리더십 이론.

리더십 이론

리더십은 변화를 통해 조직목표들을 달성하기 위해 리더와 부하들이 상호 영향을 미치는 과정
리더십은 변화를 통해 조직목표들을 달성하기 위해 리더와 부하들이 상호 영향을 미치는 과정 1-3

리더십의 핵심요소 영향력 리더-부하관계 Leadership 조직의 목적 변화 사람 1-4

리더십 이론의 변천과정 변천과정 연구방향 연구문제 (가정/전제) 특성이론(Trait Theory)
행동이론(Behavioral Theory) 상황이론(Situational Theory) 특성 + 행동 + 상황 + 1910년 – 50년대 1940년 – 50년대 1960년대 - 1980년대 – 연구방향 효과적인 리더의 특성 연구 (단일 차원 접근) 리더의 행동모델 연구(2차원적 접근) 리더유형과 상황간의 상관성 연구 리더의 특성/행동/상황 등 다양한 요소에 근거한 접근(단일/다차원적,복합적 접근) 연구문제 (가정/전제) 리더십은 리더 개인의 자질(특성)에 달려 있다. 리더 행동의 어떤 유형 혹은 복합된 유형이 모든 상황에서 언제나 효과적이다 리더십 결정요인은 리더 개인의 특성이 아니라 리더가 처해 있는 조직적 상황이다. 리더의 개인적 자질과 경영/관리 역량에 초점 대표적인 연구 (모델) 경험적연구 : 효과적인 리더와 비효과적인 리더의 구별되는 특성을 규명(신체적/정신적/사회적) 오하이오 주립대학 연구 : 주도성/배려성 미시간 대학 연구 : 종업원 지향/생산성지향 Blake & Mouton의 경영 격자 모델 Fiedler 의 상황 적합 모델 Hersey & Blanchard 상황적 리더십 Path Goal Normative 변혁적 리더십(Tichy) 대립가치 모델(R.E.Quinn) 원칙중심 리더십(S.Covey) 수퍼리더십/셀프리더십(C.C.Manz & H.P.Sims)

Traits, Behaviors and relationships

개요 Ω 유능한 리더의 개인적인 특성(traits) 및 성격(characteristics)을 구분한다. Ω 독재적(Autocratic) 리더십과 민주적(Democratic) 리더십 행동 및 각각의 영향을 살펴본다. Ω 관계중심(people-oriented) 리더십행동과 직무중심(task-oriented) 리더십행동의 차이점, 그리고 적절한 적용상황을 알아 본다. Ω 어떠한 다양한 이론들을 통해 리더와 팔로워(follower)간의 관계를 확장시켜왔는지 살펴본 후 더 큰 효율성을 위한 파트너십 형성 방법을 알아본다.

THE TRAIT APPROACH Traits: 한 개인이 갖는 신체적, 성격적, 사회적(대인관계적), 능력상의 특성들
The Great Man approach “훌륭한 지도자는 본래 타고난 것이며, 특정한 신체적 특성(예: 신장, 연령, 외모 등), 성격적 특성(지배나 협동에 대한 태도 등), 능력적 특성(예: 지휘능력, 지능, 교수 능력 등)등을 탐구하여 지도자의 결정요인을 규정하고자 하는 것이다. Stogdill (1948) 유능한 리더에게 지속적으로 나타나는 traits 발견: 평균적 지능, 독창성, 대인관계기술, 자신감, 책임수행 정도, 성실성 등 특정 성격(characteristics)을 가진다고 해서 성공적인 리더가 될 수는 없다. Stogdill (1948~1970) 리더의 행동과 리더십상황에 관한 연구 몇몇의 특성이 자주 특정한 상황에 연관되어 나타난다. 적극성, 독립성, 인내심 등은 효과적 리더십에 필수적이다. 특성 접근법의 최근 관심사 리더와 리더가 아닌 사람을 구분 지워주는 특성에 대한 재 연구(by Kirpatrick and Locke ,1991) Follower의 지각을 측정하는 연구-개인이 몇몇 특성에 대해 리더를 어떻게 지각하는지 Emotional intelligence(감성지수)와 관련된 이슈-자기인식, 감정관리능력...(in ch5)

THE TRAIT APPROACH In conclusion
몇몇 특성은 유능한 리더가 되기 위해 꼭 필요하다. 그러나 이들은 다른 요소들과 잘 조화를 이룰 때 그 효과를 발휘한다. Self-confidence(자신감): 판단, 의사결정, 아이디어 면에서 스스로 확신하는 정도 Honesty/Integrity(성실/언행일치): 정직은 진실성이 있고 속임이 없는 것, 언행일치 Drive(추진력): 목표를 성취 야망, 솔선하는 태도

Studies of Leadership Traits and Characteristics
Stogdill (1948) Mann (1959) Stogdill (1974) Mann (1959) Mann (1959) Intelligence Intelligence Achievement Intelligence Intelligence Alertness Insight Responsibility Initiative Persistence Self-confidence Sociability Masculinity Adjustment Dominance Extroversion Conservatism Persistence Insight Initiative Self-confidence Responsibility Cooperativeness Tolerance Influence Sociability Masculinity Dominance Motivation Integrity Confidence Cognitive ability Task knowledge

Big Five Model of Personality
Dominance &외향성(Extraversion) 적응성(Adjustment) 호감/친밀성(Agreeableness) 진실/성실성(Conscientiousness) 개방성(Open to experience) 2-4

9 Traits of Effective Leaders
Locus of Control Integrity Use this space for overall reminders or special tips linked to the slide or occassion. Simply select this text and replace it with your own reminders. High energy Flexibility 9 Traits of Effective Leaders Dominance Sensitivity to others Summary Heading. Text. Self-confident Intelligence Stability 2-6

The Different Views of Leadership
Based on the Trait and Process Definitions Trait Definition of Leadership Leadership= Leader Height Intelligence Extroversion Fluency Other traits Followers Process Definition of Leadership (Interaction) Figure 1.1 The Different Views of Leadership Based on the Trait and Process Definitions

BEHAVIOR APPROACHES “누구든지 적절한 행동을 취하면 좋은 리더가 될 수 있다. 행동은 특성보다 손쉽게 학습되며, 학습 된 모든 사람들은 리더십을 발휘할 수 있다.” Autocratic(독재적) versus Democratic(민주적) Leadership 1) Iowa대학의 연구 – 리더의 행동은 성과, 결과 등에 절대적인 영향을 준다. 2) Tannenbaum and Schmidt의 연구 각기 다른 리더십 행동의 혼합 정도 독재적인(boss-centered), 민주적인(democratic), a mix of the two style 환경변화에 따라 적절한 리더십 스타일을 적용 A children group with autocratic leader 리더가 있을 때 높은 성과, 리더의 부재 시 낮은 성과 리더에 대한 불쾌감과 적개심 A children group with democratic leader 비슷한 성과를 거둠 리더의 부재 시에도 높은 성과 Use of authority by manager Area of freedom for subordinates Boss-centered Leadership Subordinate-centered Leadership Continuum

BEHAVIOR APPROACHES 2. University of Michigan Studies (미시간 대학의 연구)
유능한 관리자의 행동과, 비 유능한 관리자의 행동을 직접 비교 리더의 효율성은 하급자들의 생산성으로 결정, 집단성과를 높이는 리더의 유형을 규명 employee-centered(종업원 중심) leader : 종업원의 인간적 욕구에 초점, 상호작용중시(consideration) job-centered(업무중심) leader : 업무목표 달성에 초점, 업무구조 효율화 중시(initiating structure) 두 가지 스타일은 함께 나타날 수 없다. 3. Ohio State Studies (오하이오 주립대학의 연구) 2000여명의 리더 행동 연구에 기초하여 만들어낸 리더의 대표적인 행동 유형의 LBDQ (Leader Behavior Description Questionnaire)을 종업원에 질문해 리더의 행동 정도를 측정 두 가지 타입의 리더행동 카테고리 Consideration (배려): 부하의 안정, 복지, 지위향상, 욕구만족 등을 고려하는 행위 Initiating structure (구조주도):과업에서 부하의 역할과 책임을 명확히 정의하는 행위 높은 배려, 낮은 배려, 높은 정도의 구조주도, 낮은 정도의 구조주도 - 모든 카테고리는 독립적이어서 배려, 구조주도가 함께 존재할 수도 있고, 따로 존재할 수도 있다. - 네 종류의 복합적인 리더십 스타일 모두가 상황에 따라 효과적인 수 있다. - 특성이론은 리더를 확보하는데 있어서 선발에 의존할 수 밖에 없었으나 행동론적 관점에서는 리더십을 교육과 훈련을 통하여 개발할 수 있게 되었다. ◆ 직무 성과는 리더의 행동 외에 상황적인 요인들에 영향을 받는다. (ch3)

BEHAVIOR APPROACHES 4. The Leadership Grid, The University of Texas (리더십 격자, Blake와 Mouton,1964) 낮음 과업(생산)에 대한 관심 높음 9 8 7 6 5 4 3 2 1 높음 낮음 인간에 대한 관심 컨트리 클럽형 (1,9) 중간형 (5,5) 무관심형 (1,1) 과업형 (9,1) 팀형 (9,9) The Leadership Grid Figure 과업에 대한 관심, 인간에 대한 관심 두 가지 차원을 측정 7가지 리더십 스타일을 보여준다. 1. 팀형(team): 생산과 인간관계 모두에 관심, 가장 효과적인 스타일 2. 컨트리클럽형(country club): 일은 도외시하고 인간관계에만 관심 3. 과업형(Authority-compliance management): 일 중심적 스타일 4. 중간형(middle of the road): 일, 인간관계에 적당히 관심 5. 무관심형(impoverished): 리더십 철학 부재 상태, 일과 사람 어디에도 노력을 기울이지 않음

5,5 Blake, Mouton, and McCanse Leadership Grid 1,9 9,9 9,1 1,1
High 1,9 Country Club 9,9 Team Leader CONCERN - P E O L 5,5 Middle of the Road Impoverished 권한-순종 Authority-Compliance 9,1 1,1 Low 생산에 대한 관심 CONCERN for PRODUCTION Low High 3-7

The leadership Grid : Concern for Results
High 9,1 1,1 5,5 9,9 1,9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Country club management : Thoughtful attention to the needs of the people for satisfying Relationships leads to a Comfortable, friendly organization Atmosphere and work tempo Team Management : Work accomplishment is from Committed people interdependence Through a “common stake” in Organization purpose leads to relationships of trust and respect. Concern for People Middle of the road management. Adequate organization performance is possible through balancing the necessity to get work out while maintaining morale of people at a satisfactory level Authority-Compliance management : Efficiency in operations results from arranging conditions of work in such a way that human elements interfere to a minimum degree Impoverished management : Exertion of minimum effort to get required work done is appropriate to Sustain organization membership Low Low Concern for Results High The leadership Grid : Concern for Results

1,9 9 + 9 9,1 Paternalism/Maternalism : Reward and approval are bestowed to people in return for loyalty and obedience; failure to comply leads to punishment

Opportunism 9,1 1,1 5,5 9,9 1,9 1,9 9+9 9,1 Opportunism: In opportunistic management, people adapt and shift to any grid style needed to gain the maximum advantage. Performance occurs according to a system of selfish gain. Effort is given for an advantage for personal gain.

BEHAVIOR APPROACHES The Leadership Grid Figure
6. 기회주의(opportunism): 사람들은 최대이익을 얻기 위해서 필요한 grid스타일을 수용하고, 옮겨간다. 성과는 개인적인 이익에 따라 일어난다. 노력은 개인적 이익을 위해서 주어진다. 7. 모성애/온정주의(9+9 Paternalism/Maternalism): 보상과 승인은 업무요구를 위한 충성,충실을 갖게 한다. 실패는 처벌로 이어진다. ◆ Grid style 두 관점이 만나는 점에서 리더십이 일어난다. ◆ 두 관점은 서로 의존하는 개념으로, 독립적으로는 리더십이 존재할 수 없다.

University of Michigan
BEHAVIOR APPROACHES ◆ Theories of a “High-High” Leader Themes of Leader Behavior Research People-Oriented Task-Oriented Ohio State University Consideration Initiating Structure University of Michigan Employee-Centered Job-Centered University of Texas Concern for people Concern for Production 두 차원과 이 두 차원이 모두 높은 정도로 나타날 수 있는지에 대한 의문 사항들 이 두 가지 차원이 리더십 행동에 있어서 가장 중요한 차원인가? (분명히 중요하다. 이 결론은 실증연구를 통해 얻어졌다. 각기 독립적인 연구에서 유사한 결론으로 업무에 대한 관심, 사람에 대한 관심이 공통적 요소임이 밝혀졌다.) 관계지향적 그리고 업무지향적인 리더십이 한 리더에 공존할 수 있는가? 그리고 어떻게 가능한가? (Grid 이론 등을 통해서 이는 가능한 것이라 본다. 한 리더가 한 시점에서는 관계지향적으로 또 다른 시점에서는 업무지향적으로 행동을 취한다는 주장과 각각 기본적인 방법을 달리하여 두 가지 카테고리에서 다 높은 수준을 유지한다는 주장이 있다.) “high-high” 리더십이 보편적인 것인가 혹은 상황에 따른 것인가? (어느 정도는 보편적이라고 볼 수 있다. 예를 들어, 사람에 대한 관심은 매우 다양한 상황에서 종업원만족에 관련이 있고 업무에 대한 관심은 역시 많은 상황에서 높은 생산성과 관련이 있다.) 과연 인간이 자신의 리더십 스타일을 관계/업무 지향적으로 변화시킬 수 있는가? (1950년, 60년대의 Ohio State와 Michigan 연구 등은 그들의 연구의 전제를 ‘효과적 리더는 그 행동에 의해 결정되고, 행동은 일정한 교육과 학습을 통해서 획득될 수 있다.’ 로 하고 연구를 했다.)

DYADIC APPROACHES “왜 리더는 여러 명의 팔로워들에게 각기 다른 정도의 영향을 주는가?”
관계 중심의 리더십 이론 Stages of Development of Dyadic Approach Vertical Dyad Linkage 리더의 행동과 특성은 각각의 개인에 다른 영향을 주고 이는 내집단과 외집단을 구분 짓게 한다. 2. Leader-Member Exchange 리더십은 각각의 그룹구성원에 개별화 된다. 각각의 양자관계는 다른 양자관계와는 독립 된 교환이다. 3. Partnership Building 리더는 모든 그룹구성원과 긍정적 교환관계 를 형성 할 수 있다. 이렇게 함으로써 성과를 높일 수 있다. 4. Systems and Networks 리더 dyad는 성과를 높일 네트웍을 구축하기 위해 levels과 boundaries를 넘어 모든 방향 에서 형성 가능하다. SOURCES: Based on Fred Danereau, “A Dyadic Approach to Leadership: Creating and Nurturing This Approach Under Fire, “Leadership Quarterly, No.4(1995), , and George B. Graen and Mary Uhl-Bien, “Relationship-based Approach to Leadership: Development of Leader-Member exchange(LMX) Theory of Leadership Over 25years: Applying a Multi-level, Multi-domain Approach,” Leadership Quarterly 6, No 2(1995),

DYADIC APPROACHES A B C D 1. Vertical Dyad Linkage Model (수직쌍관계모델)
리더와 하부그룹 내 각각의 구성원에 의해 형성되는 양자관계의 중요성 리더 리더 하나의 단위 부하직원들 A B C D A B C D 각각의 구성원들은 같은 리더에 대해 상이한 서술을 한다. “insiders” 어떠한 형태의 그룹이든 구성원 중 몇몇은 리더에게 더 많은 신뢰를 받고, 더 많은 특권을 갖는다. 교환패턴에 기초해서, 하급자는 리더와의 관계에 따라 내집단(in-group)과 외집단(out-group)으로 구분 VDL모델에서는 이러한 사람들이 리더와 ‘내집단 교환 관계(in-group exchange relationship)’을 갖는다고 한다.

DYADIC APPROACHES 내집단 구성원 외집단 구성원
리더와의 가까운 관계형성, 중요한 역할, 리더와의 상호작용, 협동 많은 관심, 승인, 지위, 보상 더 충실하고, 업무에 몰입하고, 생산적이 되기를 기대 외집단 구성원 중요역할을 못함, 리더에 영향을 줄 만한 지위를 얻지 못함 리더와의 관계에 부정적, 리더 역시 형식적, 공식적인 권한이용 ◆ 한 리더는 집단 구성원에 각기 다른 영향력을 행사한다. ◆ 하급자가 리더와 어떠한 관계를 갖는가에 따라 궁극적인 효과가 달라진다.

DYADIC APPROACHES 2. Leader-Member Exchange
리더와 멤버의 교환의 질에 따라 결과물에 대한 리더의 영향력도 달라진다. LMX관계의 성격을 측정: 커뮤니케이션의 빈도, 가치합의, 팔로워의 특성, 직무만족, 성과, 직무분위기, 직무 몰입 등 리더는 전형적으로 자신과 유사한 특성을 가진 개인들과 내집단 교환 관계를 가지려는 경향이 있다. (background, 관심사, 가치관, 업무에 대한 높은 역량과 관심을 보이는 사람) 리더-멤버 교환관계의 질: 내집단 구성원들과의 관계에서 더 높음: 더 높은 성과와 직무만족 High-quality LMX relationship : 리더, 팔로워, 작업집단, 조직 → 긍정적인 결과 팔로워 → 더 흥미로운 과제, 더 많은 책임감과 권한, 보상 업무관계 발전 단계 이방인: 리더와 팔로워는 서로에게 낯선 존재로서 비공식적인 협상을 통해 각각에게 기대되는 부분들을 정의한다. 공식적인 관계이상은 되지 않는다. 면식: 리더와 멤버는 서로 아는 사이로 발전, 각자의 역할 수행 정도에 대한 실험단계. 성숙: 관계를 통해 안정된 행동 패턴을 확보하게 된다. 이 시점에서 리더-멤버의 교환은 변화되기 어렵다. ◆ 이 교환은 내집단과 외집단의 지위를 결정한다.

DYADIC APPROACHES ◆ 진정한 성과와 생산성 향상은 각 하급자와의 일대일 긍정적 관계를 발전시키는 데서 비롯된다.
3. Partnership Building 리더는 많은 수의 하급자와 긍정적인 관계를 형성할 수 있는가? LMX이론에 따라 리더가 내집단과 외집단을 구분하는 것은 위험하다. 외집단 구성원들이 리더에 대한 적개심을 가질 수 있다. 외집단 구성원들이 반감을 가짐으로써 전체적인 조직에 위험을 가져다 줄 수 있다. 어떻게 리더는 각각의 멤버들과 긍정적인 파트너십을 형성할 것인가? Individualized Leadership - 각 개인을 독립적으로 인식한다. - 개인의 특성에 따라 다른 방식으로 대한다. 리더는 모든 구성원들에게 high-quality relationship의 기회를 주도록 훈련을 받는다. 팔로워가 이 기회를 받아들이면 성과는 매우 높아진다. 리더는 지원, 격려, 훈련 등을 제공하고, 팔로워는 높은 성과를 보여준다. ◆ 진정한 성과와 생산성 향상은 각 하급자와의 일대일 긍정적 관계를 발전시키는 데서 비롯된다.

DYADIC APPROACHES Systems and Networks 리더 dyad는 더 큰 시스템으로 확장될 수 있다. 양자관계를 전통적 경계를 넘어 더 큰 시스템으로 적용하는 방법은 무엇인가? 이 때, 리더 관계에는 단지 그룹구성원 뿐만 아니라 동료, 팀메이트 등도 포함이 된다. ◆ 일대일 관계의 네트웍을 구축하고, 가능한 많은 사람들과 긍정적인 관계를 갖기 위해서 리더들은 그들의 특성과 행동들을 이용한다.

SUMMARY AND INTERPRETATION
이 장에서는 리더십이론의 역사적인 발전을 살펴보았다. 성공적인 리더가 되기 위해서는 리더의 특성, 행동 그리고 하급자와의 관계 모두가 중요하다. 일반적으로 리더십 스타일은 복합적인 것이 가장 효과적이다. The traits approach 특성: 자신감, 정직, 추진력 특성의 유무로 성공적인 리더와 비 성공적 리더를 구분가능 특성 그 차제가 효과적 리더십을 보장해주는 유일한 요소는 아니다. behavior approaches 독재적 리더십 - 민주적 리더십 배려 - 구조주도 종업원중심 - 업무중심 사람에 대한 관심 - 생산에 대한 관심 리더는 “high-high”리더십 스타일을 가질 수 있다. Dyadic approaches 팔로워는 리더와 가기 다른 관계를 갖는다. 긍정적 관계는 팀 성과를 높인다. 높은-질 관계는 긍정적 결과를 가져다 준다. 개별화된 관계형성이 필요하다.

Leadership 상황이론

1. THE CONTINGENCY APPROACH 3. 인적자원관리의 환경적 요인과 대책`
상황이론 리더십의 행동 스타일은 조직의 상황에 맞게 변화 발전되었다. 즉, 특성이든 행위이든간에 리더십의 유효성은 상황변수의 조건에 따라 달라진다는 것이다. 상황이라는것은 하나가 다른 하나에 의존하는 것으로 리더의 행동과 스타일이 상황에 따라 바뀌는 것을 의미한다.

2. FIEDLER’S CONTINGENCY MODEL 3. 인적자원관리의 환경적 요인과 대책`
피들러의 리더십 상황모델은 리더십 스타일과 조직의 상황에 따라 설계 될 수 있으며, 집단의 성과는 리더의 성격적 특성과 리더십 상황의 호의성 간의 적합화에 따라 결정된다. 1) LEADERSHIP STYLE 피들러 이론의 기초는 리더의 스타일이 관계지향적이냐 또는 과업지향적이냐로 구분 될 수 있다. 관계지향적 리더는 사람에게 관심이 많으며 상호 신뢰, 존경, 그리고 종업원의 니즈를 얼마나 잘 들어주느냐에 관심을 갖는다. 반면 과업지향적 리더는 과업성과에 관심을 갖는다. 리더십 스타일은 LPC(the least preferred coworker)설문지로 리더의 성격 특성이 측정된다. 이 설문에서 긍정적인 대답을 선택했다면 리더는 다른 사람의 기분이나 감정을 민감하게 받아들이며 잘 돌보는 관계지향적 리더이고, 반대로 부정적 개념의 설문을 선택했다면 그 리더는 사람보다는 과업수행에 더 관심을 갖는 과업지향적 리더이다.

2) SITUATION 피들러 모델은 상황우호성을 세가지로 구체화했는데, ① 리더-구성원간의 관계, ② 과업구조 그리고 ③ 직위권력으로 리더십 상황을 나타내었다. ① 리더-구성원간의 관계 종업원이 리더에게 가지는 신뢰, 존경 그리고 자신감의 정도에 따라 리더와 구성원간의 관계가 우호적으로 되고, 반면 불신과 낮은 존경심을 가질때 리더와 구성원과의 관계는 비우호적으로 된다. ② 과업구조 과업의 요건들이 얼마나 명백하고 세부적인 진행과정과 뚜렷한 목표가 있을때 과업수행이 잘 이루어지며, 과업구조가 명백하고 높으면 리더에 대한 우호성은 높아질 것이며, 반대로 과업구조가 불분명하고 낮으면 리더에 대해 비우호적으로 될 것이다. ③ 직위권력 리더가 갖고 있는 직위에 구성원들을 지도하고 평가하고 보상과 벌을 줄 수 있는 권한을 말하며 직위권력이 높을때는 이러한 것들이 가능하며 종업원들도 리더에게 우호적이고 직위권력이 낮을때는 종업원들의 업무에 대해서 평가하거나 보상할 수 없을 뿐 아니라, 리더에 대한 우호도도 낮아진다.

POOR GOOD High Structure Leader-Member Relations Task Structure
Preferred Leadership Style Position power Task Structure Leader-Member Relations Week Power Strong 8 7 6 5 4 3 2 1 Low LPCs High LPCs Low LPCs Middle LPCs Structure High POOR GOOD

3) CONTINGENCY THEORY 피들러가 리더십 스타일, 상황우호성 그리고 과업수행의 관계를 조사하면서 새로운 패턴을 찾아냈는데, 과업지향적 리더는 상황이 아주 우호적이거나 또는 아주 비우호적일때 더 효과적이고, 관계지향적 리더는 중간정도의 우호성을 가진 상황일때 더 효과적인 것으로 나타났다. 과업지향적 리더는 모두가 잘 따르고 과업도 명확하고 리더가 파워가 있기 때문에 아주 우호적인 상황내에서 더 나은 효과를 나타내며 유사한 면에서 아주 비우호적인 관계일때는 과업의 지시가 필요하므로 과업지향적 리더가 더 낫다. 관계지향적 리더는 중간정도의 우호성에서 더 나은 성과를 나타낼 수 있는데, 이는 인간관계가 높은 성과를 이루는데 중요하다고 여기기 때문이다. 또한, 좋은 대인관계의 스킬을 가진 리더는 관계를 개선시키고 뚜렷한 과업구조와 직위권력을 가짐으로써 그룹분위기를 긍정적으로 한다. 리더가 피들러의 상황이론을 사용하기 위해서는 두가지 알아둘 것이 있다. 첫번째는 리더는 자기의 리더십 스타일이 관계지향적인지 아니면 과업지향적인지를 알아야하며 둘째는, 리더-구성원간의 관계, 과업구조 그리고 직위권력이 우호적인지 비우호적인지를 알아야한다.

3. HERSEY AND BLANCHARD’S SITUATIONAL THEORY 3. 인적자원관리의 환경적 요인과 대책`
상황적 리더십 이론은 상황의 중요한 요소로써 하급자의 특성에 중점을 두며, 효과적인 리더의 행동 또한 상황에 중요한 요소로 다루어졌다. 이 이론의 포인트는 하급자들의 성숙도 단계가 다양하다는 것이다. 즉, 성숙도의 단계에 따라 다른 리더십 스타일이 요구되어 진다는 것이다. 하급자의 성숙도와 리더 스타일의 관계 이 이론은 과업행위와 관계행위를 각축으로 설정하고 네가지 리더십 스타일을 산출하였다. R1-R4는 성숙도 정도를 나타낸 것이며 이는 하급자의 능력, 의지 그리고 자신감측면에서 네단계로 나누었다. S1(지시형)- 매우 지시적인 스타일로 하급자들이 능력도 없고 의지나 자신감도 부족한 상황에서는 지시와 감독에 의한 방법이 가장 적합하다는 것을 뜻한다. S2(판매형/지도형)- 지시를 받기도 하지만, 의사결정 전에 참여시키는 스타일로 하급자들이 리더의 능력개발 덕택에 능력은 모자라지만 의지와 어느정도의 자신감을 갖게 되는 단계이다. S3(참여형)- 충고나 정보를 통해서 그들을 향상시키고 성장을 유도하는 단계로써 하급자들이 능력은 갖추었으나 의지가 낮은 단계로 이 상황에서는 하급자들을 의사결정에 참여시키고 지원해줌으로써 하급자들에게 의지를 북돋아줘야 한다. S4(위임형)- 이 단계의 하급자들은 능력과 의지 차원에서 완전히 성숙한 단계로 최소의 지시로 리더의 간섭을 배제하는 단계이다.

THE FOUR LEADERSHIP STYLES DEVELOPMENT OF LEVEL OF FOLLOWER(S)
(HIGH) S1 High Directive And Low Supportive Behavior S4 Low Directive High Supportive S2 S3 FIGURE 4.1. Situational Leadership 2 SUPPORTING COACHING SUPPORTIVE BEGAVIOR DELEGATING DIRECTING (LOW) DIRECTIVE BEGAVIOR (HIGH) D1 D2 D3 D4 LOW MODERATE HIGH DEVELOPED DEVELOPING DEVELOPMENT OF LEVEL OF FOLLOWER(S)

4. PATH-GOAL THEORY 3. 인적자원관리의 환경적 요인과 대책`
경로-목표 이론에서는 리더의 책임은 개인의 목표나 조직의 목표를 달성하기 위해서 종업원의 동기를 증대시키는 것이다. 리더의 행위가 종업들의 동기를 유발할 수 있으려면 목표성취에 방해가 되는 요소들을 제거해 줘야 하고 그들이 필요로 하는 지원과 도움을 줄 수 있어야 하며 목표 성취에 따른 보상이 이루어져야 한다. 1) LEADER BEHAVIOR 경로-목표 이론은 리더행동을 네가지로 구분하였다. ① 후원적 리더십 하급자들의 복지와 개인적 욕구에 관심을 보이며 리더십 유형은 개방적이고 우호적이며 언제든 다가갈 수 있으며 동지로서 하급자를 대하며 이는 초기의 배려 또는 사람 지향적 리더십과 유사하다. ② 지시적 리더십 하급자에게 그들이 해야 할 업무를 정확히 지시해주며 업무에 있어 계획, 작업일정 수립, 수행목표 결정, 규칙과 규정을 준수하도록 하는 것 등의 모든 리더의 행동을 포함한다. 이 리더십 행동은 초기의 과업 지향적 리더십과 유사하다. ③ 참여적 리더십 의사를 결정할 때 하급자들과 상의하고 그들의 작업장에서 그들의 아이디어를 진지하게 고려해주는 리더십 행위이다. 이 리더십 행위는 HERSEY AND BLANCHARD의 S3 스타일과 유사하다. ④ 성취 지향적 리더십 하급자들에게 명확하고 도전적인 목표를 수립하게 해주며, 리더는 하급자에게 자신감을 갖도록 하며 최고의 성과를 달성 할 수 있도록 도와준다.

Path-Goal Leadership OBSTACLE
Subordinates Goal(s) [Productivity] PATH PATH Path-Goal Leadership Defines goals Clarifies path Removes obstacles Provides support

Achievement-oriented Subordinate Characteristics
Leader Behaviors Directive Supportive Achievement-oriented Subordinate Characteristics Task Characteristics Subordinates Goal(s) [Productivity] Motivation

2) SITUATIONAL CONTINGENCIES
4. PATH-GOAL THEORY 3. 인적자원관리의 환경적 요인과 대책` 2) SITUATIONAL CONTINGENCIES 경로-목표이론에서 두가지 중요한 상황적 요인은 구성원들의 개인적 특성과 작업환경이다. ① 구성원들의 특성 하급자의 개인적 특성은 HERSEY AND BLANCHARD의 성숙도와 능력, 기술, 니즈 그리고 동기와 같은 요인들을 포함한다. ② 작업환경 작업환경상황은 과업구조의 정도, 일반적인 지배 시스템, 하급자의 교육정도를 구성하는 작업그룹등이 있다. 3) USE OF REWARDS

1) LEADER PARTICIPATION STYLE
5. THE VROOM-JAGO CONTINGENCY MODEL 3. 인적자원관리의 환경적 요인과 대책` 브룸 앤 제이고의 상황 모델은 참여리더십의 다양한 정도와 결정의 책임과 참여 영향의 각 단계에서 어떻게 나타내는지를 설명하는 이론이다. 1) LEADER PARTICIPATION STYLE 의사결정의 단계에서 하급자 참여의 단계에는 다섯단계가 있다. ① 단독형 리더가 현재 가지고 있는 정보를 이용하여 리더 스스로 문제를 해결하는 경우 ② 개별 참여형 리더는 관련된 하급자들과 각각 개별적으로 문제를 공유하며 그들로부터 해결책에 대한 아이디어나 제안을 얻지만 그룹으로는 접촉하지 않으며 최종 의사결정도 리더가 한다. ③ 집단 참여형 하급자들과 함께 그룹미팅을 통해 문제해결 노력을 하지만, 최종 의사결정은 리더가 한다. ④ 참고적 독단형 리더가 단순한 정보를 하급자들로부터 얻되 하급자의 참여 없이 스스로 결정을 내리는 단계이다, ⑤ 위임형 하급자 그룹에게 결정권한을 위임하는 경우로 리더는 직면한 문제를 하급자들과 그룹으로 공유하며 같이 대안을 모색하고 평가하여 해결책에 의견 일치를 보는 형태이다.

2) DIAGNOSTIC QUESTIONS
5. THE VROOM-JAGO CONTINGENCY MODEL 3. 인적자원관리의 환경적 요인과 대책` 2) DIAGNOSTIC QUESTIONS 의사결정참여에 있어서 많은 상황적 요인들 중 7가지 질문에 대한 적당한 응답을 얻음으로써 적당한 참여의 정도를 분석한다. ① 결정의 중요성 이 의사결정이 프로젝트 또는 조직에서 얼마나 중요한가 ② 몰입의 중요성 이 결정의 수행이 하급자들의 몰입에 얼마나 중요한가 ③ 리더의 전문지식 문제와 관련된 전문지식을 리더는 얼만큼 인지하고 있는가 ④ 몰입의 가능성 만약 리더가 홀로 의사결정을 한다면, 하급자들의 몰입 정도가 낮아질까 높아질까 ⑤ 목표의 그룹지지 이 결정과 관련된 팀이나 조직의 하급자들의 지지 정도는 얼마만큼인가 ⑥ 목표에 대한 전문지식 문제와 관련된 그룹 구성원들의 전문 지식은 어느정도인가 ⑦ 팀 역량 문제를 풀어가기 위해 팀에서 함께 일하는 구성원들의 기술과 몰입은 어떤가

6.SUBSTITUTES FOR LEADERSHIP 3. 인적자원관리의 환경적 요인과 대책`
리더십 대체이론은 하급자, 과업 또는 조직의 어떤 요인들은 구조주도나 배려와 같은 리더십의 기능을 대체할 수 있다는 이론이다. 또한 상황적 변수들이 너무 강력해서 실제로 대체되거나 리더의 요구를 중화시킬수 있다고 제안했다. 리더십의 대체/ 중화 요인들 변수 과업 지향적 리더십 관계(사람)지향적 리더십 조직적 변수들 조직 응집성 공식화 경직성 낮은 직위권한 공간적 분리 대체 중화 효과 없음 과업 특성 높은 구조 과업 피드백 내재적 만족 효과없음 하급자 특성 전문성 훈련/경험 낮은 보상가치

7. SUMMARY 3. 인적자원관리의 환경적 요인과 대책` 요약
이 장에서 가장 중요한 점은 상황적 변수들이 리더십 성과에 영향을 미친다는 것이다. 상황 접근은 리더와 조직의 관계에 대해 시스템적으로 발달되었다. 또한 상황적 접근이 리더십 스타일의 구성요소, 하급자의 특성, 영향을 미치는 상황적 요인들이 어떻게 영향을 미쳤는지에 대해 중점을 두고 있다. 피들러에 의하면 리더는 상황이 그들의 리더십 스타일에 우호적인지 아닌지에 따라 결정된다고 하였다. 과업지향적 리더는 아주 우호적이거나 비우호적일 경우에 효과적이며 관계지향적 리더는 중간정도의 우호성에서 더 나은 효과를 나타낸다고 했다. 헐스 앤 발랜처드는 그들의 과업과 관계 스타일이 그들 하급자의 성숙도에 따라 영향을 받는다고 했으며, 경로-목표 이론에서는 기대되어지는 보상에 따라 적절한 리더십 스타일을 사용한다고 했다. 블룸 앤 제이고는 리더의 정보, 몰입등의 상황에 기초를 둔 참여결정 스타일에 따라 리더십이 결정된다고 했다. 과업,하급자 그리고 조직의 특성에 따라 리더는 성공적인 리더십 결과의 가능성을 증대시키는 스타일을 결정할 것이다. 그러나 효과적인 리더십은 특징적인 기술과 유연한 리더십 행동에 따라 발전될 것이다.

팀 리 더 십

팀 리더십의 핵심기능 팀 리더십의 복잡성 팀 리더십의 성과 팀 리더십모델 팀 리더십모델의 효용 강점 / 비판 / 응용 요 약

팀 리더십의 핵심기능 & 팀 리더십의 복잡성 팀 리더십의 핵심기능 팀 리더십의 복잡성
리더로서 문제점을 진단하고, 분석하며 또 예측할 수 있어야 하고, 관찰된 문제점을 해결하기 위해 즉각적인 조치를 취할 수 있어야 함. 집단내의 문제(internal)에 초점을 맞출 수도 있으며, 집단 외의 문제(external)에 초점을 맞출 수 있어야 함. 집단 리더십의 네 가지 기능 ① 집단의 결함 진단 (감사; monitoring / 내부적; internal) ② 결함을 교정하기 위한 조치 (조치; executive action)/내부적;interal) ③ 임박한 환경변화의 예측 (감시; monitoring/외부적; external) ④ 환경변화에 대응하는 예방적 조치 (조치; executive action/외부적; external) 팀 리더십의 복잡성 리더는 집단내의 다양한 필요를 충족시키기 위해 유연하게 행동할 필요가 있음. 다양한 조치를 취할 수 있어야 하고, 다양한 기술을 가지고 있어야 함. (Berge, 1986) 감시(목표중재; object mediation)의 기술, 리더가 집단내와 집단 밖의 정보를 연결시키는 연결망 구축(networking)을 의미함. 조치(행동중재; action mediation)의 기술, 리더가 수집된 정보를 “그 집단내의 상황적 차이와 특성에 맞게 면밀하게 분석하고, 해설할 수 있는 능력을 의미하는” 정보분할 임.

팀 리더십 성과 팀 우수성의 특징들 ( Larson & LaFasto, 1989 ) 명료하고 고상한 목표 결과지향적 구조
유능한 팀 구성원 한결같은 헌신 협동적인 분위기 우수성의 기준 원칙중심의 리더십 외부의 지원과 인정 집단효과성의 특징들 ( Hackman & Walton, 1986 ) 명확하고 적절한 지휘감독 업무수행을 가능하게 하는 집단구조 업무수행을 가능하게 하는 조직여건 유용하고 전문적인 지도(코치) 적절한 물적 자원의 배분 Hackman과 Walton(1986) 은 조직 내 과업수행팀(task-performing)의 효과성의 필수요인을 제시함. Larson과 LaFasto (1989)는 ‘효과적으로 기능하는 팀이 어떤 특성을 가지고 있는가에 대한 통찰력’을 얻기 위해 우수한 팀의 이론적 표본을 추출하여 면담을 통해 연구를 수행함 ; 팀의 유형과 상관없이 팀의 우수성과 규칙적인 상관성을 가진 여덟 가지 특성을 제시함.

팀 우수성의 특징들 - Larson & LaFasto(1989)
명확하고 고상한 목표 팀의 목표는 모든 사람이 업적 목표가 실현되고 있는지의 여부를 알 수 있을 만큼 명확해야 한다. 어떤 집단들은 애매 모호한 과업을 제시하고 실제로는 세부적인 작업의 수행을 요구하기 때문에 종종 실패하는 경우가 있다 (Hackman,1990) 어떤 팀은 개인적 이슈나 권력적 이슈와 같은 것들이 팀의 목표를 대체하도록 방치하기 때문에 종종 실패하기도 한다 (Lason & LaFasto,1989) 결과 지향적 구조 팀은 팀의 목표를 성취하기 위한 최선의 구조를 찾아야만 한다. 문제해결팀(problem-resolution team) : 태스크포스와 같은 모든구성원이 기꺼이 팀에 기여할 수 있도록 신뢰를 강조하는 구조를 구축해야 한다. 연구개발팀(creative team): 광고팀과 같은독창적인 연구개발팀은 모든 구성원이 위험(risk)을 감수해야 하며, 자유로운 자율성이 강조되어야 한다. 전술팀(tactical team) : 응급실팀과 같은 전술팀은 모든구성원이 언제 무엇을 해야 하는지에 대해서 잘 알수 있도록 확실성이 강조되어야만 한다.

유능한 팀 구성원 과업을 성취하기 위해 적절한 수와 적절하게 혼합된 구성원들로 이루어져야 함. 구성원들에게 충분한 정보와 교육, 그리고 훈련이 제공되어야 함. 구성원들은 필수적인 기술적 역량을 소지하고, 각자의 대인간의 기술과 팀워크의 역량이 있어야 함. 구성원들은 협동적 노력과 효과적인 의사소통을 할 줄 알아야 함. 한결같은 헌신 우수한 팀은 일체감과 정체성을 개발하여야 함. 팀 정신 (team spirit)의 개발은 성원들을 집단과정의 모든 국면에 참여시킴으로 가능 함. 협동적인 분위기 정직, 개방성, 일관성, 존경에 기초한 신뢰는 협동적인 분위기에 필수적임. 구성원들이 문제점을 항상 확인할 수 있고, 서로 개방적이며, 위험을 수용, 상호 보완할 수 있게 됨.

우수성의 기준 조직이나 집단에서 우수성에 대한 규범적 기준(normative standards of excellence)을 설정함으로써 구성원들에게 최고의 수준을 요구할 수 있음. 기준은 명료하고 구체적이며, 구성원들에게 기준에 맞게 업무수행 하도록 요구 함. 외부의 지원과 인정 최상의 목표, 최상의 팀 구성원, 헌신적 목표를 성취할 수 있도록 금전적 지원이나 설비 또는 필요한 물자의 지원이 필요함. 외부로부터의 자원 지원과 성취업적의 인정, 전체의 업적에 따른 집단적 보상을 받고 있는 팀은 탁월한 업적을 성취할 수 있음. 원칙중심의 리더십 팀 리더는 구성원들이 헌성성을 갖게 지원하고, 동기를 유발함으로써, 조정에서 오는 문제점들을 감소시킴으로써, 그들의 협동적 노력을 도울 수 있음. 유능한 팀 리더들은 팀의 목표에 대한 자신의 개인적인 헌신성을 가지고 있으며, 구성원들에게 필요할 때 스스로의 능력을 발휘할 수 있는 자율성을 부여 함.

팀 리더십모델 리더중재결정 개입의 유형 (감시/조치) 개입의 수준 (내부적/외부적) 개입의 기능 내부적 팀 리더십기능
외부적 팀 리더십기능 과 업 관 계 환 경 목표 명확화 구조확립 의사결정 훈련 기준설정 지도(코칭) 협동노력 갈등관리 헌신성 욕구충족 원칙모델링 연결망 구축 옹호 협상지원 측정, 평가 정보공유 팀 효과성 업 적 개발 / 유지

A Model for Team Leadership Leader Mediation decisions
Type of Intervention(Monitor/Action) Level of Intervention(Internal/External) Function of Intervention Internal Team Leadership Functions External Team Leadership Functions Task Task Environmental Clarifying Goals Establishing Structure Decision Making Training Standard Setting Coaching Collaborating Managing Conflict Building Commitment Satisfying Needs Modeling principles Networking Advocating Negotiating Support Assessing Sharing Information Team Effectiveness Performance Development/Maintenance

팀 리더십모델의 효용 & 강점 팀 리더십모델의 효용 팀 리더십모델의 강점
팀의 현재 상황에 관한 의사결정을 하는 데 도움을 얻기 위해 ‘팀 리더십모델’을 활용할 수 있다. 팀의 기능을 향상시키기 위해 취해야 할 구체적인 조치에 대한 의사결정을 하는 데도 이 모델을 사용할 수 있다. 지속적인 팀의 분석과 향상(개선)을 위한 방법을 찾는데 도움이 된다. (스포츠팀) 조직의 리더들은 설정된 스포츠팀 우수성의 기준(표준)과 자신의 팀 성적을 비교함으로써 리더 자신의 중요한 개입이 요구되는 가장 큰 취약분야를 찾을 수 있다. 리더는 관심분야(관심영역)를 진단할 수 있다. ☞ 필요한 자원을 확보하거나 외부적 지원을 얻어냄으로써 팀 외부의 수정조치를 취할 수 있고, 팀의 과업기능과 관계성 기능을 강화함으로써 팀 내부의 수정조치를 취할 수도 있다. 팀 리더십모델의 강점 팀과 성원들이 팀의 문제점을 진단하고 수정할 수 있게 한다는 점이 장점이 된다. 업적이 기대 이하일 경우, 리더가 효과적인 팀의 설계하고 유지하는 데 도움이 되는 ‘복잡하고 인지적인 지침’을 제공하고 있다는 점이다. 조직 내에서 리더와 부하들의 변화하는 역할(changing roles)을 고려에 넣고 있다는 점이다. 팀 리더십에 대한 이 같은 접근은 팀 리더를 선발하는데 도움을 준다.

팀 리더십 - 비판 비 판 팀 리더십 접근법은 전체적인 모델이 완벽하게 실증적으로 입증되거나 검증되지 않은 약점이 있다. ( 시간의 경과에 따라 달라지는 팀의 형태, 자성집단의 주기(self-fulfilling group cycles)와 권한의 문제, 내용상의 문제들(content issues)에 관한 의문이 남아 있음.(Hackman, 1990) 팀 리더십의 복잡성이 이 모델의 접근법의 약점이기도 함. (☞ 리더가 어려운 의사결정 사항에 대한 해답을 손쉽게 갖기가 힘듦.) ‘집단과정’,의사결정, 대인간의 의사소통, 갈등해결, 네트워크 형성등에 대해 리더가 이미 알고 있을 것이라고 모델은 가정한다. 팀 리더십모델이 리더십교육을 위한 새롭고 창조적인 방향을 제시하고 있으나, 방향의 모호성과 복잡하며 갈피를 못 잡게 하고 있다. 리더십 기술의 개발이 조직의 모든 계층에서 쉽게 실현될 수 있도록 하기 위해 진단하고 조치를 취하는 것과 관련된 기술을 어떻게 가르치고 개발할 것인가에 더 많은 관심과 집중적인 노력이 필요하다.

팀 리더십 - 응용 응 용 집단이 효과적으로 업무수행을 하지 못하고 있다면,
응 용 집단이 효과적으로 업무수행을 하지 못하고 있다면, 리더는 상황을 감시하든지 혹은 팀의 기능을 향상시키기 위해 조치를 취하든지 첫번째의 전략적 선택을 할 수 있다. 조치를 취해야 할 상황(the context for the action)이 확인되면 리더는 자신의 보유하고 있는 리더십 기술을 적절히 선택해야 한다. 그 후, 개입의 결과(the results of the intervention)를 계속해서 감시하고 그 결과에 따라 적절히 대응하는 것이 중요하다. 규범적인 비교(;규범적인 데이터 뱅크:기준점수와 그들의 설문지 점수의 비교)를 통해 팀 리더와 팀 성원들은 가장 개선이 필요한 분야가 어디인지를 알게 된다. 팀은 우선순위가 높은 문제점을 수정하기 위한 행동 계획(실행계획)을 준비 할 수 있다. 이러한 팀 평가방법은 행동계획에 참여하는 헌신적인 팀을 구축하기 위해 팀의 우수성에 영향을 미치는 복잡한 요인들을 밝히는 데 매우 도움이 된다.

팀 리더십 - 요약 요 약 조직내의 팀의 중요성이 증대되고 팀이 필요로 하는 리더십의 중요성이 증대됨에 따라 팀 리더십이론의 관심이 높아짐. 리더십모델은 팀의 성과와 일반적인 효과성에 기여하는 체계적인 요인들의 연구를 위한 틀을 제공하고 있음. 리더십모델에서 리더의 중요한 기능은 집단을 감시/진단하고 필요한 조치를 취함으로써 집단이 목표를 달성할 수 있도록 집단을 도우는 것 임. 전략적 의사결정모델(strategic decision model)은 팀 리더들이 집단의 효과성을 향상시키기 위해 결정해야 할 다양한 의사결정(; ⓐ 어떠한 유형의 개입이 필요한가(감시/조치)? Ⓑ 어떠한 수준에서 개입을 단행해야 하는가(내부적/외부적)? Ⓒ 집단의 기능을 향상시키기 위해 어떤 리더십기능이 실행되어야 하는가? 등)을 담고 있다. 팀 효과성 측정을 위한 설문지 활용, 접근법은 실제적인 조직의 팀들에 초점을 맞추고 있다는 점과 팀의 효과성에 초점을 맞추고 있다는 장점이 있음. 이 모델은 리더십기능이 작업집단내에서 성원들간에 공유될 수 있다는 것을 강조한다는 점이다. 적절한 진단적 기술과 조치를 취하는 기술을 소유하고 있는 리더와 팀 성원들을 선발하는 데도 도움을 준다. 약점은 생소한 모델이란 것과 모델이 제시하고 있는 연결관계와 주장들을 뒷받침할 만한 연구결과들이 많지 않다는 것이다. 팀 리더는 팀이 성숙.발전할 수 있게 함으로써 팀의 우수성을 지원하는 상황을 만들어야 한다.

Is your team aligned? Moving toward a magnetic aspiration

Leadership의 최근 이슈 1. Transactional vs Transformational leadership 2
Leadership의 최근 이슈 1. Transactional vs Transformational leadership 2. 리더십 진단 사례 3.리더십 역량에 대한 개념화 추세 4. Relationship baed leadership에 대한 강조

Transformational Transactional Laissez-faire
Leadership Leadership Leadership Factor 1 Idealized Influence Charisma Factor 2 Inspirational Motivation Factor 3 Intellectual Stimulation Factor 4 Individualized Consideration Factor 5 Contingent Reward Constructive Transaction Factor 6 Management-by-Exception Active & Passive Corrective Transactions Factor 7 Laissez-faire Nontransactional

Transformational Transactional Laissez-faire
Leadership Leadership Leadership

Transactional vs Transformational Leader Transactional Approach Transformational Approach
관리자들이 목표달성에 필요한 작업과정들과 스태프행위들에 대한 세부적인 지식들을 갖고 있음 과업의 성공적인 집행에 이르게 할 세부 조치들을 면밀하게 관리함 관리자들이 그들의 스태프와의 관계들을 일일이 통제함 It is a logical, objective approach to leadership. 부하들의 세부적인 행위들을 분석, 통제하지 않고, 대신 종업원들로 하여금 공통기반, 비젼, 커다란 의미 등을 제공하는 큰 그림에 참여케 함. 구체적, 통제가능한 행위들로 전환될 수 없는 요소들, 미션, 공유가치, 아이디어들을 포함하는 Context를 관리함. Such a leader shapes the setting that employees occupy, the mountain peaks to which they will aspire.

Transactional vs Transformational Leader Transactional Approach Transformational Approach
기대하는 바를 명시된 구조를 창출하여, 구성원들 또는 집단의 욕구를 고려한다. 이러한 구조화된 기대들이 제대로 실행되고, 일관성있게 나타나게 하며, 피드백을 제공할 뿐만아니라 기대들을 달성했을 시 보상 또는 인정을 표현해 준다: Contingent reward, Management by exception (Corrective leadership) Transaction between leader and subordinates on the basis of setting clear expectaions. Leaders are idealized in their efforts to build trust, inspiring in the degree to which there are willing to sacrifice their own time for the good of others, stimulating in the way they challenges followers to be actively engaged in creating expectations and the creative use of beads, and individualized in their constant attention to what each follower most needs and desires to develop to his or her full potential. Transformational leaders do more with colleagues and followers than set up simple exchanges or agreements.

Transactional Approach Transformational Approach
Focus: Personal values & beliefs of leaders, not exchange of commodities between leaders and followers: Personal values - Justice & Integrity- End values(Those that cannot be negotiated or exchanged) Leadership effects: (1) Unite followers and (2) change followers’ goals and beliefs ==> Achievement of higher levels of performance among individuals than previously thought possible. The concept of CHARISMA: Self-confidence, Dominance, Strong conviction in the moral rightneousness of one’s beliefs Key behaviors of Trnasformational leaders: (1) Articulating goals(visions) (2) Building an image (3) Demonstrating confidence (4) Arousing motivation > Motivate followers to believe work is more than the performance of certain duties for certain concrete payoffs. Focus: The exchange of valued outcomes Relationship between leader and subordinate: Mutual dependence(The contributions of both sides are acknowledged & rewarded.) Levels of transaction > High quality; Support & emotional resources exchange > Low quality; The exchange or bartering of goods or rights based on the contract Leader’s role(Common): Clarification of followers’ roles(Performance of these roles reach their personal goals and the mission of the oranization) Leader’s role(Less common): Promises or commitment based on ‘modal values’ such as respect & trust. Basis of Leadership: Control of resources and knowledge of subordinates’ task requirements & their personal goals.

Components of Transformational leadership

리더에 요구되는 새로운 역량

Need for new competencies: Workplace savvy
Sensitive to issues of diversity Interpersonally competent Skillful communicators & motivators Community builders Capable of building well-aligned organizational architectures Developers of leaders

Leader & Vision 리더의 가장 중요한 임무: Define reality ] 기업이 성장한 과정에 대한 이해: 어떤 도전들에 직면하였고, 극복해 왔으며, 이 과정에서 옳은 의사결정은 무엇이며, 실패한 의사결정은 무엇인지 ] 기업의 특성과 문화에 대한 이해: 기업의 전통과 관례/관행, 사업수행 방식, 조직구조 ] 기업이 직면한 도전과 전망: 제품의 진부화, 대두되는 기회, 새로운 생산과정 ] 경쟁우위와 한계에 대한 이해: 역량, 자원기반, 경쟁위협 등 ] 종업원과 관리자들의 스킬, 지식: 조직의 훈련개발 역량 ] 기업에 영향을 미치는 외부요소에 대한 이해: 신기술, 정부규제/조치, 고객취향 Vision: a realistic, credible, attractive future for the organization ] 비젼은 조직의 모든 사람에게 의미를 창출한다 --- 혼돈을 타파하고, 현실과 미 래에 대한 이해를 증진시킴으로서 각자의 직무와 조직의 큰 그림과 미래의 방향성을 이해하게 됨 ] 비젼은 가치있는 도전을 제시: 공동의 업적을 보여 주어, 각자가 팀원으로서의 자긍심과 중요성을 높임으로서, Commitment와 성과창출에 매진토록 함 ] 비젼은 활력을 불어 넣는다: 공유된 야망이 Commitment를 높이고, 이를 통해 구성원들이 활력을 갖고 변화의 원동력 역할을 수행 --- Risk taking, experimentation이 장려됨 ] 비젼은 미래를 현실화한다: 미래의 상태에 대한 Image가 실현가능하게 받아 들 이는 촉매작용을 함으로서, 지각, 태도, 행동, 의사결정에 변화를 야기시킴 ] 비젼은 공통의 정체성을 창출: 사람들이 공동 주인의식과 공동운명체라는 인식 으로합력해 나감으로서 협동과 시너지를 도출해 나감 --- Align people’s energies in a common direction.

비젼이 있는 조직과 없는 조직 Organization without vision Orgnization with vision
주된 관심 문제지향적 기회지향적 세계관 안정위주 변화 정보체계의 기반 과거 성과 목표를 향한 진전 의사결정 전술적 전략적 성과척도 단기적 결과 장기적 결과 통제기제 습관, Fear 동료집단 압력 계획스타일 Reactive Proactive

Credibility of Leader: Honest(Trustworthiness), Inspiring/forward-looking(Dynamism), competent(Expertise) 매우 신뢰할만한 Manager/Leader가 있는 부서/조직: ] 구성원들이 조직의 일부가 된 것을 남들에게 말하는 것을 매우 자랑 스럽게 생각 ] 강한 Team spirit를 느낌 ] 그들의 개인적 가치관을 조직의 가치관과 일치한는 것으로 보는 경향 ] 조직에 애착을 갖고, 전념/헌신하고자 함 ] 조직에서 주인의식을 갖고 생활함 신뢰도가 낮은 Manager/Leader가 있는 부서/조직: ] 구성원들은 그들이 세밀히 감독을 받을 때만 성과를 냄 ] 주로 돈에 의해 동기유발됨 ] 공개석상에선 조직에 대해 좋은 점만 애기하고, 사석에선 비판 ] 조직이 문제에 봉착했을 경우, 다른 직장으로 떠날 생각을 함 ] 지원을 받는게 없고, 제대로 인정/대우를 받지 못한다고 느낌 “Leaders mobilize others to want to act because of the credibility they have.” “Leaders sustain the requisite credibility by their actions - by challenging(the process), inspiring(a shared vision), enabling(others to act), modeling(the way), and encouraging(the heart).”

리더십 진단 사례

The Leadership Mirror 다음의 물음에 대해 아래의 Scoring scheme을 이용하여 1에서 7까지 번호로 응답하여 보시요 1: 결코 아니다 (가끔) (그렇다) [1] 나는 리더로서 분명한 가치관을 갖고 있나? { } [2] 나의 부하들은 내가 보이는 주요 행동/활동들을 통해 나의 가치관을 인식하는가? { } [3] 나는 나의 리더십 강점에 대해 분명한가? { } [4] 나는 나의 강점들에 초점을 맞추어 자기개발 노력을 하고 있는지? { } [5] 나는 리더로서 명확한 목표의식을 갖고 있는지? { } [6] 나는 리더십 흔적을 매일 남기고 있는지? { } [7] 나는 리드를 한다는게 무엇을 의미하는지에 대해 명확한 관점을 갖고 있는지? { } [8] 나의 주변 사람들은 리더십에 대한 나의 관점을 이해하고 있는지? { } [9] 나는 리더로서 내가 달성하고 싶은 것에 대한 비젼을 갖고 있는지? { } [10] 나의 추종자들은 내가 나의 비젼을 그들에게 알려 주었기 때문에 그것을 알고 있는지? { } [11] 나는 리더십에 대한 반성/반추를 위해 시간을 보내는지? { } [12] 나는 나의 반성/반추를 얘기해 볼만한 충고와 조언을 해 줄 사람들을 갖고 있는지? { } [13] 나는 내 자신의 리더십 목표들을 적어 보는지? { } [14] 나는 나 자신의 리더십 목표들을 행동에 옮겨 보는지? { }

다음의 표에 점수를 그려 보시오. 처음엔 1, 3, 5, 7, 9, 11, 13 번에 대한 응답을, 그리고 다음엔 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14에 대한 응답을 그려 보시요 처음의 응답들은 얼마나 귀하가 귀하의 Essence qualities에 대해 명백한지를 평가하는 것이고 두번째는 그러한 Essence qualities를 귀하가 얼마나 적용/시현해 보이는지를 평가하는 것이다. 5점이하로 응답된 항목은 귀하가 누구이며, 리더로서 무엇을 하는지에 대해 발견하고 성장을 도모해야 할 부분이다. Essence란 who you truly are이고, 그것을 발견하고 그것으로 리드하는 법을 배울 떄, 우리는 추종자들과 신뢰를 구축할 수 있게 된다. QUESTIONS S * * * * * * * * * * * * * * C * * * * * * * * * * * * * * O * * * * * * * * * * * * * * R * * * * * * * * * * * * * * E * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *

AT&T Leadership Competencies

FedEx’s Leadership dimension
Charismatic leadership: Charisma는 진실로 중요한 것을 볼 줄 알고, 남들에게 사명감을 심어 줄 수있는 능력으로부터 유래된다. 이는 특정 영웅적/탁월한 사람에게서 발견되는 것이 아니라, 조직의 모든 사람들에게서 발견되는 요소로서, 평범한 관리자와 진정한 리더를 구분짓는 요소들 중의 하나이다. Charismatic leaders인 개인들은 타인들에게 성공과 업적의 상징으로서 역할을 하게 되며, 다른 사람들로 하여금 주어진 책무에 열정을 갖게 하며, 존경심을 불러 일으키며, 목적의식을 갖게 한다. 부하들은 Charismatic leaders에 faith를 갖게 되며, 어떤 역경도 극복하리라 믿는 리더와 함께 하는 것을 자랑스러워 한다. Charismatic leader는 부하들간에 Pride, Faith, Respect를 불러 일으킨다 Individual consideration: 각 부하들을 개인으로 대하며, 위임과 학습기회들을 통해 Coaches와 Teachers로 역할을 한다. 부하들을 동일하게 대하는 것을 피한다. 각자에게 동기유발하는 요소가 무엇인지를 파악하여, 그에 입각하여 행동한다. 이러한 리더들은 추종자들에 대해 Developmental orientation을 갖고 있으며, 의식적으로 또는 무의식적으로 Role models로 역할을 한다. They also show appreciation and give special attention to newcomers and those who appear neglected. Intellectual stimulation: 흔히 많은 조직들에서 Interpersonal skills가 지나치게 강조되다 보면 리더가 갖추어야 할 기술적 전문성과 지적 Power의 중요성을 간과하는 경우가 있다. 그러나 지적 Power는 부하들에게 문제인식을 일깨우며, 강력한 논리와 증거를 제시하며, 상상력을 발휘케 하며, 감정적 대응보다는 사고와 통찰력을 통한 Actions를 취하게 하는 요소로 작용한다 Courage: 인기없는 아이디어들을 옹호하며, 압력에 굴하여 대결을 회피하지 않으며, 부하들에게 부정적 피드백을 줄 수 있으며, 자신감과 독립심, 조직과 부하들을 위해 희생과 개인적 고통감수 의지 Dependability: Leaders follow through and keep commitments, meeting deadlines, taking responsibility for actions, and admitting mistakes to superiors. Leaders work effectively with little or no contact with supervisors, but keep supervisors informed of progress.

FedEx’s Leadership dimension(계속)
Flexibility: 리더들은 변화하는 환경에서 효과적으로 기능하며, 안정을 제공하고, 동시에 여러 책임들을 맡게 될 때에도 객관성을 유지하여야 한다. 리더들은 동시에 여러 문제들을 다루되 중요한 사안들에 초점을 맞춘다. 리더는 필요할 경우 노선을 변경하기도 한다 Integrity: 리더들은 기업윤리와 도덕적 가치들에 입각하여 행동하며, 기업풍토와 전문직업인으로서의 책무에 맞추어 행동해야 한다. 리더는 경영자의 특권들을 남용치 말아야 하며 신뢰와 존경을 얻도록 해야 한다. 리더는 기업정책, 전문가의 윤리, 기업문화를 지지하는 Role model로서 역할을 해야 한다. Judgement: 리더는 여러 대안들을 객관적이고, 건전하게 평가하기 위해서 논리적, 지적 파악능력을 발휘해야 한다. 의사결정들은 논리적, 사실적 정보와 인적요소들에 대한 고려에 입각하여 해야 한다. 리더는 자신의 권한을 분명히 알아서 그것을 초월해서는 안된다. 리더는 과거 경험과 정보를 이용하여, 현재의 선택들에 대한 Perspective를 얻도록 해야 한다 타인들에 대한 존경: 리더는 다른 사람들의 의견을 그들의 신분과 직위여부에 상관없이 폄하하지 말고, 존중해야 한다. A leader demonstrates a belief in each individual’s value regardless of background, culture, or other similar factors.

GE의 리더십: ABCD 리더 -- 리더 및 조직을 World pacesetter로 발전
Authenticity: 사심없는 자세로 업무에 임함 Trustworthy --- 신뢰할만한 자기자신 정립 Boundarylessness: 조직 내외에 상호 신뢰와 협조를 구축 Revitalization --- 제도 및 구조의 혁신 Outward --- 외부지향적 업무 자세 및 태도 Networking --- 조직내외에서의 상호 신뢰와 협조를 통한 Synergy창출 Competency: 비젼을 달성할 초일류 전문가적 역량 확보 Confidence --- 초우량 전문가로서의 소신과 식견 Heightening --- 부하 및 담당조직의 초일류화 Direction: 혁신적 비젼 수립 Envisioning --- 혁신적인 비젼 수립

GE의 리더십 진단

GE의 리더십 진단(계속)

리더십 이론.

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