Action Learning 소개.

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1 Action Learning 소개

2 S1. 도입 - Ice Break

3 Ice Break

4 S2. Action Learning의 이해 2.1. 정의 2.2. 구성요소 2.3. 기본철학 2.4. 사례 2.5. 특징

5 2.1. Action Learning의 정의 학습자들이 팀을 구성하여, 각자 자신의 과제, 또는 팀 전체가 공동의 과제를
Learning Coach와 함께 정해진 시점까지 해결하는 동시에 지식습득, 질문, Feedback 및 성찰을 통하여 과제의 내용측면과 과제해결과정을 학습하는 프로세스

6 2.1. Action Learning의 정의 ① 개인, 부서 또는 全社차원에서 꼭 해결해야 할 중대하고 난해한 과제
② 4-7명으로 학습팀 구성 : 각자에게 다른 과제 (Open-Group program) 또는 팀 전체에게 하나의 과제부여 (Single-Project program) ③ 정해진 기간 경과 후 교육과정을 통해 개발한 해결대안을 소속부서장 또는 최고경영층에 보고하고 실행여부 결정 ④ 교육기간 중에 학습자 자신 또는 학습팀이 해결 대안을 직접 실행 ⑤문제해결기법, Communication Skill, Project Management, 회의운영기술, 갈등관리 기술, Presentation Skill 등에 필요한 교육프로그램 제공 ⑥과제의 내용 측면에 대한 다양한 학습자원을 활용하며 지식 습득 ⑦학습팀원 , Learning Coach 와의 정기 회합에서 자신의 문제와 그 해결과정에 대한 토론, 질문, Feedback 및 성찰의 과정을 통해 학습 ⑧기존의 또는 새로 습득한 지식과 도구 등을 과제 해결 과정에서 적용함으로써 학습효과 제고

7 2.2. Action Learning의 구성요소 과제 학습팀 스폰서와 실행의지 Learning Coach 과제와
해결과정에 대한 지식습득 Learning Coach 질문, Feedback, 성찰 <출처 : 마이클J.마쿼트 지음, 봉현철/김종근 옮김, 액션러닝, 2000,21세기북스 Michael J. Marquardt : Optimizing The Power of Action Learning, Davies-Black Publishing, 2004>

8 2.2.1 과제 팀원 각자가 자신의 과제를 다루는 경우 : Open Group Program
팀원 모두가 공동의 과제를 다루는 경우 : Single Project Program 실질적이고 반드시 해결해야만 하는 과제 가상으로 만든 문제가 아니라 조직의 이익(생존)과 직결되는 실존하는 문제 중요하고 난해한 과제

9 2.2.2 학습팀 적정규모 : ＜ 4 ≤ χ ≤ 8＜ 문제와 문제해결에 대한 창의적 접근이 가능하도록 다양한 시각,
적정규모 : ＜ 4 ≤ χ ≤ 8＜ 문제와 문제해결에 대한 창의적 접근이 가능하도록 다양한 시각, 경험을 가진 참가자들로 학습팀을 구성하는 것이 바람직! 외부 전문가의 활용 - 학습팀원들이 외부전문가에게 의존할 수 있으므로 원칙적으로 반대! - 특정 주제, 일정기간 동안의 도움은 제한적으로 허용 다양성, 창의성 도전적 역학관계 불가 너무 복잡, 충분한 성찰시간 제공 불가

10 2.2.3. 실행의지 L = f ( P + Q + R + I ) Learning, Programmed Knowledge,
Questioning, Reflection, Implementation 그들의 아이디어를 실행에 옮겼을 때에야 비로소, 참가자들은 = 그들의 아이디어가 효과적이고 실용적이었는지, = 어떤 이슈를 간과했었는지, 그래서 그 결과로 어떤 문제가 야기되었는지, = 앞으로는 어떤 식으로 개선할 것인지, = 아이디어가 조직의 다른 부문에, 또는 참가자들 각자의 인생의 다른 부문에 어떻게 적용될 수 있을 지를 정확히 판단할 수 있다.

11 2.2.4. 과제와 해결과정에 대한 지식습득 지식의 종류 학습의 양과 질 과제의 내용 관련 지식
: 과제의 내용에 따라 천차만별 과제해결 프로세스 관련지식 : 문제해결프로세스, 팀 리더십, 커뮤니케이션 스킬 프리젠테이션 스킬, 프로젝트 매니지먼트, 갈등관리기법, 회의운영기술 등 - 학습자들이 질문을 받을 때, - 과거 경험과 의사결정의 결과를 성찰할 때, - 긴급함 (긴박감, 시간 제한)이 존재할 때, - 행동의 결과를 볼 수 있을 때, - 실패의 위험을 감수하는 것이 허용될 때 - 다른 사람으로부터 자신의 행동에 대한 정확한 피드백을 받을 수 있을 때 증가한다. 학습의 양과 질

12 현 명 한 질문은 2.2.5 질문, 피드백, 성찰 창의적 사고를 촉진한다!!
The first ground rule of action learning Make statements only in response to questions. (Marquardt, 2004, p75) 현 명 한 질문은 우리모두가 현재 가지고 있는 기본적인 가정(Assumptions)을 흔들어 놓음으로써, 새로운 연결관계를 형성해 줌으로써, 우리가 사물의 존재와 바람직한 존재양식에 대한 새로운 사고모형(Mental model)을 개발하도록 도와줌으로써 … 창의적 사고를 촉진한다!!

13 2.2.5 질문, 피드백, 성찰 피드백 커뮤니케이션, 즉 교신(交信)에 있어서 송신자가 메시지를
보내고 수신자가 이를 받은 다음에 수신자가 받은 영향 · 인상 등을 토대로 송신자에게 다시 보내는 메시지의 환류(還流)를 말하며, 또한 체제 모형에서 투입-과정-산출의 과정을 거친 다음 환경에서 산출의 결과를 평가하여 반영하는 형식으로 재투입(再投入)되는 과정을 말한다. 피드백은 평가와 재투입의 과정이며, 개방된 커뮤니케이션 흐름이나 개방된 체제(교육체제 포함)로 하여금 환경과의 끊임없는 상호작용을 유지 발전시킬 수 있게 하는 필수적인 과정이다.

14 2.2.5 질문, 피드백, 성찰 성찰의 과정을 통해서 참가자들은… 통찰력을 얻게 된다.
다음에 해야 할 일을 아무도 모르는 상황에서, 즉 무지와 위험과 혼란의 상태에서 신선한 질문을 던질 수 있는 능력을 개발하게 된다. 한걸음 뒤로 물러나, 일상의 문제와 생각의 굴레를 벗어 던지고, 사물에 대한 공통된 시각에 도달한다. 서로의 경험으로부터 학습하는 방법을 배우고 긴밀한 유대관계를 구축하게 된다.

15 2.2.6. Learning Coach ◈ 러닝 코치란 - 학습팀에서 다루는 토의 주제에 대해서는 중립을 취하며,
◈ 러닝 코치란 - 학습팀에서 다루는 토의 주제에 대해서는 중립을 취하며, - 의사결정을 할 수 있는 공식적인 역할이 부여되지 않은 - 조직 내부 또는 외부의 프로세스 전문가로서 - 학습팀원들이 그들의 문제해결 프로세스, 의사결정 프로세스. 의사소통 프로세스, 및 갈등 관리 프로세스를 개선하고, - 과제 해결의 全 과정에 대하여 체계적인 질문, Feedback, 그리고 성찰을 실시하여 - 과제의 내용 측면과 과제 해결 프로세스 측면을 학습하도록 - 도와주는 역할을 하는 사람을 말한다.

16 2.2.6. Learning Coach의 역할 질문을 통하여!! 도입단계 진행단계 종료단계 Output AL 진행방법 구체화
이해촉진 진행방법 조언 Output 구체화 지원 회의 생산성 제고 Reflection 실시 권장 분위기 조성 기법/ 도구 사용방법 조언 학습 포인트 강조 Presentation 준비 지원 Feedback 과제 결정 지원 동기 부여

17 꼭 절대 2.2.6. Learning Coach의 역할 해서는 안 되는 행동 해야 할 행동 학습 분위기 조성 회의 주도
공정심 유지 전원 참석 유도 경청에의 모범 목표달성 의지 부여 피드백 & 성찰 자발적 문제해결 능력 배양 8. Ground Rule 준수 9. 조정 역할 10. 스폰서의 지지와 관심 유도 회의 주도 내용에 대한 비판 문제해결 방법 제시 준비 없는 팀 학습 개최 내용에 대한 비판, 반론 독단적인 의견 제시, 결론 도출 일방적 회의 진행 8. 결과(성과) 지향적 사고 9. Ground Rule 무시 10. 팀원에 대한 선입견 고수

18 2.3. AL의 기본철학 1 2 3 4 학습의 주체는 교육 참가자이지 강사가 아니다.
문제해결의 주체는 해당업무 담당자이지 컨설턴트나 대학교수가 아니다. 3 경영현장의 문제가 복잡, 다양해져서 표준화된 해결 방식으로 해결하는 것이 점점 더 어려워진다. 4 인간은 누구나 무한한 잠재력을 가지고 있어서 방법만 알면 개발이 가능하다.

19 2.3. AL의 기본철학 5 6 7 8 Y이론 : 누구나 자신의 문제를 주도적으로 해결하고자 하는 적극적 의지를 가지고 있다.
Learning is any relatively permanent change in behavior that occurs as a result of experiences. 7 사람들은 꼭 필요할 때 열심히, 그리고 확실하게 배운다. 8 진정한 깨달음은 경험에 대한 깊은 성찰을 통해서(만) 가능하다.

20 ★ 그러한 기본철학을 바탕으로 Action Learning에서는..
실패의 위험을 갖는 실제의 문제를 교육 참가자 자신들만의 힘으로 해결했거나, 의사결정 책임자가 인정하는 해결대안을 도출했을 때만, 학습이 일어난 것으로 인정하고 교육 참가자를 프로그램 개발 및 운영 관련된 모든 의사결정의 중심에 두며 SME(Subject Matter Expert :내용 전문가)가 아닌 학습코치로 하여금 교육 참가자들을 동기부여하고 잠재능력 개발, 의사소통, 문제해결, 갈등관리 등의 방법에 관한 조언을 하도록 하며 질문과 Reflection(성찰)을 위한 체계적 방법과 충분한 시간을 제공함으로써 ★문제 해결을 통해 진정한 학습이 일어나도록 프로그램을 설계/운영한다.

21 S3. 과제기술서 작성 3.1. 과제기술서 형식

22 과정의 과제기술서 : 제 1 형식 과 제 명 칭 과 제 선 정 배 경 과제 해결을 통해 학습팀이 얻어내야 할 구체적 결과
1년 경과 후 6개월 경과 후 해결대안 제출직후 학습팀의 과제해결 여부 및 정도를 평가(측정)할 수 있는 지표 과제 해결을 통해 학습팀이 얻어내야 할 구체적 결과 과 제 선 정 배 경 과 제 명 칭 다운로드 양식 ③ : www. MrActionLearning.com/ActionLearningWorkbook 양식 다운로드

23 과정의 과제기술서 : 제 2 형식 과제명칭 과제를 선정하게 된 이유 현상의 문제점 경쟁기업과의 차이 회사비전 달성을 위해 필요한 사항 과제해결을 통해 학습자가 얻어야 할 구체적 결과 해결대안을 실행에 옮겼을 때 기대되는 결과 과제해결 여부(정도)를 검증(측정)할 수 있는 기준(지표) 해결대안 제출 후 6개월 경과 후 1년 경과 후 다운로드 양식 ④ : www. MrActionLearning.com/ActionLearningWorkbook 양식 다운로드

24 학습자가 도출해야 할 구체적 결과 (Tangible Output Image)
과정의 과제기술서 : 제 3 형식 과제명칭 스폰서 학습자가 도출해야 할 구체적 결과 (Tangible Output Image) 과제관련부서 및 책임자 과제선정 배경 현상의 문제점 사내 외 Best Practice와의 차이 학습 결과를 실행에 옮겼을 때 기대되는 효과 직접적 효과 (6개월 이내) 간접적 효과 (2년 이내) 정량적 측면 과제와 회사/본부의 비전 간의 관계 정성적 측면 다운로드 양식 ⑤ : www. MrActionLearning.com/ActionLearningWorkbook 양식 다운로드

25 과정의 과제기술서 : 제 4 형식 Output Image 스폰서 과제명 과제 관련부서 및 담당자 과제선정 배경(이유) 현상의
문제점 기대 효과 정량적 경쟁사 대비 GAP 정성적 과제와 회사 비전과의 관계 KPI 1차보고 시점 최종보고 다운로드 양식 ⑥ : www. MrActionLearning.com/ActionLearningWorkbook 양식 다운로드

26 S4. 팀학습 기술 4.1. 경청의 기술 4.2. Post it & NGT 4.3. 질문스킬 4.4. Ground Rule

27 “마음을 열고 진심으로 들어주세요” 4.1. 경청의 기술 1. 몸을 틀어 주세요 !! 2. 눈을 봐 주세요!!
3. 고개를 끄덕여 주세요!! 4. "아~"하고 말해주세요!! 5. 무릎을 쳐주세요!! “마음을 열고 진심으로 들어주세요”

28 필요성 사용 방법 효과 4.2. Post it & NGT Articulation
Articulate : expressing or able to express thoughts and feeling clearly and effectively (출처 : Longman Dictionary of English Language and Culture) 한 장에 개념/단어/아이디어 한가지씩! 네임 펜, 칼라 펜 등 두꺼운 펜 사용 ( 모두가 볼 수 있도록) 팀 별, 주제 별로 색깔 구분 사용 방법 효과 시간 절약(개인 생각 정리, 유사 아이디어 분류, 팀 별 토의 결과 작성 및 복사) 활동을 통한 적극성과 활기 유도 불필요한 감정소모 방지

29 4.2. Post it & NGT NGT 정의 명칭의 유래 필요성 효과 토론 시작 전에 참가자 각자가
다른 사람과 얘기하지 않고 (침묵 속에서) 주어진 세부토의 주제에 대한 자신의 생각을 노트, 분임토의 양식 또는 카드 등에 정리할 수 있도록 일정한 시간을 부여하는 방법 명칭의 유래 다른 사람과 얘기하지 않고 각자 작업하는 시간동안에는 명목상으로는 집단이지만 실제로는 개인적으로 작업하고 있음을 강조하기 위하여 명목집단법이라 부름 필요성 Articulation! (Articulate : expressing or able to express thoughts and feeling clearly and effectively (출처 : Longman Dictionary of English Language and Culture) 효과 정제된 단어와 문장사용을 통한 토론시간 절약 모든 구성원의 적극적 참가 유도 타인의견 경청 가능

30 4.3. 질문스킬 훌륭한 질문의 가치에 대하여… 내가 속한 실천 학습 그룹에서 발견한 가장 중요한 사실은 학습을 유도해 내는 훌륭한 질문의 가치이다. 훌륭한 질문이란 사람들로 하여금 자신들의 위치나 문제에 대해 생각해 보고 성찰해 보도록 만드는 것이다. 자신의 업무나 환경의 특징을 잘 모르는 사람을 참여 시키는 것도 도움이 되는데, 그들은 전혀 다른 시각에서 의문을 제기하며 이를 통해 문제를 다르게 볼 수 있게 되기 때문이다. 자신의 의견을 드러내기에 급급한 논쟁 방식보다 질문이 더욱 효과적이라는 사실을 발견한 것이다. 문제를 탐구하고 서로의 의견을 나누는 과정을 통해 더욱 효과적으로 해결책을 찾을 수 있게 된다. 이처럼 성찰을 필요로 하는 사려 깊은 질문 덕분에 처음 팀 학습에 참가했을 때 그저 아는 사이에 불과했던 5명의 구성원이 팀 학습이 끝날 쯤에는 진정한 친구가 되어 있었다. 팀 구성원들은 질문을 받는 동안 한 단계 높은 성찰적인 경청능력을 기르게 된다. 질문에 대한 자신의 답변을 들어봄으로써 (질문에 답변하는 동안) 자신의 답변을 가진 모순되는 부분을 파악할 수도 있다. 또한 질문을 입밖에 내어 말해 봄으로써 사안을 머리로만 생각할 때는 미처 깨닫지 못했던 통찰력, 아이디어 등을 얻거나 보다 정확한 해석을 내리게 될 수도 있다. 소리 내어 말하는 행위 그 자체가 창조적인 활동이다. 성찰은 개인과 그룹의 학습을 촉진시킬 뿐만 아니라, 문제 해결에 있어서도 결정적인 역할을 한다. 깊은 성찰을 필요로 하는 질문은 우리 자신과 우리 주변에서 일어나는 일에 대해 많은 것을 깨닫게 해준다 출처: Action Learning 액션 러닝 : 최고의 인재를 만드는 기업교육 프로그램 마이클 J. 마쿼트 저/봉현철,김종근 공역 21세기 북스 2000

31 VS 4.3. 질문스킬 Open Questions Closed Questions Neutral Questions
Possibility-Searching Questions Closed Questions Value-locked Questions Accountability-Searching Questions VS

32 VS 4.3. 질문스킬 바람직한 질문 바람직하지 않은 질문
문제 해결로 가는 질문 - 어떻게 하면 이 일을 좀 더 질 할 수 있을까? - 이 일을 끝내기 위한 노하우와 자원을 누가 갖고 있을까? - 우리가 잘하고/잘못하고 있는 것은 무엇인가? - 만일 이렇게 하면 어떻게 될 것인가? - 누가 다른 아이디어를 갖고 있는가? 변명을 하게 만드는 질문 - 왜 과제를 제 시간에 끝내지 않았는가? - 왜 나에게 말하지 않았는가? - 어떻게 우리 모임 시간을 잊어 버릴 수 있는가? VS 정보를 구하는 질문 - 이것에 대해서 어떻게 생각하는가? - 이 상품의 경쟁력은 어떤 장점에서 생기는가? - 이 정보는 문제 해결에 어떤 도움이 될까? - 이것은 저것과 어떻게 다른가? - 누구와 관련이 있는가? 수치감을 느끼게 하는 질문 - 도대체 무슨 생각을 한 것인가? - 지금 제 정신으로 하시는 말씀입니까? - 어떻게 그런 생각을 할 수 있습니까? 출처:도로시 리즈 저/노혜숙 옮김 더난 출판사2000 P118~120

33 ② 문제해결의 새로운 방법을 찾도록 생각을 자극한다.
4.3. 질문스킬 질문의 효과 ① 생각을 자극한다. ② 문제해결의 새로운 방법을 찾도록 생각을 자극한다. ③ 문제의 근본원인을 찾도록 생각을 자극한다.

34 4.3. 질문스킬 참고 도서 저자 : Adams, Marilee G, Ph D. 정명진 옮김 | 김영사
출판사 : Pub Group West 정명진 옮김 | 김영사

35 4.4.Ground Rule 회의나 분임토의, Project Team Meeting, 각종 위원회 등의 진행에서
모든 구성원들이 반드시 지켜야 할 기본규칙을 말함 회의 시작 전에 모든 구성원들이 지키기로 약속하는 기본 규칙의 제정은 모든 회의 진행자의 필수적 임무임. 서구 선진국의 경우, 기업에서는 물론이고, 학교, 공공기관, 심지어 유치원 학부모들의 비공식적 간담회에서도 일반화되어 있음. 회의의 생산성을 제고하기 위하여 필수적으로 있어야 할 조건임. 회사 전체 차원의 “회의운영기본규칙”을 제정하여 체계적으로 확산시킬 필요가 있으며 성공적으로 정착시킬 경우 회의생산성 제고에 획기적으로 기여할 것이라고 확신함.

36 4.4.Ground Rule Ground Rule 예시
타인 비판 절대금지, 창의성 존중, 質 보다 量, 결합과 개선 (Brainstorming) 적극적으로 경청하기 회의 중 논의된 내용은 외부인에 대해서는 절대 비밀 유지 지방방송 사절!! 진지한 논의 중 농담 금지! 회의실내 절대 금연! 회의실내 휴대폰 사용금지! 개인에게 배정된 시간 엄수! 발언기회의 공정배분

37 S5. 성 찰

38 성 찰 성찰 항목 배운 것 느낀 점 실행 다짐 내용