CONFIDENTIAL 전사적 구매 Policy 도입 및 향후 방안 2010년 1월.

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1 CONFIDENTIAL 전사적 구매 Policy 도입 및 향후 방안 2010년 1월

2 구매 Compliance Monitoring 체계 수립 *SOD : Separation of Duties
1. 구매 Policy 도입 개요 구매 Policy 적용을 통해 업체 선정, 평가 원칙 및 Compliance 방향성을 수립하고, 월별 Monitoring을 실시함으로써 총 19개 Category의 구매 정보, Cost, 업체 선정 및 평가 등에 대한 가시성 확보가 가능해지는 효과 [ As-Was ] [ 변화 모습 ] 전사 구매 Policy 부재 HMM 구매 Policy 정립 구매 현황 정보 및 비용 가시성 부족 구매 Policy 전사 적용 업체선정 및 평가 Visibility 부족 구매 Compliance Monitoring 체계 수립 CPO의 소극적 역할 범위 주기적 계약 내용 검증 및 복수 입찰에 따른 비용 절감 효과 구매 Compliance 강화에 따른 계약 투명성 확보 SOD* 원칙에 따른 Risk 분산 기반 마련 추진 사항 Policy Monitoring 지표 관리 기능 강화 및 해외 운영 전담자(CPO 주재원)의 역량 강화 구매 Policy 지표를 통한 전사 구매 개선 과제 도출 및 실행 *SOD : Separation of Duties

3 2. 구매 Policy 운영 대상 구매 Policy 적용 Scope 결과 (HQ 제외), AHQ가 대상 금액 및 공급사에서 각각 10.1% 및 17.2%로 가장 높은 비중을 차지하고 있습니다. HMM 구매 Policy 대상 운영 조직 별 대상 금액 운영 조직 별 대상 공급사 Amount :191 (6%) Supplier : 5,073 (85%) CHQ (68/2.3%) EHQ (87/2.9%) EHQ (50/5.8%) SHQ (51/5.9%) 홍콩법인 (51/1.7%) UAE법인 (21/2.4%) SHQ (110/3.7%) 독일법인 (34/1.1%) CHQ (55/6.4%) 홍콩법인 (20/2.3%) AHQ (298/ 10.1%) AHQ (148/17.2%) Amount : 2,771 (94%) Supplier : 859 (15%) HQ (2,186/73.8%) HQ (397/46.2%) 서비스 : 18개 서비스 구매 비용 : 2,961,867,668 USD 공급사 : 5,932개 업체 조직 별 대상 금액 본사 (1) / 지역본부 (4) – 92.8% 법인 (18) / 기타 (13) – 7.2% 조직 별 대상 공급사 HQ/지역본부 : 701개 (81.6%) 법인/기타 : 158개 (18.2%) 1) 단위 : 1,000,000 USD , 비용 집계 기간: 2008년도 기준 2) 업체 선정: 가장 최근 실적을 기반으로 선정하기 위해 2008년도 및 2009년 최근 실적까지 고려하여 선정함 (자영 Terminal의 경우 추후 선정 예정)

4 3. CPO Policy Service별 운영 내용(1)
총 비용 전체 공급사 수 적용 대상 비용 적용 대상 공급사 대상 조직 기기 신조 20 4 20 (100%) 4 (100%) 장기 기기 임차 21 14 21 (100%) 14 (100%) 입거 수리 20 7 20 (100%) 7 (100%) 구매팀 연료비 1,400 28 1,400 (100%) 28 (100%) 자재 38 169 33 (87%) 44 (26%) 법무 보험 26 20 25 (95%) 6 (30%) 법무 보험팀 일반 관리 17 55 17 (100%) 55 (100%) 인재 지원팀 항차 수리 7 206 6 (80%) 38 (18%) 정비팀 Master Lease 15 22 15 (98%) 11 (50%) EQ팀 *단위 : 1,000,000 USD

5 3. CPO Policy Service별 운영 내용(2)
총 비용 전체 공급사 수 적용 대상 비용 적용 대상 공급사 대상 조직 Trucking 154 1,595 122 (80%) 84 (5%) Depot / CY 47 691 38 (80%) 101 (15%) EQ팀 M&R 35 430 28(80%) 34 (8%) Barge 25 162 20 (80%) 29 (18%) Terminal 641 112 614 (96%) 76 (68%) 운항팀 C. Feeder 126 179 111 (89%) 40 (22%) Bulk 하역 145 556 133 (92%) 112 (20%) 정기선팀 Bulk 대리점 5 446 3 (67%) 134 (30%) 정기 / 부정기 / 유조 / 가스 (99%) (95%) (48%) (51%) 컨테이너 대리점 221 1,237 145 (66%) 46 (4%) 컨테이너 항로기획팀 *단위 : 1,000,000 USD

6 4. 전략구매 Transformation Milestone
중단 없는 구매 혁신을 위해 업무의 용이성과 시급성을 고려하되, 조직 혁신 및 역량개발을 바탕으로 사업부문 집행 비용에 대한 공동 최적화 활동을 시행 ~ 2009 2010 2011 Key Milestone “기반/체계 수립 및 확산” “안정화 및 내부 역량 강화” “고도화 및 통합 완성” CPO 범위 / 역할 정의 서비스 계약 지원 범위 정의 SLA / Policy 표준화 업체 평가 / 관리 체계 표준화 서비스 계약 Reporting 체계 비용 최적화 진단 Pilot Project 실행 및 Roll Out 구매 조직 역량 강화 전사 비용 최적화 확산 리드 시스템 구축을 통한 구매업무 효율화 사업부문과 비용절감 프로젝트 수행 전략구매 고도화 - 전략구매 적용 Item 확산 SRM* 시스템 구축 - 공급사 전략적 관리 체계 구축 CPO EIS** 체계 구축 M8 M7 M6 M5 M4 M3 M2 M1 M9 M10 M11 M12 Main Task “전사 비용 최적화 확산 리드” 1 사업부문/CPO간 공동 Project 수행 (공동 과제 선정 및 수행) 2 Monthly Report 체계 안정화 (지표 관리 및 개선 사항 F/U) 3 구매 System 구축 (전략 구매 기능 시스템 구현) 구매 System 안정화 6 *SRM : Supplier Relationship Management ** EIS : Executive Information System

7 년 사업부문 / CPO간 공동 수행 과제 CPO 역할 모델에 따른 부문간 공동 과제 선정 및 수행을 위해 Container 사업 부문과 협의를 통해 2개 공동 과제를 기선정 완료 (향후 필요 시 추가 과제 선정 및 수행 예정) 공동 수행 과제 1 공동 수행 과제 2 과제명: 유럽 Intermodal 업체 관리 및 팀간 정보 공유 강화를 통한 비용 최적화 추진 과제명: 인도 Rail & Truck Supplier Sourcing을 통한 내륙 운송 Network 최적화 추진 목표 및 추진 사항 (목표: 연 € 360만 절감) 목표 및 추진 사항 (목표: 연 $100만 절감) 체계화 된 최신 Tariff 관리 (구매팀) - 국가별/Intermodal Service별 당사와 업체간의 체계화된 Tariff 관리 양식(RFQ) 개발 및 적용 2. System을 통한 협업 및 정보 공유 체계 강화 (EQ 팀) - 우수 협력사 중심의 Collaboration 시스템 개발 - 협력사 정보의 내부 시스템(Wins, ERP, TIS 등) 연계 추진 3. 협력사 정예화 (구매팀) - 취득된 협력사 정보 기반의 객관적 평가를 통한 정예화 인도 내륙 운송 Market Sensing(구매팀) - 인도 지역의 내륙 운송 시장에 대한 객관적 환경 분석 및 Potential Supplier Pool 확보 2. 내륙 운송 전략적 Partner 선정 - Potential Supplier Pool 검증 지원 (구매팀) - Total Cost 개념의 비용 비교 분석 실시 (EQ 팀) 3. 운송 Network 최적화(EQ 팀) - 비용 및 기타 제반 사항을 감안한 운송 network 최적화 7