프로세스 성과관리 방법론 Feb. 1. 2006.

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1 프로세스 성과관리 방법론 Feb

2 T able of Contents I. 프로세스 경영 II. 제조업의 주요 성과지표 (KPI) 관리
IV. 주요 성과지표 (KPI) 개발 방법론 V. 주요 성과지표 (KPI) 운용 사례 T able of Contents

3 1. 프로세스 경영의 5가지 구성 요소 전략적 선택 / 사업 방향 프로세스 성과 관리 비즈니스 프로세스 분류
1. 프로세스 경영의 5가지 구성 요소 Ⅰ. 프로세스 경영 전략적 선택 / 사업 방향 프로세스 성과 관리 비즈니스 프로세스 분류 전략적 비즈니스 프로세스 관리 코디네이션 메카니즘 조직 디자인

4 1.1 비즈니스 프로세스의 개요 Ⅰ. 프로세스 경영 Business Process 비즈니스 프로세스
- 기업 내의 원재료, 정보, 사람 등과 같은 Input 을 제품과 서비스 등의 Output 으로 변환시키는 과업이나 활동들의 집합 - 신제품 개발, 주문 처리, 자원 배분, 의사결정 프로세스 기업은 이러한 비즈니스 프로세스를 활용하여 고객의 기대를 충족시키고 조직의 전략을 성공적으로 실행할 수 있음 기업은 고객의 니즈를 가장 신속하게 파악하고 충족시켜 주는 비즈니스 프로세스를 보유함으로써 경쟁에서 승리할 수 있음

5 1.2 기존 비즈니스 프로세스 리엔지니어링의 한계 Ⅰ. 프로세스 경영 비즈니스 프로세스 리엔지니어링의 문제점
기업의 전략적 사업 방향과 조직의 프로세스 재구축과의 불일치에서 기인 - BPR 의 목표가 기업의 전략을 성공적으로 실행하는데 초점이 맞추어진 것이 아니라 원가 절감과 같은 단기적인 성과 개선에 있었기 때문임 - 리엔지니어링된 프로세스 자체만으로는 놀라운 성과를 가져온 것으로 파악되나 조직 전체의 수익성과는 거리가 먼, 조직의 사업 성공에 별로 기여하지 못하는 경우가 종종 발생하고 있음 이전의 BPR 활동들은 기업 내 모든 프로세스를 리엔지니어링하려는 과욕이 있었음 - 어떤 프로세스가 기업의 전략 수행에, 기업의 수익성에 직결되는지에 대한 판단 없이 무작정 프로세스 개선에 몰두하는 과오를 범하게 되었음

6 성공적인 비즈니스 프로세스 관리를 위한 기본 조건은 기업 전략과의 정합성, 조직 성과에의 공헌도에 따른 프로세스 관리
2. 전략적 선택 및 사업 방향 Ⅰ. 프로세스 경영 성공적인 비즈니스 프로세스 관리를 위한 기본 조건은 기업 전략과의 정합성, 조직 성과에의 공헌도에 따른 프로세스 관리 기업 성과와 연결되는 전략적 비즈니스 프로세스 관리를 위해서는 먼저 기업의 전략적 방향과 기업이 활용하는 프로세스들이 같은 방향으로 움직이도록 해야 함 - 고객이 기대하는 바가 무엇인지를 정확하게 파악하는 것이 우선 - 고객의 요구는 다양하고, 끊임없이 변화한다는 점을 염두에 두어야 함 - 기업의 전략은 Trade-off 가 있을 수 밖에 없다는 것을 인정해야 함 - 특정 시장에서 기업의 사업 초점의 선택에 따라 이를 달성할 비즈니스 프로세스의 구성과 자원의 배분 방식이 바뀌어 진다는 것을 의미함 기업의 전략적 방향이 어떻게 결정되는가에 따라 핵심 프로세스가 변경되고, 조직 운영의 초점이 바뀌어질 수 있음

7 3. 비즈니스 프로세스 분류 변혁 프로세스 경쟁 프로세스 ? 기반 프로세스 지원 프로세스 Ⅰ. 프로세스 경영
이 프로세스는 미래의 경쟁 역량을 창출하는 것과 관련이 있는가? Yes 변혁 프로세스 No 이 프로세스는 현재의 경쟁 우위를 확보하는 것과 직결되는가? Yes 경쟁 프로세스 Yes 이 프로세스는 시장에서 경쟁하기 위해 최소한의 수준이 유지되어야 하는가? 정말 이 프로세스를 조직 내에서 운영할 필요성이 있는가? No No ? Yes Yes 기반 프로세스 지원 프로세스

8 3.1 비즈니스 프로세스 분류-계속 Ⅰ. 프로세스 경영 분 류 내 용 사 례 기반 프로세스 변혁 경쟁 지원
조직을 영위하는 사업 영역에서 경쟁자보다 뛰어나게 고객 가치를 제공하는 프로세스 프로세스의 초점이 고객의 니즈를 만족시키는 데 있으며, 고객의 기대 수준과 대비하여 판단 가능함 자동차 산업의 경우, 고객이 필요로 하는 가치가 개별 고객의 취향에 맞추어 선택이 가능하게끔 다양한 차종과 구색을 창조하는 것 -> 기업의 경쟁 프로세스는 Customization 프로세스 비용으로 경쟁하는 것 -> 경쟁자보다 낮은 가격으로 생산하는 프로세스 변혁 변화하는 고객의 니즈와 기술력 변화에 맞추어 조직의 지속적인 경쟁 우위 확보를 위해 역량을 개발하는 프로세스 미래의 사업 전략이 성공할 수 있도록 사람, 기술, 프로세스를 결합해 조직의 미래 역량을 구축해 나가는 과정 신규 제품 개발 프로세스 학습 조직 구축 프로세스 경쟁 프로세스의 결과물이 고객에게 가치 있다고 파악되지만, 실제 경쟁이라는 측면에서는 핵심 프로세스가 아닌 경우 경쟁자보다 뛰어나지는 않더라도 고객에게 최소한의 가치를 제공하기만 하면 되는 프로세스 자동차 산업의 경우, 1960년 ~ 1970년대에는 품질이 주요 경쟁 프로세스였지만 1990년대 들어 품질은 기본적인 요소가 되고 고객의 취향에 맞는 디자인이나 다른 요소가 경쟁의 초점이 되었음 품질은 기반 프로세스로 분류될 수 있음 지원 고객에는 직접적으로 가치를 전달하는 프로세스는 아니지만 상기한 세 가지 프로세스가 제대로 진행되도록 지원하는 프로세스 프로세스라기 보다는 오히려 과거의 기능적 활동으로 파악되는 경우가 많음 인적자원 관리 프로세스 재무 회계 프로세스 교육 훈련 프로세스

9 기업 내의 프로세스를 분류함으로써 비즈니스 프로세스의 중요도에 따른 자원 배분을 통한 운영의 효율성을 제고할 수 있음
3.2 비즈니스 프로세스 분류의 유용성 Ⅰ. 프로세스 경영 기업 내의 프로세스를 분류함으로써 비즈니스 프로세스의 중요도에 따른 자원 배분을 통한 운영의 효율성을 제고할 수 있음 리엔지니어링 노력의 집중을 가져오게 함 - 현재의 경쟁 우위를 가져오는 경쟁 프로세스에 우선적으로 초점을 맞추고, 더 나아가 미래의 경쟁력의 원천을 확보하는 변혁 프로세스에 눈을 돌리게 하는 식으로 조직의 역량 집중이 이루어지게 됨 지속적인 프로세스 혁신의 출발점 - 경쟁 프로세스와 변혁 프로세스를 제외한 나머지 프로세스의 Out-sourcing 과 같은 성과 개선 노력을 진행하게끔 유도함

10 프로세스 성과관리 역시 전략적 비즈니스 프로세스 관리의 핵심 일부분
4. 프로세스 성과관리 Ⅰ. 프로세스 경영 프로세스 성과관리 역시 전략적 비즈니스 프로세스 관리의 핵심 일부분 프로세스 성과관리의 중요성 - 성과관리가 프로세스 경영에서 중요한 것은 조직의 비전 달성을 위한 전략적 목표를 활용하게끔 한다는 것 - 자체적인 프로세스의 효과성에 대한 판단 및 이를 통한 지속적인 프로세스 개선의 초석이 된다는 것 프로세스 성과관리의 초점 - 성과의 측정 및 평가 : 기업 전체 수준의 사업 목표와 평가 지표가 하부 프로세스의 목표와 긴밀히 연결되어야 한다는 것 - 현재의 성과 수준에 따라 분류된 프로세스를 재평가하고 어떻게 개선할 것인가에 대한 해답을 구해 주는 것이 성과관리

11 조직 디자인 -> 조직을 일련의 비즈니스 프로세스로 구성하는 것을 의미
5. 조직 디자인 Ⅰ. 프로세스 경영 조직 디자인 -> 조직을 일련의 비즈니스 프로세스로 구성하는 것을 의미 프로세스적 관점에 따라 조직 구조를 디자인하는 방법 - 프로세스 중심 조직 : 과거의 전문 기능들을 프로세스를 지원하는 전문적인 활동으로 생각하고 프로세스 라인을 따라 조직을 구축하는 방법 - 매트릭스 조직 : 기능과 프로세스의 매트릭스 형태로 조직을 구축하고 역할과 책임을 공동으로 지게 하는 방식

12 코디네이션 메커니즘 또한 비즈니스 프로세스 관리의 주요 일부분
6. 코디네이션 메커니즘 Ⅰ. 프로세스 경영 코디네이션 메커니즘 또한 비즈니스 프로세스 관리의 주요 일부분 코디네이션 메커니즘의 필요성 - 조직이 프로세스를 중심으로 운영됨에 따라 개별 프로세스마다 이를 주관하는 프로세스 오너 (Process Owner) 들이 생겨나게 됨 - 이러한 권한 위양된 프로세스 오너들은 자신이 맡고 있는 프로세스 자체의 효율성을 극단적으로 추구하게 됨 - 이에 따라 조직의 전략적 목표와 개별 프로세스들의 연계를 위해 또는 이들간의 의견 차이 등과 같은 갈등을 해소하기 위한 장치들이 필요로 하게 됨 코디네이션 메커니즘의 주요 방식 - 브리핑, 인트라넷 등을 활용한 Communication 프로세스의 명확화 - 팀과 팀 리더의 역할, 책임의 명확화 - 정보 시스템의 구축을 통해 프로세스간, 구성원간 정보의 공유도 원활히 하는 것 필요

13 7. Coats Viyella 의 전략적 리엔지니어링 사례
Ⅰ. 프로세스 경영 기업 개요 - Coats Viyella 는 영국 소재의 니트웨어 제조업체 - 매출액이 9,000만 파운드 (한화 약 1,620억 원), 종업원 수 4,000명에 이르는 의류업체로는 비교적 큰 규모의 기업 전략적 리엔지니어링의 필요성 - 1993년 경영 성과는 매출액은 목표대로 달성되었으나, 수익성 면에서 상황이 급격히 악화되고 있었음 - 재고가 2,000만 파운드 (한화 약 360억 원) 에 이를 정도로 문제가 나타나고 있었음 - 이에 경영진은 자사의 비즈니스 프로세스에 대한 전면적인 재검토에 들어감 4 단계의 프로세스 리엔지니어링을 진행

14 7.1 Coats Viyella 의 전략적 리엔지니어링 사례-계속
Ⅰ. 프로세스 경영 1단계 : 현재의 시장 또는 변화하는 시장 환경에서 성공하기 위해 요구되는 바람직한 역량이 무엇인지를 확인하고, 전략 방향을 명확히 하는 것 광범위한 시장 / 제품 분석과 자사의 강 / 약점 분석을 수행 2주 간에 걸친 Workshop 을 통해 고객이 추구하는 니즈와 회사의 경쟁 프로세스가 서로 어긋나고 있음을 파악함 - Coats Viyella 의 전통적인 강점은 제한된 스타일의 의류 제품을 고품질의 매우 경쟁적인 가격으로 고객에게 제공하는 것, 그러나 고객의 취향은 점점 다양한 스타일과 유행에 민감한 패션 위주의 제품에 관심을 쏟고 있었음 - 이러한 과정을 거쳐 Coats Viyella 는 사업 전략상 일대 전환을 하게 되었음 동질적인 제품 그룹에서 탈피하여 Catwalk, Design, Flow 등 차별화된 3개 제품 그룹으로 방향을 전환, 고객의 다양화된 수요에 부합하고자 하였음

15 2단계 : 시장 주도의 전략을 수행하기 위한 역량을 갖출 수 있는 핵심 프로세스를 정의하는 것
7.2 Coats Viyella 의 전략적 리엔지니어링 사례-계속 Ⅰ. 프로세스 경영 2단계 : 시장 주도의 전략을 수행하기 위한 역량을 갖출 수 있는 핵심 프로세스를 정의하는 것 시장 주도의 전략 변화에 대응하여 3개의 핵심 프로세스가 정의되었음 - 신제품 개발 / 도입 프로세스, 제품 생산 / 공급 프로세스, 물류 프로세스 신제품 개발 / 도입 프로세스 - 사업 자체가 단순한 의류 공급이 아니라 패션 사업이라는 인식 하에 고객의 니즈 변화에 즉시 대응할 수 있는 신제품을 개발하는 것이 핵심 성공 요인이라는 데서 도출된 것임 제품 생산 / 공급 프로세스 - 기존의 강점이었던 고품질의 제조 기술에 덧붙여 신속한 제품 생산 공정이 필요하다는 판단에서 인식된 것 물류 프로세스 - 고객의 주문에 즉각 대응하기 위해 원자재를 적시에 조달하고, 생산된 제품을 고객에게 신속하게 전달하는 과정 또한 회사의 수익성을 제고하는데 절대적이라는 인식 하에 제시된 것

16 3단계 : 정해진 핵심 프로세스의 현재 모습과 프로세스 상의 문제점을 찾아내는 것
7.3 Coats Viyella 의 전략적 리엔지니어링 사례-계속 Ⅰ. 프로세스 경영 3단계 : 정해진 핵심 프로세스의 현재 모습과 프로세스 상의 문제점을 찾아내는 것 프로세스 Mapping 을 통하여 프로세스를 구성하는 다양한 활동, 소요 시간을 분석 가치 창출 프로세스 상의 주요 문제점의 원인을 파악하기 위한 Turbulance Analysis 를 실시함으로써 프로세스 재설계의 방향을 설정할 수 있었음 주요한 문제점으로 지적된 것 - 신제품 디자인과 생산 / 출시 간의 연계성이 미흡 - 신제품 개발 / 출시 리드 타임이 무려 32주에 달한다는 것

17 4단계 : 핵심 프로세스를 리엔지니어링 하는 과정
7.4 Coats Viyella 의 전략적 리엔지니어링 사례-계속 Ⅰ. 프로세스 경영 4단계 : 핵심 프로세스를 리엔지니어링 하는 과정 판매, 디자인, 생산 등 전통적인 기능 단위로 구축되어 있던 조직을 3개의 제품 그룹별 조직 구조로 변경 - 각 제품별 조직이 디자인, 생산, 판매 등 전체 프로세스를 이끌도록 한 것 핵심 프로세스의 성공적인 정착을 위해 다기능 프로젝트 팀을 구성하여 리엔지니어링을 주도하도록 하였음 리엔지니어링 결과 - 신제품 개발 / 출시의 리드 타임 : 32주 -> 20주로 단축 - 제품 생산 / 공급 프로세스 : 6 ~ 8주 -> 2주로 단축

18 왜 많은 제조업에서 성공적으로 성과관리를 하지 못하고 있는가?
1. 종합경영 성과측정지표 관리의 필요성 II. 제조업의 주요 성과지표 (KPI) 관리 왜 많은 제조업에서 성공적으로 성과관리를 하지 못하고 있는가? 만약 그렇지 않다면, 시시각각 변경되는 생산 현장에 대하여 민첩하고 유연하게 이를 처리하는데 한계로 작용할 것임 생산 현장의 성과 측정지표에 다음과 같은 관리 항목의 성과에 대한 정량화가 필수적임 1. 생산현황 정보를 눈으로 볼 수 있는가? No 원자재 재고 수준 각 주문에 대한 작업장별 작업 상황 및 비용 산출 재공의 수준 각 자동화 기계의 가동률 현황 공장 전체의 생산 효율 품질 수준 : 불량율 Yes

19 왜 많은 제조업에서 성공적으로 성과관리를 하지 못하고 있는가?
1.1 종합경영 성과측정지표 관리의 필요성-계속 II. 제조업의 주요 성과지표 (KPI) 관리 왜 많은 제조업에서 성공적으로 성과관리를 하지 못하고 있는가? 고객의 다양한 요구에 대응하기 위해, 고객의 주문에 대해 민첩하게 대응할 수 있는 정보시스템이 운영되고 있는가? 수요 예측이 정확한 체계를 원하면 현 공정의 능력과 대체 계획 안에 대한 정보가 눈으로 볼 수 있도록 하는 것이 필요함 2. 수요 예측이 정확한가? No 복수 공장에서 각기 동일 제품의 생산과 원자재가 요구되는 비낭비적 사항이 발생되고 있고, 원자재는 물론이고 설비 유지 부품의 결품 등 불의의 사고를 대처할 수 있는 방안이 고려되어야 함 3. 복수의 공장 간에 정보 공유가 되는가? No

20 왜 많은 제조업에서 성공적으로 성과관리를 하지 못하고 있는가?
1.2 종합경영 성과측정지표 관리의 필요성-계속 II. 제조업의 주요 성과지표 (KPI) 관리 왜 많은 제조업에서 성공적으로 성과관리를 하지 못하고 있는가? 제조업에서 원활한 적정량의 원자재 공급은 동전의 양면성을 보유하고 있음 재고 수준이 높으면 원가 부담이 되며, 재고 수준이 낮으면 다양한 제조 방안에 어려움이 발생할 수 있음 4. 원자재를 공급하는 공급자가 문제점이 있는가? No 고객에 대한 만족도 개선은 제조업 생존에 절대적인 영향을 미침 고객 만족도 개선을 위한 지속적인 개선 체계가 필요하게 됨 5. 고객 만족도가 개선되었는가? No

21 1.3 종합경영 성과측정지표 관리의 필요성-계속 II. 제조업의 주요 성과지표 (KPI) 관리
Global 제조업에서 가장 큰 문제점 눈으로 볼 수 없는 공장 상황 38% 부정확한 수요 예측 36% Communication 부재 24% 납입 문제 18% 고객 만족도 부재 8%

22 2. 성과측정 평가 모델 II. 제조업의 주요 성과지표 (KPI) 관리 성과측정 평가 모델 경제적 영향을 평가하는 방법론
2. 성과측정 평가 모델 II. 제조업의 주요 성과지표 (KPI) 관리 성과측정 평가 모델 경제적 영향을 평가하는 방법론 - 이익을 가치의 개념으로 확대하여 기업의 가치 사슬에 기반을 두고, 실제로 가치를 창출하는 사업 영역과 그를 지원하는 정보기술 영역으로 구별하고, 그들 상호 간에 창출되는 비용과 가치의 연결 및 재구성을 통해 기업의 비전과 전략 수행에 적합한 정보 기술을 선택 경영성과 평가 방법론 - 재무적인 지표와 비재무적인 지표를 균형 있게 반영하여 기업의 경영성과를 측정하고 현재와 미래의 기업 가치를 평가하는 전략적 성과 및 가치 평가 기법과 전략의 실행을 촉진하고 모니터링함으로써 전략적 의사결정을 할 수 있는 수단으로 활용

23 경제적 영향을 평가하는 방법론 : 사업 영역에서의 평가 기준 및 내용
2.1 성과측정 평가 모델-계속 II. 제조업의 주요 성과지표 (KPI) 관리 경제적 영향을 평가하는 방법론 : 사업 영역에서의 평가 기준 및 내용 평가 기준 평가 내용 가치 측면 ROI 계획하는 정보 시스템의 자본 수익률 전략적 일치 계획하는 정보 시스템이 기업의 전략적 목표에 일치하는 정도 비교 우위 계획하는 정보 시스템이 5 Force 모델의 각 요소에 미치는 여향 경영 정보 계획하는 정보 시스템이 기업의 핵심 활동에 대한 경영 정보를 제공하는 정도 상대적 대응력 정보 시스템 도입 프로젝트를 수행하지 않았을 때 발생하는 상대적인 손해 비용 측면 프로젝트 / 조직적인 관점 정보 시스템 도입에 따른 조직의 변화에 대한 준비 정도

24 경제적 영향을 평가하는 방법론 : 정보기술 영역에서의 평가 기준 및 내용
2.2 성과측정 평가 모델-계속 II. 제조업의 주요 성과지표 (KPI) 관리 경제적 영향을 평가하는 방법론 : 정보기술 영역에서의 평가 기준 및 내용 평가 기준 평가 내용 가치 측면 전략적 정보 시스템 구조 정보 시스템 도입 프로젝트가 정보 전략 (정보 시스템 계획) 을 반영하는 정도 비용 측면 확정적 불확실성 정보 시스템 도입 프로젝트로 인한 기업의 여러 가지 변화 (요구 사항, 명세 내역) 에 대한 위험 정도 기술적 불확실성 정보 기술의 요소들에 대한 의존도와 정보기술 영역의 프로젝트 수행 능력 인프라 위험 정보 시스템 도입 프로젝트와 직접 관련은 없으나, 원활한 수행을 위해 정보 기술 및 정보 시스템 부분의 투자 정도

25 경영성과 평가 방법론 : 성과측정 모델에 적용된 각 평가 영역
2.3 성과측정 평가 모델-계속 II. 제조업의 주요 성과지표 (KPI) 관리 경영성과 평가 방법론 : 성과측정 모델에 적용된 각 평가 영역 평가 영역 평가 내용 재 무 정보 시스템이 기업의 각 업무 영역에서 비용 감소, 이익 증가에 미치는 영향 평가 내부 프로세스 정보 시스템이 기업의 각 업무 영역에서 프로세스의 효율을 높이는 데 미치는 영향 평가 조직의 학습 및 성장 정보 시스템이 조직에 미치는 영향 평가 고 객 정보 시스템이 고객에 미치는 영향 평가

26 3. 성과측정 평가 Framework II. 제조업의 주요 성과지표 (KPI) 관리 구 매 설 계 생 산 물 류 판 매 서비스
업무 영역 구 매 설 계 생 산 물 류 판 매 서비스 평가 영역 재 무 KPI/KPI 영향도 KPI/KPI 영향도 KPI/KPI 영향도 KPI/KPI 영향도 KPI/KPI 영향도 KPI/KPI 영향도 동인 분석 내부 프로세스 KPI/KPI 영향도 KPI/KPI 영향도 KPI/KPI 영향도 KPI/KPI 영향도 KPI/KPI 영향도 KPI/KPI 영향도 동인 분석 조직의 학습 및 성장 KPI 영향도 고 객 KPI / KPI 영향도 업무 영역간 관계성

27 4. 중요 성과지표 (KPI) 의 구성-제조업 사례
II. 제조업의 주요 성과지표 (KPI) 관리 종합경영 성과지표 KPI 1 세전 이익 KPI 2 자산 회수율 KPI 3 종업원 1인당 매출액 KPI 4 부가가치 영업 재무 결과 능력 및 경쟁력 제품 설계개발 성과지표 KPI 5 제품 개발 기간 KPI 6 제품 개발 기술의 적용 KPI 4 창조성과 혁신성 품질 성과지표 KPI 8 공정 능력 KPI 9 고객 회수율 KPI 10 적기 공급 KPI 11 폐기율 생산 성과지표 KPI 12 자재 회전율 KPI 13 생산 주문 소요 시간 KPI 14 생산 체계의 유연성 KPI 15 자동화 율 공정과 관행 품질공정 개선 성과지표 KPI 5 제품 개발 기간 KPI 6 제품 개발 기술의 적용 KPI 4 창조성과 혁신성 인력 지원 성과지표 KPI 18 종업원 회전율 KPI 19 예외 대처 능력율 KPI 20 종업원 참여율 KPI 21 연속 개선 자율성 프로세스 성과지표 KPI 22 시스템 표준화 관리 KPI 23 정보 기술의 적용율 KPI 24 장비 유지보수와 효율 고객과 시장 고객 만족도 성과지표 KPI 25 고객 만족도 율 KPI 26 고객 만족도 수준 영업, 개발 성과지표 KPI 27 신제품 판매율 KPI 28 신고객 확보율 KPI 29 영업 / 브랜드 적용 Average Better KPI 30 실시간 처리 능력 World Class

28 4.1 중요 성과지표 (KPI) 의 측정 결과 As-is To-be II. 제조업의 주요 성과지표 (KPI) 관리 종합 경영
품질, 품질 공정 4 As-is 3 제품 설계개발 2 생 산 1 To-be 인력 지원 프로세스 고객 만족 신규 영업, 개발

29 1. 일반적인 Balanced Scorecard (BSC)
III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI) 재무적 관점 미션 주주에게 중장기적인 가치 제공 목표 - 기업 생존 - 장기적인 발전 측정 지표 (KPI) - ROI, Cash-flow - 시장 점유율 고객 관점 내부 비즈니스 프로세스 관점 미션 고객에 최고의 가치 제공 목표 - 신제품 제공 - 고객과의 파트너십 측정 지표 (KPI) - 매출 중 신제품 비율 - 제품 개발 단계의 고객 관여도 미션 제품과 서비스의 효율적인 생산 및 공급 목표 - 생산의 우수성 - 공급의 우수성 측정 지표 (KPI) - 단위 당 원가 - 평균 주문 처리시간 조직의 비전과 전략 학습과 성장 관점 미션 혁신과 변화를 위한 능력 목표 - 기술적인 리더십 - 신제품 개발 능력 배양 측정 지표 (KPI) - 신제품 개발에 소요되는 시간 - 신제품 vs 구제품 비율

30 2. IT 성과평가를 위한 BSC III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI) IT의 비전과 전략 기업에의 공헌도 관점 미션
목표 - IT 비용관리 - IT 제품 및 서비스의 제3자 판매 - 새로운 IT 프로젝트의 사업가치 창출 - IT 부서의 사업가치 창출 사용자 관점 운영 프로세스 관점 미션 IS 공급자 및 IT 를 통한 사업기회 활용 목표 - 애플리케이션의 공급자 - IS 운영의 공급자 - 사용자와의 파트너십 구축 - 고객 만족도 미션 IT 제품 및 서비스의 효율적인 제공 목표 - 효율적인 소프트웨어 개발 - 효율적인 조직 운영 - 효율적인 문제 해결 - 사용자 교육 - IT 인력 관리 - Communication 소프트웨어 활용 IT의 비전과 전략 미래지향적 관점 미션 미래의 변화를 기회로 활용 목표 - IT 인력의 계속적인 교육 및 훈련 - IT 전문지식 축적 - 애플리케이션 Portfolio 관리 - 신기술에 대한 연구

31 2.1 IT 성과평가를 위한 BSC-KPI 예시 III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI) 관 점 목 표
기업에의 공헌도 관점 IT 비용 관리 매출액 대비 IT 예산 비율 예산 대비 실제 사용 비율 IT 인력 당 IT 비용 새로운 IT 프로젝트의 사업 가치 ROI (투자수익률), NPV (순현재가치), IRR (내부수익률) 등의 재무적인 평가치 위험을 고려한 평가치 IT 기능의 사업 가치 전략적 IT 프로젝트에 투입된 개발역량 비율 신규 시스템 개발, 인프라 구축, 대체 투자 사이의 비율 사용자 관점 IT 서비스 공급자 IT 부서에 의해 관리 / 제공되는 애플리케이션 비율 내부개발 애플리케이션 비율 사용자의 파트너십 새로운 전략적 애플리케이션 개발의 사용자 참여도 IT 운영 위원회의 소집 빈도 사용자 만족도 애플리케이션의 사용자 편리성 지표 사용자 만족도 지표 애플리케이션과 시스템의 활용 가능성 지표 애플리케이션의 기능성 지표

32 2.1.1 IT 성과평가를 위한 BSC-KPI 예시 (계속)
III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI) 관 점 목 표 중요 성과지표 (KPI) 운영 프로세스 관점 효율적인 소프트웨어 개발 연간 기능 점수 당 오류 횟수 월 비율별 인당 기능 점수 개발 단계별 수정 비율 평균 개발일정 지체 일수 예상 못한 비율 증가분 재사용 코드 비율 유지보수 활동 비율 효율적인 IT 운영 사용 불가능한 메인 프레임 비율 사용 불가능한 네트워크 비율 사용자 요구사항 대응 시간 시스템 실패 시간 시스템 적시공급 여부 문제 해결 평균 Help Desk 의 대응 시간 문제해결 평균 시간 사용자 교육 교육 이수 사용자 비율 : 시스템별 교육의 질에 대한 평가 지표

33 2.1.2 IT 성과평가를 위한 BSC-KPI 예시 (계속)
III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI) 관 점 목 표 중요 성과지표 (KPI) 운영 프로세스 관점 IT 인력 관리 프로젝트에 부과된 인당 시간 및 비율 IT 인력의 만족도 지표 미래 지향성 관점 IT 인력의 계속적인 교육 인당 교육 일수 총 IT 예산 중 교육비 비율 IT 인력의 전문지식 축적 인력별 IT 실무 년 수 애플리케이션 Portfolio 관리 애플리케이션별 년 수 5년 이하인 애플리케이션 수 신기술 관련 연구 IT 연구와 관련된 예산 비율

34 1. 여러 측정지표 사이의 인과관계가 명확히 설정되어야 함
2.2 성공적인 IT BSC 구축을 위한 고려요소 III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI) 1. 여러 측정지표 사이의 인과관계가 명확히 설정되어야 함 IT 인력의 역량이 제고되면 (미래 지향적 관점) 보다 나은 정보 시스템을 구축하고 양질의 IT 서비스를 제공할 수 있으며 (운영 프로세스 관점) 이는 곧 보다 높은 사용자 만족으로 나타나고 (사용자 관점) 결국은 기업의 성과에 보다 많은 공헌을 할 수 있게 될 것 (사업에의 공헌도 관점) 이러한 인과관계가 BSC 에서 적절하게 설정되어 있지 못하다면, BSC 를 활용하여 기업의 비전과 전략을 달성하는 것은 불가능함

35 2. 산출 측정지표와 성과 동인 간의 연계성을 명확히 파악해야 함
성공적인 IT BSC 구축을 위한 고려요소-계속 III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI) 2. 산출 측정지표와 성과 동인 간의 연계성을 명확히 파악해야 함 산출 측정지표 (Outcome Measures) - 경영 활동의 성과를 반영하는 수익성, 시장 점유율 등의 후행 지표 성과 동인 (Performance Drivers) - 재무적인 성과를 이끌어 내는 선행 지표 프로그래머의 생산성과 같은 산출 측정지표가 IT 인력 훈련과 같은 성과 동인 없이 사용된다면 산출 결과가 어떻게 달성되었는지를 파악할 수 없음 산출 측정지표 없이 성과 동인만을 고려하면 단기적인 운영상의 효율성 제고는 가능할지 모르지만, 이러한 효율성 제고가 사업 전략의 달성, 궁극적으로 기업의 재무적인 성과에 어떠한 영향을 미치는지를 파악할 수 없음

36 3. 모든 측정 지표들은 재무적인 성과와 연계시켜야 함
성공적인 IT BSC 구축을 위한 고려요소-계속 III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI) 3. 모든 측정 지표들은 재무적인 성과와 연계시켜야 함 운영 상의 효율성이 재무적인 성과로 나타나야 하며 운영상의 효율성이 제고된다고 해서 저절로 재무적인 성과가 향상되는 것은 아님 - 프로그래머의 생산성 향상은 프로그래머의 투입량을 줄이고 보다 향상된 개발 툴을 활용함으로써 가능하지만, 단기적으로는 기존의 전산 인력은 고정비적인 성격을 가지게 되고 만약 새로운 개발 툴이 고가의 제품이라면 비용 절감 측면에서는 아무런 효과가 없고 결국은 재무적인 성과는 개선되지 않을 수 있음 - 운영상의 효율성 제고가 재무적인 성과에 반영되지 않는다면 경영자들은 IT 전략과 실행 계획들을 다시 점검하고 수정해야 할 것임 IT 를 4가지 관점에서 관리 / 측정함으로써 IT 관련 활동들이 기업의 전략적 목표와 성과와 어떠한 관련을 가지며, 어느 정도의 효과를 미치는가를 파악하여, IT 가 기업의 전략적 목표 달성에 기여할 수 있도록 계속적인 관리를 하는 것임

37 2.3 IT BSC 및 KPI 예시-영국 보험회사 III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI) 기업에의 공헌도 관점
사용자 관점 운영 프로세스 관점 미래 지향적 관점 효과적인 IT 적용을 통해 사업 전략 달성에 기여 파트너십을 통한 정보 서비스 공급자 시의 적절하고 효과적인 IT 서비스 제공 미래의 사업 기회를 인식하고 활용하기 위한 내부 역량 개발 미 션 사업 전략에 공헌 시너지 달성 IT 프로젝트의 사업가치 창출 IT 투자 관리 고객 만족 IT / 현업 파트너십 구축 애플리케이션 개발 성과 제고 서비스 수준 개선 프로세스의 효율성 달성 신속한 대응 효과적인 Backlog 관리 보안성과 안전성 제고 서비스 제공 역량 제고 인력관리 효율성 제고 전사적인 아키텍쳐 개발 신기술 동향 파악 목 표 전략적 프로젝트 완수 여부 전통적인 재무적인 측정 지표 (ROI) 또는 위험을 고려한 IT 가치 평가 예산 대비 실제 비용 연간 고객 만족도 조사 점수 현업의 애플리케이션 개발 관여 지수 예정 개발시간 준수 여부 목표 서비스 수준을 충족시키는 시스템 비율 프로세스 성숙도 평가 시스템의 적시 공급 여부 요구사항 해결을 위한 투입 일수 중대하고 회복 불가능한 시스템 실패 또는 보안상의 문제 건수 전문가 개발 과정을 이수한 인력 비율 전사적인 아키텍쳐 및 기술표준 준수 여부 신기술 연구에 분배된 IT 예산 비율 측정 지표 (KPI)

38 3. R&D 성과평가를 위한 BSC III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI) R&D 의 비전과 전략
주주 / 채권자들이 우리를 어떻게 보는가? 재무적 관점 생존 성공 번영 R&D 성과의 현재 가치 / R&D 투자액 신제품 매출 비율 R&D 로 얻게 된 시장 점유율 내 / 외부 고객들이 우리를 어떻게 보는가? 고객 관점 내부 비즈니스 관점 고객 만족 내 / 외부 고객들의 요구 충족 생산 가능성 제고를 위한 설계 프로젝트 사업화율 고객 만족도 고객의 제안으로 시작한 프로젝트의 비율 엔지니어링 시간 / (엔지니어링 시간 + 문제해결 시간) 양산 이전에 중단된 프로젝트의 비율 생산성 출시 속도 기술/설계의 재활용 프로젝트 기간의 신뢰성, 산출물의 질 프로젝트 투입 시간 / 총 R&D 투입 시간 현재의 출시 속도 / 목표 출시 속도 표준 설계 및 증명된 기술의 재활용 비율 수정된 프로젝트 기간의 합 / 계획된 프로젝트 기간의 합 재작업 시간 / 횟수 R&D 의 비전과 전략 우리는 어떤 분야에서 뛰어나야 하는가? 혁신과 학습 관점 기술 리더십 장기적인 시각 기술획득 능력 학습 조직 R&D 지출액 대비 특허의 수 기초/응용 연구에 대한 R&D 내/외부의 예산액 비중 외부의 제3자와 공동 작업으로 추진 중인 프로젝트의 비중 새로운 프로젝트에 적용된 아이디어의 비율 R&D 가치를 증대 및 창출할 수 있는가?

39 4. 마케팅 성과평가 지표 III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI) 영국 Ambler 의 마케팅 성과 지표 분류
4. 마케팅 성과평가 지표 III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI) 영국 Ambler 의 마케팅 성과 지표 분류 혁신성 신제품 개수, 신제품의 매출 기여도, 신제품 마진율 내부 평가 재무 성과 마진, 이익률, 매출액 경쟁사 경쟁 기업 대비 고객 및 품질 인지도 (신규) 고객 수, 충성도, 고객 유지율, 재 구매율 행동 지표 외부 평가 고 객 인식 지표 인지도, 품질 인식도, 고객 만족도, 차별화 정도 채 널 딜러 만족도, 유통점 수

40 4.1 마케팅 성과평가 지표-마케팅 효과성 평가 검토표
4.1 마케팅 성과평가 지표-마케팅 효과성 평가 검토표 III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI) Kotler 의 마케팅 효과성 평가 검토표 구 분 세부 항목 점 수 고객 철학 1. 경영층은 선정된 시장의 1, 2차적 욕구를 충족시키는 방향으로 경영 활동이 이루어져야 한다는 중요성을 인식하고 있는가? 각 문항당 0 ~ 2점 2. 경영층은 각 세분 시장별로 다른 제품과 마케팅 계획을 개발, 적용하려 하는가? 3. 경영층은 사업계획 수립에 있어서 총체적 시스템 관점을 취하는가? 마케팅 조직의 통합성 4. 주요 마케팅 기능은 고도의 수준에서 통합 및 통제가 되고 있는가? 5. 마케팅 경영자는 연구개발, 제조, 구매, 물류 및 재무 부문의 경영자와의 갈등 없이 잘 협조하고 있는가? 6. 신제품 개발 과정은 잘 조직화되어 있는가? 마케팅 정보의 충분성 7. 고객, 구매 영향 요인 및 경쟁업자에 관해 최근에 실시한 마케팅 조사 시기는 언제인가? 8. 경영층은 각 세분 시장, 고객, 지역, 제품, 경로 및 주문 규모에 따른 판매 잠재량과 수익성을 얼마나 잘 알고 있는가? 9. 상이한 마케팅 비용의 효과성을 측정하고 향상시키는데 노력을 하고 있는가?

41 4.1.1 마케팅 성과평가 지표-마케팅 효과성 평가 검토표
마케팅 성과평가 지표-마케팅 효과성 평가 검토표 III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI) Kotler 의 마케팅 효과성 평가 검토표-계속 구 분 세부 항목 점 수 전략적 지향성 10. 공식적인 마케팅 계획은 어느 정도 행해지는가? 각 문항당 0 ~ 2점 11. 현재 마케팅 전략의 질적 수준은 어떠한가? 12. 경영층의 상황 대응적 사고와 계획의 정도는 어떠한가? 운영상의 효율성 13. 최고 경영층은 마케팅 전략을 하위층에 잘 전달, 실행하고 있는가? 14. 경영층은 마케팅 지원을 잘 확보해서 활용하고 있는가? 15. 경영층은 현장 변화에 대해 신속하고 효과적인 대응 능력을 나타내고 있는가? 평가 방법 및 목적 - 평가 목적 : 기업 내부의 마케팅 역량과 실행 상태를 평가 - 평가 방법 : Questionnaire 를 활용한 정성적 평가 - 각 문항의 평가 평점을 합계하여 총점표를 작성함 - 총점은 30점 - 평가 결과 판정 : 비효율적 (0 ~ 5점), 빈약 (6 ~ 10점), 괜찮음 (11 ~ 15점), 좋음 (16 ~ 20점), 아주 좋음 (21 ~25점), 매우 우수함 (26 ~ 30점)

42 4.2 마케팅 성과평가 지표-서비스 마케팅 성과평가 모형
4.2 마케팅 성과평가 지표-서비스 마케팅 성과평가 모형 III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI) Berry 의 서비스 마케팅 성과평가 모형 서비스 품질 내부 마케팅 시장 지향성 서비스 마케팅 우수성 기존 고객 마케팅 마케팅 조직 신규 고객 마케팅

43 4.2.1 마케팅 성과평가 지표-서비스 마케팅 성과평가 모형
마케팅 성과평가 지표-서비스 마케팅 성과평가 모형 III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI) Berry 의 서비스 마케팅 성과평가 항목 및 평가 대상자 평가 항목 평가 대상자 관리자 사 원 고 객 시장 지향성 정기적인 시장 조사 마케팅 기획 수행 통제 고객 서비스 향상을 위한 상위 관리자와의 대화 고객 집중 정도 O 마케팅 조직 조직의 의사결정에 마케팅 부서의 영향 정도 마케팅 부서의 역할 수행 적정도 전반적인 조직 구조 신규 고객 마케팅 적절한 고객 유인 전략 확보 및 수정 전략 수행을 위한 자원과 역량 기존 고객 마케팅 기존 고객 유지를 위한 마케팅 전략 고객과 관계 강화를 위한 노력

44 4.2.2 마케팅 성과평가 지표-서비스 마케팅 성과평가 모형
마케팅 성과평가 지표-서비스 마케팅 성과평가 모형 III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI) Berry 의 서비스 마케팅 성과평가 항목 및 평가 대상자-계속 평가 항목 평가 대상자 관리자 사 원 고 객 내부 마케팅 우수 직원 확보 좋은 성과 창출을 위한 충분한 자원 종업원 만족도 적절한 보상 제도 O 서비스 품질 서비스 유형성 서비스 신뢰성 서비스 반응성 평가 방법 - 각 문항은 7점 척도

45 4.3 마케팅 성과평가 지표-마케팅 채널 성과측정 지표
4.3 마케팅 성과평가 지표-마케팅 채널 성과측정 지표 III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI) Stern 의 마케팅 채널 성과측정 지표 비 용 총 유통 비용, 단위량 운송/보관/생산 비용, 에너지 비용 재고 관리 재고 부족 비율, 절대 재고 비율 정량적 성과 지표 매 출 총 매출액, 매출예측 정확성, 가격인하 비율, 주문 크기 신시장 개척 신시장 개척 수, 신시장 매출 비율, 교체 채널 비율 고 객 제품/세그먼트별 고객 서비스 수준, 고객 불만 조직 역량 채널 조정 및 협조, 갈등 조정, 최종 목표 인식, 리더십 정성적 성과 지표 고 객 거래업자, 고객과의 관계 기 타 브랜드간 경쟁 범위

46 4.4 마케팅 성과평가 지표-마케팅 성과 개선 방향 III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI)
4.4 마케팅 성과평가 지표-마케팅 성과 개선 방향 III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI) Hamilton Consulting 의 마케팅 성과평가 지표 및 성과 개선 방향 고객 획득 효과성 제고 우량 고객 획득 낮은 수익 고객 유치 활동 중지 고객 점유율 증가 추가 판매를 위해 다른 기업과의 Partnership 강화 고 객 획 득 고객 당 매출 가격 인상 고수익 제품군으로 이동 고객 서비스 비용 절감 낮은 수익 고객 De-Marketing 고객 이탈 원인 제거 이탈 고객 회복 고객 점유율의 점진적인 증가 마 진 성 장 고 객 유 지

47 4.5 마케팅 성과평가 지표-제조업 적용 사례 III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI) 제조업 적용 사례 기업 구분
4.5 마케팅 성과평가 지표-제조업 적용 사례 III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI) 제조업 적용 사례 기업 구분 중요 관점 주요 성과지표 (KPI) 3M 혁신적인 신제품이 매출이나 수익에 얼마나 기여했는지 여부 혁신 제품의 기여도, 명성 (브랜드 자산), 매출액, 이익, 가격 프리미엄, 효율성 (종업원 수 대비 매출액 및 이익) 브랜드 자산의 세부 측정지표 : 인지도, 브랜드 보증 효과, 사용 정도, 고객 만족도, 재구매 비율 McDonard’s 브랜드 자산 관점에서 평가 고객 만족도와 충성도, 상대적인 가격 프리미엄, 구매 의도, 지각된 품질, 유통점 수 Shell 자사가 개발한 ‘Global Brand Tracker’ 시스템을 이용, 마케팅 성과를 측정 1997년부터 세계 50개국 23,000명의 운전자를 대상으로 매년 설문 조사를 통해 성과 측정 비보조 인지, 구매 시도, 구매율, 충성도, 구매 회피도, 브랜드 선호도, 이미지, 스폰서 활동, 친근성 Duracell 재무 성과와 관련성이 높은 마케팅 지표로 평가 재무 성과 지표 : 매출액, 시장 점유율 비재무 성과 지표 : 유통망 관리, 경쟁 지표, 혁신 Nabisco 제품 가격을 바꾸었을 때 상표 전환 비율을 핵심 성과지표로 활용 상표 전환 비율 : 경쟁 브랜드로의 전환 비율, 자사 브랜드간 잠식 비율 Calbury 재무 성과 지표 : 시장 점유율, 광고비 비재무 성과 지표 : 전략적 방향 성취도, 브랜드 및 광고 인지도, 침투도, 구매율, 신제품의 매출 기여도

48 4.5.1 마케팅 성과평가 지표-제조업 적용 사례 III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI)
마케팅 성과평가 지표-제조업 적용 사례 III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI) 제조업 평가 지표 사례-Colgate Palmolive 의 성과평가 모델 관리 지표 재무적 지표 고객 서비스 지표 광고 / 판촉 효과 지표 유통업자 관리 지표 매출 성장 수익성 세전 이익 고객 주문 / 응답 전 과정 Monitoring 평가 광고 / 판촉의 고객 반응 정도 딜러 만족도

49 4.6 마케팅 성과평가 지표-서비스업 적용 사례 III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI) 서비스업 적용 사례 기업 구분
4.6 마케팅 성과평가 지표-서비스업 적용 사례 III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI) 서비스업 적용 사례 기업 구분 중요 관점 주요 성과지표 (KPI) British Airways 브랜드 자산 관련 지표를 중요한 성과 지표로 인식 (비) 보조 인지도, 최초 상기도, 고객 만족도, 고객 관계, 시장 점유율 15년간 매달 모니터링 수행 개별 마케팅 캠페인 활동의 성과측정 기준 : 좌석 판매 Lloyds TSB 영국의 소매 은행 신규 고객 획득 수, 유지 고객 수 Freemans Sears 계열의 우편주문 판매 회사 데이터베이스의 크기, 실 구매자 (활성 고객) 의 비율, 판촉 반응, 구매자 프로파일 Centrica British Gas 의 대고객 사업 부문 고객 만족도, 재무 성과, 경쟁 지표, 혁신 광고 및 판촉 효과를 추정하기 위한 마케팅 Mix 모델을 별도로 사용 Rentokil Initial 마케팅 성과평가 시스템 도입 주주들에게 연간 세전 이익 및 주당 이익을 각각 20% 이상 높일 것을 약속함 핵심 성과지표 : 이익, 서비스 품질, 고객 행동, 혁신성 분기별로 성과 평가 실시, 미래의 목표치를 조정

50 4.7 마케팅 성과평가 지표-지표의 범주화 III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI)
4.7 마케팅 성과평가 지표-지표의 범주화 III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI) 성과평가 대상 및 자료획득 방법 중심의 지표 분류 대분류 중분류 데이터 유형 지 표 수집 방법 개별 지표 측정 인식/태도 관련 주관적 평가 고객 Survey 인지도 외부 고객 (고객 평가) 고객 Survey 품질 평가 통합된 성과 사후 반응 행동 관련 객관적 데이터 내부DB/고객 Survey 충성도 Stakeholder 평가 내부 자료 고객 수 임직원 Survey 지속적 Monitoring 인식/태도 관련 주관적 평가 혁신성 내부 직원 (조직 역량 평가) 임직원 Survey 시장지향성 내부 자료 객관적 데이터 신제품 내부 (2차) 자료 시장점유율 연차 보고서 시장 평가 매출액 재무적 성과 평가 객관적 데이터 연차 보고서 이 익 연차 보고서 마 진

51 4.7.1 마케팅 성과평가 지표-지표의 범주화 III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI) 4P 중심의 성과 지표 분류 4P
마케팅 성과평가 지표-지표의 범주화 III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI) 4P 중심의 성과 지표 분류 시장 점유율, 매출액, 이익, 브랜드 인지도, 침투도, 구매 의도 제 품 경쟁상 대비 상대 가격, 가격 탄력성, 가격 변경시 상표 전환 비율 가 격 4P 광고 인지도, 구매 의도, 회상도, 브랜드 이미지, 광고 ROI 광 고 판 촉 판촉에 의한 매출 효과, 사용/재구매 행동 Promotion 매출 효과, 채널 운영 비용, 채널 Coverage, Agent 수, 주문/배달 시간 유 통 기 타 고객 만족, 고객 불만 (처리), 고객 수익률, 고객 자산, 고객 LTV 고 객 종업원 당 매출액, 목표 달성 정도, 종업원 만족도, 이직률 영업력

52 4.7.2 마케팅 성과평가 지표-지표의 범주화 III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI)
마케팅 성과평가 지표-지표의 범주화 III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI) 프로세스 중심의 성과 지표 분류 : 내부 역량 강화 모델 자 원 역 량 포지션 우위 시장 성과 재무 성과 재무 차원 물리 차원 인적 차원 법률 차원 조직 차원 기업 명성 정보 관계 개인 역량 개별 Task 역량 전문화된 역량 기초 역량 조직적 역량 제품 서비스 가격 비용 이미지 전달 고객 인식 고객 행동 판매 반응 시장 점유율 수익 마진 Cash-flow 장 점 : 프로세스 단계별로 평가하기 때문에 요소들 간의 인과관계를 파악할 수 있음 사후 평가 결과를 바탕으로 문제 원인을 진단하고 대응하기에 용이함 단 점 : 평가 할 때 각 단계별 세부 항목들 간의 관계를 모델링 하는 작업이 어려움

53 I II III IV 4.8 마케팅 성과평가 지표-성과 측정 및 점수화 III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI)
4.8 마케팅 성과평가 지표-성과 측정 및 점수화 III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI) 마케팅 성과평가 모형 평가 방법 평가 범위 개별 항목 비교 통합 모델 활용 효과성 중심 평가 I II 효과성 + 효율성 평가 III IV 난이도 수준

54 4.8.1 마케팅 성과평가 지표-성과 측정 및 점수화 III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI) 마케팅 성과평가 모형-계속
마케팅 성과평가 지표-성과 측정 및 점수화 III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI) 마케팅 성과평가 모형-계속 평가 방법 내 용 개별 지표 평가 주요 범주별 개별 평가 항목들을 목표 대비 성과, 경쟁사 대비 성과, 전년 대비 성과들과 비교하는 방법 목표와 실제 성과간의 차이 분석을 중심으로 이루어지기 때문에 관리와 평가가 용이함 평가 및 관리 방법이 간편하기 때문에 조직 구성원들이 쉽게 이해할 수 있음 요소들 간의 가중치를 고려한 종합적인 성과 평가는 이루어지지 못하기 때문에 특성이 다른 사업부간 평가와 같은 상대 평가에는 한계가 있음 통합 점수화 모델 주요 성과지표들을 선정하고 그 지표들을 이용해서 나올 수 있는 점수대를 결정한 뒤 각각의 점수들을 합산 정규 분포와 같은 표준화 방법을 통해 종합적으로 성과를 평가하는 방법

55 4.8.2 마케팅 성과평가 지표-성과 측정 및 점수화 III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI) 통합적 성과평가 모델 예시
마케팅 성과평가 지표-성과 측정 및 점수화 III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI) 통합적 성과평가 모델 예시 평균 이하 평균 이상 2% 2% 68% 평균 14% 14% 마케팅 성과 위험한 수준 곤란한 수준 평균 수준 괜찮은 수준 놀라운 수준 시장 점유율 심각한 감소 상당한 감소 약간 감소 상당한 증가 기대이상 증가 신제품 성공 비율 0% 5% 10% 25% 40%+ 광고 ROI - `1 ~ 4% 5 ~ 10% 20% 판촉 효과 심각한 손실 상당한 손실 약간 손실 약간 수익 기여 상당한 수익기여 고객 만족도 0 ~ 59% 60 ~ 69% 70 ~ 79% 80 ~ 89% 90 ~ 95% 고객 충성도 0 ~ 44% 45 ~ 59% 60 ~ 74% 75 ~ 89% 90 ~ 94% 고객 획득 프로그램 Break Even 수익에 기여 브랜드 자산 변동 없음 향 상

56 4.8.3 마케팅 성과평가 지표-성과 측정 및 점수화 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★
마케팅 성과평가 지표-성과 측정 및 점수화 III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI) Boston Elevator 의 마케팅 성과평가 모델 최고 실천 점수표 36~50 51~65 86~100 0~15 16~35 66~85 선택된 마케팅 의사결정 범주 위험 수준 곤란 수준 평균 수준 괜찮은 수준 놀라운 수준 1. 마케팅 목적과 전략 2. 마케팅 기후 분석 3. 세분화의 목표 시장 4. 차별화의 포지셔닝 5. 가격 책정 6. 상품 관리 7. 광고 관리 8. 홍 보 9. 촉진 관리 10. 직접 반응 마케팅 11. 관계적 마케팅 관리 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★

57 ★ 4.8.4 마케팅 성과평가 지표-성과 측정 및 점수화 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★
마케팅 성과평가 지표-성과 측정 및 점수화 III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI) Boston Elevator 의 마케팅 성과평가 모델-계속 선택된 마케팅 의사결정 범주 위험 수준 곤란 수준 평균 수준 괜찮은 수준 놀라운 수준 12. 고객 서비스 우수성 13. 통합적 마케팅 Communication 14. 유통 및 경로 관리 15. 비즈니스 고객 마케팅 16. 신상품 개발 17. 마케팅 정보 시스템 18. 브랜드 자산 벤치마크 19. 판매 관리 20. 마케팅 성과 21. 마케팅 조직 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 종합 최적 실행 점수

58 5. 오일 테크사의 성과 지표 후행 지표 선행 지표 III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI) 독립적 운영 운 영 유 지
누적 산업 원가 곡선 (배럴당 원가) 성과 동인 - 범 기능적 활동을 통한 시너지 및 효율성 제고 독립적 운영 운 영 측정 지표 한 가지 이상의 기능을 포함하는 판매 활동의 비율 한 가지 이상의 기능을 포함하는 작업 활동의 비율 범 기능적 이니셔티브로부터의 원가 절감 유 지 합작 운영 설 치 제 작 설 계

59 1. 주요 성과지표 (KPI) 개발 프로세스 일반 원칙 IV. 주요 성과지표 (KPI) 개발 방법론 성과 지표 수집
후보 성과지표 생성 1차 핵심 성과 지표 선정 조정 및 확정 지표 상세화 가중치 부여 지표의 확장 핵심 성과지표는 적을수록 좋음 사업의 핵심 성공 요인들과 연계되어야 함 설정된 관점 상에서 조직과 과거 / 현재 / 미래를 한 눈에 바라볼 수 있는 지표 고객, 주주와 기타 이해 관계자들의 욕구를 기반으로 하여 개발 최고 경영자의 의지로 시작하여 조직의 모든 구성원들에게로 전파 지표는 변경 가능해야 하고 환경과 전략이 변화함에 따라 재조정 일반 원칙

60 2. 주요 성과지표 (KPI) 도출 프로세스 Shareholder Value IV. 주요 성과지표 (KPI) 개발 방법론
“ 얼마나 잘 수행하고 있는가?“ What do we want to do? 비 전 전 략 핵심성공요인 (CSF) 핵심성과지표 (KPI) How well are we doing it? 전사 전략 운영 전략 팀 목표 개인 목표 전략의 구체화 전략의 Cascading 우리의 장기 목표는 무엇인가? 우리의 목표를 실현하기 위해서는 어떻게 해야 하는가? 우리의 전략을 달성하기 위해서는 어떠한 요인들이 중요한가? 어떠한 성과지표가 우리의 전략달성에 영향을 미치고 성공여부를 판단할 수 있는가? “ 전략 달성을 위해 무엇을 해야 하는가?“ KPI Monitoring

61 2.1 주요 성과지표 (KPI) 도출 프로세스-계속
IV. 주요 성과지표 (KPI) 개발 방법론 전 략 목 표 전사 전략 Customer Process 선정 Operations Finance Employee 전략과 연계된 성과 측정 및 가치 창출 KPI 도출 Process 목표 KPI Monitoring Customer Finance Operations Employee 전략 목표의 Cascading Sub-KPI 도출 Customer Finance Operations Employee Sub-Process 목표 조직 Level 미션/비전, 전략에 근거한 성과 지표의 개발 및 Consensus Building 개인 목표 Job Level

62 3. 주요 성과지표 (KPI) 도출 프로세스-산출물 예시
IV. 주요 성과지표 (KPI) 개발 방법론 KPI List 예시 관점 전략 방향 전략 과제 전략목표 성과지표 전략이니셔티브 재무 제품Leadership 매출목표 달성 매출목표 100% 달성 매출목표달성율 신제품 매출목표 달성 기존제품 매출 증대 원가Leadership 원가우위 확보 경쟁사대비 원가율 120% 달성 경쟁사대비원가율 매출원가율 향상 판관비율 향상 영업외비용율 향상 내부효율 극대화 투하자본효율 극대화 투하자본회전율 10회 이상 달성 투하자본회전율 순운전자본회전율 향상 순고정자산회전율 향상 기타자산회전율 향상 고객 고객만족 향상 고객만족도 4.0 이상 고객만족도(C.S.I.) 품질만족도 향상 가격만족도 향상 디자인만족도 향상 M/S 확대 M/S 35% 달성 시장점유율 주류제품 점유율 확대 다류제품 점유율 확대 프로 세스 리딩제품 육성 리딩제품 10개 품목 확보 리딩제품 확보 후보제품 개발 체계적인 육성계획 신제품개발력 강화 신제품개발 L/T 20일 단축 신제품개발 L/T 개발이력의 체계적 관리 개발 Know-how의 공유 강화

63 3.1 주요 성과지표 (KPI) 도출 프로세스-산출물
IV. 주요 성과지표 (KPI) 개발 방법론 KPI 정의서 예시

64 1. 택배 기업 (H사) 의 핵심 성과지표 V. 주요 성과지표 (KPI) 운용 사례 연번 핵심 성과지표의 내용
핵심 성과지표 목표치 가치 활동 유형 본원적 활동 지원 1 택배 거점과 연관 기능과의 집적 효과 창출 택배 (60%), 창고 (15%), 국제 (15%), EC (10%) O 2 직영과 비직영 운영 비율 최적화 직영 조직 (50%), 위탁 조직 (50%) 3 의사결정 지원시스템으로서의 Simulation Package 활용 2005년까지 2차원적 활용 도입 4 택배 서비스의 Ubiquitous 화 2005년까지 모바일 컴퓨팅 활용 5 가상공간 물류 활성화 2005년까지 Virtual Corporation 운영 개시 6 택배 화물 사고 억제 목표 설정 운영 100 ppm (취급 물량의 1/10,000 수준) 7 배달료 수거율 / 서명률 목표 관리 3일 이내 95%, 수거/서명률 95% 8 반품 수거율 고객 욕구 상회 추진 1주일 이내 95% 수거 9 택배 사업의 매출액/점유비 목표 관리 3,000억 원 / 40% 10 택배 사업의 구성비/기여도 목표 운영 택배 (1,800억 원) / 창고 (450억 원) / 국제 (450억 원) / EC (300억 원) 11 택배 사업의 시장 점유율 목표 운영 15% 12 택배 사업의 투입자원 목표 관리

65 1.1 택배 기업 (H사) 의 핵심 성과지표-계속 V. 주요 성과지표 (KPI) 운용 사례 연번 핵심 성과지표의 내용
핵심 성과지표 목표치 가치 활동 유형 본원적 활동 지원 13 택배 사업 종사자의 QWL 목표 관리 60% O 14 운송장 등록 당일 처리 95% 15 배달 완료 당일 처리 16 일일 수입금 정시 입금 17 집 / 배송 2회전 체계 구축 권역 거점 2.5회전 / 전국 거점 2회전 18 신속한 클레임 처리 프로세스 구축 클레임 접수 후 1주일 이내 전량 처리 목표 19 택배 산업 내 연계 / 공조 활성화 시장 규모 / 업체별 실적에 대한 공식 통계 산출 20 ‘택배 캘린더’ 에 의한 마케팅, 판매 및 운영 ‘택배 캘린더’ 에 의한 업무의 Program Package 화

66 2. 택배 기업 (I사) 의 핵심 성과지표 V. 주요 성과지표 (KPI) 운용 사례 연번 핵심 성과지표의 내용
핵심 성과지표 목표치 가치 활동 유형 본원적 활동 지원 1 화물터미널로부터 배송장 인계 소요시간 최소화 10분 이내 O 2 배송장 접수 후 고객에게 전화하기 3 예정 배송시간 미준수시 고객에게 즉시 전화하기 예정 배송시간 15분 전까지 4 업무 시간 외 접수 품목의 화물터미널 도착 시간 단축 1시간 5 지방 특송 항목 접수 후 고속버스터미널 도착 시간 단축 6 지방 특송 진행시 해당 항목에 대한 즉각적인 대응 1시간 30분 7 지방 터미널 도착 후 물품 인도 시간 단축 8 배송 / 집송 후 예약 담당자에 대한 운송 증명서류 보고시간 합리화 10분 9 익일 배달 소화물의 경우, 당일 아침 고객에게 통보하는 시간 지키기 09:30분 이전 10 고객으로부터의 배송 문의에 가능한 한 신속하게 응답 15분 이내 11 원천 배송장의 물류창고 전달 시간 줄이기 익일 09:00까지 12 물류 창고에 대한 일일 보고서 전달 매일 18:30까지 13 예정 배송시간에 대한 정시 배송 예정 배송시간 (+/-) 15분

67 3. 택배 기업 (H사, I사) 의 핵심 성과지표 운용 비교
V. 주요 성과지표 (KPI) 운용 사례 경영자 특성과 핵심 성과지표 운용 H 택배 I 택배 사업 비전 : 21세기 생활물류 창조를 기치로 ‘국내 물류에서 Global 물류까지 세계 속의 H 택배로 우뚝 설 수 있도록 최상의 서비스를 위해 더욱 정진해 나간다’ 라는 것 미래를 위한 핵심 사업을 개발하고, 전략 사업의 육성과 체계적인 구조조정을 통하여 적자 사업을 과감히 정리 물류 프로세스의 선진화를 통한 Global 경쟁력을 확보하고, 산업별 전문가와 우수 인재의 양성 프로그램을 강화하는 등 핵심 사업을 집중 육성하고자 하는 의지를 피력한 바 있음 경영 이념 : 최고 품질의 물류 서비스를 통해 국가경제 발전에 기여하며, 고객에게 최고의 가치를 제공하고 구성원에게 자아 실현의 장을 제공한다 사업 비전 : ‘언제나 고객과 함께 하는 초일류 종합 물류 기업’ 차별화된 고품격 배송 서비스를 제공함으로써 특히 국내의 유수한 다국적 기업들로부터 대단한 호응을 얻은 경험을 살려 초일류 물류 기업으로서 언제나 고객과 함께 호흡하며 고객의 요구에 부합된 최적의 고객 맞춤 서비스로 새로운 선진 택배문화를 열어갈 것을 피력한 바 있음

68 3.1 택배 기업 (H사, I사) 의 핵심 성과지표 운용 비교
V. 주요 성과지표 (KPI) 운용 사례 경영자 특성과 핵심 성과지표 간의 관련성 비전 / 전략적 지향의 특성 핵심 성과지표 범위 주요 내용 수 준 H 택배 사업 구조 재구축을 통한 내실 다지기와 Global 물류 전문 기업으로의 변신 높음 넓음 I 택배 고객 만족을 통한 국내 초일류 물류 기업으로의 성공 낮음 좁음 비전이나 전략적 지향이 I 택배에 비해서 상대적으로 포괄적이며 장기 지향적 I 택배에 비해서 상대적으로 도전적이고 더욱 추상적임 H 택배

69 3.2 택배 기업 (H사, I사) 의 핵심 성과지표 운용 비교
V. 주요 성과지표 (KPI) 운용 사례 경영환경 특성과 핵심 성과지표 간의 관련성 경영환경 특성 핵심 성과지표 범위 주요 내용 시장 불확실성 제휴 복잡성 H 택배 사업 범위 : 택배, 국제 물류, 육상 운송, 항만 하역, 연안 해송, 창고 보관, 포장 이사, H 고속, 해외 사업, e-Biz 높 음 넓 음 제휴 범위 : TNT, Seino Transportation, USPS, 후쿠야마 통운 I 택배 사업 범위 : 택배, 국제간 항공 특급, 수출입 화물 통관, 수출입 화물 정기운송, 해상/항공 화물 운송, 현금/귀중품 전문 운송 낮 음 좁 음 제휴 범위 : DHL, BRINKS

70 3.3 택배 기업 (H사, I사) 의 핵심 성과지표 운용 비교
V. 주요 성과지표 (KPI) 운용 사례 경영자원 특성과 조직운영 매커니즘과의 관련성 경영자원 측면의 특성 핵심 성과지표 범위 경영자원 현황 조직 여유 자원 IT 자원의 특유성 H 택배 매출액 : 5,840억 원 당기순이익 : 20억 원 높 음 넓 음 POD 시스템 개발 e-HANEX 운용 PDA 운용 : 1,500대 DLS 자체 개발 I 택배 매출액 : 72억 원 당기순이익 : 3.2억 원 낮 음 좁 음 PDA 운용 : 약 90대 WMS 개발 매출액, 당기순이익 산출 기준 : 월말 결산 기준

71 4. 균형 성과표 운용 사례 V. 주요 성과지표 (KPI) 운용 사례 미국 하이테크 제조업체 사례 관 점
Balanced Scorecards 행동 계획 목 표 측정 표준 Target Initiative 예 산 재 무 신제품 판매 연간 매출 성장율 신제품 판매 매출액 +35% 40% 고 객 첨단 제품의 생산 기존 고객 유지 시장 점유율 75% 60% 관계 유지 정보 공유 프로그램 135,000원 500,000원 내부 프로세스 개발팀 작업 속도의 가속화 선도 기업의 우위 유지 개발 기간 80% 8개월 전시회 발표건 리엔지니어링 계획 250,000원 600,000원 학습 및 성장 유능한 인력 확보, 유지 핵심 인력 확보 인력 충원 연간 보너스 지급 계획 Ongoing +20% 자선 사업 프로그램 대학 캠퍼스 프로모션 보너스 공유 플랜 1,650,000원 875,000원 5,675,000원

72 5. BSC 시스템 운용 사례 V. 주요 성과지표 (KPI) 운용 사례 대우전자 서비스 : 전략추진 과제 성과 정보

73 5.1 BSC 시스템 운용 사례-계속 V. 주요 성과지표 (KPI) 운용 사례 LG 마이크론 : 전략추진 과제 성과 정보

74 5.2 BSC 시스템 운용 사례-계속 V. 주요 성과지표 (KPI) 운용 사례
LG Philips LCD : 전략추진 과제 성과 정보

75 5.3 BSC 시스템 운용 사례-계속 V. 주요 성과지표 (KPI) 운용 사례
롯데삼강 : 전략 성과 분석-Strategy Map

76 5.4 BSC 시스템 운용 사례-계속 V. 주요 성과지표 (KPI) 운용 사례 롯데삼강 : 전략추진 과제 성과 정보

77 5.5 BSC 시스템 운용 사례-계속 V. 주요 성과지표 (KPI) 운용 사례
비락 식품 : 전략 성과 분석-Strategy Map

78 5.6 BSC 시스템 운용 사례-계속 V. 주요 성과지표 (KPI) 운용 사례
농심 : 전략추진 과제 성과 정보-개인 Portal 예시