인사평가자 평가 Mind 및 Skill 향상 언제나 어디서나 늘 메모를 합니다 - 교육 과정 명 이해, 강사 소개 및 교육생 간 상호 인사, 팀장 선출 가벼운 음악을 들으며 과제리더십 과정이 시작됨을 알리고 강사를 소개한다. 강사 소개가 끝난 후 교육 참가자들 간의 교류의 시간을 갖는다. 교재 P2에 나와 있는 표에 교육생 서로가 자신에 대하여 소개하는 시간을 약 30분 정도 갖도록 한다. 교육생들 간의 상호 인사는 원만한 교육을 위해 매우 중요하므로 강사는 팀별로 돌아가며 편안한 분위기가 조성되도록 관심을 갖고 지원해 준다. - 팀 원들 간의 인사가 끝난 후에는 팀별로 팀장을 선출한다. 팀장을 선출하는 방법은 먼저 팀별로 자율적으로 선출하도록 한다. 만약 팀장이 자율적으로 선출되지 못할 경우에는 팀 원들로 하여금 오른쪽 손가락을 들어서 동시에 팀장이 될 만한 사람을 지적하도록 하여 팀장을 선출한다. 팀장이 선출되면 각 팀별로 팀장들의 취임사를 간단히 하도록 요청하고 박수로 환영하는 분위기를 조성한다. 언제나 어디서나 늘 메모를 합니다

인사평가에서 3P의 중요성 인사평가 ＰＥＯＰＬＥ ＰＵＲＰＯＳＥ ＰＬＡ N

평가운영上의 문제점 육성면담 및 평가면담의 사문화 평가의 공정성/객관성에 대한 피평가자의 수용성이 부족 -개인별 연봉등급에 대한 FeedBack이 형식적으로 이루어짐. 평가에 대한 전략적 중요성 및 목적에 대한 평가자의 이해부족

평가자 준수사항 ① 부하의 능력이나 적성에 알맞은 직무를 배분하였는가 ② 부하가 달성해야 할 목표를 확실하게 제시하였는가 첫째, 평가자는 먼저 자신이 상사로서의 역할에 충실하여야 합니다. 즉, 다음과 같은 역할을 수행할수 있어야만 엄격하고 공정한 평가를 할 수 있습니다. ① 부하의 능력이나 적성에 알맞은 직무를 배분하였는가 ② 부하가 달성해야 할 목표를 확실하게 제시하였는가 ③ 부하에게 바른 지시나 명령을 하였는가 둘째, 평가자는 평소 부하의 일상적인 직무활동에 대하여 상세히 관찰하고 분석하여 평가시에 활용하여야 합니다. 셋째, 평가자는 평소 평가에 관련된 개념(평가 요소, 정의, 착안점, 척도, 비중 등)을 명확하게 정립하여야 하고, 평가시에는 다음의 사항을 준수하여야 합니다. ① 사적인 감정에서 벗어나 공정한 입장에서 평가한다. ② 속인적 요인(학력, 근속, 연령 등)에 좌우되지 않고, 반드시 업무 수행과 관련된 사실에 대해서만 평가한다.

목표설정의 진행방법 제 1 단계 톱(Top)의 전사목표와 기본방침의 철저 제 2 단계 상사로부터의 기대와 가이드 라인 제시 제 3 단계 멤버로부터의 목표 제출 제 4 단계 토의에 의한 조정과 여론 도출 제 5 단계 부서 목표와 개인 목표의 설정 및 종합정리

평가 원칙과 평가 기준 (예시) 1. 역량평가시 평가척도 2. 업적평가시 평가척도 ■ 각 Competency별 정의된 Definition과 Proficiency Level을 참고하여 평가함 평가 점수 평가 수준 5 상위 직급에 해당하는 수준으로 현 직급 내 탁월한 수준 4 현 직급 내 우수한 수준 3 현 직급 내 보통 수준 2 현 직급 내 미흡한 수준 1 현 직급 내 매우 미흡한 수준 2. 업적평가시 평가척도 ■ 평가항목별 달성정도를 5단계로 구분, 평가함 정성평가 평가 점수 평가 수준 평가항목 전체에 대해 다음의 평가요소를 고려 종합적 평가 5 합의된 목표를 120% 이상 달성한 경우 4 합의된 목표의 100% 이상 성과 달성 목표항목의 도전성 목표 달성을 위한 노력도 목표 난이도 및 Risk 정도 3 합의된 목표를 80% 이상 100% 미만 달성한 경우 2 합의된 목표를 60%이상 80% 미만 달성한 경우 1 합의된 목표를 60% 미만 달성한 경우 ※ 임원 평가 Table : 전년대비 + 계획대비 + 경쟁사 대비 Back

평가자가 범하기 쉬운 오류 다음 ‘평가자가 범하기 쉬운 오류 중에서 아래 설명에 맞는 것을 골라 빈칸에 갖다 놓으세요! 중심화 경향 대비오류 현혹 효과 시간적 오류 관대화 경향 논리적 오차 중심화 경향 대비오류 평가자 자신이 갖고 있는 특성에 피평가자를 비교하여 평가하는 오류 중심화 경향 논리적 오차 평가자가 평가요소의 상호간에 이론적 관계가 있다고 단정하기 때문에 생기는 오류 중심화 경향 중심화 경향 평가능력부족 등으로 피평가자를 적당히 중간정도로 평가하려는 오류 중심화 경향 현혹 효과 하나의 평가요소에 대한 평가가 다른 요소의 평가에 영향을 미치는 현상 중심화 경향 시간적 오류 과거보다는 최근의 사실이 평가에 더 영향을 미치는 현상 중심화 경향 관대화 경향 공정한 평가결과보다도 늘 플러스의 방향에 치우친 평가를 하는 경향

1 2 위험한 평가자의 11가지 유형 모든 사원에 대하여 동일한 척도로 사용하는 형 일반적으로 근속년수가 높아지고 상위등급으로 올라갈수록 높아지므로 수준에 따라 평가척도가 다르게 적용해야 합니다. 2 사실을 확인하지 않는 오인형 평가는 사실을 기초로 해야 합니다. 다른 사람의 루머나 단순한 인상에 의해 평가하지 말아야 합니다.

3 4 위험한 평가자의 11가지 유형 과거지사를 언제까지나 물고 늘어지는 형 평가대상 기간을 지켜서 해당 기간 내에 업적이나 능력을 가지고 평가해야 합니다. 사람이란 노력, 여하에 따라 변화하게 되는데 더 발전하는 사람이 있는가 하면 퇴보하는 사람도 있습니다. 4 부하의 아첨을 좋아하는 형 자신의 감정, 편견이나 이익, 불이익에 의해 평가하지 말아야 합니다.

5 6 위험한 평가자의 11가지 유형 팔방 미인형 누구에 대해서나 좋게만 생각하여 분별없이 좋은 평가는 평가의 책임을 진다고 말할 수 없습니다. 또한, 상위 평가자에게는 판단기준을 흐리게 하는 것입니다. 6 염라대왕 수첩형 평소 부하의 업무수행 행동을 기록해 두는 것은 좋지만 그 정도가 지나쳐 개인상황 기록부를 늘 휴대하고 그때그때 성적을 기록하는 것도 곤란합니다. 무섭게 한다고 해서 사람을 잘 통솔할 수는 없습니다.

7 8 위험한 평가자의 11가지 유형 감정불안정형 기분에 따라서 평가결과가 달라진다면 그 신뢰도를 믿을 수가 없게 됩니다. 평가시에는 기분을 가라앉혀 냉정하게 평가 합니다. 8 미인에 약한 형 어떤 좋은 점이 한 가지 있으면 다른 단점을 다 묻어 버리고 그것만으로 평가하는 것은 지독히 위험한 행동입니다.

9 10 위험한 평가자의 11가지 유형 요즘 젊은 사람은 …형 과거의 자기자신의 경험만으로 비추어 본 좁은 시야의 평가는 곤란합니다. 사람에게는 누구나 자기 나름의 개성이 있고 특성도 다른 법이므로 평가자 자신의 과거의 어떤 기준을 근거로 해서 평가해서는 결코 안됩니다. 10 우유부단형 불평을 털어놓고 항의하는 사람에게 마지못해 좋은 평가를 하는 것은 상사로서의 자신감도 결여되고 식견도 없는 평가자로 전락 되고 맙니다.

11 위험한 평가자의 11가지 유형 즉흥적으로 평가하는 형 상사의 평가결과는 부하에게 지대한 영향을 주게 되므로 즉흥적인 평가는 절대로 삼가야 합니다.

* 성과/절대치 및 신장치 평가 * 차기목표설정 성과창출 면담의 3단계 프로세스 성과창출 업적평가 성과창출 능력평가 업적목표설정 능력목표설정 (1단계) 목표면담 중간 Check * 업무진척상황 * 능력육성상황 * 궤도 수정 (2단계) 중간면담 달성도 평가 * 성과/절대치 및 신장치 평가 * 차기목표설정 (3단계) 결과면담 결 과 활 용 인사자료에 활용

팀 공헌도 평가표 예시 팀: 경리부 이름: 홍길동 직급: 5급 월 재무 현황보고 S A B C D 팀: 경리부 이름: 홍길동 직급: 5급 팀 공헌도 평가표 예시 월 재무 현황보고 2일 3일 4일 5일 6일 25% 7일전 6일전 5일전 4일전 3일전 9시 30분 10시 11시 1일 10% 당일 15% 팀장 CSF 관련 Key Job (담당업무) S A B C D Performance Grading 항목별 가중치 (합은 100) 비 고 월자금 운용실적 보고 (월 마감 기준) 월자금 운용계획 보고 (전월말일 기준) 당일 자금집행 결재준비 (자금 집행일 기준) 퇴직보험료 청구 (퇴사일 기준) 영업외 수익 및 예금 입, 출금 회계처리 (입금일, 출금일 기준) CSF 목표일 목표시간 KPI

‘LG이노택’ 의 경우는 어떻습니까? - 금호의 시스템 파워 사례를 분석해본다. - 토의.발표 -금호의 시스템 파워 사례를 팀별로 토의하여 간략히 발표해보도록 한다.

평가면담의 5가지 단계 평가 면담의 절차 KPI 성과에 대한 상호 입장을 공유하고 이에 대한 의견差를 최소화 하여야 함 1단계 면담 분위기 조성 KPI 성과에 대한 상호 입장을 공유하고 이에 대한 의견差를 최소화 하여야 함 5단계 2단계 부하와 평가 결과 협의/확정 달성 성과에 대한 부하 사원 의견 청취 4단계 3단계 필요시 목표 수정/추가 및 지원 사항 협의 조직 책임자의 평가 의견 제시 ※ 중간평가가 가능한 경우

L E A D E R LEADER Listen – 경청능력 Empathy, Explain - 공감,설득능력 Assist – 지원능력 D Discuss – 토의능력 E Evaluate – 평가능력 R Response – 반응(수행)능력

참 고 문 헌 • 장수용, ｢ 공정한 인사평가,이렇게 한다｣, sbc, • 장수용, ｢ 인사고과 평정｣ sbc, 참    고    문    헌 • 장수용, ｢ 공정한 인사평가,이렇게 한다｣, sbc, • 장수용, ｢ 인사고과 평정｣ sbc, • 장수용, ｢ 장대리의 인재만들기｣ sbc, • 장수용, ｢ 21세기 기업전략을 위한 목표관리｣

감사합니다. 과정 종료 알림 강의 과제리더십 멤버스 카드를 일일이 나눠 주면서 3P를 다시 한번 강조하고 교육생들과 악수를 한다.