Wisdom21 변 화 관 리 (Change Management) Management Consulting

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1 Wisdom21 변 화 관 리 (Change Management) Management Consulting

2 1.변화의 이해 프로젝트 범위의 부적절 기능적 프로젝트팀의 부족 스탭들의 참여부족 비현실적인 기대와 목표
가. 프로젝트 성공의 장애요인들 프로젝트가 성공하지 못한 요인들 중 가장 큰 요인은 변화관리상의 문제에 있음. 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 프로젝트팀의 불충분한 스킬 기능적 프로젝트팀의 부족 변화에 대한 저항 경영층의 컨센서스 부족 경영층의 관심부족 비현실적인 기대와 목표 현재 시스템의 한계 스탭들의 참여부족 프로젝트 범위의 부적절 - CEOs Respond to the Gartner Group “혁신 실패의 실질적인 원인은 저항 그 자체에 있는 것이 아니고 그것을 다루는 관리의 실패에 있다.” Michael Hammer 5

3 Ineffective Leadership Unprepared Competing People Group Incongruent
나. 변화에 대한 실패의 원인 변화에 대한 실패의 원인은 총체적인 변화를 관리하기 위한 조직내부의 역량이 부족했기 때문임. Ineffective Leadership 변화목적에 대한 혼란 Short-term focus 변화필요성에 대한 인식부족 책임자의 리더십과 추진력부족 가능성에 대한 감각 부족 불분명한 방향/명령의 혼선 Unprepared People Competing Group 변화에 대한 People지원부족 경영층의 Commitment결여 저항, 미지에 대한 두려움 수행기간동안 인력지원 부족 종업원의 변화스킬 부족 경영층의 관심결여 기능 중심의 사고와 행동 전사적 이슈에 대한 시너지력 미흡 Incongruent Culture 변화에 대한 문화요소 결여 변화가치와 행동의 불일치 과거 행동방식과 업무스타일 유지 새로운 아이디어에 대한 비개방성

4 변화에 적응 못하고 조직을 떠나는 사람은 무능한 사람들이다.
다. 변화에 대한 잘못된 인식 조직의 변화에 대해 어느 일면만을 보는 것은 매우 위험스러운 일이 될 수 있으므로 그 현상과 원인을 구별할 수 있어야 함. 시간이 모든 것을 해결해 준다 변화는 순식간에 일어난다. 변화는 관리될 필요가 없다. 변화에 적응 못하고 조직을 떠나는 사람은 무능한 사람들이다. 변화에 대한 구성원들의 감성적인 피드백은 생기지 않을 것이다. 대부분의 사람들은 변화를 수용한다. 구성원들은 관리자들이 생각하는 바를 알고 있다 우리의 조직원들은 변화에 익숙하다. 변화과정에서 경영층의 행동은 영향력을 크게 미치지 않는다. 변화는 언젠가는 때가되면 이루어진다 변화는 강한 리더십만 있으면 된다. 1 1 4

5 변화의 영향 변화에 대한 반응 라. 변화의 영향과 반응
변화는 기존과의 단절을 의미하고 단절은 고통을 수반하며 그 때문에 다양한 반응이 나타남. 변화의 영향 기득권의 변경 (권한) 상호관계의 변화 업무절차의 변경 위상과 보상의 변화 HELP WANTED Experienced, Intelligent person. 변화에 대한 반응 무관심 걱정 마음대로 하십시요. 도대체 어떻게 되는거지? 예전에는 이렇게 했는데... 절대 안될거야! 혼란 분노 17

6 새로운 제안이나 변화가 있을 경우 조직 구성원들은 다음과 같은 반응을 보임.
걱정 혼란 분노 무관심 언어 표현 "It's not fair" "It was working fine" Resist new procedures Continue to do the old job Feel stranded, like a fish out of water Feel vulnerable "Now what do I do?" "What do I need to learn? Ask questions Cannot prioritize Lose sight of where fit in "Catastrophize" "They'll be sorry" "It will never work" Raise voice Walk out or sabotage Feel self-pity "Anything you say" "It won't affect me" Get by Will not question or discuss Quit and stay ("Retire in place") 행동 감정 20

7 새로운 제안이나 변화가 있을 경우 조직 구성원들의 반응형태 및 구조는 다음과 같음.
마.변화에 대한 반응의 구조 새로운 제안이나 변화가 있을 경우 조직 구성원들의 반응형태 및 구조는 다음과 같음. 완강한 반대자들 5 % - 10 % 소리없는 다수 80 % - 90 % 열성적인 추종자들 말도 안되는 일이야 ! 좋은 아이디어야 실행하자 ! 대부분의 조직 구성원들은 변화에 능동적으로 적응해 나가지 못하고 있음 2 2 5

8 혁신활동에서 효율적인 변화관리는 프로젝트의 최종적인 성공과 실패를 좌우하게 됨.
바. 혁신 활동과 변화관리 혁신활동에서 효율적인 변화관리는 프로젝트의 최종적인 성공과 실패를 좌우하게 됨. "10개중 7개의 프로젝트가 실패하는 이유는 혁신적인 아이디어의 부족보다는 그 아이디어를 구현하고 유지시키는 노력이 부족했기 때문임" 혁 신 활 동 결 과 원 인 FORTUNE지 선정 1000대 기업의 85%가 지난 5년간 인력감축(Downsizing)을 시도 촛점이 사람이나 비지니스 프로세스를 변화시키는 것이 아니라 인원을 감축하는데 있었기 때문 여전히 세계 최고의 경쟁사들에 비해 간접비율이 높은 편 수 많은 기업들이 주요 조직의 개편(Restructuring)을 단행 조사된 52%의 임원은 그들의 노력이 최초의 목표에는 미달되었다고 말함 촛점이 사람이나 그들이 하고 있는 일이 아니고 조직구조 개편에 있었기 때문 수천억불의 돈이 비효율적인 비지니스 프로세스를 자동화(Automation)에 소비 정보시스템은 생산성을 향상시킴에 있어 가장 비효율적이라고 판명 촛점이 기술을 적용하고, 사용하는 사람에게 있었던 것이 아니고, 기술 자체에 있었기 때문 수 많은 대기업들이 시너지 효과를 위해 인수전략(Acquisition)을 시도 3건중 1건의 투자만이 자본조달비용을 초과하는 수익을 거둠 촛점이 사람을 통합한다기 보다는 공장 또는 Infra의 통합을 시도 했기 때문

9 2.변화관리의 개요 비전장벽 인적장벽 제도적장벽 운영장벽 가. 변화관리의 일반적인 문제
새로운 변화가 제대로 이루어지지 않는 것은 다양한 장벽을 극복하지 못함으로써 발생하게 됨. 프로젝트와 비전/전략의 연계성 미흡 구성웡들에게 이해되지 않는 전략 전략이 실천과제로 구체화되지 않음 실패의 원인은 결국 사람에 있음 비전장벽 1)문제의 심각성 인식의 부족 현상: “우리는 다른 기업과는 다르다” “우리는 아직 괜찮다” 2)부작용에 대한 지나친 우려 현상: “완벽하지 않음을 이유로 실행의 지연” “나는 수용하지만 다른 사람들이 수용하지 않을 것” 3)혁신추진세력의 권한/책임부족 현상: “다양한 이해관계자로 인해 추진의 일관성 상실(서류작업 위주)” “이해 집단간의 마찰, 교체, 추진 세력의 약화 등” 비전의 공유 미흡 변화 마인드의 미흡 동기 부여력 약화 변화관리의 실패 인적장벽 제도적장벽 리더십과 실행력의 약화 팀/개인 업적과 연계결여 개인의 목표,지식, 역량이 전략실천과 연계되지 않음 적절한 교육 및 Feedback 결여 동기부여 제도의 미시행 최고경영층의 Commitment결여 실행을 위한 제반 인프라 미흡 추진주체에 권한의 부여 운영장벽

10 변화관리에 대한 잘못된 인식은 체계적이고 조직적 그리고 통합적인 접근방법을 어렵게 할 수 있음.
나. 변화관리에 대한 일반적인 인식 오류 변화관리에 대한 잘못된 인식은 체계적이고 조직적 그리고 통합적인 접근방법을 어렵게 할 수 있음. I 정형화된 하나의 방법론으로도 변화관리가 가능하다 II 변화관리는 조직문화와 관련이 있어 단기간에 이루어지지않는다 III 변화관리는 조직관리의 한 수단에 지나지않는다 IV 우수한 CHANGE AGENT만 있으면 조직의 변화관리가 가능하다 V 변화관리는 일시적인 이벤트나 행사로도 가능하다 VI 변화관리가 안 되는 이유는 조직에 비전이 없기 때문이다

11 변화관리를 하는 경우 변화의 시작시점 변화관리를 하지 않는 경우
다. 변화관리의 중요성 진정한 변화는 단지 새로운 제도나 조직을 시행, 개편하는 것만으로 획득되지 못하며 이는 지속적인 관리가 이루어질 때 비로소 가능함. 변화관리를 하는 경우 변화의 시작시점 변화의 효과 (생산성/사기/ 직무몰입도) 변화관리를 하지 않는 경우 시 간 DPR-20 Source: DBM, Inc. 3 6 3

12 라. 변화관리의 역할 변화관리는 조직내의 저항을 줄이면서 변화의 촉진력을 향상시키는 활동으로 그 효과는 이 두개의 요소간의 관계에 의해서 결정됨. 성과 저 항 력 촉 진 력 변화관리 곡선 변화관리의 효과는 단기간 내에 어떻게 저항을 줄이면서 촉진력을 증가시킬 것인가에 달려 있음 성과변화(A) T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 시간 기간단축(B)

13 변화 Process People SYSTEM Infrastructure 마. 변화관리의 목적
변화의 목적은 비전을 구현하고 유지시키는데 있으며 변화관리의 목적은 변화의 과정에서 목표를 효율적으로 도달할 수 있도록 도와주는 것. 비전 달성 Process People 변화 SYSTEM Infrastructure 10

14 TO-BE Transition AS-IS Change map
바. 변화관리의 조건 바람직한 방향으로의 변화를 위해서는 변화를 위한 전제조건의 충족과 이를 지속화 시킬 수 있는 수단이 있어야 함. < Transition : 변화의 3가지 조건> 변화의 방향 1. Motivation 2. Vision TO-BE 3. Sponsorship < Change map: 지속화 조건 > 3조건 대상 SPONSOR ROLE &RESPONSIBILITY 활용 TOOL 목표 및 기대수준 일정 기타 임원층 (A그룹) 본부장 프로젝트의 비전공유 즉 실천 AA과제 추진지원 워크샵 또는 교육 워크샵 P-S 방법시트 전략수행과 관련하여 프로젝트의 비전이해와 동참의지고취 과제완료 및 하부조직에 전파 OO년 4월 OO년 5월 지원 컨설턴트 YYY Transition 6하 원칙 AS-IS Change map < Methodology: 추진 방법론 > 이벤트형 접근 과제 해결형 접근 구조 해결형 접근

15 3.변화관리의 추진전략 가. 변화관리 Strategy
변화관리는 프로젝트 목표를 달성하기 위한 중요한 한 축으로서, 높은 성과를 창출하기위해서는 이를 구성하는 요소들 간의 균형을 이루도록 관리해야 함. 전략 Chang Management Chang Management Customers Owners 프로젝트 경영자원 조직 Employees Chang Management

16 전략 프로젝트 경영자원 조직 나. 변화관리의 추진전략
단일 프로젝트에 대한 혁신노력만을 따로 관리해서는 성공적인 변화관리를 이룰 수 없으며 통합적인 접근이 필요함. 적합한 수단과 TOOL 현 재 미 래 전략 조직 프로젝트 경영자원 전략 변화와 학습의 가속화 탁월한 성과의 창출과 유지 비전구상 중점탐색 실행단계 프로젝트 유인결과 획득 경영자원 조직 변화관리 프로그램

17 탁월한 경영성과를 위한 성공적인 변화관리는 프로젝트와 관련된 전략과 경영자원 그리고 조직의 정합성에 의해 달성됨.
다. 변화관리의 추진전략 탁월한 경영성과를 위한 성공적인 변화관리는 프로젝트와 관련된 전략과 경영자원 그리고 조직의 정합성에 의해 달성됨. High Alignment 성 과 개 선 변화관리의 4대 추진전략 Some Alignment 전략 조직 자원 통합적 관점의 변화관리 추구 NO Alignment - 비전,전략으로부터 연계된 활동 전략 자원 균형적 변화관리 추구 - 거시/미시, 장기/단기, 결과/과정 전략 조직 단계적 변화관리 추구 - 학습화,행동화,자율화의 3단계 성과위주의 변화관리 추구 - 이벤트,과제,구조의 입체적 활동 조직 자원 통합정도

18 라. 변화관리의 수행단계 조직의 탁월한 성과 도출을 위해서는 전략적 변화관리가 필요하며 이를 효과적으로 실행하기 위해서 3단계 접근법을 활용함. 변화와 학습의 가속화 비전/전략 개발 방법론 탐색 변화의 구현 탁월한 성과의 창출과 유지 유인(people-driven)결과 획득 전략적 변화관리는 3단계 접근법으로 구성 변화에 대한 학습효과는 기대하는 결과를 창출하고 이를 가속화하는데 중요한 요소임

19 마. 변화관리의 단계별 컨셉 효과적인 변화관리를 위해서는 각 단계별 명확한 컨셉의 정의와 결과의 이미지가 정리되어야 함. 구성원이 원하는 미래 비전 창조 비전과 현재의 갭의 창조적인 긴장감을 통해 변화의 기반을 도출 비전을 제시하여 모든 구성을 북돋워 줌 변화를 위한 통합되고 플렉시블한 계획 도출 단계적이고 체계적인 효과창출 시스템을 사용 변화관리자로서 리더의 참여 과제 조정, 적시교육, 훈련, 지도 이해관계자가 공감하는 변화의 도출 변화의 구현 방법론 탐색 비전/전략 개발 탁월한 성과의 창출과 유지 성과도출을 위한 방법설계 목표에 결정적인 성공요소에 포커스를 맞춤 방법론의 접근은 기계적이기보다는 유기적인 방향으로 채택 통합적 관점에서 최적화가 가능하도록 설계

20 바. 변화관리 주요 포인트 변화관리의 3단계 접근법은 학습적 어프로치를 기반으로 체계적으로 전개됨. 과거의 경험들로부터의 지식획득 조직내부 변화관리 지식의 획득 벤치마킹 (타 산업 결과 포함) 학습의 제도화 학습도구의 제공 Know-how획득 및 공유 학습 환경 창조 행동 변화 도출 학습과 생산적인 행동에 대한 장애요소의 이해 행동변화와 지속적 개선을 이끌 도록 구성원에게 능력과 동기부여 변화와 학습의 가속화 비전/전략 개발 방법론 탐색 변화의 구현 탁월한 성과의 창출과 유지 유인(people-driven)결과 획득

21 사. 학습을 통한 변화관리 학습조직의 컨셉은 변화의 결정적인 시작과 일관된 변화유지를 위한 DRIVER로써 작용될 것이며 일정한 방향성을 유지하는 데 중요함. 바람직하지 못한 조직 초기의 방향성이 학습되지 않은 상태에서 프로젝트의 진행은 오히려 진행과정에서 혼란을 증가시킬 수 있음 바람직한 조직 초기의 조직의 변화정렬은 비전공유를 통해 이뤄짐 그 이후 효과적인 변화창출을 위한 정렬은 학습 컨셉을 통해 유지됨

22 4. 변화관리 추진방법론 - 거시적 지속화 진단 및 평가 계획화 실행 동기화 가. 변화관리 프레임웍
거시적인 변화관리의 전체적인 틀은 5단계의 싸이클에 의해 효과적인 추진이 가능함. 변화의 수준평가 변화에 대한 기대 및 case설계 조직 변화관리의 history 요구되는 내부변화 니즈정의 진단 및 평가 Assessment 계획화 Plan 지속화 Sustaining People Product Process Momentum유지와 구축 성과의 측정 및 평가 보상과 성과정착 변화의 계획 및준비 변화이행 관리방법론 변화대상/수준/범위/정도 변화관리 전략수립 단기 성과사례의 실행 프로젝트 관리 고성과 환경의 설정 전략적 목표인식 변화이행 Roadmap 수립 성과창출 환경 설계 단기간 성과사례 준비 실행 Implement 동기화 Mobilize

23 나. 변화관리 추진단계별 주요내용 Step 1 : 진단 및 평가 변화관리를 위한 조직 전반의 수준진단과 평가는 효과적인 변화관리를 위해 필요 Dimension1 Dimension2 Dimension3 Dimension4 변화의 기대 및 Change Case설계 변화의 수준 평가 변화관리 History분석 요구변화의 니즈 정의 경영전략과 변화 와의 정합성 변화실행경험평가 이슈와 Risk분석 변화영역 Map 변화관리의성과 리더의 현재 역량 평가 변화하지 않을 때 비용 종업원 기대수준 파악 및 평가 변화의 시나리오 정의 경영층이해수준과 우선순위 일치정도 조직내 파워층 파악 변화관리의 강약점 분석 역할과 행동양식 경영층인식변화 정도 변화에 따른 리더쉽 스타일 정의 내외부로부터 요구되는 변화 파악 역할과 책임 규정 경영층의 Assign 변화리더십의 정의 자원을 이용하기위한 인프라 설계

24 Step 2 : 계획화 성공적인 변화관리의 전개를 위해서는 사전에치밀하고 체계적인 계획이 중요 Dimension1 Dimension2 Dimension3 Dimension4 변화의 계획 및 준비 변화이행 방법론 설계 변화의 대상 및 범위설정 변화관리 전략수립 변화의 방향설정 변화에 대한 공감대 형성 주요 Milestone설정 변화기간의 업무방향 명시 경영층/팀/개인 수준의 필요역할 정의 방법론 설계의 원칙 설정 거시적차원의 변화 방법론 설계 미시적차원의 변화 방법론 설계 방법론 적용을 위한 CSF설계 변화의 대상선정 변화의 범위/영역 변화의 강도 및 정도 설정 변화의 우선순위 (계층 및 부문) 변화에 필요한 인프라 설정 변화관리 조직의 구성 중장기전략과의 관계 설정 변화관리 인프라 구축 변화관리효과의 측정 및 평가방법 교육 및 홍보계획 수립 Express Workshop 실시

25 Step 3 : 동기화 본격적인 변화관리를 위해서는 조직원들이 공감하는 동기화 요소와 그 환경을 창출하는 것이 우선 Dimension1 Dimension2 Dimension3 Dimension4 전략적 목표설정 변화이행 Roadmap수립 성과창출 환경설계 단기간 성과사례준비 중장기 목표인식 조직의 현위치 파악 및 위기공감 목표달성의지표명 변화를 위한 리더십발휘 변화이행의 수준 평가 조직의 변화역량 평가 변화이행의 Roadmap설계 선진 변화관리사례 벤치마킹 변화촉진 Driver발굴 조직적 지원 요소 및 방법파악 변화관리의 장애요인 제거방안 단기 성과과제 확인 단기 성과 과제의 관리 방안모색 단기성과의 확인 및 정보수집 홍보계획과 연계방안 검토

26 Step 4 : 실행 프로젝트의 성공적인 실행여부는 체계적인 프로젝트의 과정관리와 변화관리에 달려있음 Dimension1 Dimension2 Dimension3 단기성과 사례의 실행 프로젝트의 관리 고성과 환경의 설정 단기 성과과제의 효과파악 조직적 Small success 파악 및 전파 지속적인 커뮤니케이션 개선결과를 즉각적인 Benefit으로 현실화 하기위한 노력 Sponsor의 지원 및 리더십 강화 프로젝트 수행 조직의 역할 및 책임의 재인식 과제수행관련 애로사항 파악 및 지원사항 확인 과제의 과정관리 강화 Small success의 효과 전파를 위한 홍보전략 동기부여를 위한 참여노력 재개 성과인정 및 보상 리더들에게 힘든 상황에 대한 대처요령 교육 지속적 지원확보

27 Step 5 : 지속화 지향하는 프로젝트가 목표를 달성하고 기대하는 성과를 도출하기 위해서는 지속적인 변화관리 체제 구축이 선행 Dimension1 Dimension2 Dimension3 Momentum 유지와 구축 성과측정 및 평가 보상과 성과정착 지식과 노하우의 이전 지식이전의 책임/역할 규명 변화에 대한 팀학습 실시 변화프로세스의 평가/문서화 신 인프라 내에서 지속적인 학습과 역량 개발 변화의 Impacts 추적 변화에 따른 조정영역확인 변화의 성과측정 방법설계 평가 및 효과의 피드백 New Behavior강화 조직학습에서 발생된 Best Practice문서화 성공사례의 기념 및 보상 규명 변화관리 조직의 통합 잔존 저항의 해결과 표면화 성과정착을 위한 인프라 설계 Behavior를 재설계를 위한 리더 교육 차기변화 실행의 준비

28 Suggested Tools & Techniques
다. 변화관리의 단계별 Tools and Techniques 진단 및 평가 Key Issue Suggested Tools & Techniques 변화를 위한 내외적 요구는 무엇인가? 조직의 변화역량은 어느 정도인가? 변화에 대한 의지와 기대는 어느 수준인가? 변화에 대한 조직적 준비는 어느 정도 인가? 변화에 있어 핵심적인 장애요인은 무엇인가? - Leadership Visioning Workshop Key Man Interview 내부역량 조사 분석 기업문화 조사자료 분석 - Survey자료 Burke-Litwin Model 변화 저항 규모(부문/계층)

29 Suggested Tools & Techniques
계획화 - Checklist 분석 Survey자료 Key Man Interview 주요 프로젝트 Guide 분석 Sponsor Checklist Role map Communication 계획 Change map 프로젝트 수행을 위한 자원 및 역량은 어느 정도 인가? 조직이 가지고있는 문화적인 특성 및 고려사항은 무엇인가? 변화 프로젝트의 핵심 역할은 무엇이며, 누가 책임을 가지고 있는가? 변화 프로젝트의 communication 전략은 Key Issue Suggested Tools & Techniques

30 Suggested Tools & Techniques
동기화 Document 분석 Change map 기대 및 요구사항 분석 훈련 요구 분석 Group Assessment표 Stakeholder Assessment표 Burke-Litwin Model 과제관리시스템 Key Issue Suggested Tools & Techniques 프로젝트에 의해 이룰 미래상은 무엇인가? 비전달성을 위한 전략은 무엇인가? 프로젝트를 지원하기 위한 조직적 요구는 무엇인가? 주요 성과 창출영역과 변화를 위한 권한 분포는 어떠한가? 변화의 성과창출 모델을 어떻게 관리할 것인가?

31 Suggested Tools & Techniques
실행 프로젝트의 진행상태를 어떻게 관리하고 결과를 피드백 할 것인가? 단기 성과사례의 발굴과 전파방법은 무엇인가? 변화관리의 진행상태를 어떻게 Communication 할 것인가? 고 성과를 창출할 수 있는 환경을 만들기 위해 어떤 조치들이 필요한가? 피드백 체크리스트 과제관리시스템 - Communication 계획 Quick-hit 실행안 경영자 코칭 Change Accelation Program 교육 및 훈련 Key Issue Suggested Tools & Techniques

32 Suggested Tools & Techniques
지속화 내부역량조사 - 성과 관리 시스템 분석 변화관리 성과측정표 교육과정 개발 보상시스템의 평가 Key Issue Suggested Tools & Techniques 조직의 변화를 지속적으로 이끌 수 있는 조직의 잠재력은 무엇인가? 현재의 성과평가시스템은 조직적 변화를 지원 하고 강화하는가? 변화의 효과를 어떻게 측정하고 평가하기를 원하는가? 변화가 전체적인 조직의 성과로 나타나기 위하 여 어떤 조치들이 필요한가?

33 5. 변화관리 추진방법론 - 미시적 가.변확관리의 위상과 현실
프로젝트의 효과적인 추진을 위해서는 무엇이 필요한가에 대한 명확한 컨셉이 선행되어야 함. 성 과 Future State Paradigm Shift TO-BE 혁신 미래에 대한 기대 불확실 불확실 개개인의 안전의 불확실 Current State AS-IS 변명과 저항 저항관리의 필요성 제기

34 조직의 역량과 저항수준을 정확히 측정하는 것이 효과적인 변화관리에 중요한 요소가 됨.
조직의 저항수준 측정 및 대응 P-LEVEL1 구분 부 문 A B C D E F 임원층 관리자 사원층 긍 정 적 P-LEVEL2 P-LEVEL3 저항발생의 유형 및 특성 분석 P1, P2 N1 N2 N-LEVEL1 부 정 적 P2 P3 P1, P2 N2 N1 N-LEVEL2 N-LEVEL3 P2,P3 P3 P3 P1, P2 N2 적극적인 촉진관리 전사적인 저항관리

35 나. 조직에서 변화관리의 목표 비전 및 전략의 수행을 위해 도출된 과제는 마스터플랜에 따라 체계적으로 수행될 수 있도록 변화관리 전략을 수행함. 성 과 Future State TO-BE 전략과제도출 변화관리전략 전략과제 Paradigm Shift 실행 + 변화관리 + GAP을 메우기 위해서는... A B C D 생산성 향상 Current State AS-IS 마스터플랜

36 +        다.변화관리의 주요수단 변 화 관 리 수 단 의 유 형 고 려 해 야 할 요소 이벤트형 변화관리
변화에 가장 느린 부문은? 저항의 강도가 큰 계층은? 변화에 소극적인 조직은? 과제의 해결 가능성은? 과제의 중요도와 난이도는? 과거의 크기와 범위는? 과제의 성격과 특성은? 과제의 해결 가능성은? 이벤트형 변화관리 + 구 분 단기/팀 중기/부문 장기/전사 과제 해결형 변화관리 구조 해결형 변화관리 이벤트형   과제 해결형   구조 해결형    교육, 연수, 워크샵

37 라. 변화관리의 추진단계 변화관리를 위한 3단계 접근전략은 구현과정과 수단에 의한 매트릭스에 의해 구조화할 수 있음. 단계별 변화관리 유형 변화관리의 매트릭스 자율 기반의 구조해결형 III 단계 2006 구 분 학습화 행동화 자율화 실천 기반의 과제해결형 II 단계 2005 구조 해결형   과제 해결형   I 단계 2004 학습화 기반의 이벤트형 이벤트형 

38 3단계 접근에 의해 체계적인 변화관리를 실행함으로써 조직의 비전달성의 기반을 확고히 함.
마. 단계별 변화관리 접근전략 3단계 접근에 의해 체계적인 변화관리를 실행함으로써 조직의 비전달성의 기반을 확고히 함. 변화의 3단계 학습화 행동화 자율화 구분 시기 내 용 해빙 (변화의 조건형성) 변화 (CHANGE MAP) 재동결 (지속 및 정착화) 비전설정 동기부여 SPONSORING 도전목표 역할/책임 방법론 평가 보상 I 단계 학습화기반의 이벤트형    II 단계 실천기반의 과제 해결형 III 단계 자율기반의 구조 해결형

39 CHANGE MAP의 작성 (예시) CHANGE 계획 CHANGE MAP 개요
대상 SPONSOR ROLE & RESPONSIBILITY 활용 TOOL 목표 및 기대수준 일정 기타 임원층(A그룹) 본부장(I) 프로젝트의 비전 공유 즉 실천 AA과제 추진지원 프로젝트 진행 과정심의, 평가 (2/4분기) 부진팀원 교육 및 지도 워크샵 또는 교육 P-S 방법 관련시트 평가시트 및 점검표 전략수행과 관련 하여 프로젝트의 비전이해와 동참 의지고취 과제완료 및 하부조직에 전파 잘된점과 잘못된 점의 파악 부진사항의 피드백 및 대안 교육 및 지도계획 작성 OO년 4월 OO년 5월 OO년 6월 OO년 7월 지원 컨설턴트YYY

40 과제의 분류 전략과제의 효율적인 수행을 위해서는 과제의 특성별로 추진방법을 달리해야 함. 과제POOL 과제분류 기준 과제분류
즉 실천과제 즉 실천과제 과제중요도 -- 과제수행 효과 -- 전사과제 의사결정 과제실행가능성 즉 실천과제 부문과제 -- 일반과제 팀과제 과제관련인프라 -- 장기과제  중기과제 즉 실천과제 -- 단기과제 전략과제

41 과제수준의 평가 목표 과제의 수준평가 적용단계 해결요인의 발굴 “성과요소와 의식요소 연계분석”
과제의 과정관리를 통하여 해결수준을 점검하고 문제가 발생시 원인을 추적하여 해당과제의 변화관리 유형을 탐색함 과제의 수준평가 과제 I II III IV V VI A B C D E F 적용단계 해결요인의 발굴 성과 의식 추적,탐구 목표 문제 역량/행동 “성과요소와 의식요소 연계분석”

42 변화관리를 위한 역량분석 성 과 Future State ₯ 우리는 어디에 와 있는가? ₯ 우리는 어디로 향해 가고 있는가? ₯ 우리의 경쟁사는 무엇을 하고 있는가? ₯ 그들은 어떤 성과를 만들어 왔는가? ₯ 그들은 어떻게 변화하고 있는가? ₯ 우리와의 격차는 얼마이며 그에 어떻게 대처해야 하는가? ₯ 우리가 단기간에 도달해야 할 목표는 무엇인가? ₯ 그것이 현재의 역량으로 달성 가능한가? ₯ 그렇다면 우리 조직과 나는 무엇을 어떻게 행동해야 하는가? Paradigm Shift TO-BE 혁신 대 응 능 력 불확실 Current State AS-IS

43 변화관리 적합도 평가 추진주체 역량수준 과제특성 과제POOL 적합도 평가 단기과제 형태측면 과정측면 속성측면 방법측면 조 직
조 직 계 층 Grade A Grade B Grade C 전사과제 부문과제 팀과제 장기과제 중기과제 Level A Level B Level C 구 분 내 용 형태측면 과정측면 속성측면 방법측면 구 분 내 용 형태측면 과정측면 속성측면 방법측면 구 분 내 용 형태측면 과정측면 속성측면 방법측면

44 과제별 접근방법의 Check Sheet(예)
비전 및 전략을 구현하기위한 과제들의 실행력을 높이기 위해서는 일정한 기준에 따라 과제들을 분류,체계화한 후 개별과제별로 적합도를 평가하여 접근을 달리함. 과제별 접근방법의 Check Sheet(예) 구 분 내 용 형태측면 저항관리 유지관리 촉진관리 TI TII TIII 과정측면 학습화 행동화 제도화 PI PII PIII 속성측면 기술적 혼합적 문화적 AI AII AIII 방법측면 Bottom Up Middle Up Down Top Down MI MII MIII 역량 수준 조직 적합도 평가 과제 과제 특성

45 전략과제 해결을 위한 변화관리의 접근 방법론은 장기적이고 거시적 차원에서 단계적으로 접근하되 이를
바. 변화관리 추진절차 전략과제 해결을 위한 변화관리의 접근 방법론은 장기적이고 거시적 차원에서 단계적으로 접근하되 이를 가속화하기 위해 단기적차원의 변화관리가 중요한 역할 을 수행 할 것임. 해 빙 Unfreeze 변 화 Change 동 결 Refreeze 학습화 행동화 구조화 과제 POOL 실행 설계 분석 계획 평가 SMALL SUCCESS 창출 기대된 결과 획득 자율 시스템화 교 육 Training 워 크 샵 workshop 벤치마킹 Benchmarking

46 PRESENT TRANSITION FUTURE “AS-IS” “Change Tool” “TO-BE” 거 시 적 추 진 절 차
거 시 적 추 진 절 차 PRESENT TRANSITION FUTURE “AS-IS” “Change Tool” “TO-BE” 해빙국면 변화국면 재동결국면 1 단계 2단계 3 단계 4단계 5 단계 6단계 7 단계 8단계 추 진 스 텝 긴박감 조성 Sponsor- Ship창출 비전 개발 커뮤니케이션 측정 및 평가 조직화 저항 및 촉진관리 동기부여 및 가속화 활 용 T O L ○ Workshop ○ 자료Survey ○ Interview ○ Workshop ○ 자료Survey ○ Interview ○ 상호Feedback ○ SWOT분석 ○ 설문조사 ○ Workshop ○ Interview ○ 시나리오작성 ○ 업의 특성 ○ From-To법 ○ PSP ○ 설문조사 ○ BTT사고법 ○ 사분평가법 ○ 상호Feedback ○ CSF 도출법 ○ Prioty 분석 ○ 시나리오작성 ○ CSF 도출법 ○ 설문조사 ○ Brainstorming ○ Keyman Interview ○ 기대요구 Matrix ○ Priority분석 ○ Focus Group Interview ○ Assessment Design ○ Assessment Design ○ Reward ○ Feedback 부 문 별 / 계 층 별

47 학습과 행동에 기초한 Change Management 강화 싸이클
본 요 소 의 강 화 Top Down 공 감 대 형 성 비전설정 및 공유 동 행 자 신 감 기 대 역 할 고 취 명 확 화 피 드 백 참 여 확 산 M I D D L E 기 동 U P D O W N ( 통 합 화 ) 동 기 부 여 고 유 및 확 산 J O B 화 화 화 성 공 모 델 선 의 의 구 축 경 쟁 유 도 몰 입 과 변 화 Bottom Up 인 프 라 구 축

48 PRESENT TRANSITION FUTURE “AS-IS” “Change Tool” “TO-BE” 미 시 적 추 진 절 차
미 시 적 추 진 절 차 PRESENT TRANSITION FUTURE “AS-IS” “Change Tool” “TO-BE” 계획국면 분석국면 설계국면 실행국면 1 단계 2단계 3 단계 4단계 5 단계 6단계 7 단계 8단계 추 진 스 텝 과제의 선정 및 이해 문제점 파악 및 정의 원인 추구 및 분석 효과 측정 및 평가 목표 설정 해결안 재설계 확산 및 사후관리 실행 ○ Assessment Design ○ Priority분석 ○ Focus Group Interview ○ 사분평가법 ○ Workshop ○ 자료Survey ○ Interview ○ Prioty 분석 ○ SWOT분석 ○ 자료Survey ○ Interview ○ Workshop ○ 설문조사 ○ Workshop ○ PSP ○ Interview ○ 시나리오작성 ○ Logic-Tree법 ○ PSP ○ 설문조사 ○ BTT사고법 ○ 상호 Feedback ○ Brainstorming ○ CSF 도출법 ○ Prioty 분석 ○ 시나리오작성 ○ 과정관리 ○ Keyman Interview ○ 기대요구 Matrix ○ Assessment Design ○ Reward ○ Feedback 활 용 T O L 부 문 별 / 계 층 별

49 MIDDLE UP DOWN을 기반으로 한 TOP DOWN과 BOTTOM UP의 결합
바.변화관리 차별화 포인트 업의 특성에 맞는 변화관리 방법론 사용 MIDDLE UP DOWN을 기반으로 한 TOP DOWN과 BOTTOM UP의 결합 조직의 역량과 과제특성을 감안한 차별적 변화관리 과제관리 지원시스템에 의한 체계적인 성과관리 조직의 변화수준에 맞는 변화관리 방법 채택

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21세기 기업경영의 마르지 않는 샘물 위즈덤21의 정보자료입니다. Business Introduction Wisdom 21 Business Introduction Management Consulting Business Introduction Business Introduction

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