인사전략과 인적자원개발 Wisdom21 Management Consulting www.wisdom21.co.kr.

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1 인사전략과 인적자원개발 Wisdom21 Management Consulting

2 목 차 1. 디지털 시대의 인사전략의 Trend 2. 디지털 시대의 조직관리와 설계 3. 인 적 자 원 개 발
2. 디지털 시대의 조직관리와 설계 3. 인 적 자 원 개 발 4. 인 사 평 가 제 도 5. 보 상 관 리

3 1. 디지털 시대의 인사전략의 Trend ■ 디지털 시대의 인재상 人材 附加價値 = 자산 人財 人在 負加價値 = 부채 人災

4 1. 디지털 시대의 인사전략의 Trend ■ HR Paradigm의 변화 아날로그 시대 디지털 시대 Keyword 조직구조
정형화, 본사 중심 수직계층, 내부지향적 네트워크, 글로벌화 수평적, 고객 지향적 네트워크 조직 Project, T/F 조직 인력관리 총원관리(수급/운영) 평생직장 핵심인재의 확보·유지 평생직업 핵심인재 중심 (R&D/Marketing) 보상체계 내부가치중심 평등원리 기초 연봉+복리후생 시장가치중심, 능력주의 공평원리 기초 연봉+성과배분+스톡옵션 市價주의 차별화 노사관계 집단적 이해 중시 임금인상, 근로조건 개선 개별적 니즈 중심 성과배분, 고용가치 증진 Win-Win Partner 기업문화 폐쇄적, 위계적 Top Down 개방적, 민주적 쌍방향 의사소통 디지털 기업문화 (창의/Speed/도전)

5 1. 디지털 시대의 인사전략의 Trend ■ 환경변화와 HR 산업환경 내부환경 노동시장
● 무한경쟁 (Global Competition) ● 기술혁신 / IT혁명, e-경제의 등장 ● 사회구성원의 가치관 변화 경쟁환경의 가속화 - Bio 등 신기술/신경제 등장 - 구조조정/재편의 지속 - 시장개방(FTA)/Global Major의 국내 시장 침투 가속화 세계적 수준의 경쟁우위 확보 - ERP 및 Restructuring - 원가절감 및 비용효율화 추진 - 성과에 따른 보상 정착 노동시장의 유연화 - 평생직장 → 평생직업 : 기업 Loyalty의 하락 - 다양성/차별적 보상/공정성 중시 산업환경 내부환경 노동시장

6 Competency & Performance
1. 디지털 시대의 인사전략의 Trend ■ 환경변화와 HR HR에 주는 시사점 HR의 혁신 Point ● 다양한 사업환경의 변화에 따른 조직의 유연성 확보 ● 세계적 수준의 인적경쟁력 확보: 인당 Performance제고 ● 성과에 따른 보상 강화로 motivation 증대 ● 전략적 인재의 확보와 육성, 운영 시스템 구축 ● Biz. Alignment ● Measurement ● Empowerment ● Integration Value-Creating Competency & Performance Based HR Practice

7 1. 디지털 시대의 인사전략의 Trend ■ HRD New Paradigm 과 거 현재 / 미래 Mass Training
과 거 현재 / 미래 Mass Training Ad hoc Schedule-dependent Away from job Costs of T&E Targeted Skills assessment Just right, JIT Integrated with Job Minimized T&E

8 1. 디지털 시대의 인사전략의 Trend ■ HRD 체계의 중요성 핵심직무역량의 발굴을 위한
경영 Paradigm이 양적 성장위주에서 질적 성장위주로 전환됨에 따라, 한정된 교육자원의 선택과 집중을 위해, 전사차원의 핵심직무역량을 추출하고 이를 획기적으로 견인할 새로운 학습체제를 구축함으로써 인적 경쟁력 확보를 통한 회사의 사업전략 달성에 기여하기 위함 Training for Activity Learning for Impact 전략적 집중화 및 사업전략과의 연계성 부족 Activity 중심 (Man-Day) 일반적인 내부고객의 요구나 기대에 부응 소품종, 대량 공급형 교육체제 사업전략과의 정합성 Result 중심 (Performance, Value) 다양하고 전문화된 내부고객 요구에 부응 다품종, 소량 공급형 교육체제 선택과 집중 새로운 학습체제 핵심직무역량의 발굴을 위한 팀/전사 Competency Model 획기적 역량 견인을 위한 조직학습, CBC 운영

9 사업전략을 수행할 수 있는 유능한 인적자원을 확보．육성하기 위해서 하여야 할 일은 무엇인가?
1. 디지털 시대의 인사전략의 Trend ■ HRD의 방향설정을 위한 Issue개발 유능한 인적자원을 확보하고 육성하기 위하여 역량모델에 기초한 진단 및 개발시스템을 구축하기 위한 issue는 다음과 같음. 현행의 역량모델은 각 직종의 특성을 잘 반영하고 있는가? 역량 Modeling 사무관리직과 현장직에서의 직급 역할에 따른 Leadership Competency는 무엇인가? 사업전략을 수행할 수 있는 유능한 인적자원을 확보．육성하기 위해서 하여야 할 일은 무엇인가? 직급×직종의 competency는 어떻게 진단될 수 있는가? 역량진단에 따른 부족역량은 어떻게 개발할 것인가? 제도적 학습체계는 무엇으로 구성할 것인가? 즉, 교육과정별 학습목표/학습내용은? 통합적 학습체계 구축 학습지원을 위한 제도적 지원체계는 어떻게 구축할 것인가? 역량개발을 위한 실제적 학습체계는 어떻게 운영할 것인가? 개인들의 역량진단에의 접근을 용이하게 하는 방법은? Web-based system개발 역량진단 및 개발시스템의 효율적 운영방안은?

10 1. 디지털 시대의 인사전략의 Trend ■ HRD의 중요 범위, 목적 및 산출물
주요 범위 목적 산출물 역량 Modeling 현행의 역량모델을 보다 실용적이고 향상된 모델로 level-up하고, Web 기반에서 역량진단을 실시할 수 있는 구조의 설계 Competency Remodel 역량 진단 도구 행동지표 및 사례 종합적 학습체계 구축 개개인의 역량 향상을 위한 종합적 학습체계의 수립과 교육과정에 대한 course profile의 작성 종합적 학습체계 Course Profile 역량 개발 Guide Web 기반의 역량진단 시스템 구축 효율적이고 효과적인 역량향상을 실시하기 위하여 Web에 기반을 둔 역량모델 및 학습 Guide의 구축 Web 기반의 역량진단 및 개발 시스템

11 Competency Based Curriculum
1. 디지털 시대의 인사전략의 Trend ■ 전통적 교육체계와 CBC Competency Based Curriculum Task Based Curriculum 학습이란? 특정 과업이 요구하는 Competency를 습득 하는 방법/절차를 내재화 하는 것 단위조직의 사업전략 달성을 추구 Vision, Output, Competency, 행동지표 업무상황을 학습장면에 재현시킴으로써 학습을 통한 직무능력 습득 역동적 비구조화된 내용을 학습자가 학습 과정에서 구조화 다양한 업무에 포괄적으로 적용 Proactive(미래지향적) 습득된 능력이 다양하고 광범위한 업무 맥락 속에서 발휘됨 복잡한 맥락 속에서 업무수행을 하는 집단 특정과업이 지닌 지식과 스킬의 Build-up 일정수준 이상의 업무수행 Task 업무상 나타난 Gap에 대한 반복연습 고정적, 구조화된 내용을 강사로부터 전달 받음 특정 업무에만 한정적 적용 Reactive(현상적) 교육목표가 명확하며 즉각적인 교정이 가능함 단순, 반복적, 구조화된 Job을 수행하는 집단 목 표 학습내용 추출근거 방 법 내용의 구조화 적용가능성 관 점 장 점 효율적 적용 대상집단

12 1. 디지털 시대의 인사전략의 Trend ■ 역량에 기초한 과정개발 프로세스 현 상 분 석 설 계 / 개 발 실 행 교 육 요
▶ 역량별 학습목표를 정의하고 Course Profile을 정리함 ▶ 역량별로 교육요구를 확인하고, 이를 역량 Profile의 자료 (행동지표, 행동 예, 관련 지식/스킬/가치, 방법)와 연계시켜 과정을 설계하고 개발함 현 상 분 석 설 계 / 개 발 실 행 Competency분석 (행동지표분석) 교 육 요 구 확 인 교 육 필 요 점 조 사 분 석 기본설계 타 당 도 검 증 실 행 계 획 수 립 Pilot Course 실시 내용분석 개 발 상세설계 방법분석 (Interventions)

13 역량요소 체계(Knowledge Backbone)
1. 디지털 시대의 인사전략의 Trend 역량요소 체계(Knowledge Backbone) 예 시

14 1. 디지털 시대의 인사전략의 Trend 역량 기반의 학습체계 예 시 대상 부장 차/과장 필수과정 선택과정 대리 사원
예 시 대상 부장 차/과장 필수과정 선택과정 대리 사원 거래선 관리실무 영업협상스킬 머천다이징 실무 Sales Business 실무 전략적 매출목표 설정스킬 상권 분석(Ⅰ) 프로모션 전략실무 영업전략 수립 상권 분석(Ⅱ) 채 권 관 리 실 무 Ⅰ 영 업 활 동 성 과 정 보 시 스 템 용 장 조 사 일 판 매 원 지 도 킬 고 서 작 프 젠 테 이 션 Ⅱ 커 뮤 니 케

15 1. 디지털 시대의 인사전략의 Trend Course Profile 예 시 교육과정명 교육목적 및 목표 교육대상자 교육내용
예 시 교육과정명 수요예측 교육목적 및 목표 수요예측의 제방법론에 대한 이해를 통하여 과학적 마케팅 계획수립능력을 함양 시킨다. 아이디어 수집 및 스크리닝 방법을 습득한다. 소비자 잠재 니즈를 발굴하고 Market Potential 추정기법을 습득한다. 교육대상자 사원/대리/과,차장 교육내용 수요예측 방법론의 개요 - 조사의 특성과 예측접근법 예측과 오차에 대한 이해 예측방법론의 이해 - 사례유추법/대체법/보완재법 - 선호서열분석, 확률모형에 의한 예측 - 인지도와 구득가능성의 예측 - 사용과 반복 구매에 다른 예측 통계분석 프로그램 실습 - 컨조인트 분석에 의한 수요예측 - 회귀분석에 의한 수요예측 - 시계열분석에 의한 수요예측 예측기법에 대한 지식 idea 수집 및 Screening 소비자 잠재 Needs 발굴 Market Potential 추정 신제품 수요예측 기법 수요예측 기법과 활용방안 - 수요예측 기법 유형 및 선정기분 - 각종 예측기법의 활용방안

16 . . . . . . . 1. 디지털 시대의 인사전략의 Trend ■ 조직별 CDP Model수립(예시)
조직단위별로 직무분류 및 인재의 유형화를 통해 직무별 특성에 맞는 Career Path를 설정하고, 직무별 요구수준 Competency Profile를 통해 설정함. 특성집단별 표준 경력경로계획 직무연구 이동 형태 Expert ① 부문내 직무연관성이 큰 직무로 이동 (Z자형) 직무 분석 직무역량 설정 Competency Track 정립 Specialist ② ③ 부문내 Track내 이동 (I자형) 지속적/장기적으로 수행하는 것이 효과적인 직무는 이동 자제 (I자형) FDP ④ 핵심인력에 대해서는 의도적으로 순환 (Z자형) 능 력/ 니즈 분석 이동 관리 실제 분석체계 설정 개인 분석 전문분야 정립 . . 부장 차장 과장 대리 사원 . . . . Specialist : 특정직무 전문가 고도의 학문적 지식/기술/자격 등 전문능력이 필요한 직무 해당 직무에서 경력경로 설정 2차 본 분류 (10 년차) . ④ ② ③ ① ② 1차 예비 분류 ( 2년차) Expert : 직무군(Career Area)별 전문가 각 부문내 연관성이 높은 직무수행경험 을 통하여 전문성을 갖춤. 부문내/ Career Area내 경력경로 설정 직급 T1 T2 T3 T1 T2 T3 T1 T2 T3 T1 T2 T3 A부문 B부문 C부문 D부문 Track FDP: 미래 유능한 경영자 개발 프로그램

17 개인과 팀장 간의 Communication 역할
1. 디지털 시대의 인사전략의 Trend ■ Competency based Mentoring System Mentoring System이란 구성원들이 동료 및 회사에 대해 애착심을 가지고 보다 의욕적으로 직장생활에 임하면서 동시에 개인 발전을 할 수 있도록 이끌어 주는 동태적인 개인별 육성 제도임 Mentoring System의 정의 Mentor 역할 채용 관리 동료 상급자와의 네트워킹 지원 경력 개발 계획 작성 지도 Mentor는 교육 및 인사관리의 제도가 커버하지 못하는 영역에 관해, 구성원의 정신적, 업무적 지지자 역할을 해 줌으로써, 개인이 조직 , Career 및 회사에 대해 애착심을 갖도록 도와줌. 이러한 Mentor 역할이 성실히 수행될 수 있도록 구축한 제도가 Mentoring System임 이동 관리 승진 관리 개인과 팀장 간의 Communication 역할 개인의 Career 목표설정 지도 조 직 교육 훈련 급여 관리 인사 고과에서 대변 사기 진작 고과

18 1. 디지털 시대의 인사전략의 Trend ■ 인사관리전략의 변화
년공주의 =========> 능력주의 =========> 성과주의 (조직의 안정이 장점 (개발 -> 활용 -> 처우 ) ( 회사 조직의 성과 경험과 능력의 비례) (공정성과 형평성의 추구) (결과가 과정을 설명) 과거 현재 능력 강조 경험 / 교육 직무의 조직 (이동,배치) 성과 강조 - Process - 부문간 최적화 - 핵심 역량

19 1. 디지털 시대의 인사전략의 Trend ■ 인사관리목적의 변화
1기 : 생산성 강조 시대 (거의 인간성은 무시하고 생산성만을 강조) * 테일러(F.W.Taylor)의 과학적 관리 방법 : 과업관리(Task Management) * 포 드(H.Ford) 의 동시 관리 : 작업조직의 철저한 합리화를 통해 작업의 동시적 진행을 기계를 통해 실현하고 관리를 자동적으로 전개 2기 : 인간성 강조 시대 (생산성 향상의 수단으로서 인간성을 강조) * 메이요(E.Mayo)의 호손(Hawthorne) 실험을 통한 인간성의 중요성을 부각 => 인간 관계론, 사회인 가설 3기 : 생산성과 인간성의 동시 추구 시대 (인간성과 생산성의 고차원적인 통합을 통하여 양자의 조화 실현을 목표) * 인적자원의 중요성 강조, 조직 목표와 개인 목표의 조화 문제 부각 * 일과 인간, 성과와 만족을 동시적 조화적으로 추구

20 1. 디지털 시대의 인사전략의 Trend ■ 바람직한 인사관리전략 모델
현대 인사관리는 일과 사람에 대한 이해를 바탕으로 인사 System을 통한 인사관리 활동을 통하여 직무인간의 조화를 추구함으로써 HR Goal을 달성하는 Open System으로서 이해 하여야 하며,기업의 사업목표를 달성하기 위한 전략적 도구의 관점에서 전략적 HR-System 이라고 볼 수 있음. Biz In-Put HR In-Put 일과사람의 이해 HR System 직무 인간의 통합 HR Goal 인사이념 -기업이 사람을 대하는 철학 인사방침 -인사관리 활동의 기본원칙과 방향 인사목표 -구체적인 인사관리 활동의 목표 (장.단기) Vision 보상 Strategy 사람 의 이해 (인사평가) 능력 처우 요건 Business Goal HR Out-Put 조직 생산성 =>회사의 성장 발전 구성원의 보람 => 개인의 안정 성장 평가 인간 직무 보상 일 의 이해 (직무분석) 육성 욕구 확보 사회 환경 / 내부 여건 법과 규제 노동시장 사업여건 사원의식 직무환경 조직풍토

21 => 出向제도/명예퇴직제도 /계급정년제도 등)
1. 디지털 시대의 인사전략의 Trend ■ 인사체계의 비교 구분 사람중심의 인사체계 (년공제도) 직무중심의인사제도 (직무제도) 능력중심의 인사제도 (능력제도) 성립 요건 1.신분적 속성(학력/근속) 이외 평가 없을 때 1. 노동이동이 자유롭고 2. 경기변동에 따른 인력의 유출 입이 용이하고 1. 능력본위의 인사질서를 확립하고 2. 직위승진 정체(자리부족) 를 극복하고 3. 성장이 비교적 지속적 이고 4. 장기근속자가 적은 경우 채용 학력별/성별 채용 직무단위 채용 학력별/성별 채용 + 직종별 직계별 채용 급여 연공급(직급별 호봉제) 직무급 능력급/ 직능급 승진 승진최우선 사고 => 직위승진과 직급승진의 미분화 승진개념이 희박 (직무이동의 일종) 승격(직능등급의 격상)과 승진(직위등급의 격상)의 분리 운용 이동 1.학력별/성별 특성에 따라 업무할당 2.순환근무제 적용 1.직무적성에 따라 배치 2. 근속 중 직무전환이 곤란 1. 직능자격요건에 따라 업무할당 2. 순환근무제가 활발하게 적용 교육 인간 및 태도 교육 중심 직무중심 교육 능력(숙련도) 중심 교육 정년 정형화된 정년퇴직 제도가 있으나 정년퇴직자가 거의 없음 정형화된 정년퇴직제도 없음 => 수시로 이직/채용 등이 이루어 짐 신축적 정년퇴직제도 운용 => 出向제도/명예퇴직제도 /계급정년제도 등) 특징 직위호칭이 인사처우 및 신분의 상징 담당 직무가 인사처우 및 신분의 상징 직능자격 호칭이 인사처우 및 신분의 상징 장점 조직의 안정과 위계질서의 확립 용이 평가의 부담이 없어 인사관리 간단 동일노동 동일 임금 원칙에 충실 처우보상의 기준이 분명 조직의 성과와 연계 보상 기회 확대 (신분 역할) 개발 육성에 유리 한계 전문 기술 인력 확보 곤란 인건비 부담 가중 소극적 근무태도(무사안일) 1. 직무관리 곤란 (평가 유지) 2. 지속적 임금상승 곤란 3. 직무능력의 조화 곤란 능력 평가 곤란 성과평가 미흡 육성 만능주의

22 1. 디지털 시대의 인사전략의 Trend ■ 인사전략의 기본 원칙
◆ 인사전략 담당자는 모든 업무를 수행함에 있어 신뢰를 확보해야 한다. 이러한 신뢰는 다음 사항을 준수함으로써 확립됨을 명심한다: 정확 공정 투명 일관 신속 기밀 유지

23 2. 디지털 시대의 조직관리와 설계 ■ 조직의 특징과 목적 생산성향상 분권 : 경영의 분할 분업 : 노동의 분할

24 2. 디지털 시대의 조직관리와 설계 ■ 조직설계의 기본 통제, 자율, 협조의 삼위일체 원칙이 이루어져야 한다. 협조 신축성
2. 디지털 시대의 조직관리와 설계 ■ 조직설계의 기본 통제, 자율, 협조의 삼위일체 원칙이 이루어져야 한다. 협조 신축성 시너지 일관성 책임 통제 자율 전체적시각 신속한 대응

25 2. 디지털 시대의 조직관리와 설계 ■ 조직설계의 고려 요소 1. 수평적 세분화
2. 디지털 시대의 조직관리와 설계 ■ 조직설계의 고려 요소 1. 수평적 세분화 조직을 어떻게 분할하면 시장의 대응력과 경쟁력이 높아질 것인가? 2. 수직적 세분화 계층을 어떻게 분할하면 업무의 생산성이 높아질 것인가? 3. 라인과 스탭의 세분화 지원조직과 실행조직을 어떻게 분할하면 조직의 시너지가 발휘될 것인가?

26 2. 디지털 시대의 조직관리와 설계 ■ 전통적 조직원리와 한계 조직구조 조직운영 -조직구조의 복잡화 -높은 계층구조
2. 디지털 시대의 조직관리와 설계 ■ 전통적 조직원리와 한계 -조직구조의 복잡화 -높은 계층구조 -관리간접부문의 증대 -STAFF통제기능 강화 (권력 집중화) -의사결정의 장대화 -부문간의 높은 장벽 1.분업의 원칙 2.표준화 원칙 3.Grouping by function 4.계층화의 원칙 5.라인스탭 분리원칙 6.상호견제 원칙 고객 불만족 조직구조 조직의 관리비용 증가 환경 대응력 둔화 부문간 갈등 심화 -단순 반복적 직무 -자율성 결여 -연공중심의 인사 관행 -관료적 통제 -권위주의적 리더쉽 -인사정체 1.규칙준수의 원칙 2.예외의 원칙 3.직무명료와 원칙 4.위계의 원칙 5.능률성 추구 원칙 6.속인적 속성배제 원칙 학습능력 결여 조직운영 종업원 근무의욕 감퇴 종업원의 자아정체감 상실

27 2. 디지털 시대의 조직관리와 설계 ■ 신조직으로의 패러다임 기조 개인가치의 축 - 개인의 자율과 창의성 중시
2. 디지털 시대의 조직관리와 설계 ■ 신조직으로의 패러다임 기조 개인가치의 축 - 개인의 자율과 창의성 중시 - 단위부문의 독립과 자율성 확보 고객가치의 축 - 고객요구의 대응성 중시 - 고객군별 조직 차별화 학습가치의 축 -지식관리 및 지식창출 중시 -지속적인 변화 추구 공생가치의 축 - 협력업체 및 외부 조직과의 신뢰성 관계 - 전략적 제휴의 확대

28 2. 디지털 시대의 조직관리와 설계 ■ 신조직의 형태 : 팀제  팀제의 정의  팀제의 구성요소
2. 디지털 시대의 조직관리와 설계 ■ 신조직의 형태 : 팀제  팀제의 정의 팀제란 상호 보완적인 기술을 갖은 소수의 전문가가 공동의 목표를 달성하기 위하여 상호 책임을 공유하고 문제해결을 위하여 공동의 접근 방법을 상용하는 최소의 조직 단위  팀제의 구성요소 ① 명확한 목표 ② 완결되고 독립된 과업수행 ③ 상호 보완적 기술을 갖는 전문가 집단 ④ 공동의 접근 방법을 통한 상호 긴밀한 유대관계 ⑤ 소수의 인원 ⑥ 공동책임, 공동보상

29 2. 디지털 시대의 조직관리와 설계 ■ 전통적 계층형 조직과 팀제와의 차이 구분 전통적 조직 팀조직 조직구조
2. 디지털 시대의 조직관리와 설계 ■ 전통적 계층형 조직과 팀제와의 차이 구분 전통적 조직 팀조직 조직구조 수직적 계층/부,과 수평적/팀 조직화의 원리 기능단위 업무프로세스 단위 직무설계 분업화 (좁은 범위의 단순과업) 다기능화(다차원적 과업) 관리자의 역할 지시/통제 코치/촉진자 리더쉽 지시적, 하향적 후원적,참여적 정보의 흐름 통제적, 제한적 개방적, 공유적 보상 개인/직위, 근무년수 팀/능력 직무과정 관리자가 계획, 통제, 조치 팀이 계획,통제,조치

30 2. 디지털 시대의 조직관리와 설계 ■ 조직의 변화관리 ◆ 전 략 의 변 화 방 향 과 거 미 래 - 유망한 사업 선정
2. 디지털 시대의 조직관리와 설계 ■ 조직의 변화관리 ◆ 전 략 의 변 화 방 향 과 거 미 래 - 유망한 사업 선정 - 무조건 잘하자 - 보편적 고객가치에 대응 - 크고 남보기 좋은 사업 - 회사 이미지 차별화 - 규모경제중시 - 기존제품(만든 제품)을 어떻게 팔 것인가 ? (생산주도) - 잘 할 수 있는 사업 선정(핵심역량) - 선택과 집중 - 차별화된 고객가치에 대응 - 작지만 수익성 높은 사업 - 제품 이미지 차별화 - 혁신, 아이디어를 통한 기술차별화 중시 - 팔릴 수 있는 제품을 어떻게 만들 것 인가 ? (마케팅 주도)

31 2. 디지털 시대의 조직관리와 설계 ■ 조직의 변화관리 ◆ 프 로 세 스 의 변 화 방 향 과 거 미 래
2. 디지털 시대의 조직관리와 설계 ■ 조직의 변화관리 ◆ 프 로 세 스 의 변 화 방 향 과 거 미 래 - 고객가치와 무관한 프로세스 - 복잡한 프로세스 - 직렬형 프로세스 운영 - 기능중심의 평가관리 - 고착화된 프로세스 운영 - 고객가치에 따라 차별화된 프로세스 - 단순한 프로세스 - 병렬형 프로세스 운영 - 프로세스 중심의 평가관리 - 환경변화에 따라 탄력적이고 유연한 프로세스 운영

32 2. 디지털 시대의 조직관리와 설계 ■ 조직의 변화관리 ◆ 조 직 구 조 의 변 화 방 향 전통적 조직 미래 조직
2. 디지털 시대의 조직관리와 설계 ■ 조직의 변화관리 ◆ 조 직 구 조 의 변 화 방 향 전통적 조직 미래 조직  높은 관리계층  높은 공식화  수직적 관계  권한의 집중  내부통제화  과, 부제  기능단위  계획통제 중심의 스탭 기능  비대한 관리간접 부문  낮은 관리계층  자율적 협의  수평적 관계  분권화  네트워크화  팀제  프로세스 단위  지원중심의 스탭기능  간소한 관리간접 부문 비대한 관료조직 간소하고 유연한 조직

33 2. 디지털 시대의 조직관리와 설계 ■ 조직의 변화관리 ◆ 능력개발 시스템의 변화 방향 과 거 미 래
2. 디지털 시대의 조직관리와 설계 ■ 조직의 변화관리 ◆ 능력개발 시스템의 변화 방향 과 거 미 래  외부에서 안으로, 타인에 의해 수행됨  상대적 안정을 가정  지식, 숙련도, 능력 및 작업수행에 중점을 둔다  개선을 강조  현재 업무 수행에 초점  단기적으로 초점을 맞춘 구조화된 학습경험  내부에서 외부로, 스스로 시행할 것을 추구  지속적 변화를 가정  가치,태도,혁신,재능에 중점을 둔다  한계돌파 (현상타파)강조  비젼이나 경영전략에 직접적 연계  장기적 미래지향적 비구조화된 학습 경험

34 2. 디지털 시대의 조직관리와 설계 ■ 조직의 변화관리 ◆ 평가 시스템의 변화 방향 전통적 조직 미래 조직  상사 평가
2. 디지털 시대의 조직관리와 설계 ■ 조직의 변화관리 ◆ 평가 시스템의 변화 방향 전통적 조직 미래 조직  상사 평가  획일적 보상  평가의 다차원화  차별적 보상 단순 평가 보상 시스템 다차원적 평가 보상 시스템 고객 동료 상사 부하 자기평가 개인보상 팀보상

35 2. 디지털 시대의 조직관리와 설계 ■ 조직의 변화관리 ◆ 리더쉽의 변화 방향 전통적 조직 미래 조직
2. 디지털 시대의 조직관리와 설계 ■ 조직의 변화관리 ◆ 리더쉽의 변화 방향 전통적 조직 미래 조직  지시적  과업 지향적 인간관계 지향적  단기 지향적  지시, 감독  문제 해결 중시  부문적 관심  정보독점  Power 추구  설득적  가치 지향적  장기 지향적  코치, 후원자  능력개발 중심  회사 전체적 관심  정보공유  Empowerment 통제, 지시자 비전 제시자, 후원자

36 2. 디지털 시대의 조직관리와 설계 ■ 조직의 변화관리 ◆ 조직 문화의 변화 방향 전통적 조직 미래 조직  성실함
2. 디지털 시대의 조직관리와 설계 ■ 조직의 변화관리 ◆ 조직 문화의 변화 방향 전통적 조직 미래 조직  성실함  명령 수용적  과거 지향적  내부 지향적  자기 고집적  위험 회피적  창의적  자아 출발적 (자율적)  미래 지향적  고객 지향적  학습 지향적  위험 선호적 말 잘 듣는 사람 자율적 창의적인 사람

37 2. 디지털 시대의 조직관리와 설계 ■ 학습조직의 운용 ◆ 학습 조직이란? 1. 학습조직의 정의
2. 디지털 시대의 조직관리와 설계 ■ 학습조직의 운용 ◆ 학습 조직이란? 1. 학습조직의 정의 지식을 창출, 획득, 공유,확산하는데 능숙한 조직, 새로운 지식과 통찰력을 발휘하여 행동을 수정하는데 능숙한 조직, 잘못된 지식을 폐기하는데 능숙한 조직 2. 학습조직의 등장배경 1) 급격한 환경변화에 따른 기업의 적응능력 중시 2) 지식 부가가치 생산성에 대한 인식 3) 배우는 문화의 체질화 필요성 4) 급격한 기술변화로 인한 학습 필요성

38 2. 디지털 시대의 조직관리와 설계 ■ 학습조직의 운용 ◆ 지 식 의 유 형 1. 명시적 지식과 묵시적 지식
2. 디지털 시대의 조직관리와 설계 ■ 학습조직의 운용 ◆ 지 식 의 유 형 1. 명시적 지식과 묵시적 지식 1)명시적지식 : 부호화되고, 공식적 체계적 언어로 전달 가능한 지식 (책, data, 기술사양서,설계도면, 서류….) 2)묵시적지식 : 인간의 정신과 신체에 체화되어 있기 때문에 부호나 전달이 어렵고, 특정 상황에서 오직 행동과 노력을 통해서만 표출되고 이전 될 수 있는 지식 (자동차 운전기술, 디자이너의 제품계획, 박세리골프…) 2. 지식의 변환과정 산출물 (TO) 묵시적지식 명시적지식 사회화 (Socialization) 외재화 (Externalization) 묵시적지식 원천지식 (from) 내재화 (internalization) 결 합 (Combination) 명시적지식

39 2. 디지털 시대의 조직관리와 설계 ■ 학습조직의 운용 ◆ 지 식 의 유 형 2. 지식의 변환과정 1) 사회화
2. 디지털 시대의 조직관리와 설계 ■ 학습조직의 운용 ◆ 지 식 의 유 형 2. 지식의 변환과정 1) 사회화 한 사람의 묵시적 지식이 다른 사람의 묵시적 지식으로 변환, 즉 오랜시간 관찰, 모방, 경험 을 서로가 공유함으로써 지식이 창출(현장학습,실험학습) (예: 고려청자기 비법전수) 2) 외재화 개인 혹은 집단이 묵시적으로 공유한 지식을 구체적인 명시적 지식으로 만드는 과정으로 개인의 생각과 느낌, 감각을 글이나 그림, 도식화하는 과정을 말함. (예: 신제품Concept을 상품기획서로 표출, 고객요구를 구체화된 문서로 표출) 3) 결합 각기 다른 명시적 지식 단위를 분류, 가공, 조합, 편집하여 새로운 지식으로 체계화하는 과정 (예: 고객데이터베이스 -> 고객성향보고서, 품질검사결과 -> 품질보고서) 4) 내재화 글이나 문서 형태로 표시된 명시적 지식을 묵시적 지식으로 개인(집단)의 몸이나 머리에 체화. (예 : 요리책 -> 요리실습, 운전교본 -> 운전실습)

40 2. 디지털 시대의 조직관리와 설계 ■ 학습조직의 운용 ◆ 조직학습의 순환과정 지식공유활동 지식창출활동 지식저장활동
2. 디지털 시대의 조직관리와 설계 ■ 학습조직의 운용 ◆ 조직학습의 순환과정 새롭게 창출된 지식을 조직내 다른 개인이나 집단에 공유시킨 과정 지식공유활동 지식창출활동 지식저장활동 개인이나 집단이 조직외부로부터 얻은 지식이나 자체내 경험으로부터 지식을 흡수하거나 가공하여 새로운 지식형태로 재창출 전체적으로 공유된 지식을 공식화하여 반 영구적으로 사용하거나 저장할 수 있도록 하는 단계 지식폐기활동 새로운 지식의 습득으로 과거의 낡은 지식을 폐기하는 활동

41 3. 인적자원 개발 ■ 인적자원개발의 프레임 교육훈련 현 미 재 조직개발 경력관리 래 역 역 량 량 계획 → 실행 → 평가

42 3. 인적자원 개발 ■ 조직이 요구하는 인재상 전통적 조직 미 래 조 직 성 실 성 명령수용적 내부지향적 자기고집적 위험회피적
3. 인적자원 개발 ■ 조직이 요구하는 인재상 전통적 조직 미 래 조 직 성 실 성 명령수용적 내부지향적 자기고집적 위험회피적 창 의 성 자 율 적 미래지향적 고객지향적 학습지향적 위험선호적 말 잘 듣는 사람 자율적, 창의적인 사람

43 3. 인적자원 개발 ■ 인적자원관리 관점의 변화 전통적 관리 새로운 관리 연공 중심 직무 중심(훈련 중시) 수직적 경력관리
3. 인적자원 개발 ■ 인적자원관리 관점의 변화 전통적 관리 새로운 관리 연공 중심 직무 중심(훈련 중시) 수직적 경력관리 승진과 보상의 연계 직급과 직책이 연계 고정급 직능 중심 사람 중심(교육 중시) 수평적 경력관리 승진과 보상의 분리 연 봉 급 직무, 연공 중심의 인사관리 사람, 능력 중심의 인사관리

44 3. 인적자원 개발 ■ 디지털 시대의 HRM 전통적 HRM eHRM 스피드 유연성 다양성 정확성 참여성 IT 기술
3. 인적자원 개발 ■ 디지털 시대의 HRM 전통적 HRM 1. 관리형태 집단 차원의 관리 2. 작업환경 Paper 중심 작업환경 물리적 사업장 근무 시간의 제약 3. 필요기술 사람 관리 스킬 4. 주요 인사 기능 데이터 관리 및 정보 전달 5. HR 담당자 관리/지원 역할 6. 정보 수집 방법 개인적 접촉 등 비과학적 방법 7. IT 활용도 수동적 대응 IT 기술 eHRM 개별 차원의 관리 Paperless 작업환경 가상 작업 공간 등장 근무 시간 유연화 탄력화 정보 관리 및 IT 관리 기술 전략적 인사 관리 전문적인 자문, 어드바이저 역할 컴퓨터 기반의 통계자료 /과학적 방법 주도적 개발 요구 스피드 유연성 다양성 정확성 참여성

45 3. 인적자원 개발 ■ 직무분석 직 무 분 석 조 직 관 리 직 무 평 가 직무분석 이동,승진 인사고과 교육훈련 정원관리
3. 인적자원 개발 ■ 직무분석 직 무 분 석 조 직 관 리 직 무 평 가 직무분석 이동,승진 인사고과 교육훈련 정원관리 임금관리 채용 배치 기준 승진 기준 이동 경로 고과 항목 선정 교육 훈련 실시 미래 정원 관리 적정 임금 제도 수리

46 3. 인적자원 개발 ■ 직무분석 프레임 직무 분류 체계 정립 직무 분석 대상 시간 파악 직 무 기 술 시간, 조건 기입

47 3. 인적자원 개발 ■ 직무분석 양식 직책기록 과 장 대 리 직무분류 체계 홍길동 홍길은 성명기록 생산관리 대분류 생산계획
3. 인적자원 개발 ■ 직무분석 양식 직책기록 과 장 대 리 직무분류 체계 홍길동 홍길은 성명기록 생산관리 대분류 생산계획 년간생산계획 항목 기록 월간생산계획 대분류항목에는 체크하지 않음 중분류항목 자기 업무에 '0' 표 체크 기록 소분류항목 기록 소분류항목 '0' 표 체크항목수 계 35 27

48 3. 인적자원 개발 ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ■ 직무분석의 활용 15 16 직무 기술서 기준 : 17 문 제 점 해 결 방 안
3. 인적자원 개발 ■ 직무분석의 활용 직무 기술서 기준 : 17 직무 명 ① 서브 프로세스 명 ② NO ③ 인풋 작업내용 PT(분) 빈도 계(분) 아웃풋 문 제 점 ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ 15 해 결 방 안 16

49 3. 인적자원 개발 ■ 직무분석의 활용양식 기술요령 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩ ⑪ ⑬ ⑭ ⑮
3. 인적자원 개발 ■ 직무분석의 활용양식 기술요령 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩ ⑪ ⑬ ⑭ ⑮ 직무명 : 팀별 직무 명칭 서브 브로세스명 : 직무를 구성하고 있는서브 프로세스명 NO : 직무 기술서내의 서브 프로세스를 대표하는 번호 인풋 : 서브 프로세스가 작동하기 위해 제공되는 양식, 정보, 정보 시스템 (단 , 정보시스템의 경우 화일명과 화일 ID 기록) 작업내용 : 서브 프로세스내에서 일어나는 작업내용 P.T. : 건당 평균 시간 (분단위) 빈도 : 일당, 주당, 월당 등의 사내 기준에 따른 빈도 계 : P.TX 빈도 아웃풋 : 서브 프로세스가 작동중 또는 완료 후 타 서브 프로세스 또는 타 프로세스에 제공하는 양식, 정보, 정보시스템 (단, 정보시스템의 경우 화일명과 화일 ID 기록) 투입 인원 : 인원수 및 작업자 성명 기록 P.T : ⑥의 합 빈도 : 대표적 기준 시간/월 : 월당 평균 소요시간 L.T : 리드타임 (서브 프로세스와 서브 프로세스 사이에 걸리는 시간 + 프로세싱 타임) 문제점 : 현 서브프로세스의 애로사항 (L.T를 포함하여 기술) 해결 방안 : 해결 방안 기술 기준 : 서브프로세스가 여러개의 Case를 가질 경우의 기준 16 17

50 3. 인적자원 개발 ■ 직무의 영향도 평가 의 새로운 프로세스가 기존 조직이나 직무수행자의 일하는 모습에 어떻게
3. 인적자원 개발 ■ 직무의 영향도 평가 의 새로운 프로세스가 기존 조직이나 직무수행자의 일하는 모습에 어떻게 영향을 미치는지를 체계적으로 분석하는 방법 As - Is (현재모습)과 To - Be (미래모습) Process간의 비교를 통하여 일하는 방식에는 어떠한 차이를 유발하는 가를 파악 성과 (리드타임, 생산성, 품질 등)에는 어떠한 차이가 유발되는 가 프로세스상의 관련된 담당조직 및 처리인원에는 어떠한 차이를 유발하는 가를 파악 목 적 방 법 As - Is와 To - Be의 프로세스 비교표 작성 효익 분석

51 3. 인적자원 개발 ■ 직무개선 구분 AS-IS TO-BE 현행유지 폐기 신설 생산 관리
3. 인적자원 개발 ■ 직무개선 구분 AS-IS TO-BE 현행유지 폐기 신설 생산 관리 예측물량 접수(A)  제조물량 조정(A)  영업물량조정 및 확정(A)  6개월 예측량 배포(B)  자재수급 Capa 산정  개발일정 점검  손익분석 자료 작성 작성 요구 (B)  경영계획대비표 작성 (B) 월별 생산 Capa 산정  특수손익지역 협의 및 물량 조절(B)  예측물량 조정(B)  결재의뢰 및 결재 (B)  Capa Balancing  물량운영 정책 협의  조정요청 반영 및 확정  손익분석 자료 작성 요구  경영계획대비 표 작성  특수손익지역 협회 및 물량조 정  예측물량 접수  제조물량 조정  영업물량 조정 및 확정  6개월 예측량 배포  자재수급 Capa 산정  월별 생산 Capa 산정  결재의뢰 및 결재 (B)  Capa Balancing  물량운영 정책 협의  조정요청 반영 및 확정

52 3. 인적자원 개발 ■ 경력개발과 경력관리 기업 : 경력관리 개인 : 경력계획  향후 기업이 직면하게 될 도전 파악
3. 인적자원 개발 ■ 경력개발과 경력관리 기업 : 경력관리 개인 : 경력계획  향후 기업이 직면하게 될 도전 파악  도전을 극복하기 위해 필요한 기술, 지식, 경험, 역량 파악  전략수행에 요구되는 조직 계층의 수 결정  현재 소유하고있는 인적 자원의 능력 파악  소유 능력과 필요 능력의 차이 분석  실행 계획 수립  기업 내 자신의 능력 활용을 할 수 있는 경력 기회  자신의 개발 요구를 충족 시켜 줄 수 있는 기회 역량 파악  도전감을 제공하는 경력 기회  자신의 관심, 가치관, 성격과 조화를 이루는 경력기회

53 3. 인적자원 개발 ■ 경력개발제도의 기본설계 경영 목표 달성 경력경로 경력계획 경력관리 개인 목표 달성

54 3. 인적자원 개발 ■ 직위,직급체계 ◆ 일반적 직위 등급 제도 직급 사무직 직위 기능직 직위 1급갑 부장 1급을 차장 2급
3. 인적자원 개발 ■ 직위,직급체계 ◆ 일반적 직위 등급 제도 직급 사무직 직위 기능직 직위 1급갑 부장 1급을 차장 2급 과장 직장 2급대리 과장대리 3급 대리 반장 4급 주임 조장 반원 5급(남) 사원 5급(여) A 직무 사원 A 직무 사원

55 3. 인적자원 개발 ■ 직위,직급체계 ◆ 직능 등급 제도의 예 관리직군 자격등급 자격 호칭 부장격 차장격 과장격 계장격 주임격
3. 인적자원 개발 ■ 직위,직급체계 관리직군 ◆ 직능 등급 제도의 예 자격등급 자격 호칭 부장격 차장격 과장격 계장격 주임격 총괄1급 총괄2급 집무1급 집무2급 관리직위 부장 차장 실장 반장 주임 - 관리직능 M-9 M-8 M-7 통솔업무 상급관리 업무 관리업무 종합직군 전임직군 지도감독직능 S-6 S-5 S-4 기획감독 업무 판단지도 업무 판단업무 특수직군 일반직군 일반직능 J-3 J-2 J-1 판단정형 업무 숙련정형 업무 정형보조 업무

56 3. 인적자원 개발 ■ 직위,직급체계 ◆ 직무 등급 제도 Director Principle Research Scientist
3. 인적자원 개발 ■ 직위,직급체계 ◆ 직무 등급 제도 Principle Research Scientist Director 직무B''' 가치 28 직무C'' 가치 30 Assistant Director 직무A'' 가치 24 직무B'' 가치 26 직무 C' 가치 28 Department Director 직무 A' 가치 22 직무 B' 가치 22 직무 C 가치 24 Research Scientist Manager 직무 A 가치 20 직무 B 가치 20 Scientist Assistant Manager Individual Contributor Career Path Management Career Path

57 4. 인사평가제도 ■ 인사평가의 필요성과 목적 인사 평가 조직 개인
4. 인사평가제도 ■ 인사평가의 필요성과 목적 종업원의 능력을 활용하여 생산성 향상 일과 직장을 통하여 인간으로서의 다양한 욕구 충족 인사 평가 Productivity Goal 달성 (생산성 목적) QWL 의 향상 (개인성장목표) 조직 개인  공정한 인사관리의 실현, 사원 근로의욕의 고양 적정배치, 이동에 반영 직능개발, 교육에 반영 공정한 승급, 상여 등 임금 관리에 반영 적정한 승격, 승진에 반영  관리자의 관리 능력의 개발 및 향상  경영조직상의 사원 능력 분포 구조의 파악  사원 각자의 업무 활동을 통해 임해야 할 방향 및 행동 기준의 명확화 인 사 평 가 의 목 적

58 4. 인사평가제도 ■ 인사평가의 5W 1H where What What Who Who How How Why Why When
4. 인사평가제도 ■ 인사평가의 5W 1H What What 능력 , 업적 능력 , 업적 자질 , 적성 자질 , 적성 인성 , 태도 인성 , 태도 Who Who How How 상사 , 부하 상사 , 부하 전통적 기법 전통적 기법 동료 , 외부 동료 , 외부 Why 근대적 기법 자기 Why 근대적 기법 자기 배치전환 배치전환 승진 , 승격 승진 , 승격 승급 , 상여 승급 , 상여 능력개발 능력개발 When When where where 정기 정기 공개 공개 비정기 비정기 비공개 비공개 장기 , 단기 장기 , 단기 조정 조정

59 4. 인사평가제도 ■ 평가제도의 패러다임의 변화 전통적 접근법 전략적 접근법 평가의 기본가정 종업원의 성과결과 정확히 측정가능
4. 인사평가제도 ■ 평가제도의 패러다임의 변화 전통적 접근법 전략적 접근법 평가의 기본가정 종업원의 성과결과 정확히 측정가능 종업원 성과는 성과관리에 따라 변화 평가의 정의 이미 집행된 성과를 측정하는 행위 목표를 달성하기 위한 성과 관리 과정 평가의 목적 정확성/객관성/일관성 효과성, 기업목표/전략목표의 달성 평가의 활용 보상 및 승진 등 인사 결정 종합적인 인적 자원 관리 시스템 평가제도의 위치 독립적인 인사 결정 과정 종합적인 인적 자원 관리 시스템 평가의 기준 단기적 성과(재무지표), 능력/ 태도 결과 중심 장단기 성과의 조화, 역량중심 결과와 과정의 조화 평가자의 역할 평가 기준에 따라 수동적 평가 사람관리, 종업원 개발, 조직 목표 달성 평가대상 개인 혹은 개인과 집단의 분리 개인과 집단의 조화 평가항목 복잡 / 다양 단순 / 명료 의사결정 과정 탑다운, 비참여적 방법 탑다운과 바텁업의 조화, 상호작용 참여적 방법 평가주체 상급자 독자 360도 피드백

60 4. 인사평가제도 ■ 인사평가 프로세스와 인사관리제도와의 연계성 인사평가제도 기업의 경영방침 중단기 경영계획 조직의 업적 목표
4. 인사평가제도 ■ 인사평가 프로세스와 인사관리제도와의 연계성 기업의 경영방침 중단기 경영계획 조직의 업적 목표 인사관리의 방침,제도 본인의 목표 설정 본인 업무내용의 확인 본인의 자기신고와 목표에의 도전 상사의 지도 본인의 Personality 인사평가제도 자기평가 상사의 능력평가 상사의 업적평가 본인에의 피드백, 지도 인사정보 시스템 상사의 적성평가 승급, 상여 상사의 업적평가 능력개발, 육성 배 치

61 4. 인사평가제도 ■ 기존 평가시스템의 한계 시스템상의 한계점 현상적 문제점 목표관리시스템 성과시스템 학습시스템 실행 반성
4. 인사평가제도 ■ 기존 평가시스템의 한계 시스템상의 한계점 현상적 문제점 목표관리시스템 성과시스템 학습시스템 실행 반성 공유 확산 실행력 부족 반성능력(역량) 부족 확산,공유능력(역량) 부족 ◀ 경영목표, 전략과 실행간에 괴리 존재 ◀ 책임경영의 실천도구로서의 역할 미흡 ◀ 성과평가와 관리의 제도화가 이루어져 있지 않음 ◀ 성과평가지표가 시대적 변화를 제대로 반영하지 못함 ◀ 단기적인 성과평가 위주로 구성됨 ◀ 재무적인 측면에 치우쳐 있음 ◀ 평가의 주관성이 크게 개입되어 있음 ◀ 평가 프로세스의 복잡성으로 인해 관리 Cost 증가 ◀ 성과지표가 실행 단위인 조직에 적절하게 배분되어 있지 못함 ◀ 성과지표의 속성에 대한 검토가 충분하지 못함 ◀ 평가결과가 효과적으로 피드백 되어 있지 못함 ◀ 평가지표에 연계된 Data가 부실하거나 신뢰성 낮음 피드백시스템

62 4. 인사평가제도 ■ 평가시스템의 새로운 방향성 성과통제활동 Sensor 의사 결정자 성과 책임자 목표/기준 의사결정자가
4. 인사평가제도 ■ 평가시스템의 새로운 방향성 성과통제활동 Sensor 목표/기준 (우리가 무엇을 통제하여야 하는지를 결정) (실제성과의 파악) (바람직한 성과기준 정의) 의사 결정자 성과 책임자 (실제성과와 성과목표와의 Gap분석 및 개선제안) (성과개선을 위한 변화 창출) 의사결정자가 - 무엇이 행해 져야 하고(What is to be done) - 무엇이 행해지고 있고(What is doing done) - 어떤 교정조치가 이루어져야 하고(How corrective action is to be taken) - 목표나 성과기준이 언제 변화되어야 하는가(When to change the goal or standard) 에 관한 정보를 얻어 의사결정의 질을 높이도록 함.

63 4. 인사평가제도 ■ 평가시스템의 기본 구조 평가시스템의 차원은 크게 조직차원의 집단평가와 개인평가로 구성되며, 개인의 경우 성과뿐만 아니라 육성의 차원에서 능력(역량)(Competency)의 수준도 평가되면 조직과 개인의 연계를 통하여 전사 차원의 성과 목표가 조직내부와 개인까지 내면화 되어 실제적이고 체계적인 성과목표가 달성됨 조직(전사,부문,팀)차원의 평가 인재상 업적(기여도) 전사 공통 성과평가 집 단 평 가 군 전사공통지표 전 부서에 공통적으로 적용되는 지표 예) 종합경영효율성, 조직활성화, 가감점 부문(사업부) 성과평가 부문(사업부별) 지표 동일 부문(사업부)에 적용되는 지표(공통, 개별) 팀별 성과평가 팀 지표 팀단위에 적용되는 지표.(공통,고유) 개인 능력(역량)평가 개인 업적평가 개인 평가 군 개인별 지표 개인에게 적용되는 업적 및 능력(역량) 지표 능력(역량) 업적 개인차원의 평가

64 (High Performance, High Pay)
4. 인사평가제도 ■ 신평가시스템의 운용의 기대효과 조직의 차원 개인의 차원 변화에 대한 지속적 이고 효과적인 대응 평가 보상 기업경영의 핵심성공 요인에 대한 지속적 관리 성과에 상응하는 보상실시 평가-보상연계 강화 개인별 차등강화 경쟁 및 동기유발 촉진 경영 위기요인에 대한 지속적인 통제 생산성 향상 유도 조직의 성과지표와 기준의 명확화 궁극적인 경쟁우위 종업원의 Mental Model형성 과 조직학습의 가속화 고성과,고임금 구조 (High Performance, High Pay) System의 유기적 결합

65 4. 인사평가제도 ■ 성과평가 시스템 설계의 방향  경영의 현상에 대한 정확한 파악과 회사의 비전을 파악한다.
4. 인사평가제도 ■ 성과평가 시스템 설계의 방향  경영의 현상에 대한 정확한 파악과 회사의 비전을 파악한다.  종업원 참여(Commitment)를 극대화할 수 있도록 한다.  경영의 투명성을 기할 수 있도록 한다.  전략적, 중장기적 관점을 고려한다.  경영자와 관리자의 경영능력(역량)을 향상토록 한다.  조직의 성과에 따라 처우 받는 실적주의의 조직문화를 형성토록 한다.  성과평가와 관리과정을 하나의 학습과정(Learning Process)으로 인식하도록 한다.  성과지표 및 기준이 조직 구성원에게 깊숙이 침투되도록 한다.  성과지표와 기준을 명확히 하고 이에 대한 Consensus를 도출해 낸다.  벤치마킹, 사례조사, 워크샵, Domain Expert Interview등 입체적인 방법을 적극 활용한다.  Information Technology와의 결합을 통해 성과평가와 관리의 효율성을 극대화할 수 있는 기반을 조성한다.

66 ■ 새로운 평가제도 BSC(Balanced Score Card) 모델
4. 인사평가제도 ■ 새로운 평가제도 BSC(Balanced Score Card) 모델 BSC(Balanced Score Card)는 기존의 전통적인 재무적인 관점 일변도의 경영관리에서 재무적인 목표를 달성하는 과정인 고객관점,내부 프로세스 관점 및 조직학습 관점을 포함하여 종합적으로 측정 평가하여 경영성과를 높이기 위한 구체적인 전략을 제시함으로써 효과적으로 경영목표를 달성 Financial Perspective (재무적 관점) “ 재무적으로 성공하기 위해 우리는 주주에게 어떻게 보여야 하는가 ? ” Customer Perspective ( 고객 관점) Internal Process Perspective (내부 업무처리 관점) 비전과 전략 “ 비전을 달성하기 위해 우리는 고객에게 어떻게 보여야 하는가 ? ” “ 주주와 고객을 만족시키기 위해 우리는 어떤 비즈니스 프로세스에 탁월해야 하는가 ? ” Learning & Growth Perspective (학습 및 성장) “ 우리는 비전을 달성하기 위해 변화하고 개선 능력(역량)을 어떤 방법으로 길러야 하는가 ? ”

67 ■ 전통적 보상 시스템과 전략적 보상 시스템의 비교
5. 보상관리 ■ 전통적 보상 시스템과 전략적 보상 시스템의 비교 전통적 보상시스템 전략적 보상시스템 전통적 보상 시스템 전략적 보상 시스템 중심가치 공정성, 체계성, 합리성 전략실행으로서의 핵심역량 개발 보상수준의 결정요인 내부 노동시장 기준 외부노동시장기준 보상형태 고정급 성격 연동급 성격 보상금액의 결정기준 과거의 실적 중심 보유역량의 잠재적 가치 보상시스템의 특징 단기적 금전적 보상중심 단기적 금전적 보상 +장기적 금정적 보상 +비금전적 보상

68 5. 보상관리 ■ 보상설계의 주요 원칙 1. 차 별 성 2. 경 제 성 3. 유 연 성 4. 종 합 성
5. 보상관리 ■ 보상설계의 주요 원칙 1. 차 별 성 2. 경 제 성 3. 유 연 성 4. 종 합 성 5. 외부 노동시장과의 균형 6. 수 용 성 7. 자 극 성 8. 안 정 성

69 5. 보상관리 ■ 보상 형태 고정급제 성과급제 특수임금제 임 금 연 봉 제 직접적보상 포 상 스톡옵션제 기타보상 종업원지주제
5. 보상관리 ■ 보상 형태 고정급제 성과급제 특수임금제 연 봉 제 임 금 직접적보상 포 상 스톡옵션제 종업원지주제 기타보상 경제적 보상 보 상 법정복리후생 비법정복리후생 복리후생 간접적보상 건강안전 건 강 관 리 안 전 관 리 비경제적보상

70 5. 보상관리 ■ 단기적 보상과 장기적 보상의 비교 보상결정 기준 단기적 보상 장기적 보상 상여금 이익분배 제도 스톡옵션
5. 보상관리 ■ 단기적 보상과 장기적 보상의 비교 보상결정 기준 단기적 보상 장기적 보상 상여금 이익분배 제도 스톡옵션 주식증여 제도 종업원 주식 취득 제도 임직원과 주주들의 이해를 일치시킴 낮음 높음 보통 우수한 인재를 확보 비교적 성과에 따른 차별화 보상의 환급성 보상의 잠재적 가치의 크기 보상의 수혜범위 넓음 제한적

71 5. 보상관리 ■ 보상 제도 사례 임금 체계 : 고정급 + 성과조정급 + 분기성과급(분기) + PS 고정급 항목 구성
5. 보상관리 ■ 보상 제도 사례 임금 체계 : 고정급 + 성과조정급 + 분기성과급(분기) + PS 고정급 항목 구성 고정급 연봉 월 급여 (12회) 상여(2회, 설/추석) · 월급여 = 기본급 + 능력급 + 성과조정급 + 건강유지비 + (조정급) · 상 여 = 기본급 ½ + 능력급 * 건강 유지비 : 직급별 6 ~ 15만원 월 정액 지급 * 조정급 : 연봉제 실시 전 간부급에 대한 수당 통합 항목 직군별 고정급 차등 - 영업직(100) : 지원직(115) * WM전문직은 별도 체계

72 5. 보상관리 ■ 보상 제도 사례 직군별 고정급의 조정 (임금인상) · 전년도 고과를 Point화하여 개인별로 차등 적용
5. 보상관리 ■ 보상 제도 사례 직군별 고정급의 조정 (임금인상) · 전년도 고과를 Point화하여 개인별로 차등 적용 · 업적고과:능력고과 비율을 1:1로 반영 고정급 연봉 · 고정급과 별도로 전년도 고과를 Point화 하여 등급별 적용 · 업적고과:능력고과 비율을 2:1로 반영 성과조정급 신입/경력직원 · 직급별 초임 기준연봉 적용 (대졸신입 : G2 초임) · 경력 인정 시 직급별/연차별 평균 연봉 적용 초임 임금 산정

73 5. 보상관리 ■ 보상 제도 사례 분기 성과급 Profit Sharing : 경영계획 초과익의 20%를 지급 PB 영업직
5. 보상관리 ■ 보상 제도 사례 분기 성과급 PB 영업직 지 점 장 지점 등급 및 평가결과에 따라 지급 PB영업 프로성과급 + 팀워크성과급 본사 영업직 사업본부별 직접손익의 일정률, 분기 선지급 년간 정산방식 지 원 직 영업부분 성과급 지급액의 일정률, 재원 70% 정률, 30% 차등 Profit Sharing : 경영계획 초과익의 20%를 지급