II. 컨설팅 분석기법 전략적 사고 환경 분석 현황 분석 경쟁 전략 수립 II. 컨설팅 분석 기법

II. 컨설팅 분석기법 전략적 사고 환경 분석 현황 분석 경쟁 전략 수립 II. 컨설팅 분석 기법
본 장에서는 컨설팅 프로젝트 수행 시 사용되는 다양한 기법(tool)을 다음과 같은 분류 안에서 설명하고자 함 전략적 사고 현황 분석 환경 분석 경쟁 전략 수립 IT전문컨설턴트과정

II. 컨설팅 분석기법 1. 전략적 사고 2. 현황 분석 3. 환경 분석 4. 경쟁전략 수립 II. 컨설팅 분석기법
본 절에서는 기업 경영 문제를 규명하고 분류하며 이에 대한 해결 대안들을 제시하는 컨설팅 수행과정에 대한 접근 방법을 설명함 4. 경쟁전략 수립 IT전문컨설턴트과정

문제해결 접근 방법 Problem-Solving Approach to Strategy Analysis II. 컨설팅 분석기법
1. 전략적 사고 Problem-Solving Approach to Strategy Analysis Main Issue Sub-Issues Required Analysis 시장 규모 및 성장률 예측 산업구조 및 경쟁 분석 고객 분석 시장 A가 얼마나 매력적인가? 신규 시장 A 에 진입하기 위해 10 억을 투자하여 솔루션 B를 도입할 필요가 있는가? 솔루션 B의 기능성 분석 솔루션 B의 시장 영향력 선진 사례 분석 솔루션 B의 효과가 얼마나 매력적인가? IT 컨설팅 수행을 위한 분석에서는 조직의 목표달성을 위해 도입되는 정보 시스템에 대한 분석 이외에도 기업의 비전 및 성장 전략, 경쟁 분석, 내부역량 분석 등의 총체적인 관점에서의 분석이 반드시 필요하다. 신규 시장에 진입하기 위해 솔루션을 도입하는데, 10억을 투자하면, 과연 그 효과를 충분히 얻을 수 있을 것인가에 대한 기본적인 문제를 풀기 위해서는 우선 세부적인 문제에 대한 해결책이 요구됨 다양한 분석 기법을 통해 세부적인 문제에 대한 해결책을 하나씩 제시하면서, 기본적인 질문에 대한 해답을 구할 수 있음 회사의 성장 전략과 일치하는가? 자사 비전 및 전략 분석 ROI 분석/현금 유동성 분석 조직 및 사업 포트 폴리오 분석 IT전문컨설턴트과정

문제해결을 위한 분석 기법 Analytic Tools and Frameworks for Strategy Development
II. 컨설팅 분석기법 문제해결을 위한 분석 기법 1. 전략적 사고 Analytic Tools and Frameworks for Strategy Development Tools and Frameworks External Analysis Internal Analysis Forces at Work 산업구조 시장 세분화 고객 분석 경쟁 분석 기술 예측 Scenario planning 수익/현금 유동성 분석 손익분기/민감도 분석 비즈니스 시스템/가치 사슬 벤치마킹 핵심역량 조직 진단 포트폴리오 분석 다음 분석기법들은 체계적인 사고의 틀을 제공함으로써 전략적 사고를 촉진하고 전략 수립과정의 효율성을 제고할 수 있다. 경영환경에 영향을 주는 외적 요소를 분석하기 위한 방법은 거시적인 환경동향 분석, 산업구조 분석, 시장세분화 분석, 고객 Needs 분석, 경쟁사 분석, 기술동향 분석, 시나리오 기법 등이 있음 자사의 내부역량분석을 위한 방법은 사업의 수익성 및 현금흐름 분석, 손익분기점 분석, Business System 및 Value Chain 분석, 벤치마킹, 핵심역량 분석, 조직 진단사업 포트폴리오 분석 등이 있음 IT전문컨설턴트과정

전략 수립 모형 합리적 분석 모형 II. 컨설팅 분석기법 사명과 목표 외부분석 전략적 선택 내부분석 의도한 전략 실행
1. 전략적 사고 합리적 분석 모형 사명과 목표 외부분석 전략적 선택 내부분석 전략수립과정은 의식적 사고의 과정이며, 이 과정은 논리에 의해서 지배된다는 것이 합리적 분석 모형이다. 합리적 분석과정을 거쳐서 수립된 전략은 명백한 형태로 구체화되어 나타나는데, 전략이 명백해질수록 전략을 잘못 이해하거나 오해하여 실행상의 착오를 일으킬 위험이 적어진다. 합리적 전략 모형이 가지고 있는 전제는 다음과 같다. 전략 수립은 통제된 의식 사고의 과정이다. 최고경영자가 바로 전략가이다.(통제와 의식성에 대한 책임은 최고경영자가 진다.) 전략수립모형은 단순하면서도, 비공식적이다 전략은 독특해야 한다. 창의적인 설계과정을 통해 최상의 전략이 도출된다 완전한 전략 수립과정을 거쳐야 한다. 전략은 명백해야 하며, 가능하다면 자세히 기술되어야 한다. 독특하고, 완전하고, 명백하고, 단순하게, 전략이 수립되고 난 후에야 실행할 수 있다. 의도한 전략 실행 IT전문컨설턴트과정

전략 수립 모형 학습 모형 II. 컨설팅 분석기법 사명과 목표 외부분석 내부분석 전략적 선택 사후 형성 전략 조직의 하부계층
1. 전략적 사고 학습 모형 사명과 목표 외부분석 내부분석 전략적 선택 전략이 사전에 구체화되는 것이 아니라 어떤 행동이 반복적으로 계속되어 일관된 유형으로 나타날 때, 이러한 일관된 유형을 사후에 전략으로 인식하는 접근법이다. 합리적 모형에서 전략개념은 전략가의 의도를 담고 있는 사전 계획으로부터 전략이 형성되었다는 것이지만, 학습모형에서는 어떤 경영자의 행동에 대한 고객이 반응이 좋았을 경우 이런 행동을 반복해서 되풀이 하는 것이 전략으로 간주된다. 현실적으로는 합리적 모형과 학습모형이라는 두 가지 유형의 전략모형이 혼재되어 이루어지고 있다. 사후 형성 전략 조직의 하부계층 IT전문컨설턴트과정

전략적 사고의 특징 Key Elements of Strategic Thinking ＝＋ II. 컨설팅 분석기법
1. 전략적 사고 Key Elements of Strategic Thinking Strategic Thinking Analysis Intuition ＝＋ Strategic thinking is based on fact-based, logical analysis Strategic thinking challenges conventional wisdom and strives for breakthrough ideas and insights Strategic thinking is action and performance-oriented Strategic thinking is a habit of mind that can be developed through constant practice and application 기업의 환경과 현황을 파악하고 개선사항을 도출해내고 발전 방향을 제시하기 위해서는 분석 기법 자체도 중요하지만 전략적 사고 능력이 보다 중요하다. 전략적 사고의 핵심은 분석적 능력과 직관력의 시너지 효과라고 볼 수 있다. 출처 : Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist, 1982. IT전문컨설턴트과정

전략적 의사결정 Key Strategic Issues II. 컨설팅 분석기법 Where to Compete How to
1. 전략적 사고 Key Strategic Issues Where to Compete How to Compete 가치 사슬 정보 시스템 업무 프로세스 핵심역량 산업군 제품 고객 유통 지역 When to Compete 전략 수립 활동은 기업의 성패를 좌우하는 중요한 요소로 다음과 같은 주요 의사결정이 필요하다. Where to Compete : 기업의 사업영역(Business Domain)을 결정하는 이슈로서, 경영자원의 전략적 배분과 관련되는 중요한 의사결정이다. 사업영역을 결정하기 위해서는 산업의 매력도, 제품/고객 믹스, 유통채널 및 지역시장에 대한 전략적 선택이 요구됨 How to Compete : 선정된 사업영역에서 어떻게 경쟁할 것인가를 결정하는 이슈로서, 고객을 위한 가치명제의 설정, 가치전달을 위한 정보시스템의 구축, 핵심역량에 입각한 성장방식의 선택과 같은 이슈들을 포함함 When to Compete : 동태적인 관점에서 전략적 의사결정의 타이밍, 업무추진의 일정 및 속도를 결정하는 이슈로서, 사업영역 및 경쟁방식의 선정과 더불어 기업의 성패를 좌우하는 중요한 전략적 의사결정임 시장 진입/철수 시점 과제 우선 순위 도출 시행 시기 결정 IT전문컨설턴트과정

전략적 의사결정의 수준 Types of Strategy II. 컨설팅 분석기법 전략 수립 현실의 파악 분석 기법
1. 전략적 사고 Types of Strategy 전략 수립 기업 이상과 현실과의 차이 현실의 파악 분석 기법 Corporate Strategy 환경 분석 현황 분석 Forces at Work 산업구조 BCG SWOT Scenario planning 등 Business Strategy IT컨설팅 프로세스는 기업의 환경과 현황 분석을 통해서 개선과제를 도출해 내고, 정보기술을 이용한 사업 전략 및 미래 모형을 도출해 내는 과정이다. 각각의 전략 수준에서 차별화된 서비스를 제공하는 컨설팅 업체가 존재하나, 최근에는 정보 기술의 획기적인 발전으로 IT를 고려하지 않은 전략은 거의 존재하지 않으므로 컨설팅 서비스의 영역 구분이 사라져가는 추세이다. 기업 전략에서는 기업이 어떤 사업 영역(Business Domain)에서 경쟁하며, 어떤 사업 포트폴리오를 가지며, 그러한 사업들 간에 주어진 자원을 어떻게 배분할 지를 결정하는 것임 사업부 수준의 전략은 불확실한 경쟁 환경 아래 어떤 사업 분야 경쟁에서 앞서기 위해서는 어떤 방법을 선택할 것인가에 관한 것으로 정보시스템의 도입을 통한 전략 수립 등이 그 예에 해당함 기능별 전략은 R&D, 생산, 마케팅, 인사, 재무 등 세부전략을 의미함 Functional Strategy IT전문컨설턴트과정

전략 패러다임 Multiple Strategy Paradigms Strategy II. 컨설팅 분석기법 1. 전략적 사고
Business Policy Framework Strategy as Organizational Process Industry Analysis and Competitive Strategy Strategy Networks and Business Ecosystem Core Competence and Resource-Based Theory 기업의 목적을 달성하기 위한 전략 패러다임과 분석 방법들이 개발되어 있으나 각각의 분석 패러다임과 분석 방법들은 나름대로의 유용성과 한계를 동시에 지니고 있으므로, 각 기업이나 컨설팅 프로젝트의 성격에 따라 조합해서 사용하는 것이 바람직하다. 각 기능분야들의 종합과 조정을 강조하는 Business Policy Framework 산업구조와 경쟁분석에 초점을 두는 Porter의 경쟁전략이론 기업의 내부역량과 경영자원을 중시하는 핵심 역량이론 경쟁사간의 상호작용과 경쟁행위를 분석하는 게임이론 불확실성하의 전략적 의사결정을 다루는 Option 개념 주주가치 극대화에 초점을 두는 Value-Based Management 기업간 제휴 및 협조관계를 분석하는 네트워크이론 전략 행위를 조직의 관점에서 설명하는 전략 과정이론 Value-Based Management Game Theory Strategy as Portfolio of Options IT전문컨설턴트과정

전략 계획의 실행주기 Formal Strategic Planning Cycle II. 컨설팅 분석기법 ① ③ ⑤ ⑦ ② ④ ⑥
1. 전략적 사고 Formal Strategic Planning Cycle Stages Objective Setting Strategic Programming Budgeting Hierarchical Level Corporate Level ① ③ ⑤ ⑦ Business Unit ② ④ ⑥ Major Tasks : Formulation of General guidelines Formulation of broad strategic action programs Consolidation of action programs Generation, evaluation, and selection of strategic programs Consolidation of strategic programs Development of tactical programs and budgets Consolidation of budgets 전략 수립과 실행이 효과적으로 운영되기 위해서는 목표설정-전략개발-예산운영의 전체적인 흐름이 유기적으로 연결되고, 상황에 따라 유동적으로 운영할 필요가 있다. 전사차원의 일반적 지침 수립 사업부 차원의 전반적인 전략 프로그램 수립 전략 프로그램의 취합·조정 사업부 차원의 전략 프로그램 개발, 평가 및 선정 사업부 차원의 세부 실행계획 및 예산 편성 예산의 취합·조정 출처 : P. Lorange, Strategic Planning Systems, 1997 IT전문컨설턴트과정

전략 수립 과정 Strategy Development Process II. 컨설팅 분석기법 External Analysis
1. 전략적 사고 Strategy Development Process External Analysis 거시 환경 산업 매력도 제품/시장 세분화 Strategy Formulation Strategy Implementation Strategy Evaluation 전략 대안 제시 전략 대안 평가 전략 대안 선택 세부 실행 계획 예산 편성 정보 시스템 평가 업무성과 평가 피드백 및 수정 Internal Analysis 경영 전략은 기본적으로 환경·현황 분석을 통한 전략 대안들의 도출과 선택, 실행계획 및 예산 편성, 마지막으로 전략에 대한 평가의 과정을 거친다. 기업의 외부환경과 내부역량에 대한 체계적인 분석을 통해 외부환경의 기회요인과 위협요인, 그리고 기업내부의 강점과 약점을 파악하는 단계인, 현상에 대한 객관적인 분석이 선행되어야 함 현상에 대한 객관적 분석이 이루어지면 몇 개의 전략적 대안을 도출하고, 예상되는 재무적 효과, 실행상의 난이도 및 예상되는 위험 요인을 평가한 후 최적의 전략안을 선정함 선정된 전략안이 성공적으로 실행되기 위한 일정계획과 경영자원의 배분이 이루어지고 그 결과가 평가되어야 함 조직 성과 조직구조/업무 프로세스 정보 시스템 조직 역량 및 자원 IT전문컨설턴트과정

전략 대안의 도출 Generating Strategic Options II. 컨설팅 분석기법 1. 전략적 사고
Where to Compete Broad-based market Leaders Leadership “Platform” Companies Integrated solution companies Brand Scope Computer Industry “Hot box” or niche product companies Application solution companies Geographically focused marketing companies Narrow Scope 문제 해결과 성장 전략의 수립은 단일 해결책에 의존하기보다는 다양한 전략적 대안을 도출하고 각각의 장·단점을 분석할 필요가 있다. 컴퓨터 산업에서 취할 수 있는 6개의 전략적 대안을 사업영역(Where to Compete)과 경쟁방식(How to Compete)의 두가지 축에 따라 도출할 수 있음 예를 들어, Leadership “Platform” Company 는 브랜드 가치가 높은 시장 선도자로서 다양한 제품 믹스와 R&D 투자를 통한 기술 혁신을 하는 전략이며, Application Solution 전략은 특정 제품 시장에서 시장이 요구하는 기술 요구를 충족시켜주는 전략임 “Product”-Oriented Strategies Market/Solution – Oriented Strategies 출처 : R. Bohin, “Challenges for the Computer Industry in the 1990s”, The McKinsey Quarterly How to Compete IT전문컨설턴트과정

전략 대안의 평가 Evaluating Strategic Options II. 컨설팅 분석기법 H L L L M L L M M
1. 전략적 사고 Evaluating Strategic Options 재무적인 효과 실행의 용이성 가망 위험 요소 전반적인 평가 단기(1-2년) 장기(3-5년) 조직 역량 자원 경쟁 반응 기술 변화 Option 1 : 급진적 성장 전략 H L L L M L L Option 2 : 현상 유지 M M M L H L M Option 3 : 단기 이익 극대화 L H M H H M H 문제 해결 및 성장을 위한 전략적 대안이 도출되면, 대안들의 장단점을 항목별로 분석하고 각각의 중요도에 따라 가중치를 두어 전반적인 평가를 내릴 수 있다. 재무적 효과는 단기적인 관점과 장기적인 관점에서 각 대안을 채택했을 때 예상되는 현금 흐름 및 수익성을 분석하는 항목임 실행의 용이성 항목은 도출된 대안들이 조직의 역량과 자원을 고려했을 때, 현실적으로 실행이 가능한가를 평가하는 부분임 가망 위험 요소는 경쟁 업체들의 대응과 기술변화의 관점에서 위험 요소를 예측하여 평가하는 항목임 ※ 각 대안들의 구체적인 항목에서 등급(또는) 점수를 책정하고 구성항목의 총합을 전반적인 평가의 지표로 결정함 IT전문컨설턴트과정

SWOT Analysis SWOT(Strength Weakness Opportunities Threats)
II. 컨설팅 분석기법 SWOT Analysis 1. 전략적 사고 SWOT(Strength Weakness Opportunities Threats) External Analysis Internal Analysis Opportunities Strengths Threats Weaknesses SWOT 분석은 기업의 경영 환경 및 내부 조직의 강약점을 체계적으로 분석하여 전략 수립에 기여할 수 있는 전략적 과제 및 방향성을 설정하기 위한 방법으로,기업의 경영 환경에 관련된 이슈를 크게 기회(Opportunities),위협(Threats), 강점(Strengths), 약점(Weakness)으로 구분하여 파악 함으로서 가장 경쟁 전략적인 포지션을 설정하는 방법이다. 이 분석 기법은 기업이 수행하는 사업의 현재적 환경을 분석하고, 미래의 환경변화 추세를 예측하면 어떠한 환경요인이 성공의 기회가 될지, 위협이 될지를 알 수 있다. 이들을 전략적 관점에서 기업의 강·약점과 결합시켜 바람직한 전략안을 유도하는 것이 SWOT분석이며, 강점(Strengths), 약점(Weakness),기회(Opportunities), 위협(Threats)의 분석을 통하여 전략 방향을 유도하는 과정이 SWOT 매트릭스 작업이다. Strategic Options IT전문컨설턴트과정

SWOT Analysis SWOT (Strength Weakness Opportunities Threats)
II. 컨설팅 분석기법 SWOT Analysis 1. 전략적 사고 SWOT (Strength Weakness Opportunities Threats) External Analysis Internal Analysis Opportunities Strengths Threats Weaknesses 기업을 둘러싼 외부환경은 경영에 기회가 될 수도 있고, 위협이 될 수도 있는데, 이는 크게 거시환경, 고객, 그리고 경쟁 업체 등 3가지로 분류될 수 있다. 거시환경이란 기업 외부에 있으나 기업과 관련이 있다고 생각되는 인구 동태, 경제, 생태학적 환경, 기술, 정치, 문화 등을 의미함 고객은 기업 활동의 출발점으로서 현재 또는 잠재적으로 기업이 제공하는 제품이나 서비스를 사용하거나 구매 의사와 능력이 있는 집단을 의미함 같은 업계내의 경쟁 관계에 있는 업체나 대체 제품을 시장에 제공할 수 있는 잠재 경쟁자에 대한 분석을 말함 Strategic Options IT전문컨설턴트과정

SWOT Analysis SWOT (Strength Weakness Opportunities Threats)
II. 컨설팅 분석기법 SWOT Analysis 1. 전략적 사고 SWOT (Strength Weakness Opportunities Threats) External Analysis Internal Analysis Opportunities Strengths Threats Weaknesses 자사의 분석에서는 경영 전략, 기업문화, 제품 특성, 시장 점유율, 인적 자원, 자금력 등을 면밀히 분석하여 자사의 강점(Strength)/약점(Weakness)를 명확하게 알아야 한다. Strategic Options IT전문컨설턴트과정

SWOT Analysis SWOT 분석의 예(직업선택) II. 컨설팅 분석기법 1. 전략적 사고 무경험
학점이나 비인기 학과 전공 목표의식 결여 전문지식 부족 부족한 리더십, 대화술, 팀웍 부족한 직업 써치 기술 도덕성 결여나 감정적인 성격 과거의 직장경력 장기를 포함한 학력 기술적 지식 리더십, 대화능력, 팀웍, 어학능력 윤리성이나 낙관적 성격을 포함한 개성 좋은 인맥 전문기관의 유대관계 Strength Weakness 선택한 분야의 긍정적 경향 기술의 발달과 글로벌리제이션으로 인한 직업의 수요 증가 선택분야에서의 진급기회 전문성향상의 기회 직업의 독창성 지리적 위치 강한 유대 관계 형성의 기회 우수한 능력, 경험을 지닌 동료와의 경쟁 더 나은 직업 써치 기술을 지닌 사람과의 경쟁 평판이 더 좋은 대학 출신자들과의 경쟁 선택한 분야에서의 제한적인 진급 선택한 분야의 전문적 개발의 미흡 자신과 같은 전공자나 학위수여자의 미취업율 Opportunity Threat SWOT 분석법은 4가지 요소인 강점, 약점, 기회, 위협이라는 기준을 놓고서 현재 처해 있는 장점, 약점을 파악하고 기회와 위협의 요소를 점검하는 효과적인 분석기법으로 다양한 의사결정 및 사업 진단에 유용하게 쓰인다. 직업 선택과 같은 의사결정에서도 SWOT 분석을 통해 노동 시장에서의 기회와 위협요인을 파악하고, 자신의 직무적, 교육적 역량과 약점을 분석하여 최적의 회사(대안)를 선택할 수 있다. IT전문컨설턴트과정

“The heart of Strategy is to create superior value to Customers”
II. 컨설팅 분석기법 3C Analysis 1. 전략적 사고 3C- The Strategic Triangle Customer Value Value Competitor Company Competitive advantage 3C 분석이란 경영 전략의 중요한 요소인 Customer, Competitor, Company 의 분석을 통해 고객에게 경쟁사보다 더 나은 가체를 제안하는 것을 의미한다. 오늘날 경영 의사결정에서의 고객은 기업의 존속 및 성장에 결정적인 역할을 한다. 즉, Business 의 무게 중심이 공급자에게서 소비자로 이동됨에 따라 고객 지향적 분석 및 전략 수립의 필요성이 절대적으로 커짐 경쟁 회사의 동향이나 전략도 경영전략 수립에 큰 영향을 미침 자사 분석을 통해 시장 내에서 자사의 위치나 강약점에 대한 정보를 획득할 수 있음 “The heart of Strategy is to create superior value to Customers” - Ken Ohamae - 출처 : K. Ohmae, “Getting Back to Strategy”, Harvard Business Review, 1988. IT전문컨설턴트과정

II. 컨설팅 분석기법 1. 전략적 사고 2. 환경 분석 3. 현황 분석 4. 경쟁전략 수립 II. 컨설팅 분석기법
본 절에서는 기업 경영환경을 둘러싼 요인들을 규명하고, 분석하는 방법을 제시함 4. 경쟁전략 수립 IT전문컨설턴트과정

거시환경 분석 (Macroenvironment Analysis)
II. 컨설팅 분석기법 거시환경 분석 (Macroenvironment Analysis) 2. 환경 분석 Macroeconomic GDP growth inflation Interest rate Exchange rate Energy price Political/Regulatory Political regime Policy reform agenda Deregulation/privatization Trade liberalization Antitrust regulations Socio-Cultural Population trends Consumer life-style Woman in the workforce environmental Concern Technological Information technology Technology breakthroughs New product innovation Technology diffusion Company 기업의 거시환경 요인 컨설팅 프로젝트의 특성 상 시간과 정보의 제약이 있기 때문에 체계적인 분석이 어려우므로, 기업의 의사결정과 경영성과에 중대한 영향을 미치는 요인들을 선별화여 집중적인 분석을 할 필요가 있다. 경제적 요인: GDP 성장률, 물가상승률, 이자율, 환율, 에너지 가격 동향 등의 분석이 필요함 정치적 요인: 기업활동과 관련된 법률, 정책, 이해당사자에 대한 분석 사회 문화적 요인: 인구증가율의 추이, 소비자 라이프 스타일의 변화, 여성의 사회적 진출, 환경에 대한 사회적 인식의 변화 등의 분석이 필요함 기술적 요인 : 기술 환경의 변화에 대한 분석 IT전문컨설턴트과정

Source: K. Van der Heijden, Scenarios, 1996.
II. 컨설팅 분석기법 The “Iceberg” Model 2. 환경 분석 Events Trends and Patterns Structure 외부 환경에 대한 인식  빙산의 모델 빙산의 수면 위에 있는 사건(Events): 일상적으로 관찰, 파악이 가능한 가시적인 현상 외부 환경을 보다 심층적으로 이해하기 위해서는 평면적인 현상뿐만 아니라 사건간에 존재하는 규칙적인 관계와 이를 결정하는 근본적인 요인에 대한 체계적인 분석이 필요함. Source: K. Van der Heijden, Scenarios, 1996. IT전문컨설턴트과정

The “Iceberg” Model Competitor Iceberg Model II. 컨설팅 분석기법 2. 환경 분석
Performance Visual Differences Market Strategy Business Definition Resources Hidden Differences Competences Organizational Functioning Iceberg 모델을 통해 심층적인 경쟁사 분석이 가능하다 가시적 요인 (Visual Differences) 경쟁사의 경영성과 제품/시장전략 사업영역 등 비가시적 요인 (Hidden Differences) 경쟁사의 경영자원 핵심역량 조직운영 전략적 의도 등의 근본적인 경쟁력의 원천 Strategic Intent Source: D.Abell, Managing with Dual Strategies, 1993 IT전문컨설턴트과정

인식적 환경 분석 환경의 속성에 따른 접근법 II. 컨설팅 분석기법 2. 환경 분석 환경의 복잡성 단순함 복잡성 환경의 동태성
환경의 동태성 안정적 낮은 불확실성 적은 수의 유사한 환경 요소 환경요소 들이 천천히 변함 다소 낮은 불확실성 1. 많은 수의 서로 다른 환경요소 2. 환경요소 들이 천천히 변함 동태적 다소 높은 불확실성 적은 수의 유사한 환경 요소 환경요소 들이 자주 변함 높은 불확실성 많은 수의 서로 다른 환경요소 환경요소 들이 자주 변함 속성별 접근법은 환경의 특성을 유형화하여 파악함으로써 의사결정에 도움이 되게 하는 데 그 목적이 있다. 즉, 속성별 접근법은 환경이 어떠한 특성을 갖는가에 초점을 맞추어 환경을 분석하는 것이라고 할 수 있다. 인식차원에 의한 환경분류는 분류기준에 있어서 특히 두 가지의 환경특성, 즉 환경의 동태성과, 환경의 복잡성에 따라 이루어진다. 동태적 환경일수록 기업이 당면한 불확실성이 높아지며, 여기서 관찰되는 대표적인 특징은 고객의 빈번한 기호변화, 경쟁기업의 빈번한 전략변화, 신제품의 계속적인 출현 등이다. IT전문컨설턴트과정

인식적 환경 분석 환경의 속성에 따른 접근법 II. 컨설팅 분석기법 2. 환경 분석
환경의 복잡성은 환경을 구성하는 요소들의 다양성(Diversity)과 이들 구성요소들간의 상호연관성(Interrelation)의 정도를 의미한다. 구성요소들이 다양하고 상호연관성이 높을수록 환경이 복잡해진며, 고려해야 될 환경요소가 많아지고, 이들간의 상호관계를 파악해야 아므로 환경변화의 원인을 알아내고 예측하기가 어려워진다. 환경의 복잡성과 동태성에 따른 분류에서 가장 불확실성이 낮은 것은 안정적·단순한 환경으로서 전통적인 소매업, 서비스업 등이 여기에 속하며, 가장 높은 불확실성을 보이는 것은 동태적·복잡한 환경으로 전자 산업이 대표적이다. 환경의 속성에 따른 접근법 환경의 복잡성 단순함 복잡성 환경의 동태성 안정적 낮은 불확실성 적은 수의 유사한 환경 요소 환경요소들이 천천히 변함 다소 낮은 불확실성 1. 많은 수의 서로 다른 환경요소 2. 환경요소들이 천천히 변함 동태적 다소 높은 불확실성 적은 수의 유사한 환경 요소 환경요소들이 자주 변함 높은 불확실성 많은 수의 서로 다른 환경요소 환경요소들이 자주 변함 IT전문컨설턴트과정

Porter’s Five Forces Framework
II. 컨설팅 분석기법 Porter’s Five Forces Framework 2. 환경 분석 Analyzing Industry Structure Buyers Industry competitors Rivalry among existing firms Potential Entrants Substitutes Suppliers Threat of new entrants Threat of substitute products of services Bargaining power of suppliers of buyers Porter의 Five Forces Framework 산업의 구조적 분석을 위해 주로 사용되는 기법으로 고객, 경쟁, 공급자를 포함하는 산업의 구조적 특성을 이해하는데 도움이 된다. 이러한 산업의 구조적 특징은 산업의 매력도, 즉 산업의 이익 창출 가능성에 지대한 영향을 미친다. Porter의 산업구조 분석모델에 의하면, 산업의 매력도는 다음의 5가지 구조적 요인에 의해 결정된다. 산업내 기존 업체들간의 경쟁 (Rivalry among existing firms) 새로운 경쟁자의 위협 (Threat of new entrants) 대체재의 위협 (Threat of substitutes) 구매자의 교섭력 (Bargaining power of buyers) 공급자의 교섭력 (Bargaining power of suppliers) Source: M. Porter, Competitive Strategy, 1980 IT전문컨설턴트과정

II. 컨설팅 분석기법 Porter’s Five Forces Framework 2. 환경 분석 Drivers of Industry Attractiveness Buyer Power Industrial Rivalry Barriers to entry Threat of Substitutes Supplier Power 산업의 매력도를 결정하는 제반 구조적 요인 특정산업의 진입 장벽 결정요소 기존 산업의 규모의 경제 사업확장 및 R&D를 위한 대규모 자본투자 제품차별화 절대적 비용우위 유통채널의 확보 정부의 진입규제 기존 업체들의 보복 가능성 등의 요인에 의해 결정된다. Source: Adapted from Porter, Competitive Strategy, 1980 IT전문컨설턴트과정

II. 컨설팅 분석기법 Porter’s Five Forces Framework 2. 환경 분석 Drivers of Industry Attractiveness (계속) Buyer Power Industrial Rivalry Barriers to entry Threat of Substitutes Supplier Power 산업의 매력도를 결정하는 제반 구조적 요인(계속) 공급자의 교섭력 공급 업체의 공급범위 공급자를 교체할 경우 발생하는 비용 대체 공급자의 존재여부 공급자의 구매자 영역으로의 수직적 통합 가능성 등에 의해 결정된다. Source: Adapted from Porter, Competitive Strategy, 1980 IT전문컨설턴트과정

II. 컨설팅 분석기법 Porter’s Five Forces Framework 2. 환경 분석 Drivers of Industry Attractiveness (계속) Industrial Rivalry Barriers to entry Threat of Substitutes Supplier Power Buyer Power 산업의 매력도를 결정하는 제반 구조적 요인 (계속) 구매자의 교섭력 구매자의 구매범위 구매자의 가격 민감도 구매자의 정보 구매자를 교체할 경우 발생하는 비용 구매자의 공급자 영역으로의 수직적 통합 능력 등의 요소에 의해 결정된다. Source: Adapted from Porter, Competitive Strategy, 1980 IT전문컨설턴트과정

II. 컨설팅 분석기법 Porter’s Five Forces Framework 2. 환경 분석 Drivers of Industry Attractiveness (계속) Industrial Rivalry Barriers to entry Threat of Substitutes Supplier Power Buyer Power 산업의 매력도를 결정하는 제반 구조적 요인 (계속) 대체제의 위협 대체제의 가격 수준 구매자의 대체제 사용에 대한 의지 및 경향 대체제로의 전환 비용 등의 요소에 의해 결정된다;. Source: Adapted from Porter, Competitive Strategy, 1980 IT전문컨설턴트과정

II. 컨설팅 분석기법 Porter’s Five Forces Framework 2. 환경 분석 Drivers of Industry Attractiveness (계속) Industrial Rivalry Barriers to entry Threat of Substitutes Supplier Power Buyer Power 산업의 매력도를 결정하는 제반 구조적 요인 (계속) 산업내 경쟁도 다수의 경쟁업체 산업의 저 성장률 낮은 상품 차별화 높은 고정비용 높은 철수 장벽 등의 요인에 의해서 결정된다. Source: Adapted from Porter, Competitive Strategy, 1980 IT전문컨설턴트과정

II. 컨설팅 분석기법 Porter’s Five Forces Framework 2. 환경 분석 Case Study – 세계 건설중장비 산업의 구조적 특성분석 Buyer Power Industrial Rivalry Barriers to entry Threat of Substitutes Supplier Power High moderate Weak moderate Porter의 분석 기법을 이용한 세계 건설중장비 산업의 구조 분석 결과는 다음과 같다. 높은 진입장벽 자본집약형 산업으로 많은 자본과 R&D 비용이 소요됨 규모의 경제가 매우 크며 타 산업과의 연계성이 높음 글로벌 공급체계와 서비스 망 구축을 위해 많은 투자가 요구됨 Weak IT전문컨설턴트과정

II. 컨설팅 분석기법 2. 환경 분석 Porter의 분석 기법을 이용한 세계 건설중장비 산업의 구조 분석 결과 (계속)
약한 공급자의 교섭력 다수의 부품 공급자 존재, 공급자와의 장기적인 관계 유지 구매자의 부품의 질과 단가 문제에 기인한 수직적 통합이 가능함 적정한 구매자의 교섭력 약한 대체제의 위협 약한 산업내의 경쟁 정도 소수의 대형업체가 세계시장을 주도함 산업성장률이 상대적으로 낮음 고정비용의 부담이 큼 품질, 서비스, 브랜드 인지도를 통한 상품차별화가 중요함 IT전문컨설턴트과정

시나리오 기법(Scenario Planning)
II. 컨설팅 분석기법 시나리오 기법(Scenario Planning) 2. 환경 분석 traditional forecasting vs. scenarios Traditional forecasting Scenarios Scenario A B C D Description of alternative plausible futures 예측기법(Traditional Forecasting)의 한계 사업환경의 불확실성이 높을 겨우, 과거 추세의 연장선상에서 미래를 예측하는 것은 한계가 있음. 이 경우 과거의 사업추이 연장선상에서 미래의 손익을 추정함으로써 지나치게 낙관적인 전망을 할 가능성이 높음. 시나리오 기법 (Scenario Planning) 시나리오 기법은 미래의 불확실성을 감안하여 다양한 미래의 모습을 상정함으로써 단순 예측기법의 한계를 보완할 수 있으며, Single-point forecast IT전문컨설턴트과정

II. 컨설팅 분석기법 시나리오 기법(Scenario Planning) 2. 환경 분석 Building Blocks of Scenario Planning Drivers of Change Patterns of Interaction Multiple Scenarios 시나리오의 도출 시나리오를 도출하기 위해서는 다음과 같은 과정에 유의할 필요가 있다. 외부환경의 변화추세와 불확실성의 주요 요인들을 파악한다. 변화추세와 불확실성에 영향을 미치는 변화의 동인(Drivers of Change)을 파악한다. 변화추세, 불확실성 및 변화의 동인간에 존재하는 상호작용 패턴을 분석한다. 상호작용 패턴에 대한 깊은 이해를 바탕으로 복수의 시나리오를 도출한다. Source: P. Schoemaker, “Scenario Planning : A Tool for Strategic Thinking,” Sloan Management Review, 1995 IT전문컨설턴트과정

II. 컨설팅 분석기법 시나리오 기법(Scenario Planning) 2. 환경 분석 Case Study – 세계 광고 산업의 미래 시나리오 도출 Key Uncertainties Scenario A Total Globalization 대형 종합 광고사가 세계시장을 주도하는 경우 Will the evolution toward a global, borderless world continue? Can mega-agencies compete with “boutiques: in creating ads? Will advertisers remain very sensitive to potential agency account conflict? Is the fragmentation of media conducive to global, integrated marketing? Will agencies supply more than just ads, such as integrated marketing? Scenario A 대형 종합 광고사와 소형 전문광고 회사와 함께 세계시장을 주도하는 경우 Total Globalization Scenario A 시나리오 기법을 통해 세계 광고산업의 미래 시나리오를 도출한 예로서. 세계 광고산업의 주요 불확실성을 다음의 5가지 요인으로 규명하고, 이에 따라 3개의 시나리오를 도출하였음. 불확실성(Uncertainties) 세계경제의 글로벌화 추세는 계속적으로 이루어질 것인가? 대형 종합 광고사들은 전문 광고사들에 비해 충분한 경쟁력이 있을 것인가? 광고주들은 광고사들의 중복적인 고객관계에 민감한 반응을 보일 것인가? 매체의 다양화 추세는 종합적인 글로벌 마케팅을 가능하게 할 것인가? 광고사들은 광고 외에 종합적인 마케팅 서비스를 제공할 것인가? 소형 전문광고 회사가 경쟁력을 가지고 시장을 주도하는 경우 Total Globalization Source: P. Schoemaker, “Scenario Planning : A Tool for Strategic Thinking,” Sloan Management Review, 1995 IT전문컨설턴트과정

II. 컨설팅 분석기법 2. 환경 분석 시나리오 기법 (계속)
불확실성 (Uncertainties)에 대한 분석 후, 발생 가능한 시나리오를 복수개 수립하여 시나리오별 대응전략을 수립할 수 있도록 함 도출 시나리오는 모든 가능성을 배제하지 않고 고려해야 하며, 시나리오를 통해 새로운 불확실성이 발생하지 않도록 수립해야 함 도출 시나리오 대형 종합 광고회사가 시장을 주도하는 경우 대형 종합 광고회사와 소형 전문 광고회사가 함께 시장을 주도하는 경우 소형 전문광고 회사가 경쟁력을 가지고 시장을 주도하는 경우 IT전문컨설턴트과정

Sources of Scale Economies Minimum Efficient Scale
II. 컨설팅 분석기법 사업의 경제성 분석 2. 환경 분석 Economies of Scale Sources of Scale Economies Unit Cost Technical input-output relationships Indivisibilities Specialization of tasks. Competitor A Competitor C Competitor B Customer Type 규모의 경제는 산출량이 증가함에 따라 단위 당 비용이 최소효율 규모(Minimum Efficient Scale)에 이를 때까지 감소하는 현상을 의미한다. 예를 들어 경쟁사 B는 최소효율규모에서 생산함으로써 경쟁사 A 및 경쟁사 C 보다 낮은 단위 당 생산비용을 실현하고 있음. 일반적으로 규모의 경제는 투입대비 산출의 기술적 특성, 투입요소의 비분할성 및 전문화의 이점으로 발생한다. 한편 규모의 경제는 최소 효율규모 이상에 이르면 제품차별화, 유연성 확보의 필요성 조직 비효율의 부작용으로 인하여 제약을 받음 Product differentiation Flexibility Problems of complexity and coordination Volume Minimum Efficient Scale 출처 : R. Grant, Contemporary Strategy Analysis, 1998 IT전문컨설턴트과정

사업의 경제성 분석 Experience Curve II. 컨설팅 분석기법 Sources of Scale Economies
2. 환경 분석 Experience Curve Sources of Scale Economies Unit Cost Unit cost declines by a constant percentage each time cumulative output doubles 1990 1991 1991 1992 1993 Limits to Scale Economies 1994 1995 1996 1997 1998 Labor efficiency Work specialization Process innovation and improvements Product standardization Product redesign Changes in the resource mix 경험 효과는 누적 생산량이 증가함에 따라 단위 당 비용이 일정한 비율로 하락하는 현상을 의미한다. 경험효과는 생산과정을 반복하면서 나타나는 데 주로 다음과 같은 요인들에 의해 결정된다. 노동생산성의 향상 업무활동의 전문화 공정혁신 및 개선 제품표준화 제품설계의 개선 자원믹스의 변화 Experience (Cumulative Volume) 출처 : R. Grant, Contemporary Strategy Analysis, 1998 IT전문컨설턴트과정

사업의 경제성 분석 Economies of Scope II. 컨설팅 분석기법 2. 환경 분석 Business A
Firm Infrastructure 부 가 치 Human Resource Management Technology Development Procurement Inbound Logistics Operation Outbound Logistics Marketing & Sales Service Business B Firm Infrastructure 부 가 치 Human Resource Management 범위의 경제성이란 기업이 복수의 사업 활동을 함으로써 보다 경제적인 사업 운영이 가능해지는 것을 말한다. 범위의 경제성은 단일 사업 내에서 규모가 확대되는 것에 의한 효과를 의미하는 것이 아니다. 다양성이 증가함에 따라 경제성이 높아지는 것은 어떤 경제 자원을 공유함으로써 그것을 유효하게 이용할 수 있기 때문이다. Technology Development Procurement Inbound Logistics Operation Outbound Logistics Marketing & Sales Service 출처 : M. Porter, Competitive Strategy, 1980 IT전문컨설턴트과정

Rate of major Innovation
II. 컨설팅 분석기법 기술혁신의 모델 2. 환경 분석 The Dynamics of Innovation 제품 From high variety, to dominate design, to incremental innovation on standardized products Product Innovation 프로세스 Manufacturing progresses from heavy reliance on skilled labor and general-purpose equipment to specialized equipment tended by low-skilled labor Process Innovation Rate of major Innovation 조직 From entrepreneurial organic firm to hierarchical mechanistic firms with defined tasks and procedures and few rewards for radical innovation 시장 From fragmented and unstable with diverse products and rapid feedback to commodity-like with largely undifferentiated products 기술혁신의 역동성에 대한 모델은 혁신 강도에 따라 제품혁신과 공정혁신의 비중이 달라지는 것을 보여준다. Fluid Phase는 산업의 형성단계로서, 다양한 경쟁자간 신제품에 대한 실험과 시도가 이루어져 제품혁신이 높게 나타남 Transitional Phase에 이르면, 지배제품이 등장하고 제품표준화가 이루어짐에 따라 제품혁신이 감소하고, 공정혁신이 증가함 Specific Phase에 이르면 제품혁신과 공정혁신이 모두 감소하고, 점진적인 개선만이 이루어짐 Fluid Phase Transitional Phase Specific Phase 경쟁 From many small firms with unique products to an oligopoly of firms with similar products 출처 : J. Utterback, Mastering the Dynamics of Innovation, 1994. IT전문컨설턴트과정

ABC 분석 ABC Analysis of Product Range and Customers II. 컨설팅 분석기법
2. 환경 분석 ABC Analysis of Product Range and Customers Successful Component Manufacturers Less Successful Component Manufacturers Less Successful Component Manufacturers SHARE OF SALES, % SHARE OF SALES, % Successful Component Manufacturers 100 100 80 80 ABC 분석은 제품 및 고객믹스의 비율과 경영성과 간의 상관관계를 분석한다. 일반적으로 제품의 종류와 고객의 수가 많아질수록 복잡성이 증가하여 추가적인 비용이 발생하게 되며, 이와 같은 복잡성 비용(Complexity Cost)은 철저히 관리될 필요가 있다. NUMBER OF PRODUCTS/DM 100 MILLION SALES NUMBER OF CUSTOMERS/DM 100 MILLION SALES 출처 : G. Rommel, Simplicity Wins, 1995. IT전문컨설턴트과정

기술 투자 전략적 배분 Strategic Resource Allocation of Technology Portfolio
II. 컨설팅 분석기법 기술 투자 전략적 배분 2. 환경 분석 Strategic Resource Allocation of Technology Portfolio 아웃 소싱 대상 내부 R&D 고 정보기술 친숙정도 낮은 투자 외부 업체 인수 새로운 기술의 개발에 많은 투자가 소요되므로 외부기술의 활용을 통한 경영자원의 효율적 배분을 모색할 필요가 있다. 기술의 전략적 중요도와 기업의 내부역량에 따라 기술투자의 전략적 배분을 위한 분석틀을 만들 수 있다. 기술의 전략적 중요도가 높고 기업의 내부역량이 높은 기술은 자체 R&D를 통해 집중적인 시스템을 개발함 기술의 전략적 중요도가 높고 기업의 내부역량이 취약한 기술은 M&A, 전략적 제휴 등을 통해 외부에서 도입할 수 있는 방안을 모색함 기술의 전략적 중요도는 낮으나 내부역량이 높은 기술은 라이센싱을 통한 외주화를 적극 추진함 기술의 전략도가 낮고 내부역량도 낮은 기술에 대해서는 투자를 줄이거나 중단함 저 전략적 중요성 저 고 출처 : D. Leonard-Barton, Wellsprings of Knowledge, 1995. IT전문컨설턴트과정

외부 기술 확보의 매커니즘 Strategic Resource Allocation of Technology Portfolio
II. 컨설팅 분석기법 외부 기술 확보의 매커니즘 2. 환경 분석 Strategic Resource Allocation of Technology Portfolio New Capability 고 M&A 공동 Ventures 독점 계약 New Product/ Process 공동개발 Commitment 주식/우호적 인수 R&D 계약 Access 라이센싱(비독점) 외부기술은 다음과 같은 다양한 채널을 통해 확보될 수 있다. 단순관찰, 라이센싱, R&D 계약을 통한 기술도입은 소요되는 투자는 적을 수 있으나, 체득할 수 있는 새로운 기술적 역량은 제한적일 수 있음 특정기업에 대한 지분투자나 공동개발 프로젝트는 투자규모가 늘어날 수 있으나, 새로운 기술을 보다 깊이 있게 검토할 수 있고 새로운 학습의 기회를 제공할 수 있음 M&A나 합작투자는 투자부담과 위험을 수반할 수 있으나 ,상대방 조직에 체화된 기술역량을 포괄적으로 확보할 수 있다는 측면에서 매우 효과적인 방안이 될 수 있음 Window 저 관찰 신기술의 수용 능력 저 고 출처 : D. Leonard-Barton, Wellsprings of Knowledge, 1995. IT전문컨설턴트과정

제품개발의 손익분기점 분석 Product Break-Even Speed $ II. 컨설팅 분석기법 Time
2. 환경 분석 Product Break-Even Speed Sales $ (Cumulative) Operating Profits R&D Investment Hewlett-Packard에서 개발된 이 분석기법은 신제품 개발의 기간뿐만 아니라 신제품의 성공적인 출시에 초점을 둠으로써 제품개발의 효율성(Efficiency)과 효과성(Effectiveness)을 동시에 관리할 수 있는 손익관리기법이다. 제품개발의 손익분기점 분석은 제품개발 프로젝트가 시작된 후 얼마만에 손액 분기점에 도달하는가를 파악하는 분석 방법이다. 여기서 손익분기점은 제품출시에 따른 총이익이 제품개발 및 생산을 위해 투입된 총 투자분을 초과하는 시점을 의미한다. Time Project Start Window Time to Profit 출처 : J. Deschamps, Product Juggernauts, 1995. IT전문컨설턴트과정

민감도 분석 정보시스템의 도입에 따른 민감도 분석 민감도분석 유형 II. 컨설팅 분석기법 과거 자료의 분석 경쟁적 균형 분석
2. 환경 분석 정보시스템의 도입에 따른 민감도 분석 민감도분석 유형 과거 자료의 분석 경쟁적 균형 분석 실험 과거 비슷한 시스템이 동종업계에 도입되었을 때의 효과를 평가함 경쟁자나, 공급관계에 있는 업체에서 동일한 정보시스템을 도입하였을 때와 같이 외부 관계사의 반응에 따른 업무 효율 및 서비스 만족도 차이를 유추함 솔루션을 구성하는 특정 모듈을 시범적으로 구축 운영하여 반응을 테스트하는 방법 민감도 분석이란 정보시스템의 도입이 업무 효율, 서비스 만족도 등에 얼마만큼 영향을 줄 것인지를 평가하는 것이다. IT전문컨설턴트과정

산업의 수명주기(Industry Life Cycle)
II. 컨설팅 분석기법 산업의 수명주기(Industry Life Cycle) 2. 환경 분석 Industry Life Cycle Introduction Growth Maturity Decline High-income buyers Rapidly increasing market penetration Mass marekt, replacement demand Customers knowledgeable Demand Few companies Competing technologies New entry/mergers Mass production, Capacity shortages Standardization, price competition Emergence of overcapacity Overcapacity, price wars Industry shakeout/exits 산업의 수명주기 각 제품이 수명주기(life-cycle)이 있는 것처럼 산업도 진화적 과정을 경험하게 된다. 태동기 성장기: 수요가 급격히 증가하는 시기 성숙기 쇠퇴기:수요가 궁극적으로 감소하는 시기 산업의 수명주기에 따라서 수요는 고소득층 위주에서 점차 대중화되며, 기술은 점차 표준화되고 확산된다. 산업이 성장함에 따라 신규진입업체가 많아지고, 경쟁이 심화되면서 경쟁력이 없는 기업 및 제품들은 시장에서 탈락되고, 궁극적으로는 산업의 재편이 이루어진다. Competition Source:R. Grant, Contemporary Strategy Analysis, 1998 IT전문컨설턴트과정

산업의 수명주기(Industry Life Cycle)
II. 컨설팅 분석기법 산업의 수명주기(Industry Life Cycle) 2. 환경 분석 Strategic Opportunities by Industry Life-Cycle Stages Industry Life-Cycle Strategic Opportunities Emerging Industry Achieve technological leadership by setting industry standard Preempt strategically valuable assets Build portfolio of options in anticipation of new opportunities Mature Industry Rationalize product/customer mix Invest in service quality and other dimensions of differentiation Expand into international markets Declining Industry Seek a leadership position through industry consolidation Create or defend a strong position in a particular segment Manage a controlled disinvestment strategy, or liquidate the investment as early as possible 산업의 생명주기와 전략적 기회 산업의 진화고정은 새로운 전략적 기회를 창출할 수 있다. 다음은 산업 수명주기의 각 단계별로 기업이 취할 수 있는 전략방안을 보이고 있다. 산업의 태동기에서는 기술표준의 주도적 설정, 전략적 자산의 선점, 미래 유망사업에 대한 Option 구축 등을 생각할 수 있다. 성숙기에서는 제품/고객믹스의 합리화, 서비스의 차별화, 해외시장 개척 등을 추진할 수 있다. 쇠퇴기에서는 M&A를 통한 산업 구조조정, 틈새시장에서의 지위강회, 전략적 철수를 통한 경영자원의 재배치를 통해 새로운 전략적 기회를 창출할 수 있다. IT전문컨설턴트과정

핵심성공요인 핵심성공요인 II. 컨설팅 분석기법 2. 환경 분석 성공을 위한 일반적 조건 고객 욕구 및 수요 분석 경쟁 분석
매력도가 높은 제품을 공급 경쟁기업보다 나은 제품이나 서비스의 공급 우월한 경쟁지위 확보 방법 경쟁의 정도 분석 핵심성공요인을 파악하는 문제는 보다 본질적인 의문인 기업의 존재 이유에 답을 함으로써 해결할 수 있다. 특정시장 도는 특정산업의 핵심성공요인은 바로 고객의 욕구가 무엇인가에 대한 분석을 통해서 자연스럽게 도출된다. 고객의 욕구를 구체화 하기위해서는 고객 분석과 고객 욕구분석, 구매의사결정과정 등에 대한 분석 단계를 거쳐야 한다. 또한 동일한 산업내에 고객의 욕구를 충족시키기 위해 노력하는 다른 경쟁기업이 있을 것이므로 경쟁상황에 대한 분석을 통해 경쟁우위의 요소를 도출하여야 한다. 핵심 성공 요인 IT전문컨설턴트과정

CSF (Critical Success Factors)
II. 컨설팅 분석기법 CSF (Critical Success Factors) 2. 환경 분석 핵심 성공 요소 환경분석 현황(내부역량) 분석 핵심 성공 요소 (Critical Success Factors) CSFs는 John F. Rocket는 최고 경영자의 정보 요구를 이해하기 위한 수단으로 CSFs를 개발하였다. 이 방법은 기업 전체에 적용되었으며, 하나의 보다 광범위한 기획 방법으로 확장되어 전략정보 기획방법의 필수요소로 발전되었다. CSFs는 2가지 효과를 준다. 경영자로 하여금 가장 중요한 활동에 조첨을 맞출 수 있게 함 경영자로 하여금 그들의 정보 요구를 심사 숙고하게 도와줌 그것은 정보시스템 기획자로 하여금 필수인 정보를 식별하게 해주고 적절한 의사결정지원도구 및 자원과 함께 그것을 필요로 하는 경영자에게 제공하도록 도와 준다. 또한 반드시 구축되어야 할 의사결정 지원 시스템을 기획하고 우선 순위를 설정하는데 도움을 준다는 의미. CSF (핵심 성공 요소) IT전문컨설턴트과정

II. 컨설팅 분석기법 2. 환경 분석 핵심 성공 요소 (Critical Success Factors) (계속)
CSF(핵심성공요소 : Critical Success Factor)란 「개인, 부서 또는 조직에게 성공적인 결과를 가져옴으로써 경쟁력 있는 업무 수행을 보장해 줄 수 있는 한정된 수의 영역을 말한다. CSF는 사업이 번창하고 경영자의 목표가 달성 될 수 있기 위해 일이 반드시 잘되어야 할 몇 몇 주요 영역」로 정의할 수 있으며, 이는 한 기업의 활동이 성공하기 위해 갖추거나 수행되어야 할 주요요소를 의미하며 한기업이 선택한 전략의 방향 뿐 아니라 산업/경제의 전반적 구조에 의해 결정지어 진다. 이는 경영 목적(Goal) 및 경영 목표(Objective)를 성취하는데 있어서 중요한 내부 항목으로 Goal을 위한 수단이다. Goal은 비교적 안정적이고 외부적인 경향이 강하다면, CSF는 상대적으로 불안정하며 내부적인 경향이 강하다. 따라서 CSF는 주요가정(Critical Assumption)의 변화에 따라 조정되어야 한다. 그리고 CSF는 경영목표를 달성하기 위한 수단(means)이며, 성과의 달성도는 측정될 수 있어야 한다. CSF의 성공적 달성을 위해서는 주요요구정보(Critical Information Required)가 정의되어 활용되어야 한다. IT전문컨설턴트과정

CSF의 특징은 다음과 같음. CSF는 계층적 구조를 가지고 있다. 즉, 1차적으로 기업 전체의 CSF가 결정되고 나면 최고경영자, 사업단위(Business Unit) 등으로 그보다 낮은 차원의 주요성공요소를 세분화 될 수 있다. 또한 CSF를 지속적으로 유지 발전시키기 위한 측정자를 가지고있다. CSF는 내적인 CSF와 외적인 CSF, 감시적 기능의 CSF와 구축적 기능의 CSF로 대별할 수 있다. 내적인 CSF는 기업 내에서 일어날 수 있는 행위에 관련된 것으로서 예를 들면 제품의 품질 개선 또는 재고원가 감소 등이다. 외적인 CSF는 기업 외부에서 일어날 수 있는 요인으로서 예를들면 기업 인수 또는 융자 획득 등이다. 감시적 기능의 CSF는 현재 상황에 대한 정밀 조사를 포함하는 것으로 직원의 사기를 추적한다던가 결함의 보고량을 감시하는 등이다. 축적 기능의 CSF는 기업의 변신이라던가 혹은 미래에 대한 기획의 변경 등에 관련된 것으로서 제품별 생산비를 개선한다던가 독점 판매권 운영을 실시한다든가 하는 것을 들수 있다. IT전문컨설턴트과정

CSF가 도출되는 원천 5가지 해당 산업 : 산업 자체의 특성으로부터 도출되는 CSF 경쟁적 전략 또는 업계내의 위치 : 기업의 특정 활동 범위 또는 역할에 의해 도출 되거나 또는 고유한 전략에 의해 도출되는 CSF 환경적 요인 : 환경적 변화 요인에 의해 도출되는 CSF 일시적 요인 : 단기적 위기 상황에 의해 도출되는 CSF로 위기에 관련된 CSF는 중요할 수는 있지만 수명이 짧다. 관리직의 위치 : 어떤 CSF는 특정 관리자에게 관련되어 있다. 특정 업무는 특정의 CSF를 가진다. IT전문컨설턴트과정

시장 세분화 Key Steps in Market Segmentation 시장 세분화 매트릭스 개발 시장 매력도 분석
II. 컨설팅 분석기법 시장 세분화 2. 환경 분석 Key Steps in Market Segmentation 시장 세분화 변수 도출 시장 세분화 매트릭스 개발 시장 매력도 분석 표적 시장 선정 효율성을 추구하는 기업 입장에서는 시장 전체에 대해 동일한 제품을 동일한 마케팅으로 판매하는 것이 가장 바람직하다. 하지만 시장의 욕구는 다양하고 기업의 역량과 자원은 한정되어 있으므로, 시장을 동질적인 특성을 가진 시장으로 세분화하고 특정 시장을 선정해서 자사의 역량과 자원을 집중하는 것이 반드시 필요하다. IT전문컨설턴트과정

Product Characteristics
II. 컨설팅 분석기법 시장 세분화 2. 환경 분석 시장 세분화 변수도출 세분화 변수 Product Characteristics Customer Type Customer Behavior 제품 크기 제품 레벨 성과 특성 기술/디자인 산업군 지리적 환경 고객 규모 구매 인구통계학적 특성 라이프 스타일 구매 상황 효용 사용율 고객 충성도 제품 태도 시장 세분화 변수는 제품의 특성, 고객의 유형, 고객의 구매 행위 등 다양한 기준에 따라 정의될 수 있는데, 어떤 시장세분화 기준을 선택할 것인가는 전략 방향과 분석의 목적에 따라 달라질 수 있다. 일반적으로 소비재 산업의 경우에는 고객의 요구나 행동을 고려한 고객 지향적 시장 세분화 방법이 유용하지만, 많은 시간과 노력이 요구될 수 있는 단점이 있다. 공급자 중심 고객 중심 IT전문컨설턴트과정

시장 세분화 시장 세분화 매트릭스 II. 컨설팅 분석기법 2. 환경 분석 Greek small
European second class Greek first class Petroleum companies Developing countries European first class Hong Kong Customer Group Large tanker(VLCC) Small tanker Container Product Type High-grade cargo Low-grade cargo 조선산업에 있어서 시장 세분화 기준을 제품의 특성과 고객의 유형을 두고 시장 세분화 매트릭스를 작성하였다. 이와 같이 Segment의 특성과 매력도를 평가하고, 가장 매력적인 Target Segment 를 선정하는 데 시장 세분화 매트릭스는 유용하게 이용될 수 있다. Large bulk Small bulk Opportunities 출처 : K. Ohmae, The Mind of the Strategist, 1982. IT전문컨설턴트과정

시장 세분화 시장 세분화의 구조적 분석 II. 컨설팅 분석기법 Segment Rivalry 2. 환경 분석
Customer Segment 1 Customer Segment 2 Customer Segment 3 Threat of New Entry Product A Segment Rivalry Threat of New Entry Buyer Power Product B Porter는 경영활동이 이루어지고 있는 산업의 구조를 분석하여 제품과 시장에 대한 정보를 얻고 이에 근거한 경쟁 우위전략이 수립되어야 한다고 주창했다. Porter의 산업구조 분석틀은 전체 시장 뿐만 아니라 세분 시장의 구조적 특성과 매력도를 평가하는데 활용된다. Threat of Substitute Product C 출처 : M. Porter, Competitive Advantage, 1985. IT전문컨설턴트과정

시장 세분화 세분시장 별 매력도 분석(미국 자전거 제조 산업) II. 컨설팅 분석기법 2. 환경 분석
시장 규모 시장 성장률 수익성 주요성공요인 (KSF) 저가 자전거 세분 시장 $500 million 5% 낮음 글로벌 Sourcing으로 인한 낮은 생산가 중가 자전거 세분 시장 $200 million 7% 중간 대량 생산 체계 완비로 인한 품질, 비용 우위 미국 자전거 시장을 제품의 유형과 가격수준에 따라 3개의 Segment로 나누고, 각 Segment별 시장규모, 성장성, 수익성 및 성공요인을 분석하면 다음과 같다. 저가 자전거 세분시장은 시장 규모 제일 크나, 시장의 성장성 및 수익성은 상대적으로 낮으며, 글로벌 Sourcing을 통해 저비용 생산체제를 구축한 것이 사업의 주요 성공요인임 중가 자전거 세분 시장은 시장규모, 성장성 및 수익성이 모두 중간이며, 여기에서의 성공요인은 공장자동화를 통한 품질 및 비용상의 경쟁우위를 구축하는 것임 고가 자전거 세분 시장은 시장 규모는 작으나, 시장의 성장성 및 수익성이 높은 시장으로서 혁신적인 디자인을 통한 차별화나 브랜드 관리를 통한 높은 명성을 확보하는 것이 필수임 고가 자전거 세분 시장 $100 million 10% 높음 혁신적인 디자인 브랜드 관리를 통한 높은 명성 출처 : R. Grant, Contemporary Strategy Analysis, 1998. IT전문컨설턴트과정

고객 욕구 분석 Elements of Customer Needs 고객 욕구 II. 컨설팅 분석기법 2. 환경 분석
Key Questions 제품특성/Performance 디자인 제품 이미지 자사 고객의 주요 구매 요인은? 고객에게 더 좋은 가치를 창출하는데 기회 요인인? 편의성 고객 욕구 서비스 품질 배달 제품넓이/다양성 공통된 욕구를 가진 집단인 세분 시장을 알기 위해서는 고객의 욕구를 자세히 분석해볼 필요성이 존재한다. 고객의 욕구는 제품 특성이나 성능, 디자인, 가격 등 본질적인 면만 아니라, 제품이미지, 편의성, 서비스 품질, 배달, 제품의 폭, 분위기, 관계, 지불 조건 등 다양한 주변 요인들로 구성된다. 이중에서 고객의 의사결정에 결정적인 영향을 미치는 요인이 무엇인가를 파악하여 차별된 가치를 제공하는 것이 중요함 상황/분위기 신뢰/관계 가격 IT전문컨설턴트과정

고객 욕구 분석 고객 중심의 세분화의 예 II. 컨설팅 분석기법 Beer Home Appliances 2. 환경 분석
Regular Heavy User Non-User Price Quality 24% 18% 37% 27% 구매결정 요인, 구매행태에 따라 가전 제품 시장과 맥주시장을 세분화한 결과는 다음과 같다. 가정용 전자제품의 경우 전체시장을 고객의 구매결정요인에 따라 품질 중시 세분시장, 디자인중시 세분시장, 브랜드중시 세분시장, 가격 중시 세분시장으로 구분함 맥주시장의 경우 소비자들의 음주성향 및 음주빈도에 따라 Non-User, Special Occasion User, Regular Light User, Regular Heavy User 등 세분시장을 분류할 수 있음 24% 30% 25% 15% Brand Regular Light User Design Special Occasion User IT전문컨설턴트과정

제품 개념 분석 Total Product Concept II. 컨설팅 분석기법 Generic Product
2. 환경 분석 Total Product Concept Generic Product Expected Product Augmented Product Potential Product 제품은 다양한 가치들의 총체적 개념으로서 경쟁의 범위는 자사가 제공하는 제품이나 서비스 영역의 정의에 따라 달라진다. Generic Product는 제품의 본질적인 기능을 의미하고, Expected Product는 고객이 기대를 최소한 충족할 수 있는 제품을 의미하며, 여기에 추가적인 가치를 제공하는 것이 Augmented Product가 되며, 고객이 의식하지 못하는 잠재적인 욕구까지 충족하면 Potential Product가 됨 출처 : T. Levitt, The Marketing Imagination, 1986 IT전문컨설턴트과정

주요 정보화 요구 사항 CIR (Critical Information Required) II. 컨설팅 분석기법 2. 환경 분석
CSF 분석 정보화 추진방향 및 주요 정보화 요구사항 중장기 발전전략 정의 사용자 측면 정 보 화 추 진 방 향 정보화 요구사항 1 핵심성공요소(CSF) 정보화 방향 조직/조직문화 재무구조 정보 시스템 정보 인프라 정보화 요구사항 2 주요 정보화 요구 사항 경영환경 분석결과 중장기 발전전략 달성을 위한 핵심성공요소(CSF, Critical Success Factor)를 기준으로 정보화 측면에서 향후 지향하여야 할 정보화 추진 방향을 설정하고 이에 대한 주요 정보화 요구사항을 도출함 분석 고객서비스 업무프로세스 IT전문컨설턴트과정

정보기술 적용 가능성 검토 TBB(Technical Building Block) II. 컨설팅 분석기법 2. 환경 분석
어플리케이션 서비스 보안체계 개발환경 어플리케이션 지원 서비스 데이터 서비스 시스템 플랫폼 TBB (Technical Building Block) 정보시스템을 구성하는 각종 기술요소를 체계적으로 그룹핑 하여 블록 형식으로 정리 할 수 있으며 각각의 기술블록을 정리하면 다음과 같음 Application Service: 일관된 사용자 인터페이스 표준이 필요하며 하이퍼텍스트 방식이나 전문가시스템 개념이 적용된 강력한 도움말 기능이 통합적으로 제공되어야 함 개발 환경: 응용시스템 개발을 지원하는 개발 Tool 및 실제 EUC에 필요한 기능을 제공하는 역할 Application 지원 서비스: 어플리케이션이 데이터에 편리하고 안정적으로 접근할 수 있는 기능을 제공 Date Service: 데이터의 원활한 저장 및 필요한 모델로의 가공을 가능하게 하는 기능을 제공 System Platform: 기반업무 개발 및 응용시스템을 위한 기본 기능을 제공하는 역할 Network: 시스템간 상호 정보교환 및 전체시스템의 유기적인 연결을 위한 기능을 제공하는 역할 보안체계: 일관성 있는 보안 체계의 제공으로 정보시스템의 신뢰성을 증가 시킴 네트워크 IT전문컨설턴트과정

정보기술 적용 가능성 검토 정보기술 도입 가능성 검토 대상 II. 컨설팅 분석기법 2. 환경 분석
어플리케이션 서비스 보안체계 개발환경 어플리케이션 지원 서비스 데이터 서비스 시스템 플랫폼 정보기술 도입 가능성 검토 대상 정보기술구조 중에서 도입여부를 검토할 대상 정보기술을 TBB(Technical Building Block) 형태로 정리하면 다음과 같음 Application Service: Groupware, EMR, OCS, PACS, CRM, D/W 개발 환경:C/S 개발환경, Web 개발환경 Application 지원 서비스: Middleware Date Service: DBMS System Platform: 고가용성 시스템, C/S 계층구조, 운영체제, Mobile Computing Network: 고속 네트워크 기술, NMS, DICOM 보안체계: 보안정책, 보안기술 네트워크 IT전문컨설턴트과정

정보기술 적용 가능성 검토 정보기술 적용 가능성 평가 II. 컨설팅 분석기법 2. 환경 분석 기술 성숙도 표준화 평가 기준
현장 검증도 개발/운영 수월성 정보기술 적용 가능성 평가 평가기준 기술 성숙도: 해당 요소기술의 완성도 수준을 의미하며 향후 대규모의 기술보완 및 업그레이드가 예상되지 않아 기술도입 시 안정적 유지보수가 가능한 정도 표준화: 해당 요소기술이 전 세계적 정보기술 발전 추세로써 업계 표준, 산업 표준으로 선택된 정도 현장 검증도: 해당 요소기술을 도입하여 할용 하는 현장 사이트 수의 많음 정도 개발/운영 수월성: 해당 요소기술의 습득 및 활용이 수월한 지 여부로서 개발/운영의 난이도 수준 투자비용: 해당 요소기술 도입 시 상대적인 투자비용의 과다 수준 투자 비용 IT전문컨설턴트과정

본 절에서는 기업의 비전 및 문화, 조직, 정보 시스템 등 내부 역량에 관한 분석 방법과 Tool이 설명됨 4. 경쟁전략 수립 IT전문컨설턴트과정

현황 (내부역량) 분석 II. 컨설팅 분석기법 3. 현황 분석 외부 환경 분석 경영 전략 수립 내부 역량 분석
경영전략을 수립하기 위해서는 기업의 외부환경과 더불어 기업의 내부역량에 대한 객관적인 분석이 이루어져야 한다. 앞장의 외부환경에 대한 이해와 더불어 이번 장에서는 내부역량 분석의 중요성을 고려하여 다양한 분석 기법을 다루고자 한다. IT전문컨설턴트과정

현황 분석 체계 프로세스 구성 및 분석 프로세스 Controls Inputs Outputs Mechanisms
II. 컨설팅 분석기법 현황 분석 체계 3. 현황 분석 프로세스 구성 및 분석 Controls 프로세스 Inputs Outputs 프로세스 구성 및 분석 프로세스 분석 목적: 경영환경분석 결과 도출된 핵심 경쟁전략/CSF 항목을 달성하기 위하여 이와 연관된 현행 비지니스 프로세스의 바람직한 모습과 현재의 상태에 대한 GAP을 분석하여 핵심 프로세스 개선과제를 도출한다. 각 프로세스 개선과제별로 프로세스가 달성 하고자 하는 목적과 이에 대하여 측정가능하고 구체적이고 정량적인 달성수준을 의미하는 목표수준을 설정한다 목표수준 설정 항목은 원가, 품질, speed, 서비스 등의 수준을 설정하는 것이 효과적이다. Mechanisms IT전문컨설턴트과정

II. 컨설팅 분석기법 3. 현황 분석 프로세스 구성 및 분석 (계속) 프로세스 정의 및 특징:
프로세스의 정의: 프로세스는 특정고객/시장을 겨냥하여 특정 상품을 생산하도록 계획된, 구성된 실행가능하고 명확히 정의된 측정 가능한 업무활동 이다 프로세스의 특징 프로세스는 수행 목적이 있다 프로세스는 명확한 INPUT/OUTPUT이 있다. 시작과 끝이 명확하다. 프로세스는 시간과 장소 전반에 걸친 작업행위의 순서이다. 프로세스는 장소,시간, 작업자에 독립적이다. 조직체계보다 안정적이다. 프로세스는 계층구조를 가져 단위 프로세스로 분할이 가능하다. 프로세스간에는 상호의존 관계를 갖는다. 프로세스는 실행가능하고 측정 가능하여야 한다. 전사 프로세스는 개 정도로 분류된다. IT전문컨설턴트과정

정보 시스템 분석 정보 시스템 분석의 목적 II. 컨설팅 분석기법 3. 현황 분석 전략 기여도 분석 업무 기여도 분석
투자 경제성 분석 정보기술구조 분석 정보자원관리 분석 정보 시스템 분석 목적 현재 기업에 구축되어 있는 정보 시스템의 현황을 분석하는 단계로 경영측면의 정보 시스템, 정보기술 측면의 정보 시스템 양면을 분석하며 시스템 개발순환주기(SDLC)측면, 시스템 운영측면 양면을 분석함 분석관점은 3가지의 관점에서 분석을 실행하여야 하며 첫째, 기업 경쟁력/경쟁전략 차원에서의 정보시스템, 둘째, 현업 관리자/실무자 입장에서의 정보시스템 셋째, 정보시스템 전문가 입장에서의 정보시스템에 대하여 평가가 가능 하도록 분석함. IT전문컨설턴트과정

정보 시스템 분석 전략 기여도 분석 II. 컨설팅 분석기법 3. 현황 분석 전략 기여도 분석 업무 기여도 분석
투자 경제성 분석 정보기술구조 분석 정보자원관리 분석 전략 기여도 분석 정보 시스템이 기업 경영전략 측면에서 기여하는 정도를 측정하는 것을 의미하며 기업 경쟁력 차원에서의 다음과 같은 주요 효과성을 분석함 기업 경영전략과 연계된 정보 시스템 전략 현황 분석 기업의 핵심 경쟁력 강화를 위한 정보 시스템 현황 기업의 핵심성공요소와 관련된 정보 시스템 현황 동종업계 선진기업의 핵심 정보 시스템 대비 현행 정보 시스템 현황 경영층의 정보화 요구 수준 대비 현행 정보 시스템 현황 IT전문컨설턴트과정

정보 시스템 분석 업무 기여도 분석 II. 컨설팅 분석기법 3. 현황 분석 전략 기여도 분석 업무 기여도 분석
투자 경제성 분석 정보기술구조 분석 정보자원관리 분석 업무 기여도 분석 기업이 수행하는 업무에 대하여 정보 시스템이 얼마나 효율적으로 지원하는 가를 측정하는 것을 의미하며 주로 현업 관리자/사용자 차원에서 다음과 같은 항목을 분석함 기업의 사업 범위/ 업무 기능 대비 전산화율 정도 사용자의 업무 생산성을 지원 하는 정보 시스템 현황 사용자의 필요정보 Needs에 대한 정보 시스템 지원 수준 정보 시스템 조회 화면/레포트 정확도 및 사용자 신뢰도 정보 시스템 개발/보완 요망 사항에 대한 대응 속도 사용자의 사용 편리성/ 정보 시스템 응답 시간 사용자 만족도 등 IT전문컨설턴트과정

정보 시스템 분석 정보 인프라 및 정보조직, 관리 분석 II. 컨설팅 분석기법 3. 현황 분석 전략 기여도 분석
업무 기여도 분석 정보인프라 분석 정보조직/관리 분석 정보 인프라 및 정보조직, 관리 분석 정보 인프라 및 정보조직, 관리 분석은 다음의 요소들 중 프로젝트 특성을 고려하여 필요한 요소를 선택하여 분석함 상호 운영성 구매 다양성 유지보수 수월성 기능 적합성 기능 신뢰성 이식성 생산성 및 확장성 사용자 인터페이스 보안 IT전문컨설턴트과정

내부분석 경쟁 우위의 원천과 내부자원 II. 컨설팅 분석기법 3. 현황 분석 경쟁우위 핵심 성공 요인 강점과 약점 보유자원
조직능력 내부분석의 목적은 첫째, 기업이 보유한 내부 자원과 능력을 평가하여 기업의 강점과 약점을 파악하고, 둘째, 강점을 활용하거나 새로운 자원이나 능력의 개발과 축적을 통해 강점을 강화함으로써 경쟁 우위를 지속시키는 데 있다. 경쟁우위의 원천이 내부자원에 있다는 점을 고려해 볼 때, 강점과 약점에 대한 파악만으로는 성공적인 전략을 수립할 수가 없다. 경쟁우위를 창출할 수 있는 내부자원이 무엇이며, 이를 어떻게 획득하고, 개발하고, 축적할 것인가 하는 측면에 대한 분석이 이루어져야 한다. 무형자원 유형자원 무형자산 기술 IT전문컨설턴트과정

내부분석 내부 자원의 종류 II. 컨설팅 분석기법 3. 현황 분석 보유 자원 핵심역량 조직 능력 관리 유산 기술 학습능력
조직일상성 무형적 유산 물질적 자산 핵심역량은 경쟁기업에 비해 특별히 뛰어나 자원이나 능력을 의미하며, 차별화된 기술적 능력, 뛰어난 학습능력, 보완적 자산 등을 그 예로 들 수 있다. 조직능력이란 조직이 습득한 효율성과 효과성을 지속적으로 개선하고 증진시킬 수 있는 경영능력을 의미한다. 지속적으로 기업을 개선시키는 방향으로 외부변화를 혁신하고 수용하는 집단적 능력을 보유하고 있는 것을 말한다. 관리유산은 무형적 문화유산과 물질적 유산으로 나눌 수 있는 데, 전자는 리더십 스타일과 비전, 조직의 전반적 문화, 역사적인 상징적 행동 등을 의미하고, 후자는 공장의 입지, 사무시설, 통신시스템, 기계장비 등이 포함된다. IT전문컨설턴트과정

내부분석 내부 자원의 특성과 경쟁 우위의 지속성 II. 컨설팅 분석기법 자원의 특성 자원의 이질성 경쟁 우위의 지속성
3. 현황 분석 내부 자원의 특성과 경쟁 우위의 지속성 자원의 특성 유용성 희소성 불완전한 모방성 -역사적 조건 -인과관계의 모호성 -사회적 복잡성 대체성 자원의 이질성 경쟁 우위의 지속성 자원의 비이동성 기업이 누리는 경쟁우위는 제품생산에 필요한 자원의 복잡성과 독특성으로 인해 다른 기업이 모방할 수 없을 때 지속될 수 있다. 기업의 자원이 지속적 경쟁우위의 원천이 되기 위해서는 유용성, 회소성, 불완전한 모방성, 불완전한 대체성을 모두 갖추어야 한다. IT전문컨설턴트과정

시장 점유율 분석 Market Share Analysis II. 컨설팅 분석기법 3. 현황 분석 Total Market
Market Coverage Winning Ratio 100 100 30 70 Not Covered 45 Lose Covered (70%) 사장 점유율 분석 (Market Share Analysis) 시장 점유율은 특정시장에서 기업의 상대적인 매출 성과를 의미하는데, 이는 시장에 대한 Coverage와 경쟁사 대비 승률(Winning Ratio)로 분해해 볼 수 있다. 시장에 대한 승률은 제품의 품질, 디자인, 서비스, 가격 등 기업의 총체적인 경쟁력에 의해 결정된다. 그림의 경우 시장점유율 25%는 시장 Coverage 70%와 승률 36%로 분해할 수 있는데, 이 경우 시장점유율을 높이기 위해서는 시장 Coverage의 개선도 중요하지만, 경쟁승률을 높일 수 있는 방안을 집중적으로 모색할 필요가 있다. 70 Win (36%) Market Share 25 IT전문컨설턴트과정

Source:K. Ohmae, The Mind of the Strategist, 1982
II. 컨설팅 분석기법 누출시장 분석 3. 현황 분석 Market Leakage Analysis Possible Causes 100% = Total Market Leaked Market 20 Product not offered Technology gap Production Capability 25 Customer not covered Distribution network Sales force deployment 80 35 Customer competed for and lost Product quality Service responsiveness Price and payment terms 누출 시장 분석 시장점유율이 20%라는 것은 전체시장의 80%를 경쟁사에 놓치고 있다는 말과 같다. 이와 같이 누락된 80%의 시장이 어떤 요인에 의해 발생하는가를 분석하는 것이 누출시장(Market Leakage) 분석이다. 위에 예시한 경우, 누출된 80%의 시장은 다음과 같은 요인들에 의해 발생하고 있다. 전체시장의 약 20%는 제품 Coverage가 부족해서 누출됨  당사의 기술력과 생산대응능력이 부족하여 발생함 전체시장의 약 25%는 고객에 대한 영업 Coverage가 부족해서 누출됨 유통망 및 영업력의 부족에 기인함 전체시장의 35%는 제품과 영업 Coverage는 있으나 경쟁력이 부족해서 놓치고 있음 제품의 품질, 서비스, 가격 경쟁력 및 지불조건에 있어서 개선의 여지가 있음 이와 같이 누출된 시장에 대한 체계적인 분석을 통해 문제의 근본원인을 파악하고 시장점유율을 높일 수 있는 방안을 집중적으로 모색할 수 있다. Share of Market 20 20 Source:K. Ohmae, The Mind of the Strategist, 1982 IT전문컨설턴트과정

Value Map Value Map II. 컨설팅 분석기법 3. 현황 분석 Price P2 A B
disadvantage P2 A B High-End Product Indifference Line Value Map Value Map은 특정제품의 고객에 대한 가치를 도표로 나타내어 경쟁사 대비 가치의 상대적인 위치를 파악하게 할 수 있다. Value Map의 가로축은 고객의 관점에서 제품의 편익수준을 나타냄 Value Map의 세로축은 제품의 가격수준을 나타냄 제품A: 저가에 낮은 편익을 제공 제품B: 고가에 높은 편익을 제공, 가격대비 편익 측면에서 제품A와 동등한 수준의 가치를 제공 제품C: 제품A와 유사한 편익을 제공하고 있으나, 가격이 훨씬 높아 상대적으로 열등한 위치에 있다고 볼 수 있음 제품D: 제품A와 유사한 가격에 보다 높은 편익을 제공하고 있으므로, 상대적으로 우월한 위치에 있다고 볼 수 있다. P1 A B Low-End Product Value advantage B1 B2 Perceived Benefit IT전문컨설턴트과정

Business System Business System II. 컨설팅 분석기법 3. 현황 분석 Manufacturing
R&D Product Design Purchasing Manufacturing Marketing And Sales Service Retail Banking Funding Product Development Credit Assessment processing Distribution Business System Business System은 고객에게 가치를 전달하기 위해 수행하는 주요 활동들을 체계적으로 분석하고 경쟁사 대비 차별화 요인을 파악하는데 유용한 방법임. Business System은 사업의 성격에 따라 다양한 형태를 취함. 분석 방법은 위에 예시된 바와 같이 기능적 활동(Functional Activities) 중심의 분석: 위의 제조업의 경우와 같이 R&D, 제품개발, 구매, 생산, 마케팅, 서비스 등과 같은 요소를 중심으로 분석하는 방법 핵심과정(Core Process) 중심의 분석: 위의 엔지니어링 사업에서와 같이 고객수요 파악, 수주, 작업준비, 작업 실시, 작업완료 등과 같은 요소를 중심으로 분석하는 방법 Engineering Identify Customer needs Win Order Prepare Work Perform Close-out IT전문컨설턴트과정

Business System Case Study – IKEA의 Business System 분석 II. 컨설팅 분석기법
3. 현황 분석 Case Study – IKEA의 Business System 분석 Design Manufacturing Distribution Retailing Installation Clear value proposition focused on low-cost and ease of installation Modular furniture design In-house design capability Low-cost manufacturing 100% sourcing from long-term suppliers Large runs Third party Bulk shipments Ample inventory on site Suburban locations with ample parking Most items in inventory Very low price Limited customer service Attractions for children Easy self-assembly by customers “Knock-down” kit packaging Self-transport by customers 스웨덴 가구전문 업체 IKEA의 Business System IKEA는 제품디자인, 생산, 마케팅, 유통에 있어서 기존의 경쟁사들과 차별화된 독특한 Business System을 구축하고 사업을 운영하고 있음. Business System은 기업의 비용을 절감하거나 고객에게 가치를 제공하기 위한 혁신적인 방안에 대한 통찰력을 제공해 줄 수 있음 차별적인 Business System을 구축하기 위해서는 다음과 같은 점에 유의할 필요가 있음 경쟁사들은 어떠한 특성을 가진 Business System을 구축하고 있는가? Business System의 각 부문별로 비용이 얼마나 발생하고 고객에게 얼마나 부가가치를 창출하고 있는가? 경쟁사 대비 차별화 포인트는 어디서 발견할 수 있는가? Source:A. freeling, “Pan-European Retailing,” Retailing in the 1990s, 1990 IT전문컨설턴트과정

Value Chain 가치사슬(Value Chain)에 의한 분석 II. 컨설팅 분석기법 3. 현황 분석
Firm Infrastructure (기업의 기반구조): 일반경영, 회계, 재무, 전략 Human Resource Management (인적자원관리): 채용, 교육훈련 Technology Development (기술개발): R&D, 제품 및 프로세스 개선 Procurement (구매조달): 원자재, 기계설비, 공급품 구매 Inbound Logistics (내적유통) 원자재 및 창고관리 Operations (생산활동) 제조, 조립, 테스팅 Outbound (외적유통) 창고 및 완제품 분배 Marketing & Sales (영업활동) 홍보, 판촉, 가격, 유통 경로 Service (사전/사후 서비스) 설치, 수리, A/S 이윤 지원활동 주활동 Value Chain 가치사슬(Value Chain)은 McKinsey 컨설팅사의 Business System을 Michael Porter가 1985년 에 훨씬 정교한 분석틀로 발전시킨 것이다. 가치사슬 기법은 기업의 전반적인 생산활동을 주 활동부문(primary activities)와 보조 활동부문(support activities)으로 나누어서 기업이 구매 및 재고관리부터 시작하여 물류, 생산과정, 판매, 애프터서비스 단계에 이르기까지 각각의 부문에서 비용이 얼마나 들고 소비자들에게 얼마나 부가가치를 창출하는지를 보다 정교하게 분석하게 해준다. Source: M. Porter, competitive Advantage, 1985 IT전문컨설턴트과정

Value Chain Michael Porter의 가치사슬 분석 주활동 부문(Primary Activities)
II. 컨설팅 분석기법 Value Chain 3. 현황 분석 Michael Porter의 가치사슬 분석 주활동 부문(Primary Activities) Firm Infrastructure (기업의 기반구조): 일반경영, 회계, 재무, 전략 Human Resource Management (인적자원관리): 채용, 교육훈련 Technology Development (기술개발): R&D, 제품 및 프로세스 개선 Procurement (구매조달): 원자재, 기계설비, 공급품 구매 Inbound Logistics (내적유통) 원자재 및 창고관리 Operations (생산활동) 제조, 조립, 테스팅 Outbound (외적유통) 창고 및 완제품 분배 Marketing & Sales (영업활동) 홍보, 판촉, 가격, 유통 경로 Service (사전/사후 서비스) 설치, 수리, A/S 이윤 지원활동 주활동 주활동부문 (Primary Activities) Inbound Logistics (구매, 재고보유, 원자재): 원료의 공급, 저장, 및 배급 Operations (생산): 최초 투입에서 마지막형태로의 변환 Outbound Logistics (입고 및 물류): 최종상품의 수집, 저장, 분배 Marketing & Sales (판매 및 마케팅): 구매 설득을 위한 권유 Service (대리점 지원 및 고객 서비스): 제품 가치의 강화와 IT전문컨설턴트과정

Value Chain Michael Porter의 가치사슬 보조활동 부문 (Support Activities)
II. 컨설팅 분석기법 Value Chain 3. 현황 분석 Michael Porter의 가치사슬 보조활동 부문 (Support Activities) Firm Infrastructure (기업의 기반구조): 일반경영, 회계, 재무, 전략 Human Resource Management (인적자원관리): 채용, 교육훈련 Technology Development (기술개발): R&D, 제품 및 프로세스 개선 Procurement (구매조달): 원자재, 기계설비, 공급품 구매 Inbound Logistics (내적유통) 원자재 및 창고관리 Operations (생산활동) 제조, 조립, 테스팅 Outbound (외적유통) 창고 및 완제품 분배 Marketing & Sales (영업활동) 홍보, 판촉, 가격, 유통 경로 Service (사전/사후 서비스) 설치, 수리, A/S 이윤 지원활동 주활동 보조활동 부문 (Support Activities) Firm Infrastructure (하부조직 활동): 기획, 재무, MIS, 법률 서비스 Human Resource Management(인사관리): 취업, 인사, 교육, 보상 Technology Development(기술 개발): 기업의 제품이나 프로세스를 개선하기 위한 노력 Procurement(구매): 원료구매 IT전문컨설턴트과정

Value Chain Value Chain의 주요 부문별 차별화 요인 II. 컨설팅 분석기법 3. 현황 분석 MIS
고객서비스 향상을 위한 교육 특성있는 상품의 신속한 개발 Firm Infrastructure (기업의 기반구조): 일반경영, 회계, 재무, 전략 Human Resource Management (인적자원관리): 채용, 교육훈련 Technology Development (기술개발): R&D, 제품 및 프로세스 개선 Procurement (구매조달): 원자재, 기계설비, 공급품 구매 Inbound Logistics (내적유통) 원자재 및 창고관리 Operations (생산활동) 제조, 조립, 테스팅 Outbound (외적유통) 창고 및 완제품 분배 Marketing & Sales (영업활동) 홍보, 판촉, 가격, 유통 경로 Service (사전/사후 서비스) 설치, 수리, A/S 이윤 지원활동 주활동 Value Chain의 주요 부문별 차별화 요인 차별화 요인은 생산, 물류, 영업 등 주활동 부문뿐만 아니라 인사관리, 전산시스템, 기술개발 등 지원활동 부문에서도 찾아볼 수 있음. 차별화 전략을 추구하기 위해서 다음의 주요 사항들에 유의해야 함 차별화 요인은 경쟁사들이 쉽게 모방할 수 없는 기업의 독특한 비교우위를 활용할 수 있어야 함 차별화전략은 Value Chain의 주요 부문간의 연계를 고려하여야 함 특정제품의 브랜드 이미지를 제고하기 위해서는 마케팅 활동뿐만 아니라 제품개발, 생산, 유통, 서비스 등 모든 단계에서 일관성 있는 차별화 정책이 추진되어야 함 차별화에 소요되는 비용이 차별화를 통해 얻을 수 있는 이득, 즉 가격 프리미엄을 초과하지 않도록 유의해야 함 재료의 품질 불량률 감소 신속한 물류체계 브랜드 인지도 제고 고객 기술지원 Source: R. Grant, Contemporary Strategy Analysis, 1998 IT전문컨설턴트과정

정보기술에 의한 가치사슬 가치 사슬내의 정보기술 II. 컨설팅 분석기법 주활동 3. 현황 분석 지원활동 전반 관리
계획 작성 모델 부 가 치 인적 자원 관리 인사 처리의 자동화 지원활동 컴퓨터에 의한 설계, 시장 조사의 컴퓨터화 지원활동 부품의 온라인 조달 자동화 창고 FNS 수주 처리의 자동화 텔레마케팅 원격 관리, 컴퓨터에 의한 일정계획 관리 전략적 기회를 창출하고 경쟁 우위를 실현하는 구조를 기획단계에서 어떻게 조직하는가에 의해 새로운 정보 시스템의 유효성이 결정된다. 포터와 밀러(V. E. Miller)에 의하면 정보 기술이 만들어 내는 전략적 기회를 이용하기 위해서는 우선 사업 부문이 지닌 정보 밀도를 평가하해야 한다고 한다. 정보 기술 도입에 의한 기회 창출과 우선 순위 판정을 위해서는 각 사업 부문이 가진 기존 또는 잠재적인 정보 밀도를 평가하는 것이 필요함. 각 사업 부문의 가치사슬의 정보 밀도를 평가하기 위해서는 가치사슬 분석의 체계가 효과적임. 거래하는 공급업자와 고객의 수가 많고, 제품라인 및 부품의 품목 수가 많으며 제조 방법이 많은 공정으로 나누어지고 있는 것처럼 가치사슬에 따른 정보밀도가 높은 경우, 정보기술은 큰 전략적 영향력을 발휘할 수 있을 가능성이 높음 구매 물류 제조 출하물류 판매 마케팅 서비스 주활동 출처 : M.E. 포터, V. E. 밀러, “정보기술의 경쟁 우위에 활용”, 다이아몬드 하버드 비즈니스, 1985 IT전문컨설턴트과정

FID 기법 Function Information Diagram II. 컨설팅 분석기법 3. 현황 분석
따라서 이 분석 기법의 목적은 정보화를 전제로한 기존 프로세스 혁신 및 정보시스템의 개선을 효과적으로 추진하는데 있다. 본 기법의 특징은 다음과 같다. 기존의 업무를 활동과 산출물의 관계 즉, 목적과 수단의 관계로 접근하여야 함 프로세스 맵의 작성 결과가 바로 정보시스템화(설계)로 연결될 수 있음 표현 방법에 지나치게 상세한 규정은 없음 그 결과가 프로세스 맵으로 표현되기 때문에 부문이 아니라 전체에서 파악할 수 있음 출처 : Geoffrey A. Moore 1997 IT전문컨설턴트과정

FID 기법 Function Information Diagram II. 컨설팅 분석기법 3. 현황 분석
수행 방법은 현황을 파악하는 As-Is작성과 미래의 업무 및 시스템 모습을 그리는 To-Be 작성으로 분류된다. As-Is 작성 업무 프로세스 기술서 또는 업무 기술서의 작성 각 활동(activity) 또는 기능(function)에서 입력 또는 산출되는 정보(자료)의 명확화 활동(또는 기능)과 정보와의 연관관계의 명확한 이해 정보 중심으로 전후 활동(또는 기능)간의 연관 관계를 파악 파악된 내용에 의거 표현 방법에 의해 현행 프로세스 맵을 작성 세부 내역 및 보완처리 활동(또는 기능)을 동작 또는 움직이게 하는 동인(또는 trigger)를 파악하여 그 내용을 기술함 활동(또는 기능)의 수행에 관련된 기준 및 통제 요인을 파악하여 기술함 출력물의 평가 항목 및 요인을 파악하여 기술함 To-Be 작성 프로세스 목적 및 품질 기준항목을 중심으로 현행 기능과 산출물을 평가하고 명확화함(통폐합) 기준 및 통제 요인의 부적절성 평가 및 개선 내용 기술 동인 및 Trigger의 내용을 파악하여 활동(또는 기능)간의 흐름 및 연계성을 재평가하고, 활용 정보기술 및 정보 공유성을 검토하여 현행 활동 및 정보를 재편성 재편성된 내용에 의거 표현 방법에 의해 프로세스 맵을 작성 Function Information Diagram IT전문컨설턴트과정

(Quality,Cost,Time & etc)
II. 컨설팅 분석기법 벤치마킹 3. 현황 분석 Benchmarking 성과 회사 우수 선진사 자사(고객사) 성과차이 (Quality,Cost,Time & etc) Benchmarking 특정분야에서 우수한 대상을 찾아 성과차이를 확인하고, 그 차이를 극복하기 위하여 대상의 뛰어난 운영방식을 배우면서 자기혁신을 추구하는 기법” ---- “미시적 정의” “선진사례에 대한 전략, 업무 프로세스, 정보기술, 조직등에 대한 정보수집 및 사례분석을 실시하고, 선정된 대상의 우수성과 자사간의 성과차이에 대한 원인을 분석하여, 이를 극복하기 위한 방안을 중장기적인 경영계획 또는 정보화계획에 반영하는 업무” ---- “거시적 정의” 성공적인 Benchmarking 이란? Bench Marking을 통한 성과차이 분석 및 원인 분석뿐만 아니라, 규명된 원인을 제거하기 위하여 수립된 혁신 전략 및 활동계획에 근거하여 혁신활동을 전개해야 됨. 또한 혁신활동 중의 변화관리 방안 및 활동 수행 후의 평가방안(평가지표 포함)까지를 사전에 수립함으로써, 실패한 부분에 대한 원인분석을 가능케 해야 됨. IT전문컨설턴트과정

벤치마킹 Types of Benchmarking 대상에 따른 분류 II. 컨설팅 분석기법 3. 현황 분석
벤치마킹의 유형 벤치마킹은 주요 업무프로세스의 경쟁력 수준을 특정기업과 비교분석하고 격차극복을 위해 계속적인 학습과 개선을 도모하는 것을 의미함. 벤치마킹은 비교대상에 따라 다음의 4가지 유형이 있음 내부 Benchmarking: 같은 기업내의 다른 지역, 타 부서, 국가 간의 유사한 활동을 비교 대상으로 함 장점: 자료수집이 용이하며 다각화된 우량기업의 경우 효과가 큼 단점:관점이 제한적일 수 있고, 편중된 내부시각에 대한 우려 가 있음 경쟁적 Benchmarking: 동일 업종에서 고객을 직접적으로 공유하는 경쟁기업을 대상으로 함 장점: 경영 성과와 관련된 정보 입수가 가능하며, 업 무/기술에 대 한 비교가 가능함 단점: 윤리적인 문제 발생소지가 있으며, 대상의 적대적 태도로 인해 자료 수집이 어려움 글로벌 Bench Marking IT전문컨설턴트과정

벤치마킹 Types of Benchmarking 목적에 따른 분류 II. 컨설팅 분석기법 3. 현황 분석
벤치마킹의 유형 벤치마킹은 목적에 따라 다음의 4가지 유형이 있음 전략적 Benchmarking: 장기적인 기업 가치 창출 을 주목적으로 경쟁 사를 대상으로 수행 목적: 동종업계에서 단기적 경쟁우위를 확보하기 위함 고객 Benchmarking: 동일 업종에서 경쟁기업 과 직접적으로 공유하 는 고객을 주대상으로 수행 목적: 동종 업계에서의 중단기적 경쟁우위를 확보하기 위함 Cost Bench Marking IT전문컨설턴트과정

II. 컨설팅 분석기법 3. 현황 분석 벤치마킹의 유형 벤치마킹은 목적에 따라 다음의 4가지 유형이 있음 (계속)
Cost Benchmarking: 기업의 가치 및 경쟁력 향상을 위하여 동종 또는 이종업계의 Best Practice를 대상으로 수행 목적: 중장기적 경쟁우위를 확보하기 위함 운영항목: 생산성 및 직접비에 초점. 가치사슬 상 상이한 시점별로 누적원가 및 생산성을 비교 조직항목 조직능력 및 인력 충원 효율성의 원천을 밝혀 종업원 각자를 대상으로 한 간접비 비교 프로세스 항목 동종 및 이종 산업을 대상으로 특정 프로세스에 대한 최선의 프로세스 정의함 재설계 노력에 대한 목표를 분명히 하고 필요한 변화 과정의 Mapping을 지원 IT전문컨설턴트과정

벤치마킹 Types of Benchmarking 방식에 따른 분류 II. 컨설팅 분석기법 3. 현황 분석
벤치마킹의 유형 벤치마킹은 방식에 따라 다음의 2가지 유형이 있음 직접적 Benchmarking: Bench Marking 대상을 직접 적으로 방문하여 수행 장점: 필요로 하는 정확한 자료의 입수 및 조사가 가능하며,Contact Point의 확보로 Bench Marking 이후에도 계속적 으로 자료의 입수 및 조사가 가능함 단점: Bench Marking 수행과 관련된 비용 및 시간이 많이 소요되며, 적절한 Bench Marking 대상 선정에 한계가 있음 간접적 Benchmarking: 인터넷 및 문서형태의 자료를 통해서 수행 장점: Bench Marking 대상의 수에 제한이 없고 다양하며, 비용 또는 시간적 측면에서 상대적으로 많이 절감됨 단점: Bench Marking 결과가 피상적이며, 정확한 자료의 확보가 어렵고, 특히 핵심자료의 수집이 상대 적으로 어려움 IT전문컨설턴트과정

II. 컨설팅 분석기법 3. 현황 분석 벤치마킹은 비교대상에 따른 4가지 유형 (계속)
비 경쟁적 Benchmarking: 제품, 서비스 및 프로세스의 단위 분야에 있어 가장 우수한 실무를 보이는 비 경쟁적 기업내의 유사 분야를 대상으로 함 장점: 혁신적인 아이디어의 창출가능성이 높음 단점: 다른 환경의 사례를 가공치 않고 적용할 경우,효과를 보지 못할 가능성 높음 글로벌 Benchmarking: 프로세스에 있어 최고로 우수한 성과를 보유 한 동일업종의 비 경쟁적 기업을 대상으로 함 장점: 접근 및 자료수집이 용이하며, 비교 가능한 업무/기술의 습 득이 상대적으로 용이함 단점: 문화 및 제도적인 차이로 발생되는 효과에 대한 검토가 없 을 경우, 잘못된 분석결과의 발생 가능성 높음 IT전문컨설턴트과정

벤치마킹 Benchmarking의 추진 방법 – Key Steps Plan Act See Do II. 컨설팅 분석기법
3. 현황 분석 Benchmarking의 추진 방법 – Key Steps 1 범위결정 3 대상선정 4 Bench Marking 5 성과차이 분석 6 개선계획 수립 7 변화관리 Bench Marking Process 2 측정항목 선정 Plan Do See Act Bench Marking의 수행단계는 품질관리 순환주기(즉, Plan-Do-See-Act 사이클)를 기본 으로 구성됨. 일반적인 Bench Marking 은 7개 활동으로 구성되어 있으며, 각 활동 별 진행은 원칙적으로 종속적인 단 방향성이 아님. (각 활동 별 결과에 따라 다음 활동 이 아닌 이전 활동으로 돌아갈 수도 있음) Plan 단계에서 적절한 대상을 결정하지 못할 경우, Bench Marking의 수행은 더 이상의 의미를 가질 수 없음 벤치마킹의 추진방법 벤치마킹은 단순한 방문이나 일회성 운동으로 끝나는 것이 아니라 계속적인 학습을 통해 끊임없이 업무방식의 개선을 추구하는 과정이라고 볼 수 있음 벤치마킹의 단계별 주요 수행 내역은 다음과 같음 범위 결정: Bench Marking이 필요로 되는 상세 분야를 정의하고, 목표와 범위를 결정하며, Bench Marking을 수행할 인력들을 결정함 측정항목 결정: 상세분야에 대한 측정항목을 결정하고, 측정항목이 Bench Marking의 목표를 달성하는데 적정한가를 검토함 대상 결정: 비교분석 대상이 되는 기업/기관들을 결정하고, 대상 후보별 Bench Marking 수행의 타당성을 검토하여 최종적인 대상 및 대상별 수행 방식을 결정함 IT전문컨설턴트과정

II. 컨설팅 분석기법 3. 현황 분석 벤치마킹의 추진방법 (계속) 벤치마킹의 단계별 주요 수행 내역은 다음과 같음(계속)
Benchmarking: ·직,간접적인 Bench Marking을 진행함 성과차이 분석: Bench Marking 결과를 바탕으로 성과차이를 측정항목 별로 분석함 개선계획 수립: 성과차이에 대한 원인분석을 진행하고 개선을 위한 성과목표를 결정하며, 성과목표를 달성하기 위한 개선계획을 수립함 변화관리: 개선목표 달성을 위한 변화사항을 지속적으로 관리하고, 개선 후 변화사항과 예상했던 변화사항을 비교함. IT전문컨설턴트과정

벤치마킹 Plan 단계별 접근 방법 Act See Do II. 컨설팅 분석기법 3. 현황 분석 Bench Marking
1 범위결정 2 측정항목 선정 Plan 7 변화관리 3 대상선정 Act Bench Marking Process 6 개선계획 수립 단계별 접근 방법 단계 1 : Plan 벤치마킹 주제의 선정 Bench Marking이 조직의 경쟁력을 획기적으로 높이는 강력한 수단임을 감안, Bench Marking의 주제는 조직의 성과에 큰 영향을 미치는 주요 성공요인을 선정함이 바람직함 자사 수준에 대한 평가 주요성공요인과 구체적인 Bench Marking 척도가 결정되면 자사에 대한 활동과 성과에 대한 면밀한 평가가 선행되어야 함. 조사대상 기업과 상호 비교 평가되는 프로세스는 유사성이 높아야 유용한 정보를 얻을 수 있음 4 Bench Marking 5 성과차이 분석 See Do IT전문컨설턴트과정

II. 컨설팅 분석기법 3. 현황 분석 단계별 접근 방법 단계 1 : Plan (계속)
Bench Marking 주제의 선정과정 상의 유의사항 너무 단순한 과제는 Bench Marking 프로세스에 대한 회의를 유발시킴 너무 민감한 과제는 압력에 의한 무산 가능성이 있음 지나치게 단기간/복잡한 과제는 경영진의 관심이 줄어들거나 완료시점에 현실감을 잃을 수 있음 벤치마킹 팀의 구성 Bench Marking을 개인 차원에서 수행하기에는 현실적으로 업무량이 과다하다는 점과 Bench Marking 결과로 구한 정보를 토대로 변화를 꾀할 주체들이 당초부터 조사팀에 참여하는 것이 효과가 크다는 점에서 Bench Marking은 팀으로 이루어짐 Bench Marking팀의 구성 시 유의사항 초기 단계부터 공동참여 방식으로 개선에 대한 공감대 형성이 이루어지도록 상위 경영진의 지지가 필요함 다양한 구성원이 팀에 합류토록 하여 Bench Marking의 효율성 즉 시너지 효과를 극대화 해야 할 필요가 있음 Bench Marking 대상기업의 선정 실행정의에서 언급된 구체적인 기준을 검토한 후 이를 토대로 최고 중의 최고만을 추구하는 대신 유사한 프로세스에서 성공적인 성과를 실현하고 있는 것으로 알려진 파트너를 구하는 것이 바람직함 유의사항 사전에 프로젝트의 범위 및 주요성공요인을 명확히 파악해야 함 Bench Marking을 통해서 얻는 교훈은 자사의 실정/사업/전략과 반드시 관련이 있음을 인식해야 함 선정원칙 다양한 조직을 대상으로 최선의 실무를 보이거나 가장 독특한 프로세스를 수행하는 회사를 선정함 공식적인 Bench Marking 정보망의 구축을 통한 대상기업을 선정함 IT전문컨설턴트과정

벤치마킹 Do 단계별 접근 방법 Plan Act See II. 컨설팅 분석기법 3. 현황 분석 Bench Marking
1 범위결정 2 측정항목 선정 Plan 7 변화관리 3 대상선정 Act Bench Marking Process 6 개선계획 수립 단계별 접근 방법 단계 2 : Do 외부적인 Bench Marking 활동을 수행하기 전에 자체 조직의 성과가 제대로 이해되고 정리될 필요가 있는데, 이는 곧 내부의 Bench Marking의 필요성을 의미함. 다음 그림은 선진기업의 방문조사를 통해 내부에서 정보를 획득하는 과정을 나타낸 것임 자체수준의 파악이 중요한 이유 자체수준을 파악하지 않고는 선진 수준과의 차이 분석이 불가능하여 개선의 목표 설정이 곤란함 내부에서 Bench Marking 정보를 획득할 수 있는 기회를 지나칠 수 있음 Bench Marking 파트너 또한 당연히 우리 수준을 알고 싶어함 자료 수집 자료수집 방법은 각각의 장단점을 감안하여 다양한 방법을 병행하여 사용하는 것이 바람직 함. 그러나 지나친 자원의 낭비가 없도록 사용되는 각 방법의 효율성을 중간에 확인할 필요가 있음. (자료는 내부자료, 공개적 자료 그리고 직접 방문하여 구하는 자료로 구분됨) 4 Bench Marking 5 성과차이 분석 Do See IT전문컨설턴트과정

벤치마킹 See 단계별 접근 방법 Plan Act Do II. 컨설팅 분석기법 3. 현황 분석 Bench Marking
1 범위결정 2 측정항목 선정 Plan 7 변화관리 3 대상선정 Act Bench Marking Process 6 개선계획 수립 단계별 접근 방법 단계 3 : See 성과차이 분석 자사 프로세스와 선도적 기업의 프로세스간 성과격차를 파악함으로써 변화의 중요성 정도를 파악함. 이 경우, 현재의 수준을 예측하여 미래의 갭을 구하는 것이 바람직함. 왜냐하면 업계에서의 실무는 항시 변하고 있기 때문임 성과차이(성과 갭)의 정의 비교를 통하여 파악된 자사 내 특정 활동의 벤치마크와 여타 기업들간의 성과차이. 여타 조직들에 대하여 벤치마크조직(즉, 조사대상)이 갖는 선도자적 우의의 측정치를 말함 성과차이(성과 갭)는 분석의 종류에 따라 다음 표와 같이 정량적 분석과 정성적 분석으로 나눌 수 있음 비교 시 유의사항 비교 가능한 상태로 환원시킨 후 비교할 것 절대비교에 집착하지 말 것 계산의 정확성보다는 방향성 있고 실행할 수 있는 수준의 정확도를 추구할 것 필요한 추정에 대한 강한 의지를 가질 것 4 Bench Marking 5 성과차이 분석 See Do IT전문컨설턴트과정

II. 컨설팅 분석기법 3. 현황 분석 단계별 접근 방법 단계 3 : See (계속) 실행동인 파악
실행동인 파악을 위한 구체적 활동 자료분석 원인 항목의 분석 결과의 추정 원인의 파악 실행동인 파악 시 유의할 사항 실행동인의 파악은 기업내부에서 업무가 추진되는 과정을 규정하는 내부전략, 구조, 업무수행방식, 제약조건 들에 대한 이해로부터 시작돼야 함. 왜냐하면 과거의 업무수행방식이 새로운 변화의 종류에 대한 출발점과 제약조건이기 때문임 비교대상 기능의 종류와 상부 구조의 제약조건을 고려하여 Bench Marking 대상분야나 기업을 선정해야 함 만약, 잘못 선정될 경우에는 Bench Marking 에서 수집된 정보는 Bench Marking 수행기업의 Bench Marking 분야에 내재하고 있는 기존의 업무수행 방식이나 제약조건과 조화를 이루지 못해 유용성을 갖지 못하게 됨 비교 가능성에 중점 : 최선의 실무(Best Practices)연구는 산업이라는 한계를 벗어 버리고 조직 자체보다는 조직체계나 사업과정의 목적과 본질에 기초한 비교 가능성에 집중하여야 함 벤치 결과의 보고 및 정보 공유 절대비교에 집착하지 말 것 계산의 정확성보다는 방향성 있고 실행할 수 있는 수준의 정확도를 추구할 것 필요한 추정에 대한 강한 의지를 가질 것 IT전문컨설턴트과정

II. 컨설팅 분석기법 3. 현황 분석 단계별 접근 방법 단계 3 : See (계속) Bench Marking 보고서 작성
목적 Bench Marking 고객에 대한 결과보고 수집, 분석된 자료에 대한 요약정리 Bench Marking 대상기업 및 접촉자에 대한 정리 기업내부의 종업원 · 기능 간의 의사소통 수단 제공 외부기간과의 의사소통 기반 구축 표준적 Bench Marking 보고서 내용 Bench Marking 주제 Bench Marking의 필요성 및 목적 프로젝트의 고객 및 요구사항 프로젝트 팀 : 성명, 부서, 직책, 주소등 팀의 활동경과 프로젝트 일정계획 자료조사 방법 조사결과 및 요약 분석 결론 고객의 요구사항과의 일치여부에 관한 사항 향후 계획 : 추가조사 필요성 및 추진일정 등 IT전문컨설턴트과정

II. 컨설팅 분석기법 3. 현황 분석 단계별 접근 방법 단계 3 : See (계속) Bench Marking 결과의 발표
목적 Bench Marking 결과를 가급적 많은 부서의 사람들과 공유함으로써 Bench Marking 활동의 가치를 높이고, 성과차이 분석에서 구한 결과에 대한 공감대 형성 유의사항 Bench Marking 결과를 온라인 시스템에 등록시켜 모든 종업원이 공유하도록 해야 함 경영층의 공감대 형성을 토대로 Bench Marking 결과가 경영계획 및 경영전략에 반영되도록 해야 함 구체적인 개선방법을 제시할 수 있어야 함 IT전문컨설턴트과정

벤치마킹 Act 단계별 접근 방법 Plan See Do II. 컨설팅 분석기법 3. 현황 분석 Bench Marking
1 범위결정 2 측정항목 선정 Plan 7 변화관리 Act 3 대상선정 Bench Marking Process 6 개선계획 수립 단계별 접근 방법 단계 4: Act 개선 프로젝트의 선택 자료검토 및 분석 단계에서 구한 Bench Marking 결과를 토대로 개선 대상영역을 선정하고, 이를 경영계획에 반영하는 것으로 기업의 미션, 추구하는 목적 및 전략에 대한 이해 하에 이루어져야 함 유의사항 기업의 미션, 목적 목표 및 운영원칙은 개선 프로젝트에 대한 이해도모와 결의 표명을 위해 조직 내 인력들에게 주지되어야 함 개선목표의 설정 선택된 개선 프로젝트와 관련하여 측정 가능한 성과의 목표 수준을 예측하여 설정하되 기업의 제약조건, 경영상의 우선순위, 실행상의 문제점 등을 고려해야 함 조직의 현재 수준과 최고 수준과의 차이를 명확히 대비하여 달성할 수 있는 성과수준을 계량화할 수 있어야 함 4 Bench Marking 5 성과차이 분석 See Do IT전문컨설턴트과정

II. 컨설팅 분석기법 3. 현황 분석 단계별 접근 방법 단계 4: Act (계속) 활동계획의 수립 및 실행
전략적 실행: 최선의 실무로 파악된 바가 자사의 기존실무와 근본적인 차이를 보일 때 적용되며 추가적 자원이 요구되는 경우가 있음 전술적 실행 : 구조적 개혁보다는 기존 시스템을 유지하는 점진적인 개선을 채택함 개선성과의 파악 및 Bench Marking 성공조건의 점검 Bench Marking 결과를 토대로 마련된 개선안의 성공여부는 변화의 실행 주체자인 프로세스 책임자를 비롯한 조직구성원의 자세에 달려있음. 따라서 모든 조직 변화 프로그램의 추진과 마찬가지로 당초 계획한 대로의 성과가 실행되는지를 파악하는 가운데 필요한 적시의 통제, 조정 및 수정 작업이 이루어질 필요가 있음 벤치마크에 대한 주기적인 재조사 Bench Marking 조사결과는 그 성격상 도태되게 되어있고 시대에 민감하게 마련임. 경쟁적 우수성이란 계속 높아지게 되어 있는 표준이며, 벤치마크라는 것은 특정시점에서 관찰된 우수성일 뿐임. 따라서 다른 측정수단과 마찬가지로 벤치마크도 시간의 경과에 따라 그 눈금을 재조정하는 가운데 조사결과를 재음미할 필요가 있음. 이는 곧 성과차이에 대한 재평가에 해당됨 개선목표의 설정 선택된 개선 프로젝트와 관련하여 측정 가능한 성과의 목표 수준을 예측하여 설정하되 기업의 제약조건, 경영상의 우선순위, 실행상의 문제점 등을 고려해야 함 조직의 현재 수준과 최고 수준과의 차이를 명확히 대비하여 달성할 수 있는 성과수준을 계량화할 수 있어야 함 IT전문컨설턴트과정

II. 컨설팅 분석기법 3. 현황 분석 단계별 접근 방법 단계 4: Act (계속) 활동계획의 수립 및 실행
전략적 실행: 최선의 실무로 파악된 바가 자사의 기존실무와 근본적인 차이를 보일 때 적용되며 추가적 자원이 요구되는 경우가 있음 전술적 실행 : 구조적 개혁보다는 기존 시스템을 유지하는 점진적인 개선을 채택함 개선성과의 파악 및 Bench Marking 성공조건의 점검 Bench Marking 결과를 토대로 마련된 개선안의 성공여부는 변화의 실행 주체자인 프로세스 책임자를 비롯한 조직구성원의 자세에 달려있음. 따라서 모든 조직 변화 프로그램의 추진과 마찬가지로 당초 계획한 대로의 성과가 실행되는지를 파악하는 가운데 필요한 적시의 통제, 조정 및 수정 작업이 이루어질 필요가 있음 IT전문컨설턴트과정

벤치마킹 선진사례 분석의 주요 영역 II. 컨설팅 분석기법 3. 현황 분석
중장기 경영 전략 및 계획 사업 및 운영 전략 정보화 전략 전략 내부업무 수행 방식 외부업무 수행 방식 전산/정보화 정도 업무 프로세스 시스템 아키텍쳐 주요 적용기술 전산자원 운영 정보시스템 조직 체계 및 운영 인력운영 조직 Bench Marking 주요영역 선진사례 분석의 주요 영역은 크게 전략, 업무 프로세스, 조직 및 정보시스템으로 정의될 수 있음 일관성 있는 선진사례 분석을 위하여, 선진사 동향 파악부터 상기의 4개 항목별로 구분하여 동향을 파악하는 것이 효율적임. IT전문컨설턴트과정

경쟁우위의 원천 The Foundation of Competitive Advantage II. 컨설팅 분석기법 3. 현황 분석
Benchmarking Basis for Superior Return Core Competence Foundation for Sustainable Competitive Advantage 경쟁우위의 원천 기업의 지속적인 경쟁우위의 원천  기업의 핵심역량 핵심역량: 기업이 보유하고 있는 내부역량으로서 경쟁사와 차별화될 뿐만 아니라 사업성공의 핵심으로 작용하는 경쟁우위의 원천 기업의 핵심역량은 다양한 형태의 유형 및 무형자원과 조직능력에 기반을 두고 있음 핵심역량은 지속적인 학습과 공유를 통해서 더욱 향상될 수 있음 Resources Organizational Capabilities Tangible Resource Intangible Resources Functional skills Cross-Functional Skills IT전문컨설턴트과정

Superior to Competitors
II. 컨설팅 분석기법 핵심역량의 조건 3. 현황 분석 Key Elements of Core Competence Distinctive and Superior to Competitors Important in Value Creation Core Competence 핵심역량의 조건 기업의 핵심역량을 구체적으로 파악하기 위해서는 다움의 4가지 기준을 적요할 수 있음 핵심역량은 경쟁사 대비 차별적 우위가 있어야 함. 핵심역량은 단순히 특정 기업이 잘하는 활동을 의미하는 것이 아니라, 경쟁사에 비해 우월한 상대적인 능력을 의미함 핵심역량은 가치창조에 기여할 수 있어야 함. 즉, 고객에 대한 가치를 높이거나 그 가치가 전달되는 과정을 더 효율적으로 할 수 있어야 함 핵심역량은 경쟁사가 쉽게 모방할 수 없는 희소성이 있어야 함. 핵심역량은 개별 기술뿐만 아니라 다양한 경영자원과 조직능력에 의해 복합적으로 구성되고 집단적으로 학습될 때 모방하기 더욱 힘듬 핵심역량은 다른 사업으로의 적용가능성이 있어야 함. 예를 들어, Honda의 엔진기술에서의 핵심역량은 모터사이클에서 시작하여 자동차, 모터보트, 잔디 깎는 기계 등 다양한 사업분야의 신규진출을 가능케 함 Scarce and Difficult to Imitate Leverageable to Other Business IT전문컨설턴트과정

핵심역량 Case Study – Walmart의 핵심역량 II. 컨설팅 분석기법 3. 현황 분석 월마트의 핵심역량
월마트의 핵심역량 월마트의 핵심역량은 크게 주요 업무 프로세스 및 경영시스템을 통해 구축 월마트는 ‘적하차 교차시설(Cross-Docking) 시스템을 통해 재고비용과 운영비용을 최소화하면서 상품의 이동시간을 48시간 이내로 단축시킴 적하차 교차시설과 관련된 지원시스템에 광범위한 전략적 투자를 하여 경쟁사들이 쉽게 모방할 수 없는 핵심역량을 구축함. 월마트=는 각 점포와 거래처, 물류센터 및 본사를 컴퓨터 통신 및 인공위성 통신시스템으로 연결하여, 소비자가 원하는 제품을 적시적소에 공급하고 물류비용을 대폭적으로 감축함 핵심역량을 통한 비용절감은 매일매일 저가전략(Everyday Low Price)을 가능하게 하여 지속적인 매출 성장을 이루게 함 IT전문컨설턴트과정

핵심역량 Case Study – Canon의 핵심역량 II. 컨설팅 분석기법 3. 현황 분석 Canon의 핵심역량
Canon의 핵심역량 Canon은 광학기술, 정밀기계기술 및 첨단 전자기술 등 기술적 핵심역량을 바탕으로 카메라, 의료기기, 복사기, 프린터, 팩시밀리 등 계속적으로 새로운 사업영역을 개척함 Canon은 핵심적인 기술역량을 개발하고 확충하면서 다양한 관련 사업부문으로 진출함 이러한 새로운 사업부문으로의 진출은 새로운 핵심역량의 개발을 가능하게 하여 지속적인 성장을 이어 나감 IT전문컨설턴트과정

McKinsey’s 7S’ model McKinsey의 7s’ 모델 II. 컨설팅 분석기법 3. 현황 분석 Structure
Staff Style Skills Strategy Systems Shared Values McKinsey’s 7s’ Model 메킨지의 7S 모델은 기업 문화의 중요성에 대한 증가적 인식을 강조함. 또한 이 모델은 각 요소간의 원활한 대화의 기회증가를 중요시 함. 피터스(Peters)는 그의 저서 "초우량 기업의 7가지 요소"에서 7S 모델을 제시했는데 이는 전략을 포함하여 기업 전체를 진단하고 전략을 수립, 실행, 평가하는 구조적 사고의 틀을 제공함 7S 모델은 기업조직의 변화대처능력에 영향을 끼치는 7가지 경영 요소들이 거미줄처럼 상호 연결되어 있어 전략을 수립, 실행, 평가하는데 있어 전체적인 시각에서 사고하지 않으면 안된다는 것을 시사하고 있음 IT전문컨설턴트과정

McKinsey’s 7S’ model 7s Model의 구성 요소 Strategy Structure System Staff
II. 컨설팅 분석기법 McKinsey’s 7S’ model 3. 현황 분석 7s Model의 구성 요소 Strategy Structure System Staff Skill Style Shared Value 7s’ Model의 구성요소 Strategy: 경쟁을 이기고 지속적인 이익을 얻는것 을 목표로 하는 일련의 응집성있는 행동의 세트 Structure: 조직의 구성과 구성원들 간의 역할 및 임무 수행을 분담하고 통합하는 것 System: 일상적인 조직내 업무를 수행하게 하는 과정 및 흐름 Staff: 조직내의 구성원 Skill: 조직내 사람들과 전체적 조직으로 부터 생겨날 수 있는 업무수행 능력 및 기술 Style: 실체적인 경영 및 관리방식의 유형 Shared Value: 기업의 운명을 좌우함과 동시에 기업내 모든 조직원에 의해서 나누어 질 수 있는 가치 IT전문컨설턴트과정

이해관계자 분석기법 이해관계자 분석기법(생명 보험회사 사례) II. 컨설팅 분석기법 4. 경쟁전략 수립
이해관계자 분석기법의 목적은 기업과 관련된 내부 및 외부의 이해관계자의 관계를 분석함으로써 내부 및 외부 고객의 만족도 제고 및 경쟁력 강화를 위한 방안 및 핵심 과제를 도출하는데 있다. 이 기법은 기업의 전략을 관계라는 관점에서 바라보는 경영분석기법의 일종이다. 기업 및 기관과 관련된 내부 및 외부의 이해관계자의 관계를 분석함으로써 이미지 개선, 내부 및 외부 고객의 만족도 제고 및 경쟁력 강화를 위한 방안 및 이슈를 찾아가는 기법이다. 또한 이러한 툴을 이용해 기업 및 조직이 취하는 각종 전략 및 의사결정, 외부에서의 환경변화가 주요 이해관계자에 미치는 영향을 분석하기도 한다. IT전문컨설턴트과정

이해관계자 분석기법 이해관계자 분석기법(생명 보험회사 사례) II. 컨설팅 분석기법 4. 경쟁전략 수립
분석 방법은 다음과 같다 기업 및 기관과 관련된 이해관계자를 도출한다. 이해관계자는 내부와 외부에서 관련이 있는 모든 사람, 기관, 기업을 지칭한다. 이해관계가 다른 부류는 다른 이해관계자로 정의한다. 이해관계자의 지지/거부 등을 표현하는 이해관계자도를 작성한다. 지지/거부에 대한 관계를 5 Scale에 의하여 표현한다. 이해관계자의 주요 이해 관계를 파악하여 전략적 중요도를 평가한다. 이해관계가 기업 및 조직의 전략을 달성하는 데 어느정도의 중요도를 지니고 있는지를 분석하여 정리한다. 이해관계자와의 접속 채널을 조사하여 정리한다. 기업 및 조직과 이해관계자간의 의사소통 및 작업환경, 서비스 제공 채널 등을 조사하여 정리한다. 핵심 이해관계자에 대한 현재의 대응형태를 파악하고, 향후 개선방향을 정립한다. 전략적 중요도가 높은 핵심 이해관계자의 요구사항을 파악하고, 이에 대한 현재의 대응형태를 분석하여 정리하며, 이해관계자들의 요구사항을 바탕으로 대응형태의 개선방향을 모색 하여 정리한다. 이해관계자 분석기법(생명 보험회사 사례) IT전문컨설턴트과정

본 절에서는 기업의 비전 및 문화, 조직, 정보 시스템 등 내부 역량에 관한 분석 방법과 Tool이 설명됨 4. 경쟁전략 수립 IT전문컨설턴트과정

기업비전의 중요성 The Power of Vision II. 컨설팅 분석기법 4. 경쟁전략 수립 Without Vision
With Vision 기업 비전의 중요성 비전이 없는 기업은 조직의 목표가 불명확하고 조직 구성원들이 각각 개별적인 행동을 취함으로써 조직의 힘이 분산되고 조직의 성과가 낮아짐 비전이 명확한 기업은 조직 구성원들이 확고한 목표의식과 공유가치에 입각하여 일사불란하게 행동함으로써 조직의 역량이 집결되고 조직성과가 높아짐 세계 초우량 기업으로 부상한 기업들을 보면 명확한 비전과 목표를 갖고, 이를 장기간 동안 꾸준히 실천함으로써 높은 경영성과를 이룩함 또한, 조직 구성원들이 공감할 수 있는 명확한 비전을 제시함으로써 기업이 무슨 목적으로, 왜 존재하는지를 분명히 깨닫게 하고 조직에 대한 강한 정서적 몰입을 유발할 수 있는 환경을 조성함 IT전문컨설턴트과정

Organizational Capabilities World-Class Benchmarking
II. 컨설팅 분석기법 전략적 비전의 구성요소 4. 경쟁전략 수립 Key Elements of Strategic Vision End-Products View of the Future Vision Statement Business Domain Performance Targets Key Strategic Initiatives Company Aspiration Benchmarking Organizational Capabilities 전략적 비전의 구성요소 전략적 비전은 외부환경과 내부역량에 대한 객관적인 분석에 기초하여 기업의 전략방향을 결정하고 전략적 의사결정의 기준을 제공함. 전략적 비전을 수립하기 위해서는 미래 사업환경에 대한 분석과 기업의 전략적 의도 및 핵심역량에 대한 깊은 이해가 선행되어야 함 비전수립 작업으로부터 다음과 같은 구체적인 성과물을 도출할 수 있음 Vision Statement 미래 사업영역의 설정 구체적인 성과지표의 개발 주요 전략과제의 도출 World-Class Benchmarking IT전문컨설턴트과정

비전수립 프로세스 Vision Development Process II. 컨설팅 분석기법 4. 경쟁전략 수립
CEO launches broad-based effort CEO and top team debate strategy, refine vision Top management group prepares final draft, based on all inputs Staff gathers input on refined vision and strategy Staff conducts strategy diagnostic and prepares first draft of vision 비전 수립을 위한 기본 프로세스 최고경영자에 의한 방향제시 실무 전담팀에서 각종 분석과 의견수렴을 통해 비전 초안을 작성함. (비전 초안은 미래 경영환경에 대한 체계적인 분석과 고객, 경쟁사, 정부, 지역사회 등 기업외부의 의견과 시각도 반영함) 비전 초안은 최고경영진에 의해 토의되고 수정도미 실무팀에 의한 추가적인 분석과 의견수렴 과정을 거쳐 최종적으로 확정됨 비전수립은 Top-Down 및 Bottom-Up 과정을 통해 전조직원의 참여를 유도하고 전사적인 공감대 형성을 이루는 것이 중요함 EDS의 21세기 비전 수립  12개월 간 2000명이 참여하여 30000시간을 투입함 Focus groups with managers and employees Meeting with selected managers/ employees at all levels Manager interviews IT전문컨설턴트과정

정보 기술 전략 기업에서의 정보 시스템 수준 II. 컨설팅 분석기법 4. 경쟁전략 수립 데이터 처리 시스템(EDPS)
경영정보 시스템(MIS) 전략적 정보 시스템(SIS) 적용되는 기업 활동의 범위 기업 활동 중의 개별 업무나 작업에 적용됨 응용 가능한 모든 기업 활동에 적용 정보 기술 자체가 기존의 기업활동을 재구성함 정보 시스템의 평가 척도 효율성 효율성 + 유효성 경쟁 지위의 향상 EDPS(Electronic Data Processing System)는 기업활동 중의 하나인 급여 계산, 재고 관리의 자동화 등의 업무나 작업을 합리화하기 위해 정보 기술을 적용하는 단계로서 처리의 효율성 향상에 주안점을 두고 종래의 수작업을 기계화하는 것이 목적이다. MIS(Management Information System)은 경영의 의사결정을 위한 정보 제공을 포함해 응용 가능한 모든 기업 활동에 정보 기술을 적용하는 것을 말한다. SIS(Strategic Information System)는 정보 기술을 이용하여 기존의 기업 활동을 근본적으로 재구축하는 단계로서 경쟁 우위의 확립이 근본적인 시스템 구축 목적이다. 적용의 목적 수작업의 합리화, 신속화에 의한 비용 삭감 업무의 효율화와 의사 결정에 대한 유효한 정보 제공 기업 전략의 형성과 실행에 대한 영향력 IT전문컨설턴트과정

정보 기술을 이용한 사업 재구축 사업 재구축의 5단계 II. 컨설팅 분석기법 사업 과정 재구축 사업 네트워크 재구축
4. 경쟁전략 수립 사업 재구축의 5단계 사업 과정 재구축 사업 네트워크 재구축 사업 영역의 재정의 국소적 응용 내부 통합 단계 1단계 국소적 응용에서는 사업 중 특정기능 즉, 회계, 제조, 마케팅 등이나 이 기능 중의 개별 업무 활동에 응용된다. 2단계 내부 통합은 1단계의 연장으로서 사업 과정 중에서 정보 기술을 적용할 수 있는 모든 활동으로 넓혀가는 단계이다. 즉 사업 내부에서 정보 기술의 기반시설이 만들어지고 조직의 사업과정이 통합된다. 3단계 사업 과정의 재구축에서는 기존의 사업 과정을 제약하는 것이 아니고 정보 기술 능력을 최대한 발휘시키기 위해서 사업 과정 자체가 재구축된다. 제 3단계 이후는 전략적 정보 시스템에 상응하며 정보기술을 시장에서 경쟁 지위 향상이라는 척도를 통해 평가된다. EDPS MIS SIS 정보시스템 수준 IT전문컨설턴트과정

5단계 사업 영역의 재정의는 정보 기술이 기업의 정체성을 재고하여 변화시킬 수 있는 기회를 주는 단계이다.
4단계 사업 네트워크의 재구축은 정보 기술을 사용하여 공급업자, 고객 등 기업 목표 달성에 공헌할 수 있는 협력자를 끌어들이면 협동적인 네트워크형 조직으로 변화한다. 5단계 사업 영역의 재정의는 정보 기술이 기업의 정체성을 재고하여 변화시킬 수 있는 기회를 주는 단계이다. IT전문컨설턴트과정

정보 시스템 관리의 전략 그리드 전략 그리드 공장형 전략형 지원형 전환형 II. 컨설팅 분석기법 현행 시스템의 전략적 영향
4. 경쟁전략 수립 전략 그리드 공장형 전략형 현행 시스템의 전략적 영향 고 지원형 전환형 현재의 정보 시스템이 가진 전략적 영향력과 개발중인 시스템의 전략적 영향력에 의해서 기업은 전략형, 전환형, 공장형, 지원형의 네 가지 범주로 분류된다. 경영자는 이 전략 그리드(grid) 도표에 의해 전략 기술이나 시스템 부문에 대한 경영 관리상의 과제에 관한 개략적인 가이드 라인을 얻을 수 있다. 저 개발 계획중인 시스템의 전략적 영향 저 고 출처 : F. W. 맥파란 외. “정보시스템 기업 경영전략 IT전문컨설턴트과정

정보 시스템 관리의 전략 그리드 전략형 사업 범주 II. 컨설팅 분석기법 현행 시스템의 전략적 영향
4. 경쟁전략 수립 전략형 사업 범주 현행 시스템의 전략적 영향 고 도매업 대은행 대항공 회사 대항공 회사 대보험 회사 대장치 산업 식품 체인 이 형태에 속해 있는 기업은 현재의 업무 운영상 정보 시스템이 미치는 영향이 매우 높고, 동시에 미래의 경쟁에 이기기 위해서 정보 기술이 행하는 역할이 상당히 중요하다. 전략형 범주에 소속되어 있는 기업에서는 보통 적절한 관리가 이루어지며, 미래의 시스템 계획에 대해서도 주도 면밀하게 준비되어 있다. 또 시스템 부문과 경영자의 관계도 대단히 밀접하게 되어 있고 시스템 부문의 관리자가 중역인 경우도 많다. 저 대화학 회사 보험 대리점 개발 계획중인 시스템의 전략적 영향 저 고 출처 : F. W. 맥파란 외. “정보시스템 기업 경영전략 IT전문컨설턴트과정

정보 시스템 관리의 전략 그리드 공장형 사업 범주 II. 컨설팅 분석기법 현행 시스템의 전략적 영향
4. 경쟁전략 수립 공장형 사업 범주 현행 시스템의 전략적 영향 고 도매업 대은행 대항공 회사 대항공 회사 대보험 회사 대장치 산업 식품 체인 공장형에 속하는 기업이란 원활한 업무 운영이 현재 정보 기술에 크게 의존하고 있는 기업이다. 그렇지만 기업의 경쟁력 강화라는 점에서는 정보 기술이 새롭게 중요성을 차지하는 경우는 적고 장기적인 기업 전략과의 연결성도 그다지 중요시되고 있지 않다. 이러한 기업의 시스템 부문 업무는 현행 시스템의 신회성 향상이나 보수 작업이 중요하다. 이러한 사업 범주에는 대규모 도매업체나 항공회사 같은 업체가 포함됨 저 대화학 회사 보험 대리점 개발 계획중인 시스템의 전략적 영향 저 고 출처 : F. W. 맥파란 외. “정보시스템 기업 경영전략 IT전문컨설턴트과정

정보 시스템 관리의 전략 그리드 지원형 사업 범주 II. 컨설팅 분석기법 현행 시스템의 전략적 영향
4. 경쟁전략 수립 지원형 사업 범주 현행 시스템의 전략적 영향 고 도매업 대은행 대항공 회사 대항공 회사 대보험 회사 대장치 산업 식품 체인 지원형에 속하는 기업이란 기존의 시스템도, 계획중인 시스템도 기업 활동에 미치는 전략적 영향력이 낮은 기업이다. 시스템 구축 계획도 기업의 성공을 위해서는 그다지 중요하지 않고 시스템 부문의 성과(Performance)의 종고 나쁨도 중대한 문제로까지 발전하지 않는다. 따라서 경영자가 시스템 구축 계획에 관여하는 정도도 극히 낮고 장기적인 기업 전략과의 연계도 약하다. 이 사업 범주에는 대장치 산업, 대화학회사 등 대규모 설비 산업체가 포함됨 저 대화학 회사 보험 대리점 개발 계획중인 시스템의 전략적 영향 저 고 출처 : F. W. 맥파란 외. “정보시스템 기업 경영전략 IT전문컨설턴트과정

정보 시스템 관리의 전략 그리드 전환형 사업 범주 II. 컨설팅 분석기법 현행 시스템의 전략적 영향
4. 경쟁전략 수립 전환형 사업 범주 현행 시스템의 전략적 영향 고 도매업 대은행 대항공 회사 대항공 회사 대보험 회사 대장치 산업 식품 체인 전환형에 속하는 기업이란 기업 목표를 달성하기 위해 현재는 정보 기술에 의존하는 비율이 적지만 장래에는 정보 기술이 전략 목표 달성에 없어서는 안 되는 중요성을 가지는 기업이다. 기업의 장기적 업적은 정보 기술 이용 여부에 의해 큰 영향을 받기 때문에 전략형과 마찬가지로 시스템 구축 계획에 대한 회사 전체적인 관여가 필요하다. 이 사업 범주에는 식품 체인점이나 보험 대리점등이 포함됨 저 대화학 회사 보험 대리점 개발 계획중인 시스템의 전략적 영향 저 고 출처 : F. W. 맥파란 외. “정보시스템 기업 경영전략 IT전문컨설턴트과정

Porter의 경쟁 전략 경쟁 우위를 위한 기본전략 II. 컨설팅 분석기법 경쟁 우위의 유형 경쟁의 범위 비용 우위 전략
4. 경쟁전략 수립 경쟁 우위를 위한 기본전략 경쟁 우위의 유형 경쟁의 범위 낮은 가격에 소구 지각된 특이성에 소구 비용 우위 전략 차별화 전략 넓은 시장 집중 전략 M. Porter는 경쟁의 기업이 경쟁에서 우위를 차지할 수 있는 기본 전략을 비용 우위전략, 차별화 전략, 집중 전략의 세가지로 정의했다. 자사의 경영 자원이나 업계의 특성을 고려하여 기본전략으로서 어떤 전략을 선택할 것인지의 태도를 명확하게 내세워야 경쟁 대상인 다른 회사에 대해서 우위성을 구축해 나갈 수 있다. 좁은 시장 IT전문컨설턴트과정

Porter의 경쟁 전략 비용 우위 II. 컨설팅 분석기법 경쟁 우위의 유형 경쟁의 범위 비용 우위 전략 차별화 전략
4. 경쟁전략 수립 비용 우위 경쟁 우위의 유형 경쟁의 범위 낮은 가격에 소구 지각된 특이성에 소구 비용 우위 전략 차별화 전략 넓은 시장 집중 전략 비용 우위 전략은 업계 전체의 넓은 시장을 표적으로 다른 회사의 어떤 것보다도 낮은 비용으로 평판을 얻고 경쟁에 승리하는 전략이다. 이들 비용우위 기업들은 규모의 경제, 업무 프로세스의 혁신, 제품설계의 단순화, 엄격한 비용통제 등 다양한 비용우위의 원천을 발굴하여 비용절감을 지속적이고 일관성 있게 추진하고 있다. 비용우위전략은 철강, 화학, 기계, PC, 유통, 항공, 증권 등 다양한 산업에서 찾아볼 수 있음 좁은 시장 출처 : M. Porter, Competitive Strategy, 1980 IT전문컨설턴트과정

Porter의 경쟁 전략 비용우위 기업의 조직 특성 II. 컨설팅 분석기법
4. 경쟁전략 수립 비용우위 기업의 조직 특성 Organization Structure (조직 구조) Few Layers in the reporting structure Simple reporting relationships Small corporate staff Tight cost control system Quantitative cost goals Close supervision of Labor, raw material, inventory and other costs Management Control System (경영 통제 시스템) 경쟁 우위를 차지하기 위한 수단으로 비용 우위를 선택한 기업들은 조직구조, 관리시스템 및 보상 시스템을 다음과 같이 운영한다. 조직의 계층 및 결재단계가 간소하고 본사부문의 비중이 작음 각 비용항목들의 세밀한 관리를 목표로 하는 비용통제시스템을 구축함 비용절감 성과에 따라 보상을 하고, 비용절감 프로그램에 전조직원의 적극적인 참여를 유도함 Compensation Policies (보상정책) Reward for cost reduction Incentives for all employees to be involved in cost reduction 출처 : J. Barney, Gaining and Sustaining Competitive Advantage, 1997 IT전문컨설턴트과정

Porter의 경쟁 전략 전략적 비용 분석 단계 II. 컨설팅 분석기법 1 2 3 4 5 4. 경쟁전략 수립
Disaggregate total cost into its components and assign costs to each value activity 2 Identify the cost drivers of each value activity and analyze cost dynamics 3 Compare each cost components against the relevant benchmark and Analyze the sources of cost differences 4 Generate improvement ideas for reducing cost and evaluate its financial impact 전략적 비용분석은 사업전체를 대상으로 비용절감기회를 체계적으로 분석하는 방법으로 다음과 같은 절차를 거친다. 사업의 전체비용을 세분화하고 주요 활동별로 배분함 각 활동별 비용의 결정요인을 파악하고 분석함 각 활동별 비용수준을 벤치마킹하고 비용격차의 원인을 파악함 비용절감을 위한 아이디어를 도출하고 각 아이디어의 손익개선효과를 평가함 비용절감의 지속가능성 및 장기적 효과를 평가함 5 Test the cost reduction strategy for sustainability 출처 : M. Porter, Competitive Strategy, 1980 IT전문컨설턴트과정

Porter의 경쟁 전략 비용 우위의 원천 비용 우위 II. 컨설팅 분석기법 4. 경쟁전략 수립
ECONOMIES OF SCALE ECONOMIES OF LEARNING 비용 우위 PRODUCT DESIGN PROCESS TECHNOLOGY INPUT COSTS 비용 우위의 원천은 규모의 경제, 학습효과, 공정기술, 제품설계, 투입요소비용, 설비가동률, 조직의 효율성 등이며 이들은 다양한 비용결정 요인들에 의해 발생한다. 비용의 결정 요인들은 사업의 성격에 따라 다를 수 있으므로, 각각의 상황에 맞는 비용결정 요인들을 파악하여 비용절감을 추진할 필요가 있다. RESIDUAL EFFECIENCY CAPACITY UTILIZATION 출처 : M. Porter, Competitive Strategy, 1980 IT전문컨설턴트과정

Porter의 경쟁 전략 차별화 II. 컨설팅 분석기법 경쟁 우위의 유형 경쟁의 범위 비용 우위 전략 차별화 전략 집중 전략
4. 경쟁전략 수립 차별화 경쟁 우위의 유형 경쟁의 범위 낮은 가격에 소구 지각된 특이성에 소구 비용 우위 전략 차별화 전략 넓은 시장 집중 전략 차별화 전략은 고객이 중요시하는 요소를 경쟁사와 비교해 의미 있는 특징(Uniqueness)를 갖게 함으로써 다른 회사보다도 높은 부가가치를 제공하여 높은 가격을 실현하고자 하는 전략이다. 차별화는 고객이 그 부가가치를 반드시 인정해야만 하는 것이며 그 가격도 부가가치에 대해 고객이 만족하고 지불하는 범위가 아니면 전략적으로 성공하지 못한다. 좁은 시장 출처 : M. Porter, Competitive Strategy, 1980 IT전문컨설턴트과정

Porter의 경쟁 전략 차별화의 원천 II. 컨설팅 분석기법 4. 경쟁전략 수립 부 가 치 전반 관리 인사.노무관리
Top 매니지먼트의 판매 지원 회사 이미지를 높이는 Infra 우수한 MIS 부 가 치 전반 관리 교육 프로그램 생산 및 연구개발 계획 질 높은 판매 서비스요원 모집 서비스 기술자에 대한 교육 인사.노무관리 원재료 취급과 분류를 위한 우수한 기술 특이한 제품 특징 차별화된 운송차 스케줄 응용기술 지원 우수한 매체조사 앞선 서비스 기술 기술 개발 조달활동 신뢰성있는 수송 절차 최고 품질의 원재료 최고 시설의 컴퍼넌트 파손을 최소화하는 물류시스템 제품 포지션과 이미지 고품질의 교환 부품 고객이 차별화된 가치를 느끼기 위한 방법으로는 다양한 형태가 있다. 브랜드 이미지에 의한 차별화, 판매 채널에 의한 차별화, 고객 서비스에 의한 차별화, 기술에 의한 차별화 등 가치사슬 내에서 거의 모든 활동 단계에서 차별화가 시도될 수 있다. 일단 차별화를 달성하더라도 경쟁 회사와의 가격차가 적으면 경쟁사의 모방이나 비용절감에 의해 충분히 따라 잡힐 수 있다. 구매 물류 제조 출하 물류 판매.마케팅 서비스 출처 : M. Porter, Competitive Strategy, 1980 IT전문컨설턴트과정

Porter의 경쟁 전략 집중화 II. 컨설팅 분석기법 경쟁 우위의 유형 경쟁의 범위 비용 우위 전략 차별화 전략 집중 전략
4. 경쟁전략 수립 집중화 경쟁 우위의 유형 경쟁의 범위 낮은 가격에 소구 지각된 특이성에 소구 비용 우위 전략 차별화 전략 넓은 시장 집중 전략 집중 전략은 전략 표적의 범위를 작게 설정하고 경영 자원을 집중시켜 특정 부문에서 한정적인 경쟁 우위를 만들어 내는 것을 목적으로 한다. 집중전략을 취함으로써 그 부문에서의 저비용 또는 차별화에 의한 경쟁 우위성을 구축할 수 있다. 경쟁의 기본 전략인 집중 전략은 특정 고객층, 특정 제품, 특정 지역 시장 등 한정된 영역으로 기업의 경영 자원을 집중하는 전략이다. 집중전략은 집약적인 특정 시장 부문에 있어서 비용우위를 실현하는 전략과 차별화를 실현하는 전략으로 분류할 수 있다. 좁은 시장 출처 : M. Porter, Competitive Strategy, 1980 IT전문컨설턴트과정

Porter의 경쟁 전략 집중화 II. 컨설팅 분석기법 경쟁 우위의 유형 경쟁의 범위 비용 우위 전략 차별화 전략 집중 전략
4. 경쟁전략 수립 집중전략이 갖는 위험으로는 집중 전략을 추구하는 기업이 표적 시장에서 책정한 가격이 전체 시장에서 볼 때 경쟁 회사의 가격에 비해 너무나 높은 경우 고객이 그만큼의 가격을 지불하지 않게 되어 집중화에 의해 실현한 차별화의 가치를 유지할 수 없게 될 때 나타난다. 전략적으로 선택한 표적 시장과 전체 시장과의 사이에서 요구되는 제품 필요성(Needs)의 차별이 작은 경우, 모처럼 표적을 선택하여 시장을 세분화하는 것 자체가 의미 없게 되고 차별화를 할 수 없게 되는 수도 있다. 집중화 경쟁 우위의 유형 경쟁의 범위 낮은 가격에 소구 지각된 특이성에 소구 비용 우위 전략 차별화 전략 넓은 시장 집중 전략 좁은 시장 출처 : M. Porter, Competitive Strategy, 1980 IT전문컨설턴트과정

Porter의 경쟁 전략 Performance of Different Types of Competitive Advantage
II. 컨설팅 분석기법 Porter의 경쟁 전략 4. 경쟁전략 수립 Performance of Different Types of Competitive Advantage 높음 집중화, 차별화 업체 비용우위 업체 투자 수익률 죽음의 계곡 경쟁우위의 유형과 수익성간의 관계는 경쟁에 대한 기업의 전략 방향이 확실할 때만 수익을 올릴 수 있다는 V차 곡선에 의해서 증명된다. 특정 틈새시장에서 집중하거나 차별화우위를 추구하는 기업들은 시장점유율은 낮을 수 있으나 높은 수익성을 실현할 수 있다. 비용우위전략을 추구하는 기업들은 표준화된 제품의 대량생산을 통해 높은 시장점유율을 유지하면서 산업의 비용우위자일 경우 높은 수익성을 실현할 수 있는 것이다. 낮음 낮음 높음 시장 점유 출처 : M. Porter, Competitive Strategy, 1980 IT전문컨설턴트과정

기술 수용 주기 분석 CHASM 모델 II. 컨설팅 분석기법 캐즘 4. 경쟁전략 수립 주류시장 말기시장 초기시장
Moore(1997)에 의하면 시장에서 신기술이 수용될 때(특히, 첨단기술),기술 수용주기의 구성 요소들은 변함이 없으나 구매심리학적 집단들 사이에 단절이 존재한다. 기존의 첨단기술 마케팅 모델, 다시 말해서 초기시장의 성공에 이어서 곧바로 주류시장의 급격한 성장이 이루어질 수 있다는 개념이 주류를 이루었으나, 실제로는 기술 수용 주기에서 단절을 의미하는 캐즘 기간이 존재한다. Chasm은 기업 경영에 아주 위험한 기간으로서 가능한 한 빨리 통과하기 위한 전략과 전술이 필요하다. 혁신자 선각 수용자 전기다수 후기수용자 지각수용자 출처 : Geoffrey A. Moore 1997 IT전문컨설턴트과정

기술 수용 주기 분석 혁신자 II. 컨설팅 분석기법 4. 경쟁전략 수립 주류시장 말기시장 초기시장
신기술 제품에 대한 최초의 고객은, 주로 신기술에 대한 관심이 높은 혁신자와 새로 개발된 기술의 본질과 그것으로부터 받을 혜택을 금방 알아차리는 선각 수용자들이다. 첨단기술 산업에서 혁신자들은 기술애호가(Technology enthusiasts) 또는 선각자(Visionaries)로 알려져 있다. 이 초기시장에서 구매 결정을 주도하는 사람은 선각 수용자들이나, 신제품의 잠재력을 최초로 이해하는 사람은 혁신자들이다. 그러므로 첨단기술 마케팅 전략의 대상은 혁신자로부터 시작된다. 혁신자들에 대한 전략은 기술이나 제품 정보를 확실히 제공해서 기본적으로 기술이 눈속임이 아닌 혁신적인 것이라는 것을 알려주는 것임 혁신자 선각 수용자 전기다수 후기수용자 지각수용자 출처 : Geoffrey A. Moore 1997 IT전문컨설턴트과정

기술 수용 주기 분석 선각수용자 II. 컨설팅 분석기법 4. 경쟁전략 수립 주류시장 말기시장 초기시장
선각자 집단은 막 부상하는 신기술을 전략적인 기회로 연결시킬 수 있는 통찰력을 갖고 있다. 또 위험도가 큰 프로젝트도 엮어낼 기질과 능력을 갖고 있으며, 조직의 나머지 사람들이 그 기술을 받아들이게 할 수 있는 카리스마 성향을 보이는 부류이다. 선각 수용자들은 기술애호가들과 달리 기술 자체보다는 기술을 통한 가치 창출에 초점이 맞춰져 있으므로 기술을 응용한 프로젝트를 촉진하도록 한다. 즉, 프로젝트가 현실적으로 성취가능하고, 상품화 가능 제품을 공급자에게 제공하고 중요한 진전으로 인정되고 자축할만한 투자성과를 고객에게 제공하는 것으로 인식되게 하는 것이다. 혁신자 선각 수용자 전기다수 후기수용자 지각수용자 출처 : Geoffrey A. Moore 1997 IT전문컨설턴트과정

기술 수용 주기 분석 전기다수 II. 컨설팅 분석기법 4. 경쟁전략 수립 주류시장 말기시장 초기시장
전기다수는 실용주의자로서 경제적인 지출에 신중하지만 일단 기술을 수용하고 나면 충성도가 강한 부류의 집단이다. 선각수용자들의 목표가 앞을 향한 비약적인 도약이라면 실용주의자들의 목표는 단계적이고 측정할 수 있는 예측 가능한 진보이다. 즉, 점진적인 개량이 실용주의자들의 목표인 것이다. 전기 다수의 특징은 저렴한 가격에 검증된 품질의 제품을 사기위해 입증된 시장 선도자로부터 제품을 구입한다는 것이다. 전기 다수에 대한 마케팅 전략의 특징은 준거집단, 즉 그들의 행동과 가치에 기준으로 두는 집단이나 모임에 집중하면 긍정적인 반응을 이끌어 낼 수 있다. 혁신자 선각 수용자 전기다수 후기수용자 지각수용자 출처 : Geoffrey A. Moore 1997 IT전문컨설턴트과정

기술 수용 주기 분석 후기수용자 II. 컨설팅 분석기법 4. 경쟁전략 수립 주류시장 말기시장 초기시장
후기다수 시장의 대부분은 기술에 대한 보수주의자로서 불연속적 혁신에 반대하는 경향이 있다. 이들이 새로운 기술, 제품, 서비스를 사고 싶어하는 것은 진보적인 것에 대한 믿음이 있어서가 아니라, 다른 사람과 보조를 맞추기 위한 것이다. 후기다수 시장은 기술 수용 주기 안에 있는 전체 고객의 약 1/3을 차지하나, 그 잠재력에 비해 이익을 얻을 수 있을 만큼 충분히 개발되는 경우는 거의 없다. 시장 매력도가 높지 않음에도 불구하고, 첨단기술 사업이 보수적인 시장에서 성공을 거두기 위해서는 우선 위험부담이 적은 재무 모델과 신종 마케팅이 요구된다. 이미 가격이 떨어지진 기술을 받아들여 사업 필요성에 맞추어 단일 기능의 시스템으로 재포장만 하면 시장 기회가 존재한다. 혁신자 선각 수용자 전기다수 후기수용자 지각수용자 출처 : Geoffrey A. Moore 1997 IT전문컨설턴트과정

기술 수용 주기 분석 지각수용자 II. 컨설팅 분석기법 4. 경쟁전략 수립 주류시장 말기시장 초기시장
기술 수용주기의 마지막 6분의 1을 구성하는 집단은 회의론자들로서, 이들은 첨단기술 시장에 첨단 기술 시장에 거의 참여하지 않는다. 회의론자와 관련해서 첨단기술 마케팅의 가장 중요한 기능은 이들의 영향력을 최소화하거나 무력화시키는 것이다. 그럼에도 불구하고 회의론자들의 여론을 분석하면 첨단 기술과 현실의 차이점에 대한 정보와 해결방안을 구할 수 있다. 혁신자 선각 수용자 전기다수 후기수용자 지각수용자 출처 : Geoffrey A. Moore 1997 IT전문컨설턴트과정

기술 수용 주기 분석 경쟁 포지셔닝 나침반 제품 기업 기술 시장 캐즘극복 II. 컨설팅 분석기법 4. 경쟁전략 수립 후원자들
선각자 보수주의자들 초기시장개발 주류시장개발 캐즘극복 전문가 일반인 첨단기술 벤처 전략에는 기술, 제품, 시장 그리고 회사의 4가지 가치영역이 있다. 의사결정이 기술애호가와 선각 수용자들에 의해 주도되는 초기시장에서는 주요 가치 영역이 기술과 제품이지만 의사결정이 실용주의자와 보수주의자에 의해 주도되는 주류 시장에서는 주요 영역이 시장과 기업이 된다. 캐즘을 뛰어넘는다는 것은 제품중심의 가치에서 시장 중심의 가치로의 이행을 의미한다. 기술애호가들 실용주의자 기술 시장 회의주의자 출처 : Geoffrey A. Moore 1997 IT전문컨설턴트과정

BSC (Balanced Score Card)
II. 컨설팅 분석기법 BSC (Balanced Score Card) 4. 경쟁전략 수립 Translating Corporate Vision to Performance Targets (The Balanced Scorecard) Financial Learning and Growth Internal Business Process Customer Vision & Strategy Past present Balanced Scorecard 기업비전이 추상적인 구호로 끝나지 않고 구체적인 행동과 성과로 연결되기 위해서는 이를 측정할 수 있는 구체적인 성과 지표가 필요함 위의 개념은 기업비전을 구체화하기 위한 성과지표로서 Balanced Scorecard의 개념을 설명한 것임 Balanced Scorecard는 비전달성을 위한 기업의 성과목표를 주주의 관점뿐만 아니라 고객의 관점, 내부 업무운영의 관점 및 지속적인 학습과 혁신의 관점을 반영하여 종합적인 관점에서 조직의 성과관리를 가능하게 함 Future Source: R. Kaplan, The Balanced Scorecard, 1996 IT전문컨설턴트과정

II. 컨설팅 분석기법 4. 경쟁전략 수립 BSC (Balanced Scorecard)
또한, 과거, 현재, 미래라는 시제의 차이에 근거해 기업은 일상 업무들을 미래 발전에 영향을 주는 요소들로서 관리하고 컨트롤 함 오늘, 기업에서 내일을 위해 무언가를 했다 할지라도 모레가 되기 전까지는 아무런 재무적 효과가 파악되지 않을 수도 있으며, 이러한 시각은 기업의 초점을 확장 시켜주고, 비재무적 핵심비율들에 대한 지속적 관심에 정당성을 부여해 줌 IT전문컨설턴트과정

II. 컨설팅 분석기법 BSC (Balanced Score Card) 4. 경쟁전략 수립 BSC의 개념 통합경영지표의 성격을 지닌 균형 잡힌 성과측정 기록표 핵심업무에 대한 묘사 업무 운영의 지향점에 대한 합의 도출 전략적 선택을 위한 균형 고려 BSC의 개념 정의: 균형잡힌 성과측정 기록표로써 하나의 기업을 네 가지 필수적 시각을 통해 진단함으로써 단기적 운영관리를 장기적 비전 및 전략과 연계시키는 통합경영지표 1992년 하버드 비즈니스 리뷰 1,2월호에 실린 로버트 캐플런과 데이비드 노튼의 논문을 통해 처음 소개된 BSC개념은 사업을 성과측정표 관점에서 보게함으로써 단기적 보고서 이상의 성격을 원하는 많은 경영자들의 관심을 불러모았다. 미래에 그 기업이 번영하기 위해서는 그것에 필요한 능력을 개발해야 한다는 사실을 경영자들은 이미 잘 알고 있지만 해당 연도의 시점에서만 본다면, 이런 노력들은 단지 비용으로만 계산되기도 한다. 하지만, 많은 경우 기업내의 다양한 업무들이 단순한 투자에 대한 이익 및 수입 창출의 결과를 초래하기 위한 임무의 수준을 벗어나 업무를 기획하고 수행함과 동시에 기업내 스탭과 조직원들에게 운영목표 및 그 진행상황에 관해서 보다 더 체계적이고 세부적으로 설명할 필요성이 대두되었다. IT전문컨설턴트과정

II. 컨설팅 분석기법 4. 경쟁전략 수립 BSC의 개념 (계속)
현재의 업무 현황을 묘사하기 위해 재무적인 관점 외에 다른 요소들을 사용한다는 생각은 이미 새로운 것이 아니다. BSC의 경우 점검 할 수 있을 만큼의 세부적이고도 엄선된 측정지표들에게 초점을 맞춘 후, 미래 발전을 위해 공유된 전략을 수행하고 효율적인 대화를 위해 그것들을 사용한다는 점에서 일반적으로 다양한 핵심비율과는 거리가 있다고 할 수 있다. 그 용어가 뜻하는 바와 같이 BSC는 , 여러 고려 요소들 사이에서 균형을 강조한 방식으로 전체적 균형을 통해 사업 전반에 걸칠 전략적 선택을 반영하고자 한다. IT전문컨설턴트과정

II. 컨설팅 분석기법 BSC (Balanced Score Card) 4. 경쟁전략 수립 BSC 발생과 특성 새로운 통합의 요구 정보화 시대의 혁신 미래가치 창조 측정지표 보완 4가지 시각 BSC의 발생과 특성 장기적인 경쟁 역량을 구축해야만 한다는 저항할 수 없는 힘과 전통적 원가 재무회계 모형의 확고한 목표가 서로 충돌하여 새로운 통합이 절실히 요구되었고, 그이 따라 탄생한 것이 BSC 이다. 장기적인 역량과 고객관계에의 투자가 성공에 필수적인지 않았던 산업시대와는 달리 최근의 정보화시대의 회사들은 고객과 공급자, 종업원, 프로세스, 마지막으로 혁신에 대한 투자를 통하여 미래가치를 창조하려고 한다. BSC는 과거의 성과에 대한 재무적인 측정지표에 추가하여 미래 성과를 창출하는 구동력에 대한 측정지표를 보완하고 있다. 목표와 측정지표들은 4가지 시각(재무적 시각, 고객의 시각, 내부 비즈니스 프로세스 시각, 학습과 성장의 시각)에서 조직의 성과를 예상할 뿐 아니라 BSC의 큰 틀을 제공한다. IT전문컨설턴트과정

II. 컨설팅 분석기법 BSC (Balanced Score Card) 4. 경쟁전략 수립 BSC의 필요성 목표를 달성하는 방안에 대한 정확한 이해 전략적 측정을 통한 포괄적 지표 측정 조직내의 전략 전달 부서와 개개인의 목표를 전략에 일치화 체계적이면서도 주기적인 전략적 점검의 수행 정보시대의 경쟁 BSC의 필요성 BSC(균형잡힌 성과측정 기록표)는 관리자들에게 미래 경쟁에서 성공으로 항해하는데 필요한 계측기 고안 및 설치 방안을 제공하고 있다. 정보화시대의 요즘 대다수의 기업을 포함한 여러 조직들은 복잡한 환경에서 경쟁을 하고 있기 때문에, 그들 조직의 목표와 그 목표를 달성하는 방안들에 대한 정확한 이해가 절대적으로 필요하다. BSC 는 조직의 비전과 전략들을 전략적인 측정 및 관리 시스템을 위한 틀을 제공하는 포괄적인 측정지표들의 집합이라는 형식으로 전환 가능하게 한다. IT전문컨설턴트과정

II. 컨설팅 분석기법 4. 경쟁전략 수립 BSC의 필요성 (계속)
BSC의 전략적인 목표들과 측정지표들은 회사의 사보나 게시판, 비디오, 또는 그룹웨어와 네트워크로 상호연결된 PC를 통한 전자매체에 의해 조직 전체에 전달 되게 된다. 왜냐하면, 조직의 거시 전략이 성공하려면 반드시 달성되어야만 하는 필수적인 목표들을 전 종업원에게 알리는 커뮤니케이션의 역할이 선행되어야 하기 때문이다. 전통적인 관리 시스템과는 다른, 부단히 변화하는 환경에서 전략의 수립과 수행의 주기적인 점검을 최초의 전략계획수립 직후부터 예의 주시할 수 있다. 선형적이거나 항상 안정적일 수 만은 없는 오늘날의 정보시대 조직의 필요에 맟추어 다양한 환경에서 운영가능하며 고위 관리자들에게 필요한 계속적인 피드백 또한 가능하다. IT전문컨설턴트과정

II. 컨설팅 분석기법 BSC (Balanced Score Card) 4. 경쟁전략 수립 4가지 시각의 효과 Financial Learning and Growth Internal Business Process Customer Vision & Strategy 각 시각의 효과 공통된 틀의 제공 동인의 명문화 측정지표간의 유기적 균형 목적의 통일체 4가지 시각의 효과 앞에서 설명한대로 BSC 는 사명과 전략을 4가지의 다른 시각들로 구성된 목표들과 측정지표들로 전환시킴. 그리고 이 측정기록표는 사명과 전략을 알려주는 하나의 틀과 언어를 제공하며, 또 종업원들에게 현재와 미래의 성공의 동인들을 알려주기 위한 측정들을 활용함. 조직이 바라는 결과물과 그 결과물의 동인들을 명문화함으로써 고위 중역진들은 전 조직내에 몸담고 있는 사람들의 에너지와 능력, 특수한 지식들을 장기적인 목표들을 달성하는 방향으로 인도함. BSC의 4가지 시각은 단기간과 장기간의 목표들간에, 바라는 결과물과 그 결과물의 동인들간에, 그리고 엄격한 객관적인 측정지표들과 유연성있는 주관적인 측정지표들간에 균형을 이루게 함. IT전문컨설턴트과정

II. 컨설팅 분석기법 BSC (Balanced Score Card) 4. 경쟁전략 수립 재무적 시각 경제적인 결과들로의 요약 수익성에 근거(운영수익, 투하자본 수익율, 경제적 부가 가치) 급속한 판매성장 현금의 흐름 Financial Learning and Growth Internal Business Process Customer Vision & Strategy 재무적 시각 (Financial) BSC는 재무적인 측정지표들이 이미 취한 행동들을 쉽게 측정이 가능한 경제적인 결과들로 요약하는데 유리하기 때문에 재무적인 시각을 포함함. 재무적인 성과측정 지표들은 회사의 전략과 실행, 그리고 달성이 순이익 개선에 기여했는지를 나타냄. 재무적인 목표들은 전형적으로 수익성과 연관되는데, 예로는 운영수익이나. 투하 자본 수익율, 혹은 최근에는 경제적 부가가치에 의하여 측정됨. 대안이 되는 재무적인 목표들로는 급속한 판매성장 혹은 현금흐름 창출을 들 수 있다. IT전문컨설턴트과정

II. 컨설팅 분석기법 BSC (Balanced Score Card) 4. 경쟁전략 수립 고객 시각 고객 만족과 유지 신규 고객 확보 고객 수익성 시장 및 고객 점유율 가치명제 Financial Vision & Strategy Customer Internal Business Process 고객 시각 (Customer) BSC의 고객 시각에서, 관리자들은 사업단귀가 경쟁하게 될 고객 및 세분화된 시장을 규명하고, 이 대상으로 삼은 시장에서 사업단귀성과의 측정지표들을 규정함. 이 시각에는 전형적으로 잘 수립되고 이행된 전략으로부터 핵심적 혹은 일반적인 몇 가지 성공적인 결과물의 측정 지표들이 포함됨. 핵심 결과물 측정 지표들에는 고객 만족과 , 신규 고객 확보, 고객수익성, 그리고 타겟 시장에서의 점유율과 고객 점유율 등이 포함됨. 고객 시각에는 또한 회사가 타깃으로 삼은 세분시장에서 고객들에게 전달하는 가치명제들이라는 독특한 측정 지표들도 포함되어야 함. Learning and Growth IT전문컨설턴트과정

II. 컨설팅 분석기법 BSC (Balanced Score Card) 4. 경쟁전략 수립 내부 프로세스 시각 Financial Vision & Strategy Customer Internal Business Process 내부 프로세스 시각 (Internal Business Process) 내부 비즈니스 프로세스 시각에서, 중역진들은 조직이 탁월해야만 할 핵심적인 내부 프로세스를 규명함. 이러한 프로세스들은 사업단위로 하여금 위와 같은 두 종류의 일을 가능케 함. 내무 비즈니스 프로세스 측정 지표들은 고객만족과 조직의 재무적인 목표들을 달성하는데 가장 큰 영향을 미치게 될 내부 프로세스에 맞춤. 내부 비즈니스 프로세스 시각은 성과측정에 대한 전통적인 접근 방식과 BSC 접근방식간에 두 가지의 근본적인 차이를 표출함. 전통적인 접근방식은 현재의 비즈니스 프로세스를 모니터하고 개선하려고 시도하고, 품질과 시간에 기초한 측정 기준들을 통합함으로써 성과의 재무적인 측정지표를 초월할 수 있을지라도 여전히 현행 프로세스들의 개선에 역점을 둠. 그러나, BSC 접근방식은 보통고객과 재무적인 목표들을 충족시키기 위하여 조직이 탁월해야만 할 전적으로 새로운 프로세스들을 파악함. Learning and Growth 고객 유치와 가치명제 산출 주주들의 기대치 만족 IT전문컨설턴트과정

II. 컨설팅 분석기법 BSC (Balanced Score Card) 4. 경쟁전략 수립 내부 비즈니스 프로세스의 가치사슬 시각 고객 욕구의 파악 만족 설계 개발 제조 판매 서비스 < > 시장출시기간 공급사슬 내부 비즈니스 프로세스의 가치사슬 시각 BSC 접근방식의 두번째 출발은 내부 비즈니스 프로세스에 혁신 프로세스를 통합시키는 것임 전통적인 성과측정 시스템들은 현존 고객들에게 현재의 제품이나 서비스를 제공하는 프로세스들에 중점을 둠 이 접근 방식은 가치창조의 짧은 파동을 나타내는 현존 운영방식들을 통제하고 개선하고자 함 이 가치창조의 짧은 파동은 현존 고객들로부터 현존 제품에 대한 주문을 접수하는 것으로 시작하여 고객에게 제품을 배달하는 것으로 마감 IT전문컨설턴트과정

II. 컨설팅 분석기법 4. 경쟁전략 수립 내부 비즈니스 프로세스의 가치사슬 시각
기업은 이런 제품을 생산하고 배달하고 서비스함으로써, 고객에게 가격만족을 얻어내고 또한 새로운 가치를 창조함 많은 기업들은 현존하는 운영을 효율적이고 일관성있게 책임지고 관리하는 것보다, 다년간의 제품개발 프로세스를 성공적으로 관리하는 능력 혹은 새로운 범주의 고객들에게 다가갈 역량을 개발하는 것이 미래의 경제적인 성과에 훨씬 필수적이라는 점을 고려해야 함 IT전문컨설턴트과정

II. 컨설팅 분석기법 BSC (Balanced Score Card) 4. 경쟁전략 수립 학습과 성장 시각 (Learning and Growth) Financial Vision & Strategy Customer Internal Business Process 조직학습과 성장은 주요한 3가지 원천 ( 사람, 시스템, 조직의 각종 절차)에서 나온다. BSC에서 재무과 고객, 내부 비즈니스 프로세스 목표들은 사람과 시스템, 절차들의 현재 역량과 획기적인 성과를 달성하는데 필요한 역량들간에 전형적으로 커다란 격차가 존재하고 있음을 보여준다. 이 격차를 줄이기 위해 기업들은 종업원들을 재숙련시키고, 정보기술과 시스템을 강화시키고, 조직의 절차와 일상적인 일들을 전략에 부합되도록 정렬시키는 일들에 반드시 투자해야만 한다. 이러한 목표들은 BSC의 학습과 성장 시각에서 명확화 된다. 고객 시각에서처럼 종업원을 기준으로 한 측정지표들은 새로운 경쟁환경에서 요구되는 특별한 기량들로서, 사업 고유의 자세한 지표들과 같이 일반적인 측정지표들의 특별한 동인들과 일반 결과물 측정지표들(종업원 만족과 근속기간, 훈련과 기량)이 혼재되어있다. Learning and Growth 종업원들의 재교육 정보기술 및 시스템 강화 조직의 절차와 전략과의 적절한 부합 핵심적인 고객과 내부 프로세스 정보들의 즉각적인 활용 IT전문컨설턴트과정

정보시스템 역량들은 일선에서 의사결정과 조치를 취하고 있는 종업원들에게 정확하고 핵심적인 고객과 내부 프라세스 정보들을 즉시 활용 가능하도록 제공하고 있는가로 측정할수 있다.
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Value Proposition 가치명제 II. 컨설팅 분석기법 가치 제안 체크 리스트 현실의 파악 1 2
4. 경쟁전략 수립 가치명제 가치 제안 체크 리스트 현실의 파악 1 표적 고객이 명확하게 규명되었는가? 표적고객에게 소구할 수 있는 제품/서비스 효용 및 가격의 명확한 제시 2 제품 효용과 가격이 구체적으로 설정되었는가? 3 경쟁사의 가치제안에 비해 우월한가? 4 현재의 기업자원과 능력을 통해 실현 가능한가? Value Proposition은 표적 고객에게 기업이 제공할 수 있는 가치의 내용을 구체적으로 명시화 하는 것을 의미한다. 가치명제가 명확하기 설정되기 위해서는 표적 고객의 정의, 효용 가격 설정의 명확화, 가치의 경쟁우위성, 실현 가능성, 수익성 등이 충분히 고려되어야 함 5 충분한 수요와 이윤이 보장 되는가? IT전문컨설턴트과정

Value Proposition Example of Value Proposition II. 컨설팅 분석기법 4. 경쟁전략 수립
Company Target Customers Benefits Price McDonald Convenience-Seeking mass consumer Speed of service Consistent quality Clean, friendly environment 25% loser than full-service restaurants Volvo Station Wagon Safety-conscious upscale families Superior safety and durability 20% premium over U.S. wagons 위의 예에서는 McDonald, Volvo 및 KDI 국제정책 대학원의 독특한 가치명제를 예시적으로 보이고 있다. McDonald의 가치명제는 편리성을 추구하는 대중 소비자들을 대상으로 신속한 서비스, 일관성 있는 품질, 청결하고 친절한 분위기를 제공하고 기존의 Full-Service 식당보다 25%낮은 가격을 제공하는 것임 Volvo의 가치명제는 안전성을 중시하는 중·상층 가족을 대상으로 안전하고 견고한 Station Wagon을 미국산보다 20% 프리미엄에 제공하는 것임 KDI 국제정책대학원의 가치명제는 정부 및 기업 부문의 중견 간부들을 대상으로 세계적 수준의 전문교육을 미국유학보다 저렴한 비용으로 제공하는 것임 KDI School Mid-career government officials and business managers High-quality, professional education in a simulated global environment Significantly lower cost compared to studying at a U.S. graduate school 출처 : 이승주, 경영전략 실천 매뉴얼, 1998. IT전문컨설턴트과정

Value Proposition Value Proposition of a Retail Bank Value Proposition
II. 컨설팅 분석기법 Value Proposition 4. 경쟁전략 수립 Value Proposition of a Retail Bank Value Proposition 제품/서비스 특성 고객 관계 다양성 무결함 일관성 접근 편의성 지식적인 상담원 반응의 신속성 은행에서 제공되는 가치명제를 제품/서비스의 특성과 고객관계를 중심으로 설정한 예를 보면, 제품/서비스 측면에서는 제공되는 서비스의 다양성, 결함이 없고 일관성 있는 서비스의 제공 요소가 있으며, 고객관계 측면에서는 24시간 이용할 수 있는 편리성, 전문적인 투자상담 및 신속한 서비스 요소를 가치명제로 설정하고 있다. 출처 : R, Kaplan, The Balanced Scorecard, 1996. IT전문컨설턴트과정

Value Proposition Value Disciplines of Market Leaders II. 컨설팅 분석기법
4. 경쟁전략 수립 Value Disciplines of Market Leaders Value Discipline 핵심 주제 회사 운영의 효율 “Best Total Cost” Wal-Mart Dell Computer 제품 선도 “Best Product” Intel Nike 각각의 시장에서의 초우량 기업들은 고객에 대한 명확한 가치명제를 설정하고, 이를 전달하기 위해확고한 가치규율(Value Discipline)에 입각한 사업운영을 하고 있다. 가치 규율의 3가지 유형은 다음과 같다. Operational Excellence : Wal-Mart, Dell Computer와 같이 효율적인 사업운영을 통해 고객에게 가장 낮은 비용으로 제품/서비스를 제공하는 것 Product Leadership : Intel, Nike 와 같이 계속적인 신제품 개발을 통해 고객에게 가장 혁신적인 제품/서비스를 제공하는 것 Customer Intimacy: Nordstorm, McKinsey와 같이 고객에 대한 깊은 이해를 바탕으로 최상의 서비스와 문제해결을 제공하는 것 고객 친화 “Best Total Solution” Nordstorm McKinsey 출처 : M. Treacy, The Discipline of Market Leaders, 1997 IT전문컨설턴트과정

포트폴리오 관리기법 Portfolio Planning Models II. 컨설팅 분석기법 4. 경쟁전략 수립
BCG Growth/Share Matrix Benefits Provide objective, fact-based evaluation of business portfolio in both strategic and financial terms Facilitate more effective resource allocation decisions among business units Provide a common language for prioritizing strategic missions and setting performance targets among businesses GE/McKinsey 9-Box Matrix 포트폴리오 관리기법 (Portfolio Planning Models) 포트폴리오 관리기법은 다각화 기업의 사업구조를 분서갛고 사업단위간의 자원배분의 효율성을 도모하기 위해 사용되는 분석 기법 포트폴리오 관리기법에는 BCG의 Growth/Share Matrix, GE/McKinsey의 9-Box Matrix 및 MACS Framework 등이 있음 포트폴리오 관리기법은 다음과 같은 이점을 제공함 기업의 사업 포트폴리오를 전략적 및 재무적 관점에서 객관적으로 평가할 수 있게 함 사업 단위간 투자우선순위와 자원배분의 효율성을 도모함 사업 단위의 전략목표 설정을 위한 합리적 기준을 제공함 Market-Activated Corporate Strategy (MACS) Framework IT전문컨설턴트과정

Annual Real Rate of Market Growth (%)
II. 컨설팅 분석기법 포트폴리오 관리기법 4. 경쟁전략 수립 The BCG Growth/Share Matrix Star Question Mark High Annual Real Rate of Market Growth (%) Cash Cow Dog The BCG Growth/Share Matrix BCG의 포트폴리오 매트릭스는 시장 성장률과 시장 점유율의 두 축에 따라 각 사업 단위들의 위치를 파악하고 투자비율의 변화를 통해 전사적 자원배분의 효율성을 도모하는데 유용함 Star: 이 영역에 속하는 사업은 수익성과 현금 흐름이 양호한 사업으로서 계속적인 투자를 통해 집중 육성함 Cash Cow: 이 영역에 속하는 사업은 높은 수익성과 안정적인 현금 흐름을 창출하고 있으나 수요가 정체되어 매력적인 투자대상이 되지 못하므로 현상유지 또는 타 사업으로 자금을 재 배치해야 함 Dog: 이 영역에 속하는 사업은 수익성과 현금흐름이 낮은 한계사업으로서 철수 대상임 Question Mark: 이 영역에 속하는 사업은 현재의 수익성은 낮으나 미래 성장 가능성이 있으므로 선별적인 투자를 통해 육성함 Low High Low Relative Market Share IT전문컨설턴트과정

포트폴리오 관리기법 The BCG Growth/Share Matrixdml 활용 Current Business Area
II. 컨설팅 분석기법 포트폴리오 관리기법 4. 경쟁전략 수립 The BCG Growth/Share Matrixdml 활용 Current Business Area Star Cash Cow Question Mark Dog High Low Annual Real Rate of Market Growth (%) Focused Business Area The BCG Growth/Share Matrix의 활용 회사 전체 운영을 고려하여 각 분류 체계 별 사업 전략을 수립할 수 있음 Cash Cow는 회사 전체의 자금원으로서의 역할을 수행해야 함 투자는 현 시장 점유율 유지에 필요한 최소 한도에 맞추고 수익을 올려 수익을 올릴 수 있음 Star는 현재의 점유율을 유지하면서 성장을 위한 자원을 투입하여 장래에 Cash Cow로 성장하도록 유도해야 함 Question Mark는 빠른 시일 내에 자원을 집중 투자하여 점유율을 높이는 전략을 취하던지, 과감하게 철수해야 함 Question Mark의 수를 줄이고 일부에 집중 투자하여 인기 사업을 키우는 것이 “선택과 집중”의 전략임 Dog는 이미 희망이 없기 때문에 처분이 가능할 때 과감하게 정리하는 퇴출 전략을 취해야 함 전체적으로 회사 전체의 현금흐름이 균형을 이룰 수 있도록 자원 배분을 시도해야 함 Relative Market Share IT전문컨설턴트과정

? 포트폴리오 관리기법 The BCG Growth/Share Matrix의 한계 II. 컨설팅 분석기법 4. 경쟁전략 수립
Star Cash Cow Question Mark Dog High Low Relative Market Share Annual Real Rate of Market Growth (%) The BCG Growth/Share Matrix의 한계 포트폴리오는 수명 주기와 시장 점유율을 유일한 평가 요소로 하고 있으며 단순히 정량화 할 수 있는 반면에 다음과 같은 한계도 있음 먼저 시장 성장률의 저하가 반드시 시장의 성숙을 의미하지는 않으나 이 분석에서는 시장 성숙으로 보여짐 이는 사업 혁신의욕을 저하시키는 결과를 초래하기도 함 규모의 비용 면만을 중시하고 차별화 등의 전략 가능성을 경시함 전략 수립 시 분석 결과가 정량화, 단순화 되어있어 논의 유발이나 조직변화의 도구로서는 어려움이 존재함 극단적인 사업군의 가치 구분으로 인해 사업부의 사기 유지 등의 문제 발생 여지가 존재함 ? IT전문컨설턴트과정

Protect position and invest to grow Limited expansion or harvest
II. 컨설팅 분석기법 포트폴리오 관리기법 4. 경쟁전략 수립 GE/McKinsey 9-Box Matrix Invest/grow Selectivity/Manage for earning Market Attractiveness Harvest/divest Build selectively Invest to build Protect position and invest to grow High Limited expansion or harvest Selectivity/manage for earnings Build selectively Medium Divest Manage for earnings Protect and refocus GE/McKinsey 9-Box Matrix GE/McKinsey의 포트폴리오 매트릭스는 시장의 매력도와 사업의 경쟁력을 고려하여 각 사업들에 대한 자원배분의 우선순위를 결정하는데 유용함 GE/McKinsey Matrix를 이용하여 사업을 다음과 같이 분류할 수 있음 시장매력도가 높고 자사의 경쟁력이 높은 사업들은 집중육성 대상이 되어 경영자원이 우선적으로 배분됨 시장매력도가 낮고 자사의 경쟁력이 낮은 사업들은 철수 대상이 되어 자원 배분이 중단됨 여타 사업들은 선별적 투자 또는 독립 수익화를 통해 자체 수익기반을 구축함 Low Low Medium High Competitive Position IT전문컨설턴트과정

? 포트폴리오 관리기법 GE/McKinsey 9-Box Matrix의 한계 II. 컨설팅 분석기법 4. 경쟁전략 수립
Build selectively Limited expansion or harvest Invest to build Selectivity/manage for earnings Protect position and invest to grow Divest Manage for earnings Protect and refocus High Low Medium Competitive Position Market Attractiveness GE/McKinsey 9-Box Matrix의 한계 이 포트폴리오의 한계는 다음과 같이 정리할 수 있음 지표의 선정방법이 주관적이고 신뢰성이 결여되어 있음 지표에 내부 데이터를 많이 이용하고 있기 때문에 다른 회사와의 비교가 곤란함 정확성의 검증이 어려움 ? IT전문컨설턴트과정

Value-Creation Potential in Business Unit
II. 컨설팅 분석기법 포트폴리오 관리기법 4. 경쟁전략 수립 MACS(Market-Activated Corporate Strategy) Framework Industry attractiveness Competitive position Restructuring/rationalization opportunities Value-Creation Potential in Business Unit Corporate center skills Business unit linkages Taxation/valuation differences High Medium Low “Natural Owner” Top Priority Priority Manage for Cash MACS Framework MACS 분석은 사업들의 가치창조 가능성(Value-Creation Potential)과 가치를 포착할 수 있는 기업의 상대적 능력(Relative Ability to Extract Value)에 따라 각 사업들을 평가하여 투자 우선 순위를 결정하는 분석틀임 각 사업들의 가치창조 가능성은 산업의 매력도, 자사의 경쟁적 위치, Restructuring 가능성 등에 의해 결정됨 기업의 상대적 가치포착 능력은 본사 조직의 역량, 사업간의 연관성, 재무적 가치평가의 차이 등에 의해 결정됨 Divest or build skills Divest Divest or liquidate “One of the Pack” Source: J. Stuckey, “The MACS Framework.” McKinsey Staff Paper, 1989 IT전문컨설턴트과정

Matrix 분석 기법 매트릭스 분석의 예(업무기능&솔루션) II. 컨설팅 분석기법 4. 경쟁전략 수립 솔루션 ERP CRM
CPC KM 업무기능 구매 ◐ ◐ 생산 ● ● ● 마케팅 ◐ ● ● 영업 ● ● 정보 시스템 구축과 관련된 제반 분석 및 설계 과정상에서 도출되는 자료들은 상호 연관성이 존재하고 있다. 단계적으로 진행되는 각 활동에서 산출되는 자료(항목)간의 상호연관성과 관련 정도를 파악하여 일관성을 유지하여야 하며, 관련요인과 관계 파악이 완벽하게 이루어져야 한다. 이 기법은 서로 교차하는 항목(도출 자료)을 매트릭스로 보여 주는 것은 사용자로 하여금 전반적인 집합 또는 분산의 모습을 볼 수 있기 때문에 유익한 때가 많으며, 또한 항목의 순서를 재배열하여 집단을 나타내게 하거나 또는 전산화 알고리즘을 이용하여 집단화를 이룰 수도 있다. 재무 ● ◐ IT전문컨설턴트과정

Matrix 분석 기법 매트릭스 분석의 예(업무기능&솔루션) II. 컨설팅 분석기법 4. 경쟁전략 수립
정보시스템 구축 전략에서 적용하여야 하는 매트릭스 분석 내용은 다음과 같다. 경영목표 vs. CSF, 업무기능, 프로세스, 정보 기능 매트릭스 경영전략 vs. CSF, 업무기능, 프로세스, 정보 기능 매트릭스 CSF vs. 조직, 업무 기능, 프로세스, 정보 기능 매트릭스 업무기능 vs. 조직, 프로세스, 활동, 엔티티, 정보기능 매트릭스 프로세스(활동) vs. 조직, 엔티티, 정보기능 매트릭스 엔티티(실체) vs. 조직, 엔티티, 정보기능 매트릭스 엔티티 vs. 업무기능, 프로세스, 정보기능 등의 매트릭스 분석 시 상호 관계도를 나타내는 기호로는 주로 CRUD(Create, Read or Reference, Updata, Delete)를 사용한다. 이를 일반적으로 CRUD 매트릭스 라고 칭한다. 매트릭스 분석의 예(업무기능&솔루션) 솔루션 ERP CRM CPC KM 업무기능 구매 ◐ ◐ 생산 ● ● ● 마케팅 ◐ ● ● 영업 ● ● 재무 ● ◐ IT전문컨설턴트과정

어드밴티지 매트릭스 Advantage Matrix II. 컨설팅 분석기법 분산형 사업 특화형 사업 전략 변수의 수
4. 경쟁전략 수립 Advantage Matrix 분산형 사업 특화형 사업 다 수 전략 변수의 수 성장 정지형 사업 규모형 사업 BCG에서 만든 어드밴티지 매트릭스라는 체계는 업계의 경쟁 요인(전략변수)이 많으냐 적으냐 하는 관점에서, 또 그러한 경쟁 요인이 우위성 구축에 연결될 가능성이 크냐 작으냐 하는 관점에서 사업을 네 가지 형태로 나누어 생각하는 방법이다. 경쟁요인이 적다고 하는 것은 경쟁의 수단이 적은 것을 의미하고 승패가 단순하게 결정되는 것임 우위성의 구축의 가능성이 크다는 것은 경쟁 요인에 의해서 다른 회사에 대해 명확한 경쟁 우위성을 획득할 수 있는 것을 의미함 소 수 우위성 구축의 가능성 소 대 출처 : D. A. Aaker, Strategic Market Management IT전문컨설턴트과정

어드밴티지 매트릭스 특화형 사업 II. 컨설팅 분석기법 전략 변수의 수 4. 경쟁전략 수립 다 수 ROA ROA 규모 규모
커질 수 없다 방법에 따라 돈을 벌 수 있다 ROA ROA 어드밴티지 매트릭스에서는 분산형 사업, 특화형 사업, 성장 정지형 사업, 규모형 사업 형태에 따라 사업의 경제성, 즉 매출 규모와 투자 수익률과의 상관 관계도 다르다. 자사가 속한 업계가 어느 형태에 속해 있는 가를 인식함으로써 선택해야 할 전략의 기본적 방향성에 관한 시사를 얻게 된다. 경쟁 요인이 몇 가지 존재하고, 또한 특정 분야에서 독특한 지위를 구축함으로써 우위성 구축이 가능한 사업임. 이 경우 사업 전체의 규모와 수익성과는 상관 관계가 없고 오히려 어느 특정 부문에 있어서의 시장 점유율이 수익성의 결정 요인이 됨 특수 전문 잡지, 계측기기, 의약품 업계 등이 이에 해당함 소 수 규모 규모 누구도 수익을 올릴 수 없다 크지 않으면 수익을 남길 수 없다. 소 우위성 구축의 가능성 대 출처 : D. A. Aaker, Strategic Market Management IT전문컨설턴트과정

어드밴티지 매트릭스 분산형 사업 II. 컨설팅 분석기법 전략 변수의 수 4. 경쟁전략 수립 다 수 ROA ROA 규모 규모
커질 수 없다 방법에 따라 돈을 벌 수 있다 ROA ROA 경쟁 요인이 다수 존재하기는 하나 압도적인 우위성 구축이 곤란한 사업을 말한다. 사업이 소규모인 단계에서는 높은 수익성을 유지할 수 있지만 사업 규모를 확대하면 강점이 약해지고 수익성을 유지할 수 없다. 지역 밀착형 사업이나 사업 확대에 의한 비용 절감의 여지가 적은 사업이 이에 해당한다. 예를 들면 요식업계의 경쟁 요인은 점포 입지, 제공 가격대, 상품 진열, 고객 서비스, 점포 분위기, 지명도 등 여러 요인이 존재한다. 게다가 각각의 경쟁 요인 중 어느 하나라도 사업의 결정 요인이 되기는 어려움 여기에 속한 업체가 고수익으로 계속 성장을 유지하는 방법은 규모형 사업으로 사업 시스템을 전환시키는 것이다. 맥도날드 등 패스트푸드나 패밀리 레스토랑 체인 등은 원래는 분산형 사업이었으나, 원재료 매입, 광고, 음식물 중앙 공급(Central Kitchen) 등의 시스템으로 전환하여 규모형 사업이 된 것임 소 수 규모 규모 누구도 수익을 올릴 수 없다 크지 않으면 수익을 남길 수 없다. 소 우위성 구축의 가능성 대 출처 : D. A. Aaker, Strategic Market Management IT전문컨설턴트과정

어드밴티지 매트릭스 성장 정지형 사업 II. 컨설팅 분석기법 전략 변수의 수 4. 경쟁전략 수립 다 수 ROA ROA 규모
커질 수 없다 방법에 따라 돈을 벌 수 있다 ROA ROA 성장 정지형 사업은 우위성 구축이 곤란한 사업이다. 과거에는 규모에 의한 격차가 존재했었지만 비용 저하가 계속되어 큰 격차가 없어진 시기에 나타난다. 성숙기/쇠퇴기의 산업으로서 규모 효과가 한계에 달한 사업이나 만성적인 설비 과잉에 의한 공급 과잉 상태에 있는 업계 등을 들 수 있다. 이런 산업은 새로운 우위성의 원천을 찾고 특화형으로 전환하는 것이 요구된다. 철강, 시멘트, 석유화학 업계 등의 소재 산업이 이에 해당함 소 수 규모 규모 누구도 수익을 올릴 수 없다 크지 않으면 수익을 남길 수 없다. 소 우위성 구축의 가능성 대 출처 : D. A. Aaker, Strategic Market Management IT전문컨설턴트과정

어드밴티지 매트릭스 규모형 사업 II. 컨설팅 분석기법 전략 변수의 수 4. 경쟁전략 수립 다 수 ROA ROA 규모 규모
커질 수 없다 방법에 따라 돈을 벌 수 있다 ROA ROA 규모형 사업은 규모의 이익을 추구함으로써 우위성을 구축할 수 있는 사업이다. 차별화를 시도했더라도 오히려 비용만 높게 될 뿐 고객에게 인정받기 어렵기 때문에 규모형 사업에 있어서는 시장 점유율의 확대에 따라 규모를 추구하는 것이 기본 전략이다. 반도체, 컴퓨터, 자동차 등과 같이 범용적 성격이 이에 해당함 소 수 규모 규모 누구도 수익을 올릴 수 없다 크지 않으면 수익을 남길 수 없다. 소 대 우위성 구축의 가능성 출처 : D. A. Aaker, Strategic Market Management IT전문컨설턴트과정

수명주기 매트릭스 수명주기 매트릭스 II. 컨설팅 분석기법 산업의 성숙도 경 쟁 지 위 4. 경쟁전략 수립 잉태기 성장기
성숙기 노년기 지배적임 강력함 경 쟁 지 위 유리함 유지가능함 수명주기 매트릭스는 컨설팅 회사인(A.D. Little)사가 만든 것으로서, 이 매트릭스의 특징은 산업의 매력도를 시장이나 산업의 수명주기를 통해 측정한다는 데 있다. 따라서 수명주기 매트릭스는 산업진화차원(산업의 성숙도)과 경쟁 지위차원으로 나누어진다. 수명주기 매트릭스는 산업의 진화과정을 네 단계의 수명주기, 즉 잉태기, 성장기, 성숙기, 노년기로 나누어서 파악하고 있다. 구체적으로 어떤 산업이 수명주기 상 어느 단계에 속하는 가는 성장률, 성장잠재력, 제품라인의 수, 경쟁기업의 수, 경쟁기업간 시장 점유율의 분포, 고객충성도, 진입장벽, 기술이다. 미약함 생존이 어려움 IT전문컨설턴트과정

수명주기 매트릭스 수명주기 매트릭스 II. 컨설팅 분석기법 산업의 성숙도 경 쟁 지 위 4. 경쟁전략 수립
기업의 경쟁지위를 평가하는 지표로는 다음과 같은 기준이 사용된다. 지배적 지위는 준 독점상태나 강력하게 보호되는 기술적 우위를 보유해야 가능함 강력한 지위를 가진 기업은 경쟁기업의 행동에 상관하지 않고 자신의 독자적 전략을 추구하는 기업을 의미함 유리한 지위는 산업이 세분화되어 있거나 하여 경쟁기업이 뚜렷하게 나타나고 있지 않는 경우에 해당함 유지 가능한 지위는 기업이 현재의 경쟁상황에서는 수익성과 기업능력이 뒷받침되지 않아 장기적으로 생존할 수 없는 상태임 생존의 어려운 지위는 기업의 현재와 미래에 있어서 어떤 강점도 가지고 있지 않는 상태임 수명주기 매트릭스 산업의 성숙도 잉태기 성장기 성숙기 노년기 지배적임 강력함 경 쟁 지 위 유리함 유지 가능함 미약함 생존이 어려움 IT전문컨설턴트과정

수명주기 매트릭스 수명주기 매트릭스 II. 컨설팅 분석기법 산업의 성숙도 경 쟁 지 위 선택적 발전 생존의 모색 탈퇴
4. 경쟁전략 수립 수명주기 매트릭스 산업의 성숙도 잉태기 성장기 성숙기 노년기 경 쟁 지 위 지배적임 강력함 자연적 유지가능 발전 선택적 발전 생존의 모색 미약함 수명주기 매트릭스에 의한 전략방향을 보면, 먼저 거시적 수준에 있어서는 자연적발전, 선택적 발전, 생존의 모색으로 요약될 수 있으며, 구체적인 전략 방안은 기업의 경쟁지위에 따라 달라질 것이다.. 스타트업(Start-up):강력한 경쟁지위를 보유하고 있는 사업단위가 시장진입 후 시장지위를 즉시 구축할 수 있는 잉태기단계에서 사용가능함 산업과 함께 성장(Growth with the industry): 기업이 시장지위를 변화시킴으로써 얻을 수 있는 것이 거의 없고, 시장점유율을 계속 유지할 필요가 있을 때 사용할 수 있음 점진적 지위획득(Gain position gradually): 시장점유율을 증가시켜 시장지위를 강화시킬 수 있는 지위에 있는 사업이 채택할 수 있음 탈퇴 IT전문컨설턴트과정

수명주기 매트릭스 수명주기 매트릭스 II. 컨설팅 분석기법 산업의 성숙도 경 쟁 선택적 발전 지 위 생존의 모색 탈퇴
4. 경쟁전략 수립 공격적 지위획득(Gain position aggressively): 성숙기로 접어드는 매력적 산업에서 탈퇴할 위험이 있는 유지가능한 또는 미약한 지위의 사업단위에게 요구되는 전략임 지위의 방어(Defense position) : 지배적이거나 강력한 경쟁지위의 사업이 성숙기의 초기 단계에서 경쟁기업으로부터 공격을 받을 때 적용되는 상황임 수확(Harvest): 노년기 단계에서 사용되는 전략임 수명주기 매트릭스 산업의 성숙도 잉태기 성장기 성숙기 노년기 지배적임 강력함 자연적 경 쟁 지 위 유지가능 발전 선택적 발전 생존의 모색 미약함 탈퇴 IT전문컨설턴트과정

Restructuring을 위한 5각형 모델
II. 컨설팅 분석기법 Restructuring을 위한 5각형 모델 4. 경쟁전략 수립 Pentagon Framework for Assessing Restructuring Opportunities Current market value Current perception gap Maximum restructuring opportunity 1 Optimal restructured value Company value as is Restructuring Frame 2 3 Strategic and operating opportunities Financial engineering opportunities 4 5 Restructuring을 위한 5각형 모델 각 단계에서 도출되는 기업가치들은 주식 시장에서의 시장가치와 비교됨으로써 구조조정을 통해 주주들이 얻을 수 있는 잠재적 이익을 추정할 수 있음 먼저 기업의 현재 시장가치와 내재적 가치를 비교하여 두 가치간의 차이가 발생하는 원인을 규명함 현재 시장가치가 내재적 가치보다 작다면 투자가들에 대한 커뮤니케이션을 강화하여 시장가치가 상승하도록 유도함 시장가치가 내재적 가치보다 높을 경우, 내부적인 업무개선 또는 사업매각, M&A 등 외부적인 개선을 통해 잠재적 가치를 창출함 최적 Restructuring 가치(Optimal Restructuring Value)는 내부적 및 외부적 경영개선과 재무구조의 개선을 통한 기업의 극대화된 가치를 의미함 Potential value with internal improvements Potential value with internal and external improvements Disposal/ acquisition opportunities Source:T. Copeland, Valuation, 1994 IT전문컨설턴트과정

SIS 구축 프로세스 정보 시스템의 구축 프로세스 II. 컨설팅 분석기법 4. 경쟁전략 수립 시스템 기획 타당성 연구
요구 분석 요구 분석 구축 프로세스 방법 정의 방법 정의 시스템 설계 시스템 설계 시스템 설계 시스템 개발 시스템 개발 시스템 개발 도입 도입 도입 종래의 정보 시스템 구축 프로세스에서는 현상 업무의 문제점이나 필요(needs)의 분석 단계인 시스템 요건 분석에서부터 시작되고, 그 시스템 요건에 따라 구축되는 정보 시스템의 방법을 정의하여 시스템의 설계, 개발 도입, 운용, 유지 보수라는 수순을 따른다. 사업 활동의 근본적 재구축을 수반하는 전략적 정보 시스템 구축 프로세스에서는 정보 시스템의 기획 단계로부터 시작된다. 이 기획 단계는 경영 전략 수립 프로세스와 동일하며, 여기에서는 기업의 정체성(identity) 확립과 사업 영역의 설정 외부환경에 대한 경영 자원의 적합화, 개별적인 실행 전략 등으로 구분된다. 이 기획 단계에서 정보 기술이 사업 활동의 근본적 재구축을 위한 수단(Tool)이라는 것이 명확해진다. 운용 운용 운용 유지보수 유지보수 유지 보수 정보 시스템의 분류 데이터 처리시스템 경영정보시스템 (MIS) 전략적 정보 시스템 (SIS) IT전문컨설턴트과정

SIS 구축 프로세스 정보 시스템의 구축 프로세스 II. 컨설팅 분석기법 4. 경쟁전략 수립
정보 시스템 구축 순서는 크게 나누어서 시스템 개발의 순서를 상류공정으로부터 하류 공정으로 향해서 단계마다 구분하여 작업을 진행하는 방식과 프로토타입(Prototype)형의 두 종류가 있다. 폭포형은 일반적으로 대규모의 정형적인 정보 시스템 구축에 효과적이고, 프로토타입형은 중소 규모의 비정형적인 정보 시스템 구축에 효과적이라고 할 수 있다. 정보 시스템의 구축 프로세스 시스템 기획 타당성 연구 요구 분석 요구 분석 구축 프로세스 방법 정의 방법 정의 시스템 설계 시스템 설계 시스템 설계 시스템 개발 시스템 개발 시스템 개발 도입 도입 도입 운용 운용 운용 유지보수 유지보수 유지 보수 정보 시스템의 분류 데이터 처리시스템 경영정보시스템 (MIS) 전략적 정보 시스템 (SIS) IT전문컨설턴트과정

6 Sigma 6 시그마 식스시그마 II. 컨설팅 분석기법 세부전개 관점, 방법론 경쟁차별화 추진스텝 4. 경쟁전략 수립
기법, 테크닉 식스시그마 세부전개 관점, 방법론 경쟁차별화 추진스텝 6시그마운동의 궁극적인 목표는 제품품질과 서비스라는 고객만족의 요인에 기반하고 있다. 따라서 품질개선 활동에 전 종업원이 참여하는 것은 물론 사무부분을 포함한 전 프로세스의 질을 높이고 업무 손실 비용을 획기적으로 절감하는 목표를 두고 있다. 경쟁력을 향상시켜 세계 최고 수준의 기업이 되고자 하는 것이다. 6시그마전략은 다음과 같은 특징을 포함한다. 6시그마 전략은 기업과 고객과 프로세스 그리고 지식까지 포함함 기업 성장이라는 사이클의 출발점은 고객의 만족에 의해 좌우되고, 이 고객 만족은 품질과 가격, 인도시기에 의해 결정되어짐 품질과 가격, 인도시기는 공정능력과 공정처리시간에 의해 영향을 받게 된다. 이 과정에 불량과 제조시간을 줄이기 위해서는 올바르고 정확한 지식을 습득함 데이터베이스 IT전문컨설턴트과정

6 Sigma 6 시그마 식스시그마 II. 컨설팅 분석기법 4. 경쟁전략 수립
6시그마 전략은 제품의 품질을 %라는 극한치까지 완벽하게 향상시키는 차별화 전략이다. 나아가 영업, 개발, 사무부서 등 전 프로세스에 걸쳐 업무 품질을 무결점으로 끌어올리는 전사적 혁신운동이다. 국내에서는 삼성전관(現 삼성SDI)에서 처음 도입되었다. 삼성전관은 생산부문 뿐만 아니라 사무·경영지원부문 등의 서비스에도 6시그마의 품질개념을 도입해 약 900억원의 원가절감 효과를 거둠 6 시그마 기법, 테크닉 식스시그마 세부전개 관점, 방법론 경쟁차별화 추진스텝 데이터베이스 IT전문컨설턴트과정

6 Sigma 6 Sigma의 기법 식스시그마 M C I A II. 컨설팅 분석기법 가설검증 다변량 해석 브레인 스토밍
4. 경쟁전략 수립 6 Sigma의 기법 기법, 테크닉 피쉬본 FMFA 파레토 도 QFD 가설검증 다변량 해석 브레인 스토밍 세부전개 식스시그마 관점, 방법론 M C I A 식스시그마의 도구는 미션에 따라 다르지만 미션사이에 중복적으로 사용하는 것도 적지 않다. 다만 식스 시그마 활동추진의 핵심인 블랙벨트라는 도구가 질적으로나 양적으로나 가장 충실하다. 도구전체의 80% 정도는 기존 활용하고 있는 "QC 7가지 도구" 이다. 7가지 도구 체크시트 히스토그램 그래프(화) 산포도 파레토도 특성선정 매트릭스(CSM) 관리도 경쟁차별화 추진스텝 게이지 분석 리스크 분석 풀프루프(Foolproof) 실험 계획범 시뮬레이션 허용오차 데이터베이스 IT전문컨설턴트과정

6 Sigma 6 시그마 관점 식스시그마 II. 컨설팅 분석기법 4. 경쟁전략 수립 SERVICE DESIGN 기법, 테크닉
ADMIN. PURCH. 세부전개 식스시그마 관점, 방법론 6 Sigma Methods 관점, 방법론 6시그마란 제품의 에러 발생률을 1백만 개당 3.4회로 한다는 엄격한 차원에 목표를 두고 있는 전사적 경영 혁신 활동으로 단순히 품질관리 부문에만 머무는 것이 아니라 마케팅,엔지니어링,서비스 등 경영활동 전반을 대상으로 함 6시그마의 여러 기법을 구체적인 상황에 대한 활용방법과 연계하여 설명함 6시그마의 교육은 집합교육에 치우치지 않고 현장과 자신이 안고 있는 문제에 대처하는 능력의 개발에 중점 경쟁차별화 추진스텝 QA MFG. 데이터베이스 SALES IT전문컨설턴트과정

6 Sigma 6 Sigma의 활동추진 시스템 CHAMPIONS MASTER BLACK BELTS BLACK / GREEN
II. 컨설팅 분석기법 6 Sigma 4. 경쟁전략 수립 6 Sigma의 활동추진 시스템 STRUCTURE OVERVIEW ROLES Create the vision CHAMPIONS Facilitate the leadership, Implementation / Deployment of Six Sigma Philosophy Tool the mind Define the path Measure the Progress Technical Leaders Advanced users/teachers of Six Sigma tools and methods In-Depth Understanding of Philosophy Characteristics technically oriented, actively involved Leadership ability, highly regarded Both Theory & Application. Develop lead teams, advice mgrs,utilize & disseminate 6 Sigma Tools Mentoring Teaching MASTER Coaching BLACK BELTS Supervise Transferring 활동추진 시스템 식스시그마 활동추진 시스템 구축과 블랙벨트 등의 활동추진자 육성을 동시에 진행함 활동추진 시스템은 해당기업의 의사결정 시스템, 경영풍토와 분리할 수 없는 관계에 있음 식스시그마에서는 챔피온, 블랙벨트, 그린벨트, 엘로벨트 등의 역할과 행동규범, 필요인원 등을 구체적으로 제시함 Discovering in change process Influencing Lead process improvement teams Individuals with an aptitude for BLACK / GREEN BELTS Demonstrate credible application statistics and a strong interest in of 6 Sigma tools Train their team members IT전문컨설턴트과정

6 Sigma 6 Sigma의 데이터 베이스 Levels of Analysis: 식스시그마 II. 컨설팅 분석기법
4. 경쟁전략 수립 6 Sigma의 데이터 베이스 Levels of Analysis: 기법, 테크닉 1. We only use experience, not data. 2. We collect data, but just look at the numbers. 3. We group the data so as to form charts and graphs. 4. We use census data with descriptive statistics. 5. We use sample data with descriptive statistics. 6. We use sample data with inferential statistics. 세부전개 식스시그마 관점, 방법론 경쟁차별화 추진스텝 데이터베이스 보다 구체적인 목표의 설정을 위하여 품질정보 공유 소니(日)의 데이터베이스 구축 : 소니에 납품된 부품의 불량률과 구입가격, 발주, 재고수량 등 데이터베이스의 공유된 정보를 통하여 식스시그마 활동추진의 토대를 구축 데이터베이스 IT전문컨설턴트과정

6 Sigma 6 Sigma의 차별화 식스시그마 II. 컨설팅 분석기법 4. 경쟁전략 수립 기법, 테크닉 세부전개
관점, 방법론 경쟁차별화 추진스텝 목표 공유화에 의한 기업력의 차별화 차별화의 무대 : 기업이 가진 경영 컨셉과 종합력, 시너지 효과와 같은 광범위한 요소 6시그마 장점의 원천은 기업력으로서 기업의 '현재모습'을 수치데이터로 명확히 보여줌. 이러한 접근은 데이터 및 통계용어 등 사내공통어는 개개인의 차이를 극도로 줄여줌으로써 개인에게 의존하는 경영에서 벗어날수 있음 데이터베이스 IT전문컨설턴트과정

6 Sigma 6 Sigma의 세부전개 식스시그마 II. 컨설팅 분석기법 4. 경쟁전략 수립 기법, 테크닉
측정(Measurement) 세부전개 식스시그마 관점, 방법론 분석(Analysis) 세부전개 능력의 축적과 실천 6 시그마 전략의 실행은 측정, 분석, 개선, 관리의 절차를 따름 하의상달 식 경영시스템을 상의하달 경영시스템으로 재구축 중간관리층의 미션은 최고경영자의 방침을 정확하게 전개하여 라인에 전달함과 동시에 실천을 위한 척도를 관리하고 실천상의 변동요인을 배제하는 것 6시그마 전략을 추진하는 조직의 전제조건은 첫째, 경영층이 제시한 목표가 적절할 것과 둘째, 중간관리자에게 책임과 권한이 위임되어 있어야 함 경쟁차별화 추진스텝 개선(Improvement) 데이터베이스 관리(Control) IT전문컨설턴트과정

전략적 경쟁의 개념 Key Elements of Strategic Competition II. 컨설팅 분석기법
4. 경쟁전략 수립 Key Elements of Strategic Competition 1 Understanding competitive behavior as a system in which competitors, customers, money, people, and resources continually interact. Strategic Competition 2 Using this understanding to predict how a given strategic move will rebalance the competitive equilibrium. 전략적 경쟁의 개념 경쟁전략을 수립하기 위해서는 다음과 같은 전략적 경쟁의 개념을 이해할 필요가 있음 전략적 경쟁은 경쟁사, 고객, 자금, 사람, 자원 등이 계속적으로 상호작용하는 하나의 시스템의 개념으로 이해할 필요가 있음 이와 같은 전략적 경쟁에 대한 이해를 바탕으로 각 주체들의 전략적 행위가 경쟁상의 균형에 어떠한 변화를 일으키는가를 예측할 수 있어야 함 전략적 경쟁은 경쟁관계의 근본적인 변화를 초래하는 자원의 전략적 동원과 배치를 수반함 3 Deploying and committing resources in a deliberate way to make sweeping changes in competitive relationships. Source: B.Henderson, “The Origin of Strategy,” Harvard Business Review, 1989 IT전문컨설턴트과정

게임 이론 What is Game Theory? II. 컨설팅 분석기법 4. 경쟁전략 수립 Game Theory
Game theory is a framework for competitive analysis that takes into account the dynamic interactions of key industry players. Game theory provides the basis for evaluating alternative strategic options by analyzing interplay between competition and cooperation. Game theory may suggest novel strategies to “change the game” by anticipation the other players’ response. 게임 이론 게임이론은 전략적 경쟁에 있어서 각 주체들의 경쟁행위를 분석하고 합리적인 전략대안을 도출하기 위한 분석틀을 제공함 게임이론은 경영전략 이외에도 경제학, 정치학, 군사학 등에서 널리 사용되고 있음 게임이론은 다음과 같은 특성을 갖음 게임이론은 기업들이 합리적인 의사결정을 한다는 가정 하에, 기업들의 상호작용 패턴을 분석하고, 경쟁기업의 행동에 대해 어떻게 반응하는 것이 가장 합리적인가를 제시함으로써 전략적 판단에 도움을 줌 게임이론은 기업간의 경쟁과 협조의 동시적 관계를 분석함으로써 혁신적인 전략적 대안을 도출할 수 있음 게임이론에서 묘사하는 기업들의 행동은 동시적 게임(Simultaneous Game)과 순차적 게임(Sequential Game)으로 나눌 수 있는데, 이들 각각에 대한 손익행력(pay-off matrix)을 작성하여 각 전략대안의 기대성과를 분석할 수 있음. IT전문컨설턴트과정

Dominant Strategy for Both Company A and Company B
II. 컨설팅 분석기법 동시적 게임의 손익행렬 4. 경쟁전략 수립 The Payoff Matrix – Price War Case Company A X Company A X 90 110 Company B Dominant Strategy for Both Company A and Company B Cut Price 10% 80 90 100 80 동시적 게임의 손익행렬 위의 그림은 가격경쟁을 하고 있는 A와 B의 동시적 게임의 손익행렬을 보여주고 있음 손익행렬은 두 기업의 의사결정에 따라 각 기업이 얻을 수 있는 이익 또는 손실을 나타낸 것임 A에게 가장 유리한 선택은 A가 가격을 인하하고 B가 가격을 유지하는 경우이며, B에게 가장 유리한 선택도 마찬가지의 경우임 결국 A와 B는 가격을 각각 인하하는 것이 개별기업의 입장에서 주 전략(Dominant Strategy)이 됨 주전략이란 경쟁기업의 행동과 상관없이 자신의 입장에서 보았을 때 최적의 전략을 말함. 이 경우 두 기업 모두 가격을 유지하는 경우보다 이익이 낮아지게 되는데, 이와 같은 상황을 비협조적인 게임(Non-Cooperative Game)이라 함 Maintain price 100 110 Maintain Price Cut Price 10% Company B IT전문컨설턴트과정

Business System Configuration
II. 컨설팅 분석기법 전략적 게임보드 4. 경쟁전략 수립 The Strategic Game Board Focus on Niche Segment New Game Strategy Do More Better Business System Niche Competitive Scope Head-On 전략적 게임보드 전략적 게임보드(Strategic Game Board)는 사업영역과 Business System을 축으로 기업이 선택할 수 있는 다음이 4가지 경쟁전략의 유형을 제시하고 있음 Do More, Better: 기존 경쟁사와 같은 사업영역에서 유사한 Business System을 갖고 경쟁하는 전략 Focus on Niche Segment: 틈새시장에서 기존 경쟁사와 유사한 Business System을 갖고 경쟁하는 전략 Better Business System: 기존 경쟁사와 같은 사업영역에서 차별화된 Business System을 갖고 경쟁하는 전략 New Game Strategy: 틈새시장에서 기존 경쟁사와 차별화된 Business System을 갖고 경쟁하는 전략 Same Game New Game Business System Configuration Source: R. Buaron, “New Game Strategies,” McKinsey Staff Paper, 1980 IT전문컨설턴트과정

To-Be Process 설계 프로세스의 미래모형 설계 원칙 II. 컨설팅 분석기법 프로세스 비전 설정 프로세스 구상안
4. 경쟁전략 수립 프로세스의 미래모형 설계 원칙 프로세스 비전 설정 프로세스 구상안 프로세스 상세설계 ◆ TO BE 프로세스 개념정의 목적/목표수준 정의 ◆ AS IS/TO BE 프로세스 GAP 분석 ◆ 개선 대안 도출 및 평가 ◆ KPI 선정 ◆ 개선 구상안 작성 상세 MAP 정립 ◆ 개선전후 차이분석 프로세스 미래모형 설계 원칙 프로세스의 미래모형을 설계할 때 지켜야 할 원칙을 다음과 같이 정의할 수 있음 프로세스 고객(내부, 외부)은 프로세스 결과만 관심이 있어 조직/개인의 업무중심이 아닌 프로세스 목적과 결과 중심으로 설계함 프로세스 결과를 받는 사람이 해당 프로세스를 담당하도록 하여 프로세스의 성취도 및 Overhead를 최소화 함 정보수집, 처리 및 이용이 조직상 각각 분리되어 잇는 것을 통합함 데이터베이스, 네트워크를 이용하여 지역적으로 분산된 프로세스를 통합함 조직 내 단위부서의 업무결과를 단순 취합하는 과정에서의 gap을 방지하기 위해 상호연계, 피드백 및 병렬처리가 가능하도록 함 업무수행부서에서 의사결정권을 갖도록 하고 프로세스는 자체적인 통제기능을 갖춤 정보는 발생부서에서 처리하고 모든 부서가 공유할 수 있도록 함 IT전문컨설턴트과정

II. 컨설팅 분석기법 전략적 사고 환경 분석 현황 분석 경쟁 전략 수립 II. 컨설팅 분석 기법

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