리더십 - 이론과 실제 제5장 리더의 권한과 부하의 참여 1. 부하의 의사결정 참여 (1) 어느 정도 참여시킬 것인가? (2) 누구를 참여시킬 것인가? 2. 부하참여의 좋은 점과 문제점 (1) 참여로 인한 혜택 (2) 의사결정 참여의 불리한 점 (3) 참여대상자에 따른.

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2 리더십 - 이론과 실제

3 제5장 리더의 권한과 부하의 참여 1. 부하의 의사결정 참여 (1) 어느 정도 참여시킬 것인가? (2) 누구를 참여시킬 것인가? 2. 부하참여의 좋은 점과 문제점 (1) 참여로 인한 혜택 (2) 의사결정 참여의 불리한 점 (3) 참여대상자에 따른 혜택의 다양성 3. 부하참여의 이상적 모형 (1) 참여모형의 출현배경과 효과 (2) 상황에 따른 참여수준과 참여효과 4. 효율적인 권한위임 (1) 권한위임의 다양한 목적 (2) 권한위임에 대한 부하의 거부 (3) 권한위임에 대한 리더의 거부 (4) 권한위임의 지침과 기준

4 5장에서 배울 것 참여적 리더십 연구에 사용된 연구방법의 이해 참여적 리더십이 적용되는 적절한 상황의 이해 리더십 이론 중 규범적 의사결정의 결론 자문역할의 효과적인 활용 및 그 방법 권한위임의 이점과 문제점에 대한 이해 효과적인 권한위임 방법과 적절한 시기 권한위임에 대한 부하의 판단과 그 중요성

5 -4--4- 1. 부하의 의사결정 참여 참여적 리더십  구성원에게도 의사결정과정에 다양한 방식으로 참여할 수 있도록 허용 자문(consultation) 공동 의사결정(joint decision) 권력의 공유(power sharing) 분권화(decentralization) 임파워먼트(empowerment) 민주적 관리(democratic management) 유사용어

6 -5--5- 1. 부하의 의사결정 참여 (1) 어느 정도 참여시킬 것인가?

7 -6--6- 전제적 의사결정  리더가 부하들의 의견이나 제안을 거의 요구하지 않고 스스로 의사결정 을 하며 결정 후에 부하에게 알림  부하들은 결정에 직접적인 영향을 미치지는 못함 자문  리더가 부하들에게 그들의 의견이나 제안을 요구한 다음에 결국에는 리 더 혼자서 의사결정  부하의 영향력은 매우 한정될 것임 1. 부하의 의사결정 참여 (1) 어느 정도 참여시킬 것인가?

8 -7--7- 공동 의사결정  리더가 의사결정 문제를 논의하기 위해 한 명 또는 여러 명의 부하들과 회의를 하며 함께 결정  리더는 최종 선택 시 다른 부하들보다 더 많은 영향력을 갖지 않음 권한위임  리더가 부하에게 의사결정의 권한과 책임을 위양  최종선택의 시기와 범위를 정해줌.  위임 받은 부하는 결정사항을 실행하기 전에 리더의 승낙 1. 부하의 의사결정 참여 (1) 어느 정도 참여시킬 것인가?

9 -8--8- 1. 부하의 의사결정 참여 (2) 누구를 참여시킬 것인가? 쇼 셜네트워크 리더십 마크 주커버그는 2004년 소셜네트 워크서비스(SNS) ‘페이스북’을 창설 한 인물이다. 개방, 혁명, 정보흐름, 미니멀리즘, 그가 자신의 페이스북 에 적은 관심사들이다. 이는 곧 페이 스북이 지향하는 방향점이기도 하다. 리더의 위치에서 혹은 지배자의 위 치에서 무슨 일을 하려면 트위터, 페 이스북 등을 활용한 SNS를 무시하 지 말아야 한다는 점이다. 마크 주커 버그는 리더십 학자는 아니지만 SNS리더십이라는 새로운 용어의 창 시자가 된 셈이다.

10 -9--9- 결정권한과 계층의 구별  계층상 높은 자리에 있을수록 중요한 책임  최고위층의 경영자들은 핵심적인 의사결정 (목표와 전략의 결정, 장기 계획의 수립, 규정과 제도의 결정, 조직구조의 설계 및 자원의 배분) 하위계층 리더의 결정권한 범위  규칙 및 절차가 고도로 공식화  일선감독자들은 실제로 과업에 대한 의사결정과 인사에 관한 의사결정을 할 수 있는 재량이 없음. 1. 부하의 의사결정 참여 (2) 누구를 참여시킬 것인가?

11 -10- 결정주체와 계층의 유연성 확대  복잡한 현대조직에서 의사결정을 담당하는 권한계층이 일정하지도 않음 (경영의사결정에 신입사원을 투입하기도 하고 심지어는 고객도 투입됨)  실천자와 결정자는 완연하게 다른 경우도 많고 낮은 계층의 사람들이 결 정한 것을 높은 계층의 사람들이 실천하는 경우도 있음  일의 시작을 결정한 계층과 도중에 중단을 결정하는 계층이 다르기도 함 1. 부하의 의사결정 참여 (2) 누구를 참여시킬 것인가?

12 -11- 2. 부하 참여의 좋은 점과 문제점

13 -12- 2. 부하 참여의 좋은 점과 문제점 (1) 참여로 인한 혜택 좋은 결론을 택할 가능성 향상결론을 수용할 가능성 향상부하들의 만족도 향상과업달성 수준의 향상

14 -13- 좋은 결론을 택할 가능성 향상  리더가 전문지식이나 정보가 부족한 상황에서 부하들의 자발적인 협력 이 매우 중요함  참여적 리더십을 통한 다양한 혜택들이 많지만  그러한 혜택의 크기는 의사결정 상황의 다양한 측면, 참여하는 사람들이 가지고 있는 영향력, 그리고 참여자의 성향이 어떠한지에 따라 변함 2. 부하 참여의 좋은 점과 문제점 (1) 참여로 인한 혜택

15 -14- 결정시간 지연부하의 참여욕구 증대리더권위의 상실 위험성바람직하지 않은 대안선택 가능성집단의사결정의 피해 2. 부하 참여의 좋은 점과 문제점 (2) 의사결정 참여의 불리한 점

16 -15- 2. 부하 참여의 좋은 점과 문제점 (2) 의사결정 참여의 불리한 점 결정시간 지연  참여적 의사결정 절차는 통상 전제적인 의사결정보다 더 많은 시간을 요함  의사결정 책임자인 리더와 부하들의 입장은 지배와 복종관계로 서로 입장 과 가치관이 다른 경우가 많음  통일된 하나를 선택해야 함에도 불구하고 대안들을 놓고 옥신각신 하면서 소모적인 논쟁  즉각적인 의사결정이 필요한 위기상황에서는 많은 참여는 오히려 적합하 지 않음

17 -16- 부하의 참여욕구 증대  부하를 어떤 의사결정에 참여시키면 그것으로 만족하지 않고 다른 의사 결정에도 참여하고픈 욕구발생  다른 의사결정에도 참여 기대를 가짐  따라서 리더가 허용하는 것보다 더 광범위한 의사결정 영역에 부하들이 참여를 확대하고자 하면 경계선을 놓고 리더와 갈등이 증가 리더권위의 상실 위험성  리더가 전문지식이나 자신감이 부족해서 물어보는 것으로 오해 가능  부하들뿐만 아니라 자신의 상사나 동료까지도 자신을 능력이 부족하거 나 리더십이 없는 사람으로 평가할 수 있음 2. 부하 참여의 좋은 점과 문제점 (2) 의사결정 참여의 불리한 점

18 -17- 바람직하지 않은 대안선택 가능성  부하의 전문지식과 능력이 부족하거나  결정에 참여시켜도 시큰둥하며 비협조적이거나  리더의 목표와 가치관과는 일치하지 않는 엉뚱한 의견만 고집한다면  오히려 좋지 않은 결론 집단의사결정의 피해  여러 부하들이 참여한 집단이 결정을 하면 책임자가 애매모호해짐  집단의사결정(group decision making)은 책임을 분산  과도한 모험선택  서로의 눈치 때문에 의견제시를 정확하게 안 함 2. 부하 참여의 좋은 점과 문제점 (2) 의사결정 참여의 불리한 점

19 -18- 2. 부하 참여의 좋은 점과 문제점 (2) 의사결정 참여의 불리한 점 책임의 분산 Kitty Genovesse라는 아가씨(사진)가 직장에서 늦게 귀가하다가 자기 아파트 동네에서 괴한으로부터 공격을 받아 죽 고 말았다. 그런데 그녀가 공격받으며 비명을 지르고 저항하는 30분 동안 아 무도 경찰에 신고전화를 하지 않았다. 이튿날 경찰조사에 의하면 지난 밤 창 문을 열고 이 사건을 30분 동안이나 구 경하고 있었던 사람이 무려 38명이나 되었다. 만 약 그때 목격자가 한 명이었 다면 어떻게 행동했을까? 개인은 의인 이고 집단은 악인인가?

20 -19- 2. 부하 참여의 좋은 점과 문제점 (2) 의사결정 참여의 불리한 점

21 -20- 2. 부하 참여의 좋은 점과 문제점 (3) 참여대상자에 따른 혜택의 다양성 부하의 참여 : 하향식 자문  리더가 휘하의 부하에 의견을 묻는 이유 첫째, 부하의 전문성과 지식을 동원하여 의사결정의 질을 증가시키려고 할 때 사용됨. 둘째, 부하가 의사결정을 적극적으로 수용하도록 하기 위함 동료의 참여 : 수평식 자문  리더가 다른 부서의 동급 리더들로부터 수평적인 자문을 구하는 이유 첫째, 더 향상된 관련정보 및 지식을 가진 동료들을 통해 의사결정의 질을 높이고자 할 때. 둘째, 타 부서의 협조가 필수적이라면 할 수 없이 그 부서 의 관련자를 의사결정에 참여시키는 것이 유리

22 -21- 상사의 참여 : 상향식 자문  윗사람은 아랫사람보다 항상 정보도 더 많고 경험과 식견이 더 넓음  상사의 전문지식과 경험을 활용하여 결정의 질을 높이려는 목적 외부인의 참여  고객이나 공급업체와 같은 외부인의 자문은 의사결정 결과가 가져올 영 향관계를 미리 파악  외부인들로 하여금 결정을 수용하도록 하는 데 도움을 줌  외부인의 자문은 업무와 관련된 상호적인 문제를 해결하고 협력을 증진 시키고 외부인과의 결속을 더욱 강하게 함  내부인이 평소 보지 못한 점을 의사결정에 참고 2. 부하 참여의 좋은 점과 문제점 (3) 참여대상자에 따른 혜택의 다양성

23 -22- 3. 부하 참여의 이상적 모형 (1) 참여적 모형의 출현배경과 효과 참여적 모형이 대두된 배경  상황적합모형 등의 사전적인 주장들이 많았음  부하를 참여시키는 것이 의사결정 시에 의사결정의 질도 높아지고 여러 가지 도움이 된다는 사실이 많이 입증 부하참여의 이전 모형  참여적 의사결정 모형이 제안되기 전에 먼저 상황적합적인 의사결정모 형이 한 동안 유행했음. 그때는 리더가 선택하는 의사결정은 리더의 영향 력뿐만 아니라 상황의 영향력을 반영한다고 보았는데 상황 중에서 가장 중 요한 변수가 부하의 영향력이라고 생각함

24 -23- 부하참여와 결정결과의 수용  의사결정의 질?  어떻게 하는 것이 결정의 질을 높이는 가를  의사결정의 수용  리더가 의사결정 행동을 어떻게 하는 것이 부하들에게 그 결과를 수용 하게 할 수 있는지를 = 부하헌신도 3. 부하 참여의 이상적 모형 (1) 참여적 모형의 출현배경과 효과

25 -24- 3. 부하 참여의 이상적 모형 (1) 참여적 모형의 출현배경과 효과 반구정 임진강변 반구정은 세종 때 황의 가 18년간 영의정을 지내고 벼슬 에서 물러나 87세로 세상을 뜨기 까지 갈매기와 동반자로 지내던 정자다. 황희는 관복 한 벌에 솜이 든 겨울 옷도 한 벌뿐이었으며 그 의 아내가 밥에 찹쌀을 넣어 올리 면 밥을 다시 지어 오라고 했다. 굶는 백성이 많은데 혼자만 찹쌀 밥을 먹을 수 없다는 것이었다. 진 정한 리더십을 배우려면 책에서뿐 만 아니라 자유로 임진강변의 황 희 정승 정자(사진)에 가서 그분을 떠올리는 것도 방법이다.

26 -25- 3. 부하 참여의 이상적 모형 (2) 상황에 따른 참여수준과 참여효과 상황에 따른 리더의 부하참여 정도  상황변수 8가지, 리더십 유형 5가지가 경우에 따라 상호 조화를 이루어 야 함  8가지 상황 중 어디에 해당하는지 먼저 파악하고 리더십의 5가지 유형 중에서 알 맞는 것을 선택하여 의사결정에 그만큼만 간섭하고 부하들을 의 사결정에 참여시킴  리더-참여(leader-participation)모형이라고 명명  이때 사용되는 도구가 의사결정나무(decision tree)

27 -26- 의사결정의 효과  부하들을 참여시킨다고 무조건 의사결정의 질이 향상되거나 좋은 결정 이 나오는 것은 아니며 의사결정 절차의 효과는 다양한 상황에 의존함 의사결정 효과 *의사결정의 질과 부하의 수용 정도 *리더와 부하들의 지식과 정보의 양 *부하들이 의견을 내며 협력할 가능성 *부하들 서로간의 의견 일치성 3. 부하 참여의 이상적 모형 (2) 상황에 따른 참여수준과 참여효과

28 -27- 3. 부하 참여의 이상적 모형 (2) 상황에 따른 참여수준과 참여효과

29 -28- 3. 부하 참여의 이상적 모형 (2) 상황에 따른 참여수준과 참여효과

30 -29- 3. 부하 참여의 이상적 모형 (2) 상황에 따른 참여수준과 참여효과

31 -30- 4. 효율적인 권한위임  권한위임은 자문이나 합동의사결정과 차이가 있음  권한위임은 의사결정의 질을 높이고 구성원이 의사결정을 수용하느냐 않느냐에 영향을 미치기 때문임 권한위임 부하들의 수용 정도 부하들의 과업처리 방식의 결정

32 -31- 4. 효율적인 권한위임 (1) 권한위임의 다양한 목적 리더와의 업무 분담현장위주의 결정부하의 관리능력 개발

33 -32- 현장위주의 결정  현장에서 문제가 발생하면 즉각 해결해야 할 일 결정권을 현장 부하에게 위임할 수밖에 없음 부하의 관리능력 개발  권한위임은 부하의 관리능력 개발을 위한 효과적인 방법 숙달이 필요한 경우 책임을 위임을 받음 4. 효율적인 권한위임 (1) 권한위임의 다양한 목적 리더와의 업무 분담  권한위임의 중요한 목적은 리더와 부하의 효과적인 분업(division of labor)을 하기 위함

34 -33- 4. 효율적인 권한위임 (1) 권한위임의 다양한 목적

35 -34- 4. 효율적인 권한위임 (1) 권한위임의 다양한 목적 무궁화호 열차와 신칸센 신칸센의 각 객차는 하나의 팀이요 동력원은 팀장이다. 무궁화호 열차는 사장 한 사람에 의해 움직이는 기능 식 조직이다. 모두 리더의 얼굴만 쳐 다보고 있으니 최종 책임도 리더가 지게 된다. 문제가 또 있다. 맨 뒤에 달리는 객차가 제대로 따라오는지, 그 안에서 무슨 문제가 있는지 맨 앞 의 기관차가 알 리 없다. 또한 손님이 있든 없든 기관차는 항상 수십 량의 객차를 끌고 다니기에 몸집이 무거울 수밖에 없다.

36 -35- 4. 효율적인 권한위임 (2) 권한위임에 대한 부하의 거부 상황에 따른 리더의 부하참여 정도  과업의 중요성과 책임의 크기  실패의 책임이 큰 경우 리더 자신이 책임을 회피하고 부하에게 떠넘기 려? 권한을 줄 때에는 부하가 원하는 정도의 수준  부하의 능력  부하가 자신감이 없거나 실패의 두려움 정보, 시간, 자원 등이 부족하다 고 생각하는 경우  부하의 성격  성격적으로 성취감과 독립성의 낮은 욕구

37 -36- 4. 효율적인 권한위임 (3) 권한위임에 대한 리더의 거부 리더의 거부  리더에게 적절한 위임의 크기는 리더의 유형과 상황에 따라 차이가 있음  만일 권한위임이 실패한다면 리더 또는 업무집행자에 대하여 심각한 문 제의 원인이 될 수 있음 부하에 대한 신뢰부족 리더의 권력욕구 획일적 표준화 통제

38 -37- 4. 효율적인 권한위임 (3) 권한위임에 대한 리더의 거부 부하의 미래는 리더가 바라는 대로 우리의 국가이든 회사이든 자녀이든 부 하이든 잘 되기를 빌면 실제로 그렇게 된다. 우리나라는 안 된다고 생각하면 실제로 그렇게 되어간다. 리더가 부하 더러 당신을 잘할 거야 하고 예언하면 몇 년 후에 그 부하는 성공하지만 반대 의 경우로 예언하면 그 부하는 몇 년이 지나도 신입사원 수준에서 머문다. 이 는 자신이 예언하는 대로 실현된다는 것이며, 이를 자기충종적 예언 혹은 피 그말리온 효과(Pygmalion effect)라고 한다.

39 -38- 4. 효율적인 권한위임 (4) 권한위임의 지침과 기준  효과적인 권한위임을 위한 몇 가지 지침 책임 할당 후 그것을 수행하기 위해 필요한 권한의 수준 결정 권한위임의 수준과 양 어떤 권한이 왜, 얼마나, 어디까지 위임되는지 알게 해야 함 부하의 이해

40 -39- 부하의 승낙을 획득부하의 수용 부하의 진척상황을 지속적으로 점검 정기적인 회의와 보고회 진행상황 체크 심리적 지원 (자원, 정보, 지원 및 조언, 칭찬) 심리적 지원 4. 효율적인 권한 위임 (4) 권한위임의 지침과 기준

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