2005. 2. 24 ㈜오리온 HR팀장 허광회 goodnews@orionworld.com ㈜오리온의 직무급 설계·운영 사례 2005. 2. 24 ㈜오리온 HR팀장 허광회 goodnews@orionworld.com.

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1 2005. 2. 24 ㈜오리온 HR팀장 허광회 goodnews@orionworld.com
㈜오리온의 직무급 설계·운영 사례 ㈜오리온 HR팀장 허광회

2 오리온의 인사제도 변천 ■ 90년대의 직능자격형 인사제도를 거쳐 직무중심의 인사제도로 변경 하였음 직책 중심의 인사운영
인사 시스템 2002년대 직능 자격형 인사 시스템 연공서열형 인사 시스템 90년대 90년대 이전 직책 중심의 인사운영 호봉형 연공제 연공서열 승진 및 임금관리 평생직장 개념 직능중심의 인사운영 직위와 직급의 분리 성과급제 도입 연공서열 파괴 MBO(목표관리)도입 직무중심의 인사제도로 가기 위한 예비단계 직무중심의 인사운영 (미국식 순수직무급제 지향) 직무승진 실시 직무가치에 따른 임금 적용 CDP제도 운영 성과급제, 인센티브제도 도입 역량체계 도입 목표관리의 발전(KPI적용) 인적자원관리

3 직무중심의 인사제도 도입 배경 경영환경의 변화 직능중심의 인사제도의 한계 IMF이후 고용관계의 변화 의식변화(경력관리)
인력시장의 변화 성과 중심의 기업문화 : 경력사원 선호 인사관리 형태의 변화(글로벌화) 집단적인사관리→개별적인사관리 의식변화(종속관계→대등관계) 인재관리(Talent Management) 해외법인의 직무중심의 인사제도의 영향 글로벌 스탠다드 인사제도 도입 의지 이론과 결과의 괴리 직능등급의 구분 모호 사람의 직능 측정이 어려움 직능등급 ≠ 성과등급 고 인건비 현상 인사관리에 많은 시간과 비용 발생 인사제도가 복잡해짐 지나친 행정주의 현장중심의 인사관리 곤란 글로벌 스탠다드에 비해 합리성 부족

4 인사관리 체계 채용관리 교육관리 직무관리 직무등급 체계 임금관리 평가관리 퇴직관리 직무별 채용 직무역량 면접 실시
직무역량 교육 직무전문성 교육 차기직무교육 배치(Staffing)관리 경력관리(CDP) 임금관리 평가관리 직무가치에 의한 임금 설정 직무성과에 의한 인상 차별 직무성과에 의한 인센티브 직무역량 관리 직무KPI관리 퇴직관리 직무부적합자 관리 단순업무 아웃소싱

5 직군/기능/직무 분류체계 직 군 기 능 …… 기능/소속 조직별 분류 직 무
직군 : 사무전문직군, 영업직군, 판촉직군, 생산직군, 생산기술직군으로 구분 기능 : 각 직무들의 성격과 내용을 기준으로 구분된 단위로 12개의 기능으로 구분 직무 : 직무분석 및 재설계를 통하여 확정된 직무 직 군 사무전문직군 영업직군 판촉직군 생산직군 생산기술직군 인 사 재 경 전 산 홍 보 총 무 마 케 팅 영 업 물 류 생 산 구 매 기 술 연 구 영 업 영 업 생 산 기 술 기 능 인사총무팀 노무관리 급여관리 복리후생 ... 기능/소속 조직별 분류 …… 직 무

6 직군별 직급체계 설계 기준 사무전문직군 영업전문 판촉직군 생산직군 생산기술 직급 구분 기 준 방 법
기 준 직무가치 각 직군별 특성에 맞는 직급 구분 기준 결정(직무가치, 직능수준) 방 법 직무재설계를 통한 직무 확정 점수법(Point Factor Method) 에 의한 직무 평가를 통하여 직급 체계 설계 - 차별적 성격의 많은 수의 직무를 포괄적으로 평가하기 용이한 방법 직무분석을 통한 직무 확정 분류법(Classification Method)에 의한 직급 체계 설계 - 유사한 성격의 적은 수의 직무를 효과적으로 구분할 수 있는 방법

7 사무전문직군 직급 체계 ■ 팀장 직급 : M1, M2 2개의 직급으로 운영
■ 팀원직급 : 직무평가를 기초로 하여 4등급으로 운영 GRADE Professional Managerial PR(Professional) 4 PR(Professional) 3 PR(Professional) 2 PR(Professional) 1 M(Manager) 2 M(Manager) 1 ■ 승진 : 상위 가치의 직무 변경 시 승진 (수시)

8 생산직군 직무별 직급운영 범위 직급 체계 ■ 직무별로 적용 직급을 구분하여 운영 함
■ 적용 직급 범위 내에서 직급별 직무역량 정의 기준에 의하여 직급승진이 이루어짐. ■ 직급별 체류년한 없이 상위 직급에서 요구하는 역량이 충족될 때 심사에 의하여 승진됨 직급 체계 직 무 별 적 용 직 급 XX OP AA OP XX보조 AA보조 ZZ OP ZZ GG SS BB/VV NN/ HH 생산 YY P 4 High Skilled Operator ● ● P 3 Trouble Shooting Operator ● ● ● ● P 2 Operator ● ● ● ● ● ● ● P 1 Assistant ● ● ● ● ● ●

9 직급 체계 확정 프로세스 사전 직무평가 1차 직무평가 2차 직무평가 최 종 확 정 Project팀 수행 팀장/부문장 수행
최 종 확 정 Project팀 수행 팀장/부문장 수행 Point Factor 법 선정된 직무평가 요소별 평가점수에 기반하여 종합점수 산출 후 서열을 매긴 후, 적절한 점수구간을 도출하여 Grade 초안 마련 부문장/COO 수행 분 류 법 전사 관점에서 전략적으로 중요한 직무를 중심으로 평가 및 Grade 초안 수정 COO/부문장 확정 CEO 최종의사 결정 1, 2차 평가를 통해 도출된 Grade 초안에 대해 전략적 관점에서 Grade 최종안 확정 서열법/분류법/외부 급여자료 비교 병행 직급체계 의사결정시 Reference자료로 활용

10 직무평가 직무평가의 목적 To ensure internal equity
To provide a basic for grading and developing a pay and benefits structure To clarify career expectations To communicate company values To address legislative(equal value) concern 직무평가 방법 simple analytical Whole-Job Ranking Paired Comparison Classification Market-Pricing and Slotting Factor Comparison Point Factor Competency Based Nonquantitative “Whole-Job” Methods Quantitative “Factor-Based” Methods

11 직무평가 Point Factor 수량화, 가중 처리된 보상요소(Factor)를 이용하는 방법
진행순서 Factor 선택 Factor내의 등급 정의 Factor의 가중치 결정 보상 Factor 측면에서 직무를 분석하고 서술 직무기술서를 바탕으로 Factor를 적용하여 직무를 평가하고 점수를 부여 전산등을 통해 결과 추적 관리 장점 Factor별로 평가가 되어 Whole job ranking보다 정확하여 구성원의 수용도가 높다. Factor를 회사 외부/내부 환경에 맞게 설계할 수 있다. 직무간의 서열뿐만 아니라 수준을 파악할 수 있다 단점 설계와 시행에 시간과 비용이 많이 소요된다.

12 직무평가 Typical mix of Factors and sub-factors Input Factor
Throughput Factor Output Factor Knowledge and Skills Academic / formal training Level of proficiency Physical / operational skills Problem - Solving Innovation Fact-finding and analysis Contacts and Communication Internal / external contacts Frequency Nature Scope of Responsibility People Monetary Impact of Decisions Internal External Independence and Autonomy

13 직무평가 S A M P L E 총점의 결정 : 1000 점 직무간 점수 차이 확대를 통한 판별성 증대
백점단위 점수 유지를 통한 점수 이해도 증대 문항 내 Level 간 점수간격은 동일 단계간 수준의 일정한 간격 가정 S A M P L E 총점: 1000점 가. 직무수행 기본요건(200점) 나. 문제 해결 (200점) 다. 업무상 접촉 (대인관계) (200점) 라. 자원 관리 (200점) 마. 영향력 (200점) A. 지식/스킬/전문성 (100점) B. 교육(50점) C. 경력(50점) 문제해결난이도 (100점) B. 창의성 요구수준 (100점) A. 사내 의사소통 필요수준(100점) B. 사외 의사소통 A. 인적 자원에 대한 책임(100점) B. 재무적 책임 (100점) A. 업무재량권 (100점) B. 영향력(100점)

14 직무등급의 결정 Level Point Spread Job Title Points 7 705 – 804 (100 points)
Senior manager Quality 750 6 605 – 704 (100 points) Manager, EHS Manager Quality 691 682 5 505 – 604 (100 points) Tech manager Senior Quality Engineer Occupational Health Nurse Lead Technologist Advanced Technologist Quality Engineer 556 549 533 512 507 506 4 440 – 504 (65 points) Nurse Specialist Planner Employee HS Coordinator Senior Tech 481 469 453 446 3 (65 points) Chemical Stores Coordinator Sr. Security Officer Working Level Tech Sr. Quality Technician Quality Technician Executive Assistant 437 433 427 426 414 412 2 310 – 374 (65 points) Administrative Assistant Entry Tech Security Officer 372 355 320 1 309 points 이하 Administrative Assistant 269

15 팀원 직급 체계(1) ● PR4 Grade 는 팀원이 팀장 정도의 직무를 수행하는 팀내 최고의 전문가 수준
● 직무가치 평가(점수법)를 기초로 서열법/분류법/외부자료 비교를 통하여 직급 체계 설정. 경 영 전 략 WW팀 RR팀 ERE개선 FF팀 UU관리팀 ERER 사업부 SSS팀 QQQ팀 AAA팀 PR4 XXXXXXXXX IKK담당 TTTT관리 EEE관리 WWWW FFFF PR3 ZZZZ XXXXXXXX DDDD NNN OPP담당 YUYU비 담당 RERERER FFFFE SSSS JJJJJJ OOOO PR2 AAAAA WWWWWWW WWWWW DDDDD AA관리 RR관리 Jr. NNN UU분석관리 LLL담당 EWEWEW DSDS IOIOI PR1 WWW 분석 EDCDE Grade 회 사 GGGG

16 직무등급 조정 절차 ■ 직무 등급의 조정이 필요한 경우 ■ 직무 등급의 조정 절차 Job Profile 작성 현업 직무 평가
회사 전략의 변경으로 기존 직무의 내용이 강화되고 보강되는 경우 기업 환경의 변경으로 기존 직무가 심화되거나 직무의 폭이 넓어 지는 경우 조직의 신설, 폐지, 통합 등으로 새로운 직무의 신설, 기존 직무의 통합이 발생하는 경우 ■ 직무 등급의 조정 절차 Job Profile 작성 현업 직무 평가 HR 팀 검토 직무등급 확정 직무Mission 직무 내용 직무 KPI 직무 컴피턴시 ： 직무평가 양식에 의한 직무평가 실시 (HR팀 제출) 팀과 부문의 타 직무와 비교하여 희망 직무등급 설정 현업의 직무평가 내용 검토 회사 내의 다른 직무와 비교하여 직무등급 검토 외부 노동시장의 여건 검토 보상위원회 사전 검토 사항 종합 검토 직무등급 심의를 위한 의견 수렴 (현업, HR) 직무등급 심의 확정 ♣ 조직변경이나 직무내용 변경으로 인하여 직무등급 조정이 필요한 경우 해당 팀장이 Job Profile을 작성하고 직무평가를 하여 담당임원의 서명을 받아 HR팀으로 제출하여야 합니다.

17 보상 철학 인사 전략 (보상 관련) 보상 철학 직무를 중심의 인사 시스템 구축 : 직무가치에 기초한 보상 체계
Attraction & Retention : 직무 가치에 기초한 차별 보상으로 인재 유치/유지 가능 Equity & Flexibility : 직무가치에 의한 공정한 보상 프로그램 설계 Competitive Positioning : 보상의 대외 경쟁력 확보 Cost Effectiveness : 보상비용의 효과성 제고 우리 회사는 보상 시스템을 통해서, 직무별 대내적으로 공정하고 대외적으로 경쟁력 있는 보상을 실시하고, 업계 최고의 인재를 유치, 유지, 동기부여하여 궁극적으로는 인재의 상향 평준화를 이루어, 최고의 경쟁력 있는 회사가 될 수 있도록 한다. 이를 위해서 우리 회사는 기본급과 인센티브제도로 보상 시스템을 구성한다. 기본급은 직무별로 합당한 임금수준을 설정하고, 업무성과에 대한 합리적 보상을 위해서 지급된다. 직무 가치 및 대외 급여 경쟁력 확보 수준에 따라 결정된 급여 범위 내에서, 개인의 직무 성과에 따라 차등 지급 인센티브는 회사의 사업 성공을 전 구성원과 공유하기 위해서 지급된다. 전 직원은 조직목표 달성 정도에 따라 인센티브 지급 영업전문직군은 개인별 담당 영업 수행 성과에 대한 영업 인센티브를 지급

18 급여 구성 급여 구성 급여는 본봉과 수당 그리고 인센티브로 구성 본봉은 기본급과 고정상여로 구분됨 기본급
- 사무전문직군, 영업전문직군, 운전을 제외한 별정직 등 별도로 연장수당을 지급하지 않는 직무의 기본급에는 기본근로에 대한 임금과 정액으로 지급하는 특근수당을 포함한다. 고정상여는 매월 상여기초금액의 50%씩 연간 600%를 지급함 생산직군과 판매사원에 대해서는 일부 직책수당과 직무수당을 지급하고 수행직무와 무관하게 대외에 특정한 자격을 등록한 경우에는 대외등록수당을 지급함 생산직군 : 조장수당, OP수당 영업전문직군 : 판매주임수당 해당자 : 대외등록수당 외부에서 근무하여 구내 식당을 이용할 수 없는 경우에는 식대를 별도로 지급함 연장, 야간, 휴일 근무메 대한 수당은 법정기준에 의해 별도로 지급 조정수당 : 임금상한 초과자의 임금인상분, 특별 임금 등 으로 한시적으로 지급하는 임금임 본 봉 기본급 고정상여 수 당 인센티브 법정수당 식 대

19 기본급 범위 기준 기본급 체계 확정 요소 사무전문직군 고려 사항 최고 직급 기본급 상한선 XX,000,000원 최하 직급
사무전문직 : 다국적 기업의 시장급여 최하 직급 기본급 하한선 XX,000,000원 사무전문직군 : 현 급여 체계의 급여 하한선 직급 간 급여 중복 M1 vs M2 : 00% PR4 vs M1 : 00% PR4 이하 : 00% 내부 가치 차등 폭에 의한 전형적 중복수준 급여 범위 폭 00% 급여 상·하한 및 중복 수준을 고려한 Optimum 수준

20 기본급 체계 설계 기본급 체계표 작성 7 % % 6 % % 5 % % 4 % % 3 % % 2 % % 1 % % 직급 하한값
10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000 80,000 1 2 3 4 5 6 7 직급 하한값 중간값 상한값 급여 범위폭 중복지점 급여액 중복률 급여선 상`승률 7 % % 6 % % 5 % % 4 % % 3 % % 2 % % 1 % % 급여 범위율 : 30% ∼ 60% 급여중복률(Overlap%) : 33%, 50%, 67%, 기타

21 Merit Matrix 운영 기본급 인상율 평균 인상율 (X%) 평가결과 차등율 〓 ＋
■ 물가수준, 경쟁사 동향 지불능력 등을 고려하여 매년 설정 (기본연봉 기준) ■ Base-up 없음(Base-up 부분 감안하여 인상율 결정 ■ 현재 기본급의 Band와 성과 평가결과에 따라 차등율 적용 N B M E O 상위 중위 하위 0% 1/2X% 2/3X% X% 4/3X% 3/2X% 2X% 8/3X% 평 가 등 급 Pay Band × × × × ×2 ×2/3 ×1 ×4/3

22 인센티브 제도의 개념 회사 성과 부문 성과 변 동 급 팀 성과 (variable Pay) 인센티브 개인 성과 기 본 급
■ 인센티브 제도는 조직 또는 개인의 성과에 따라 차동 지급되는 변동급으로서 광의의 성과급(Performance Based Pay)의 일종 ■ 인센티브제도의 궁극적인 목적은 요구하는 성과의 달성을 유도하는 것임 □ 성과달성을 위한 동기 부여 □ 성과지향적 조직문화 형성 및 강화 □ 회사의 사업 성과에 대한 기여도 인정 및 보상 □ 우수인재 채용 및 유지 □ 회사 성과에 연동한 인건비 관리 회사 성과 부문 성과 팀 성과 개인 성과 변 동 급 (variable Pay) 인센티브 개인 성과 기 본 급 (Base Pay) Merit Pay

23 (Individual Incentive
일반 인센티브 (기본 구조) 직급별 적용율 (Target Incentive Pay-out Rate) 회사 성과 승수 (Corporate Performance Multiplier) 조직 성과 승수 (Division/Team Performance Multiplier) 인센티브 지급율 (Individual Incentive Pay-out Rate) × × = 회사/부문/팀 목표 달성 시 지급되는 기본급 대비 기준 인센티브 비율 회사 성과에의 책임 정도에 따라 차등 사무전문직군 M1,M2 : PR3,PR4 : PR1,PR2 : 생산기술직군 / 생산직군 - T3,T4, P3, P4 : - T1,T2, P1.P2 : 전사 성과 지표 달성 수준에 따라 차등 계수 적용하여 Incentive Pool 결정 KPI:수정경상이익 Performance Spectrum : % Multiplier : % 부문/팀 성과 등급에 따라 차등 계수 적용 Multiplier : % 두 가지 Multiplier를 종합했을 때 Pay-out Range 에 있어서 약 %

24 성과관리 시스템의 개요 ■ 전략과의 연계, 부문별 특성에 맞는 성과지표, Result와 Competency의 균형 보상, 육성
사업전략 조직역량 성과동인 Competency Framework 전사 BSC Model 부문 KPI BSC Model 팀 KPI 성과평가 개인 역량 Profile 직무 KPI 보상, 육성 배치 등 제반 인사에 활용

25 업무 성과관리 체계 (Result-based Performance Management System)
Financial ■ Customer ■ ■ 전략과 조직역량 및 기존 성과지표 Review를 통해 KPI도출 ■ 재무,고객, 운영, 구성원/혁신 등 장/단기, 재무/비재무, 외부/내부의 균형 ■ 전사 To-be Process 살계를 통해 KSF와 중요도, 통제가능성 점검을 통하여 KPI결정 전사 BSC Operation ■ Employee ■ Cascading 부문 KPI 부문 A ■ ■ 전사 BSC에서 설정된 KPI중 각 부문의 Mission과 연계되는 지표를 부문별로 설정 ■ 경영자 단기 인센티브 지표 포함 부문 A ■ 부문 A ■ Cascading ■ 전사 BSC에서 설정된 KPI, 각 부문의 KPI와 연계되는 지표를 팀의 Mission과 KSF를 고려하여 팀 KPI를 설정 ■ 팀별로 3-5개의 핵심적인 KPI만 선정 ■ KPI설정원칙에 입각하여 설정 팀 A ■ 팀 KPI 부문 A ■ 부문 A ■ Cascading ■ 팀 KPI를 고려하여 직무별로 Mission 과 KSF를 고려하여 KPI를 설정 ■ KPI설정원칙에 입각하여 설정 ■ Job Profile에 반영 직무 A ■ 직무 KPI 부문 A ■ 부문 A ■ ■ 정량지표 : 구체적으로 측정 방식을 정의해야 함 ■ 정성지표 : 구체적인 성과기준을 업무수행 Quality, 일정, 혁신 및 개선의 관점에서 설정하여야 함

26 업적 평가 척도 (Scale) 업적평가는 KPI에 대하여 목표 대비 달성율로 평가한다. 평가척도(Scale)
자기평가 : 목표 대비 실적을 달성율 %로 표시 상사평가 : 부하직원의 목표대비 달성율을 검증하여 아래 기준에 의거하여 평가척도로 평가 저조 (Need Improvement) 부족 (Below) 충족 (Meet) 초과 (Exceed) 탁월 (Outstanding) 목표수준 대비 80%이하로 크게 미달 목표수준 대비 90%이하로 미달 목표수준 대비 90%초과 100%이하 달성 목표수준 대비 100% 초과 달성 목표수준 대비 110% 초과 달성 KPI 가중치 목표 실적 자기평가 (%) 상사평가 N B M E O ■ 30 105% ■ 25 97% ■ 20 85% ■ 15 93% ■ 10 107% 계 100 97.4%

27 업적평가 배분율 적용 절 대 평 가 평가 배분율 적용
공정한 평가문화 정착을 위하여 2-3년간 한시적으로 소속 조직 평가결과에 따른 배분율을 적용 반드시 30%의 우수인재는 차별보상 할 수 있는 기반 마련 팀원은 팀 평가 결과에 따른 배분율 적용 우수인재(E/O등급)에 초점을 맞춰 배분율을 정함으로써 단순/명확한 Message 전달 E 등급 이상은 평가 배분율을 적용함 팀/팀원 부문/팀 N B M E O N 최대 15% 까지 부여가능 절 대 평 가 B 최대 25% 까지 부여가능 M 최대 30% 까지 부여가능 E 최대 40% 까지 부여가능 O 최대 50% 까지 부여가능 평가 배분율 적용

28 부문/팀 평가결과의 활용 ■ BSC에 기반 한 부문/팀 성과관리 시스템의 주 활용 목적 □ 사업계획 실행 Monitoring
□ 성과에 대한 보상 BSC Model 재무 고객 운영 사원 BSC지표 활용 사업계획 실행점검 ■ 경영회의 시 진척상황 Feedback ■ 팀장/팀원의 업적평가 등급 결정 시 부문/팀 평가 등급에 따라 등급별 할당율 결정 ■ 경영자 인센티브 프로그램에 적절한 지표만 활용 부문 KPI ■ 조직평가결과 활용 평가등급 배분율 결정 일부지표 활용 경영자 인센티브 조직평가결과 활용 팀 KPI 직원 인센티브 ■ 사원 인센티브 배부기준으로 활용 ■ 팀장 기본급 인상율 결정에 활용 ■ 전지표 활용 팀장 업적 평가

29 승진 운영 기준 ■ 승진의 정의와 구분 정의 : 상위 직급으로 이동 배치 되는 것 승진구분 직무 승진 역량 승진 구 분
구 분 대상 직무 시 기 승진 결정 방법 직무 승진 직무로 직급이 구분된 사무직 직무 (대부분의 사무직 직무) 영업소장 직무로 직급이 구분된 일부 생산직 직무 직무공석 발생 시 수시 직무공석 발생시 CDP계획에 의하여 직무Pool에서 승진자 선정 역량 승진 역량중심으로 직급이 구분된 사무직 직무 역량에 의해 직급이 구분된 생산직 직무 생산기술직 직무 영업직 직무(판매원) 정기 승진 시 별도의 승진심사에 의하여 결정

30 승진 시 기본급 적용 Premium Target Premium Entry Target Entry ■ 승진 시 기본급 적용 기준
승진 전 기본급에 10% 인상률을 적용함 ■ 승진가액을 적용하여도 승진직급의 하한임금에 미달할 경우 하한임금 수준으로 인상함 (이 경우 예산을 감안하여 단계별로 인상할 수 있음) ■ 승진 가액을 적용한 기본급이 직급 임금 상한액을 초과하는 경우 상한선까지 인상함 Premium Target Premium Entry Target Entry