄을 주는 등 기업의 주요 사업과 거의 관계없는 부문에서 사회적 책임(CSR·Corporate Social Responsibility) 활동이 이루어지는 셈이다. 반면 포터 교수가 주장하는 CSV는 기업이 가진 비즈니스 모델을 통해 사회 문제를 해결해 보자는 개념이다. 구체적으로 CSV가 기존 CSR 활동들과는 어떻게 다른지 살펴보자. 개발도상국 농부들에게 더 많은 수익을 보장한다는 취지로 생긴 ‘공정무역(fair trade)’이라는 활동이 있다. 예를 들어 공정거래 커피는 일반 커피보다 보통 10% 정도 비싸게 사준다. 전형적인 CSR 활동이다. 하지만 이것만으로는 현지 농부들의 삶이 크게 변하지 않는다. 기업 입장에서도 양질의 원재료를 다량으로 확보하기 힘들다. 그런데 식품회사 네슬레는 코트디부아르에서의 코코아 생산, 인도에서의 우유 생산 과정에서 자신들이 가진 새 품종과 농사짓는 기술, 가공 기술 등을 현지 농부들에게 전해줬다. 그러자 현지 농가의 수입은 300%가량이나 늘어났다. 네슬레도 양질의 원료를 확보할 수 있었다. 이처럼 사회와 기업에 모두 좋은 혁신을 하자는 것이 바로 CSV다. ○ CSV를 이루는 세 가지 방법 기업과 사회가 공유하는 가치를 만들기 위한 세 가지 방법이 있다. 첫째는 상품과 시장의 재구상(reconceiving products & market)이다. 탐스라는 신발 브랜드는 ‘One for one’이라는 활동을 하고 있다. 회사가 생길 때부터 신발을 한 켤레 팔면 한 켤레는 어려운 사람들에게 전달해왔다. 이렇게 사회적 가치를 증진시키는 데 소비자들이 투명하게 참여할 수 있는 기회를 제공하면서 탐스는 브랜드 가치를 올렸다. 우리나라에도 현대캐피탈의 ‘드림실현 프로젝트’ 사례가 있다. 이 회사는 ‘서부컴퓨터세탁’이라는 작고 낡은 동네 세탁소를 돕기 위해 현금 대출 대신 회사가 가지고 있는 여러 가지 서비스 디자인 역량을 이용해 점포를 획기적으로 바꿔주었다. ‘닥터 버블’이라는 브랜드도 만들어줬고 세탁서비스 전반을 개선하는 컨설팅도 했다. 이후 동네 세탁소는 매출이 크게 늘었을 뿐만 아니라 20여 곳에서 프랜차이즈 개설을 제안받을 정도로 성장했다. 현대캐피탈은 회사가 가지고 있는 역량으로 영세상인의 경쟁력을 향상시켜 줬다.

두 번째 방법은 가치사슬의 생산성을 재정의(redefining productivity in the value chain)하는 것이다. 일상적 기업 활동 과정에서 여러 사회적 이슈가 제기된다. 기후변화, 공정거래, 근로자 역량강화, 안전, 산업보건위생, 물, 에너지의 사용 등이 대표적이다. GE는 이런 사회적 문제들을 회피하지 않고 아예 비즈니스모델 자체를 이에 맞게 바꾸었다. 환경 문제를 해결하기 위한 대규모 투자를 단행했고 큰 성공을 거뒀다. 세 번째 방법은 지역 클러스터의 구축(enabling local cluster development)이다. 기업이 지역 경쟁력도 강화시켜 줄 수 있다. 전주대의 사례가 대표적이다. 이 학교는 학생들을 위한 기숙사를 지으려다가 ‘동네 원룸이 다 망한다’는 지역주민들의 반발에 부닥쳤다. 그래서 학교는 주민과의 타협안으로 정문을 헐어버리고 그 자리에 기숙사를 지었다. 그 결과 학생 2000명이 기숙사에 입주하면서 지역 비즈니스가 활성화됐고 세탁, 주차 서비스 같은 새로운 고용창출도 이뤄졌다. 학교와 학생, 주민이 모두 만족했다. CSV는 자본주의의 문제들을 해결할 수 있는 유력한 대안이다. 이런 아이디어를 통해 기업이 변하고 사회가 변하면 우리 사회의 갈등이 해소되고 대타협의 분위기가 형성될 수 있다. <출처 : 동아일보>

무례한 상사, 부정적 분위기의 악순환 부른다 요즘 신문을 보면 하루도 빠지지 않고 언어적, 물리적인 폭력에 관한 기사를 접할 수 있다. 직장도 예외는 아니다. 최근에 실시한 미국의 직장인 800명을 대상으로 한 설문조사 결과에 의하면 직장에서 무례하거나 모욕적인 언사가 일어나는 것을 매일 본다고 응답한 사람이 25%에 달했다고 한다. 무례하고 모욕적인 취급을 당한 경험은 피해자에게 잊혀지지 않는 마음의 상처를 남기게 된다. 더 큰 문제는 가해자의 행동이 피해자뿐만 아니라 무례한 언사를 목격한 주변 사람들에게까지도 부정적인 영향을 미칠 수 있다는 것이다. 특히 팀장과 팀원들 간의 상호작용이 빈번하게 일어나는 팀 내에서 이 같은 현상이 자주 일어날 가능성이 높다. 그렇다면 상사나 동료의 무례하고 모욕적인 행동을 목격한 주변 사람들은 구체적으로 어떤 부정적인 영향을 받을까? 선행 연구들은 대부분 무례하고 모욕적인 언사의 대상인 된 피해자에게 초점을 두고 상사의 학대나 무례함이 부하 직원의 과업 성과를 저해하고 이타적인 행동을 감소시키며 부정적인 감정을 불러일으킨다는 것을 밝혔다. 반면 포라스(C. Porath)와 에레즈(A. Erez) 교수는 무례하고 모욕적인 언사의 피해자 대신 이를 목격한 주변 사람들에게 초점을 두고 이들에게 어떠한 부정적인 영향이 있을지를 탐색했다. 우선, 상사가 부하 직원에게 무례하고 모욕적으로 행동했을 때 이를 목격한 사람들의 과업 성과, 창의성, 이타적 행동의 수준이 어떻게 변화되는지 알아보고자 했다. 다음으로 동료가 동료에게 무례하고 모욕적으로 행동했을 때 목격한 사람들의 과업 성과와 생각, 행동에 어떤 변화가 있는지를 실험을 통해 검증하고자 했다. 마지막으로, 이러한 효과가 피해자와 목격자가 서로 경쟁관계인지 협력관계인지에 따라 달라지는지, 즉 피해자와 목격자가 협력관계일 때 목격자에게 부정적인 효과가 더 크게 나타나는지 살펴봤다. 연구자들은 세 번의 실험연구를 통해 무례하고 모욕적인 행동이 목격자에게 미치는 부정적인 영향을 조사했다. Study 1에서는 권력/권위가 있는 사람(상사)이 그렇지 않은 사람(부하)에게 보이는 무례하고 모욕적인 행동의 효과에 초점을 뒀다. 미국의 대학생 74명을 대상으로 진행한 실험으로 무례하고 모욕적인 언사가 일어나는 상황을 만들기 위해 실험 장소에 늦게 도착한 사람(부하)과 실험을 진행하는 사람(상사)이 연극을 하는 방식을 이용했다. 보다 구체적으로 실험 장소에 7분 정도 늦게 도착한 사람이 사정을 이야기하고 사과를 함에도 불구하고 실험을 진행하는 사람은 “대체 뭡니까? 무책임한 사람 같으니라고. 자신의 꼴을 좀 보세요. 그래가지고 나중에 직장이나 제대로 다니겠습니까”와 같은 반응을 보임으로써 실험 장소에 있던 나머지 피실험자들로 하여금 무례한 장면의 목격자가 되도록 만들었다. 이어서 피실험자들은 뒤죽박죽 섞여 있는 영어 철자들을 배열해 단어를 맞추는 단순한 과업(anagram)과 벽돌 한 개를 이용할 수 있는 방법을 최대한 많이 떠올리도록 하는 창의적인 과업을 수행했다. Study 2에서는 동료가 동료에게 모욕을 주는 상황을 목격한 사람들이 어떤 부정적인 영향을 받는지를 보고자 했다. 미국의 대학생 68명이 실험에 참가했는데 무례하고 모욕을 주는 상황을 만들기 위해 두 명의 학생이 실험참가자로 가장해 연극을 했다. 실험 시작 전에 모든 실험 참가자들로부터 동의서에 서명을 받는데 두 명 중 한 학생이 지나치게 시간을 오래 끌어 나머지 실험 참가자들 모두가 기다리는 상황을 만들었다. 그때 두 명 중 나머지 한 학생이 그 학생에게 “빨리 좀 해라. 뭣 때문에 그렇게 오래 걸리냐? 너 바보냐? 읽을 줄도 몰라? 별것도 아닌데 너 때문에 나머지 사람들이 모두 기다리는 것 안 보여?”라고 말함으로써 무례한 상황이 연출됐고 나머지 피실험자들은 무례하고 모욕적인 행동의 목격자가 됐다.

Study 3은 미국의 대학생 80명이 참여한 실험연구인데 무례한 상황을 연출한 방법은 Study 1과 같다 Study 3은 미국의 대학생 80명이 참여한 실험연구인데 무례한 상황을 연출한 방법은 Study 1과 같다. 주요한 차이점은 Study 3에서는 모욕적인 언사의 피해자와 목격자가 서로 경쟁관계인지 협력관계인지에 따라 목격자가 받는 영향이 어떻게 달라질지에 초점을 뒀다는 것이다. 경쟁상황 및 협력상황을 만들기 위해 실험 참가자들을 의사결정 게임에 참여시켜 타인의 희생이 나에게 이득이 되는 경쟁관계와 희생해야 모두에게 이득이 되는 협력관계 두 상황을 조성했다. Study 1 연구의 결과, 권력/권위 있는 사람(상사)의 무례한 행동을 목격한 사람들은 단순한 과업과 창의적인 과업에서 모두 낮은 성과를 보인다는 것이 밝혀졌다. 상사의 무례하고 모욕적인 언사는 피해자뿐만 아니라 그 주변에 있던 목격자의 성과마저도 저하시킬 수 있는 것이다. 또한, 실험 종료 후에 잠깐 남아서 간단한 추가 실험에 참여해 달라는 실험자(상사)의 요청에 대다수의 목격자가 응하지 않음으로써 이타적인 행동 역시 감소함을 보였다. 무례함의 목격자들이 벽돌 한 개를 이용할 수 있는 방법을 최대한 많이 생각하라는 질문에 응답한 내용을 보면 “실험자의 얼굴을 벽돌로 부수고 싶다” “무기로 사용한다” “누군가에게 던진다” 등 공격적인 생각이 증가된다는 것을 알 수 있었다. Study 2의 실증분석 결과를 보면 동료가 동료에게 보이는 무례하고 모욕적인 행동을 목격한 사람들 역시 단순한 과업과 창의적인 과업 모두에서 저조한 성과를 보였다. Study 1의 결과와 마찬가지로 이타적인 행동이 감소했고 공격적인 생각은 증가한다는 것 역시 밝혀졌다. 결국, 상사의 무례한 행동이건 동료의 무례한 행동이건 간에 무례하고 모욕적인 언사를 목격하는 것만으로도 매우 부정적인 결과가 초래된다는 것을 알 수 있었다. Study 3의 연구결과에 의하면 무례함의 피해자와 목격자가 서로 경쟁관계인 경우에는 무례함을 목격한 사람일지라도 과업성과가 크게 떨어지지 않는 것으로 나타났다. 또한 무례하고 모욕적인 행동을 목격한 뒤에 느끼는 부정적인 감정도 피해자와 목격자가 서로 경쟁관계인 경우에는 감정의 강도가 그다지 크지 않음을 볼 수 있었다. 즉, 무례한 행동을 목격한 사람은 일반적으로 피해자를 걱정하거나 위로하고자 하는 마음을 가지게 되는데 경쟁관계에 있는 피해자의 경우에는 그 마음이 약화된다고 볼 수 있다. 반면, 서로 협력하는 관계에 있는 피해자가 모욕을 당하는 것을 본 목격자는 과업성과와 이타적인 행동이 현저하게 저하되고 부정적인 감정과 공격적인 생각이 증폭되는 것으로 나타났다.

현재 많은 기업들이 팀 제도를 근간으로 해 운영되고 있고 팀 성과 향상을 위해 팀워크, 팀 내 응집력 및 팀원들 간의 협력을 강조하고 있다. 본 연구의 결과는 이러한 팀 제도하에서 더 큰 중요성을 띠게 되는데 부정적이고 무례한 팀원 하나만으로도 팀원들 간의 협력과 응집력이 크게 저하돼 팀 성과를 저해할 수 있기 때문이다. ‘미꾸라지 한 마리가 온 웅덩이를 흐려 놓는다’는 속담같이 무례하고 모욕적으로 행동하는 상사나 팀원은 팀 내에 적대감과 부정적인 분위기를 고조시키는 악순환의 출발점이 될 수 있다. 상사나 동료 팀원이 보이는 무례하고 모욕적인 행동은 그 행동의 피해자뿐만 아니라 목격자에게까지도 영향을 미쳐 이들의 과업성과와 이타적 행동 의지를 저하시키고 부정적인 감정과 공격적인 생각을 증가시킨다. 이는 상사나 동료 팀원의 무례하고 모욕적인 행동을 또다시 초래할 수 있기 때문에 결국 적대적이고 공격적인 팀 분위기의 악순환이 반복될 가능성이 높아지는 것이다. 기업과 일선 관리자들에게 본 연구가 주는 시사점은 직장 내에서 일어나는 무례하고 모욕적인 언사를 주시하라는 것이다. 기업은 다면평가 시스템을 도입해 상사, 동료, 부하직원들의 평가 결과를 취합, 분석함으로써 다양한 직급의 직원들이 서로를 어떻게 대우하는지, 존중하는지, 또는 무례하게 대하는지 등에 대한 정보를 얻을 수 있다. 무례하고 모욕적인 언사는 상사가 부하 직원에게 행하는 경우가 일반적인데 문제는 상사의 이러한 행동이 대개 보고되지 않은 채로 묻힌다는 것이다. 따라서 익명성의 장점을 활용할 수 있는 다면평가 시스템이 효과적일 수 있다. 상사는 부하 직원의 역할 모델이 될 수 있다는 점에서도 상사들의 무례한 언사를 주시하고 이를 시정하고자 하는 노력이 중요할 것이다. 결국 기업과 관리자들이 직장 내에서 발생하는 무례하고 모욕적인 행동을 예방하고 최소화하기 위해 적극적인 노력을 기울일 때 보다 긍정적이고 활기찬 기업 분위기를 만들어 갈 수 있을 것이다. <출처 : 동아비즈니스리뷰>