Management Consulting 아메바경영의 회계원칙 (2) (이나모리 회장의 강연 요약) Wisdom21 Management Consulting

완벽주의 경영의 원칙 4.완벽주의의 원칙 다음에 4번째의 원칙은,「완벽주의의 원칙」입니다.   다음에 4번째의 원칙은,「완벽주의의 원칙」입니다. 이것은, 애매함이나 타협을 배제하고, 모든 일을 완벽으로 하는 것을 목표로 하는 것입니다. 연구개발이나 제조현장에서는, 몇 안 되는 미스가 연구의 실패나 불량의 발생으로 연결되는 것부터, 완벽한 일이 요구되어지고 있습니다. 그런데 , 간접等 사무부문에서는 자료를 작성할 때 등,「약간의 실수는 어쩔 수 없다, 지우개로 지울 수 있다」라고 생각하고 있는 사람이 많은 것입니다. 그러나, 투자계획이니, 채산관리니, 기초가 되는 숫자에 조금이라도 잘못이 있으면, 경영판단을 잘못하게 될 수도 있습니다. 그 때문에, 관리부문이나 영업부문, 특히 경리부문에 있어서는, 완벽주의를 관철하는 것이 필요 불가결합니다.

완벽주의 경영의 원칙 나는, 경리에 월차결산서의 불명한 부분에 대하여, 자주 설명을 요구하고 있었습니다. 또, 그 때, 경리 서류에 잘못을 발견할 때마다, 엄하게 주의를 주었습니다. 그 때의 일을, 당시의 경리부장은「사장에게 자료를 충분히 검토하지 않은 채로 제출했을 경우는,반드시 엄격하게 내용이 체크되어, 질문받게 되어 당황하였었다. 그러나 엄한 추궁에 질려서, 만전을 기하고, 다양한 체크를 해서 제출한 자료는, 간단하게 설명을 듣는 정도로, 맥 빠졌다」라고 이야기하고 있습니다. 나의 경우, 자료를 응시하고 있으면, 숫자의 모순이나 잘못이,어찌 된 영문인지 눈에 뛰어들어 옵니다. 잘못되어 있는 숫자나 문제가 있는 숫자가 마치 도움을 요구하는 것 같이, 눈앞에 뛰쳐나옵니다. 반대로, 사전에 숫자가 충분히 체크된 자료이면, 내가 아무리 보고 있어도 마음에 걸리는 점은 찾아낼 수 없습니다.  

완벽주의 경영의 원칙 경영에 있어서 책임있는 입장의 사람이 스스로 완벽주의를 가슴 속 깊이 새겨서, 진지하게 일에 임하고 있으면, 그러한 자료 안의 사리에 맞지 않는 부분이나 숫자의 밸런스가 무너지는 곳에 예민하게 주의가 가게 될 것입니다. 또, 그렇게 하는 것에 의해서, 자료를 만드는 측도 자연스럽게 완벽주의가 몸에 붙게 됩니다.   그렇게 해서, 경영자 자신이 솔선수범, 습관성이 될 때까지, 진지하게 집중해서 임하는 것으로, 회사 전체에「완벽주의」가 침투해 가는 것입니다. 이「완벽주의」는, 그러한 경영 자료의 작성시 뿐만이 아니라, 기업전체로 목표달성을 향해서 도전하는 자세로서도, 全사원이 공유해야 하는 것입니다. 예를 들면, 교세라에서는,매출이나 이익등의 경영목표에 대해서,「100%에는 달하지 못하지만, 95%는 달성했기 때문에, 좋다」라고 하는 생각은 없습니다. 매출, 이익, 또 제품의 개발스케줄에 이르기까지, 일 전반에 걸치는 자세가 「완벽주의」로 관철해지지 않으면 안 되는 것입니다.그러한 완벽주의가 관철되어진 회사가, 어떠한 경제변동도 타고 넘어서, 성장 발전하여 나가는 것은 말할 것도 없습니다.

더블체크 경영의 원칙 5.더블체크의 원칙 ◎사람에게 죄를 만들지 않게 하는 시스템 다섯번째는,「더블체크의 원칙」입니다.   ◎사람에게 죄를 만들지 않게 하는 시스템 다섯번째는,「더블체크의 원칙」입니다. 이것은, 모든 전표처리나 입금처리를 複数의 사람으로 실시한다고 하는 것입니다. 이「더블체크의 원칙」을 관철하는 것은, 실수의 발견이나 그 방지를 위해서 유효합니다만, 이러한 원칙을 엄격하게 지키는, 또 하나의 목적은, 사람을 소중히 하는 직장을 만드는 것에 있습니다. 사람은 사소한 틀어짐으로 잘못을 범해 버리는 약한 면을 가지고 있습니다. 이「사람의 마음」이 가지는 약함으로부터 사원을 지키기 위하여, 모든 회계처리를 복수의 사람으로 실시한다고 하는, 더블체크의 원칙이 유효한 것입니다.

더블체크 경영의 원칙 조금 오래된 이야기입니다만, 1995년에, 일본의 유력한 도시은행이었던 야마토 은행의 뉴욕지점의 일개 행원이, 11년간에 걸쳐서 미국채의 장부외 거래를 실시하여, 천4백억엔이나 되는 거액의 손실을 회사에 발생시킨 사건이 발각되었습니다. 이 사건에 의해서, 야마토 은행은 미국으로부터의 철퇴를 재촉당했을 뿐만 아니라, 후에 다른 은행과의 통합을 피할 수 없었고, 지금은 존재하지 않고 있습니다. 왜, 일개의 은행 맨이 일으킨 사건이 발단이 되었고, 역사있는 대은행이 붕괴하여 갔는가. 그것은, 더블체크의 시스템이 없었던지, 혹은 있었다고 해도, 엄격하게 지켜지지 않았기 때문입니다. 복수의 사람이나 부서가 서로 체크하여, 서로 확인하고 일을 진행시켜 나가는. 이러한 엄격한 시스템이 존재하는 것에 의해서, 사람이 죄를 짓는 것을 미리 막는 것과 동시에, 긴장감과 활력에 넘친 직장을 만들어 내서, 기업을 영속적인 발전으로 이끌 수 있는 것입니다.  

더블체크 경영의 원칙 ◎더블체크 시스템의 구체적인 본연의 자세   이 더블체크의 요점은, 매일의 업무에 있어서, 구체적인 체크시스템의 구축에 있습니다. 교세라 창업이래, 나는 여러가지 일에 대해서, 그 구체적인 관리방법을 1개1개 확립해 왔습니다. 조금 자세하여 집니다만,구체적인 예를 들면서, 이 더블체크의 본연의 자세를 이해해 주시도록 하겠습니다. 우선, 입출금의 관리에 대해서는, 돈을 출납하는 사람과, 입출금 전표를 일으키는 사람을 반드시 나누는 것이 원칙입니다. 작은 회사의 경우, 예를 들면 사장 스스로가 출금전표를 끊고, 스스로 현금을 인출하는 것이, 일상적으로 행해지고 있는 것으로 생각합니다. 이렇게 해서는, 악의가 없더라도, 얼마든지 제멋대로인 일이 생기고, 엄밀한 관리는 할 수 없습니다.그 것을 막기 위해서는, 전표를 일으키는 사람과 돈을 취급하는 사람을 반드시 나눌 필요가 있습니다.

더블체크 경영의 원칙 구입품의 지불을 한다고 해도, 노무비의 지불을 한다고 해도, 또 그 외의 경비의 지불을 한다고 해도, 지불을 하는 사람과, 전표를 일으키는 사람은 반드시 별도로 해야 합니다. 또 입금의 경우도, 입금이 있었다고, 돈을 취급하는 담당자가 입금전표를 끊어 처리해서는 안됩니다.  그 입금과 관계되는 담당자, 담당부서에 연락하여, 입금내용을 명확하게 한 전표를 기표해 받아서 입금 처리를 합니다. 즉 전표를 일으키는 사람과 돈을 취급하는 사람은 반드시 떼어 낸다는 것이 더블체크의 원칙입니다.   현금취급도 같습니다. 소량현금을 취급하는 경우는, 매일의 결산에 있어서, 현금의 잔고가 전표로부터 작성된 잔고표와 일치하는 것은 당연합니다. 거기에는, 결산 때에 맞추는 것이 아니라, 모든 시점에 있어서, 현금의 움직임과 전표의 움직임이 합치하고 있지 않으면 안됩니다. 그 때문에 현금출납 담당자 이외의 사람이, 업무 시간내에 적절한 빈도로, 현금잔고와 전표를 체크하도록 해 나가지 않으면 안 됩니다.

더블체크 경영의 원칙 회사인감의 취급도 같은 생각에 근거하고 있습니다. 인감함은 2중으로 하고, 바깥함은 휴대용 금고, 안쪽함은 소형의 인감함으로 합니다. 그리고, 안쪽함의 열쇠관리자인 날인자와 바깥함의 열쇠관리자를 반드시 다른 사람으로 하고, 이른바 서로 체크할 수 있도록 해 왔습니다. 금고의 관리도, 이처럼 생각하였습니다. 금고가 두 개의 열쇠를 갖추고 있도록 하고 반드시 서로 다른 사람이 문을 열도록 하였습니다. 또, 금고는 업무시간 내에도 상시 자물쇠를 채우고, 조석으로 정기적인 금고문을 열 때를 포함하여, 필요가 있어서 열 때는, 반드시 입회자를 두어 복수의 사람으로 끝날 때까지 확인하도록 하고 있습니다. 물품이나 서비스의 구입에 대해서도, 더블체크의 시스템이 불가결합니다. 요구하는 부문이 구매담당 부문에 대한 의뢰전표를 일으키고, 구매담당으로부터 발주를 받는다고 하는 시스템으로 했습니다. 요구부문이 업자에게 직접 전화等으로 의뢰하거나, 가격이나 납기의 교섭을 하는 것은, 기본적으로 금지하고 있습니다.

더블체크 경영의 원칙 회사의 정규의 구매시스템으로 구입하는 것은, 구매에 따르는 업자와의 유착等의 문제를 미리 막게 되어, 더블체크에 의거하는 관리시스템에 필요 불가결한 것입니다. 또 업자에 대한 확실한 지불을 보증하게도 됩니다.   게다가, 자동판매기나 공중전화의 현금회수에 대해서도, 엄격하게 처리하고 있습니다. 적은 금액이기 때문이다라고, 주의를 기울이지 않는 경우가 많을 것으로 생각합니다. 그러나, 한번에 취급하는 돈은 미미한 것이어도, 모이고 모이면 큰 금액이 됩니다. 또 무엇보다,「제방도 개미의 1개 구멍으로부터 붕괴한다」라는, 중국의 고전「한비자」에서 말해지고 있듯이, 사소하게 보이는 것이어도, 소홀히 하지 않는 것이 중요합니다. 더블체크의 원칙은, 금액의 대소, 일의 비중에 관계없이, 반드시 철저히 지키게 합니다. 이것이 철칙 입니다. 일견 당연한 것 같은 것들 뿐입니다만, 그런 당연한 일을 확실히 지키게 하는 것이 실제로는 어렵습니다.

더블체크 경영의 원칙 단지 지시하는 것 만으로는 좀처럼 철저하게 되지 않습니다. 톱 스스로가 현장에 나가서, 엄하게 지시하고, 체크하여 나가지 않으면 안됩니다. 톱 스스로가 엄격하게 임하고, 반복 확인하여  가는 것에 의하여 비로소, 더블체크의 원칙이 사내에 정착해 갈 것입니다.   그러나, 가장 중요한 것으로, 그 근저에 있어야 하는 것은, 사원에게 결코 죄를 짓게 하지 않는다고 하는, 경영자의 상냥한 배려하는 마음인 것입니다. 이러한 사원에게의 따뜻한 마음이 경영자에게 있으면, 더블체크의 원칙이 사내에 공유되어, 실천되어져 가는 것입니다.

채산성 향상의 원칙 6.채산향상의 원칙   기업에 있어서, 자사의 채산향상을 도모하는 것은 중대한 사명입니다. 나는, 채산향상을 위해서, 창업 직후부터「아메바경영」이라고 부르는, 소집단 독립채산제도를 취해 왔습니다. 그것은, 회사가 급속히 성장하는 것에 따라, 점차 비대화 해 지는 조직을 작게 분할하여, 각각의 조직이 주체성을 가지고 사업을 전개할 수 있도록 한 것입니다. 사업의 진전에 맞추어, 조직이 자유자재로 변화하는 것에서, 원시생물인 아메바를 모방해「아메바경영」이라고 부르고 있습니다. 각 아메바는 각각이 프로핏 센터로서 운영되어, 마치 하나의 중소기업인 것 처럼 활동합니다. 또, 그 아메바의 리더에게는, 기본적으로는, 경영계획, 실적관리, 노무관리 등, 경영의 전반이 위임되고 있습니다.

채산성 향상의 원칙 「아메바 경영」이란, 그 의미에서는, 리더를 중심으로, 사원 한사람 한사람이 자신의 목표를 명확하게 파악하고, 각각의 부서입장에서, 목표를 달성하기 위해서 자발적으로 노력을 거듭할 수 있는, 실로 전원참가형의 경영시스템인 것입니다. 이「아메바 경영」과, 오늘 이야기한「교세라 회계학」은, 차의 양 바퀴로서, 교세라의 경영관리 체계의 근간을 이루고 있습니다. 즉, 교세라의 경영이란,「필로소피」라고 하는 경영철학의 기반 위에, 회계학과 아메바경영이라고 하는 2개의 기둥에 의해서 유지된, 견고한 집에도 비유할 수 있을까 하고 생각합니다. 「아메바경영」중에서 회계학에 밀접하게 관련된, 채산을 향상시키기 위해서 중요한 역할을 완수하는,「시간당 채산 제도」에 대해 말씀 드리고 싶습니다.   일반적으로 매출을 늘리려고 하면, 매출에 비례하여 경비도 증가해 버리기 쉽습니다.

채산성 향상의 원칙 그러나 나는, 여러가지 지혜와 궁리를 구사하여, 매출을 최대한으로 늘리는 한편, 경비는 철저하게 최소한으로까지 절약하도록 하는 것을, 경영의 대원칙으로서 하여 왔습니다. 시간당 채산이란, 이「매출최대, 경비최소」라고 하는 경영의 대원칙을 실현해 가기 위해, 매출로부터 경비를 공제한「차감매출」이라고 하는 개념을 이용하고 있습니다. 이 차감매출은, 일반적인 경제용어로 말해서 「부가가치」에 가까운 것입니다.   기업이 채산을 향상시켜 가기 위해서는, 이 부가가치를 높여 가지 않으면 안 되겠습니다만, 나는 사원에게 이 부가가치를 가능한 한 알기 쉽게 이해시키기 위해서, 단위시간당의 부가가치를 계산하고,「시간당」이라고 불러, 부가가치 생산성을 높여 가기 위한 지표로 했습니다..

채산성 향상의 원칙 이 시간당 채산제도에 있어서는, 복잡한 원가계산은 이용하지 않고, 아메바를 구성하는 전원에게, 자신 부문의 채산을 용이하게 이해할 수 있도록 하고 있습니다. 그리고, 이러한 지표가 기재된「시간당 채산표」를, 모든 아메바가 월차로 작성하도록 하고 있습니다.   일반의 기업에서는, 말단의 사원에게는, 자신의 부문이 얼마만큼의 매출, 이익을 올리고 있는가 조차 알지 못하고, 당연히 어느 정도의 부가가치를 올리고 있는가等, 전혀 모를 것입니다. 그러한 기업에서, 사원이 자주적으로 채산의 향상에 노력하는 것 等을 할 수 있을 리가 없습니다. 한편, 교세라에서는,「아메바경영」과「시간당 채산제도」에 의해서, 종업원은, 그것이 비록 입사 얼마 되지 않은 신입사원이어도, 자신의 부문의 경영목표와 그 달성상황을 확실히 파악하고, 채산향상을 위해서, 지금 자신이 무엇을 해야 하는가를 명확하게 이해하고 있는 것입니다. 이것도, 교세라가 고수익의 기업체질을 실현하는데 이른, 큰 요인인 것입니다.

투명경영의 원칙 7.투명경영의 원칙 7번째의 원칙은,「투명경영의 원칙」입니다.   7번째의 원칙은,「투명경영의 원칙」입니다. 나는 교세라의 창업이래,「마음을 베이스로 한 경영」을 마음에 새겨서 해왔습니다. 또, 그러한 종업원과의 신뢰관계를 구축하기 위해서도, 경영이「투명」인 것이 아니면 안 된다고 생각해 왔습니다. 그러기 위해서는, 회사를 둘러싸는 상황에 있어서 톱이 지금 무엇을 생각하고, 무엇을 목표로 하고 있는가를 정확하게 사원에게 전하는 것이 중요하게 됩니다. 회사의 현황, 조우하고 있는 과제, 그리고 목표로 해야 할 방향에 대해서, 올바르게 알려서, 사원의 벡터를 맞추고, 그 가진 힘을 결집해 나가지 않으면, 높은 목표를 달성하는 것도, 곤란을 극복해 가는 것도 할 수 없는 것입니다.

투명경영의 원칙 또, 수주가 얼마나 있고, 그것이 계획으로부터 어느 정도 뒤떨어졌는지, 또 이익이 어느 정도 나오고, 그것이 어떻게 사용되고 있는지 등, 회사가 놓여져 있는 현황에 대해 의욕있는 간부만이 아닌 말단의 사원에게도, 잘 보이는,「투명경영」을 목표로 해 왔습니다. 하나 더, 이「투명경영」에서 중요한 것은, 톱 스스로가 솔선수범하고 공명정대한 자세를 관철하는 것입니다. 톱에 의한 회사경비의 유용이나, 무분별한 접대等은, 결코 용서되어야 하는 것이 아닙니다. 만약, 그러한 일을 한다면, 사원의 이반을 불러서, 모랄의 붕괴는 들판의 불길같이 확대되어, 기업경영을 근간으로부터 흔들게도 되겠지요. 그 의미에서 회계가 하는 역할은 극히 큽니다. 기업회계에 있어서,「투명경영」에 근거한, 공명정대한 관리시스템이 구축되어 있으면, 사람으로 하여금 부정을 일으키게 하지 않습니다.  

투명경영의 원칙 또, 만일 부정이 발생해도, 그것을 최소한의 레벨에서 막울 수 있습니다. 그것을 위한 경리시스템은, 결코 복잡한 것일 필요는 없습니다. 인간으로서 보편적으로 올바른 것을 추구한다고 하는 경영철학을 베이스로,「투명경영」이 관철되고, 사내에 통풍이 좋은 직장이 만들어지고 있는가 하는 것이 중요합니다. 이러한 회계의 생각이나 시스템은, 단지 기업 내에서 부정을 막을 뿐만 아니라, 그 건전한 발전을 위해서 필요 불가결한 것이며, 이러한 회계 시스템이 없으면, 아무리 훌륭한 기술력이 있다고 하더라도 , 또 충분한 자금이 있다고 하더라도, 기업을 영속적으로 성장시켜 가는 것은 어려워질 것입니다. 교세라가 길을 잘못 드는 일 없이, 순조롭게 발전할 수 있었던 것도, 확고한 경영철학을 베이스로 한, 회계의 생각과 시스템을 구축하여, 공명정대한 사풍을 확립할 수 있었기 때문이라고 생각하고 있습니다. 이상, 제가 생각하는, 기업회계에 있어서의 일곱 개 원칙에 대해서, 말씀 드렸습니다.  

아메바경영의 회계원칙의 필요성에 대한 조언 일본에서는, 급속히 발전성장해 온 벤처기업이,돌연 파산하는 일이 있습니다. 그것은, 기업회계의 원칙이나 시스템을 확립하지 않는 채, 급속히 조직이나 매출규모만이 커지기 때문입니다.   또, 역사있는 대기업이, 경영악화에 빠져서, 분식결산等 부정회계를 계기로, 붕괴해 가는 사례도 많이 있었습니다. 이것도, 기업 내에서 회계원칙이 소홀해져 버렸기 때문입니다. 복잡하게 보이는 회사경영의 실태를 올바르게 나타내고, 경영에 공헌하는 것과 동시에, 사내에 처절하게 공명정대한 풍토를 확립할 수 있는, 경영관리의 체제를 확립하는 것이 불가결합니다. 또, 그것은 전문적인 회계지식이나 경험을 필요로 하는 것이 아니고, 지금까지 이야기해 온 것처럼, 만인이 이해할 수 있는 심플하고 명확한 것이어야 합니다. 그렇게 하는 것이야말로, 기업 내에서 넓게 사원에게 공유하는 것이 가능하고, 또 사원이 실천할 수 있는 것입니다.

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