제 5 장 조 직 화.

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1 제 5 장 조 직 화

2 A. Chandler: “Structure follows strategy!!!
■ 강의 내용 조직화(organizing)이란 전체조직의 수준에서 사업본부, 부, 국, 실, 등의 전체조직구조를 비교적 대단위로 설계하여 業務가 효과적으로 配分되고, 調整되도록 하는 것을 의미함. 조직화의 기본 틀 조직구조의 유형 직무설계 A. Chandler: “Structure follows strategy!!!

3 [한국경제 창간 44주년: 뜨는조직 지는조직] - 당신의 조직은 안녕하십니까 ??? -2008년 10월

4 한니발(병력 1만)과 로마군(병력 7만) 기원전 2세기 알프스를 넘어 로마로 진격한 카르타고의 한니발 장군은 압도적인
군사력 열세를 딛고 종횡으로 이탈리아반도를 유린 - 당시 로마군은 지구상에서 가장 강력한 중장갑 보병으로서 청동갑옷과 온몸 을 가릴 수 있는 방패, 그리고 60㎝ 정도의 짧은 칼을 지니고 있었다. - 로마군은 직사각형꼴 밀집대형을 이룬 뒤 적의 화살/창을 막으며 진군하는 전술 - 보병과 기병의 비율은 10대 1 정도였으며, 기병대는 그저 말을 타고 싶어하는 귀족이나 명망가 출신들로 채워져있었음 하지만 병력의 50%를 잘 훈련된 기마병으로 보유하고 있던 한니발은 칸나이 대회전에서 7만명의 로마군을 섬멸시키는 데 성공 - 한니발의 병력은 고작 1만명에 불과했지만 밀집대형으로 늘어서 있던 로마군 은 측면과 후방에서 들이닥치는 한니발 군대의 말 발굽에 철저하게 짓밟힘 하지만 한니발은 나중에 자신의 편제를 그대로 모방한 로마의 또 다른 군사 영웅 코르넬리우스 스키피오에게 패함 - 칸나이 전투에서 겨우 살아 남은 스키피오는 로마의 중무장 보병에 한니발의 기마병 편제를 이식해 끝내 카르타고를 멸망시킴 과거엔 요즘처럼 정보가 빠르지 않았고 국가 간 인적교류도 드물었기 때문에 일단 우위를 잡은 편제는 오랫동안 그 주도권을 놓치지 않았음 - 로마제국이 1000년을 넘기고, 몽골족이 아시아와 유럽에 걸쳐 대제국을 형성할 수 있었던 이유임

5 창의성과 실패 만유인력의 법칙을 발견한 아이작 뉴턴이 평생을 기울여 연구한 분야는 사실 연금술이었다. 그는 사과가 떨어지는 원리를 깨닫기 전까지 무려 25년 동안 가망 없는 연금술 연구에 매달렸다. '종의 기원'을 저술한 찰스 다윈 역시 원래 지질학자였다. 그는 1831년부터 1836년까지 남아프리카를 탐험하면서 수천페이지에 달하는 과학노트를 작성했지만 진화론에 관한 내용은 한 문장도 없었다. 그가 진화론에 눈을 돌리게된 것은 "만약 지질이 바뀌고 있다면 동물들도 스스로 변화해야 하지 않을까"라는 의문을 가졌기 때문이다. 평생 동안 놀라운 창의성을 보여줬던 레오나르도 다빈치도 하찮은 아이디어를 무수하게 쏟아냈다. 그는 인류 역사상 최초의 비행기계 제작을 위해 수년 동안 날개를 연구했지만 공기의 흐름이 만들어 내는 양력으로 비행기가 뜬다는 사실을 끝내 알아차리지 못했다. 셰익스피어와 피카소는 세기의 대작들을 만들어낸 천재들이었지만 그들 또한 우리가 알고 있는 작품들보다 몇 십배나 더 조악한 작품들을 창작한 적이 있다.

6 조직화의 기본틀 1-1 분업과 전문화 A. Smith의 The Wealth of Nation, 1776.에서의 조직의 기본원칙
   1) 업무를 가능한 細分化하여 單純化 시키고(분업의 원칙)   2) 작업자들을 단순화된 업무에 관하여 專門化 또는 숙달시키면 (전문화의 원칙)    -> 작업능률은 "많은 종류의 다양한 업무"를 수행하는 것보다 높아짐

7 1-2 명령과 보고체계 효율적 명령 - 보고체계 명령단일화의 원칙(Unity of Command Principle): 종업원으로 하여금 누구에게 命令과 指示를 받아야 하는지에 대해 공식화하여야 함 명령체계의 원칙(Scalar Principle): 부하와 상급자를 연결하는 모든 命令體系를 분명히 하여, 하위종업원으로부터 최고경영층에 이르기 까지 종업원들의 명령의 上下關係를 체계화하는 것 통제범위의 원칙(Principle of Span of Control): 한 사람이 "적정숫자 의 부하"를 관리하도록 해야 효과적으로 조직을 운영할 수 있음.

8 1.3 업무분장 및 부서간의 조정기능 업무분장 조정기능 부서 또는 개인의 업무 체계화
1.3 업무분장 및 부서간의 조정기능 업무분장 부서 또는 개인의 업무 체계화 - 어느 부서, 누가 일정한 업무를 수행할 것인가?"를 체계화 조정기능 부서간의 상반된 요구사항을 기업전체 관점에서 판단하고 조정 - 기업전체의 이익을 위하여 각 부서가 협력하도록 하는 것 (기획부서에서 이를 담당함: 기획조정부)

9 2. 조직구성의 유형 2.1 기능별 조직 - 조직 구조가 구성원이 수행하는 기능(function)을 중심으로 형성
   - 기능별 조직은 지시-보고의 상하 관계가 뚜렷함 - 경영환경이 단순하고, 변화가 완만하며, 기업이 소규모적이고, 경영활동의 내용이 단순할 경우에 적합함 [그림 5-1] 기능별 조직 사 장 총 무 부 경 리 부 영 업 부 생 산 부 인 사 과 총 무 회 계 수 출 국 내 영 업 생 산 2 경 리 1

10 2.1 기능별 조직 장 점 단 점 ① 할당된 업무를 훈련으로 일관되게 처리할 수 있다. ② 전문적 기술분야의 인력을 더욱
[표 5-1] 기능별 조직의 장단점 장 점 단 점 ① 할당된 업무를 훈련으로 일관되게 처리할 수 있다. ② 전문적 기술분야의 인력을 더욱 전문화시킬 수 있다. ③ 심도 있는 훈련과 인적자원개발을 후원한다. ④ 고도의 기술적 문제해결책을 제고 할 수 있다. ⑤ 일반관리자의 기술에 관한 전문성 에 대한 요구를 줄인다. ⑥ 경력개발을 원활히 할 수 있다. ① 최종제품이나 서비스에 대한 책임 소재가 불분명해 질 수 있다. ② 필요 이상의 전문화를 촉진시킨다. ③ 기능별 부서간의 의사소통이 원활하지 못하다. ④ 기능별 부서의 종업원은 자기부서 중심의 안목으로만 업무를 파악하는 경향이 있다. ⑤ 여러 부서가 관련되어 있는 문제의 해결에 적극적이지 않다.

11 2.2 사업부제의 조직 제품별, 시장별, 지역별로 책임경영단위를 구성하고, 각 사업부제 조직 내에
 제품별, 시장별, 지역별로 책임경영단위를 구성하고, 각 사업부제 조직 내에 독자적인 생산, 마케팅, 관리권한을 부여하는 형태: 지역별 사업부제, 제품별 사업부제 [예: 건설회사: 주택사업본부, 건축사업본부, 해외사업본부         가전회사: 반도체부, 가전사업부, .... 사업부별 권한과 책임의 소재를 명확하게 할 수 있음 [그림 5-2] 사업부제의 조직 사 장 재 무 인 사 R & D 기획통제 사 업 부 A 사 업 부 B 사 업 부 C 생 산 마 케 팅

12 2.2 사업부제의 조직 장 점 단 점 ① 시장내의 새로운 요구에 대해 융통성 있게 대처한다. ② 사업부제내의 사업에 기능적
[표 5-2] 사업부제 조직의 장단점 장 점 단 점 ① 시장내의 새로운 요구에 대해 융통성 있게 대처한다. ② 사업부제내의 사업에 기능적 노력을 집중할 수 있다. ③ 각 기능간에 조정이 용이하다. ④ 새로운 사업부제를 추가함으로써 기업의 성장을 기할 수 있다. ① 깊이 있는 기술적인 전문화를 기 하는 데 어려움이 있을 수 있다. ② 사업부서간에 유사한 기능이 중복 되어 있어 기업 전체로 보면 자원의 낭비를 초래할 수 있다. ③ 각 사업부서는 기업 전체의 목적 보다는 자기부서만의 목적달성에 관심을 갖게 될 위험이 있다. ④ 각 사업부서간의 과도한 경쟁을 유발할 수 있다.

13 2.3 매트릭스 조직 프로젝트별로 필요한 인력을 기능별 조직으로부터 할당받는 형태 사 장 사 업 부 A 사 업 부 B
[그림 5-3] 매트릭스 조직 사 장 사 업 부 A 사 업 부 B 사 업 부 C 생 산 R&D 노 무 회계통제 자 재 생산 그룹 기술 자재 노무 회계 프로젝트A 프로젝트B 프로젝트C

14 2.3 매트릭스 조직 장 점 단 점 ① 자원을 효율적으로 사용할 수 있다. ② 시장의 새로운 변화에 대해 융통성
[표 5-3] 매트릭스 조직의 장단점 장 점 단 점 ① 자원을 효율적으로 사용할 수 있다. ② 시장의 새로운 변화에 대해 융통성 있게 대처한다. ③ 높은 질의 기술적 문제해결책 개발 을 촉진한다. ④ 최고경영자는 권한위양으로 장기 계획에 집중할 수 있다. ① 2인의 상사 사이에 권력갈등의 가능성 이 존재한다. ② 2인의 상사 가운데 누가 더 많은 권한 을 갖게 되는지 불분명하다. ③ 팀 목표를 지나치게 강조한 나머지 조직 전체의 목적달성에 장애가 될 수 있다.

15 어떤 조직구조를 선택할 것인가? 조직이 속한 경영환경, 조직이 필요한 전략, 조직구조를 면밀히 검토하여야 함
- 1980년대까지 경영환경은 단순하였고 변화도 빠르지 않았음     - 1990년대와 21세기는 새로운 기술의 출현, 정보경영의 중요성, S/W위주의 산업개편, 세계화의 물결에 따라, 신기술개발, 신제품 개발, 신시장개척, 지식경영 등으로 빠르게 대응하여야 함 기업의 조직구조가 이같은 새로운 환경에 따른 전략을 효과적으로 뒷받침해 주어야 함.

16 3. 직무설계 직무를 어떻게 설계하여 종업원 개인에게 동기를 부여할 것인가?
- 실무부서 차원에서 종업원에게 어떠한 업무를 부여하면 종업원이 자신의 역량을 충분히 발휘하고, 만족과 성취감을 느끼며 업무에 임할 수 있는지에 관한 작업이 직무 설계임 3대 핵심사항   1) 직무충실화(job enrichment): “종업원이 담당하는 업무를 인간이 충족시키고자 하는 욕구에 적합하게 연계하면 생산성이 향상될 것이 라는 것”: 심리적 성취감, 자발적 업무수행 2) 직무순환(job rotation): 다양한 일을 하도록 종업원을 여러가지 과업 에 정기적으로 순환근무하도록 함   3) 직무확대(job enlargement): 과거에 여러 종업원들에게 배정되었던 여러 과업을 묶어서 한 종업원에 배정하는 것 직무설계의 세 방법 중에서 직무충실화가 가장 효과적이라는 연구결과 가 있음

17 직무충실화 이론의 핵심원칙: Herzberg
3. 직무설계 3.1 직무충실화 종업원이 직무에 있어서 심리적으로 만족감(satidfaction) 및 동기유발 (motivation)이 되어야 생산성이 향상 직무충실화 이론의 핵심원칙: Herzberg 자원에 대한 통제권한 책임소재 피드백 직무수행속도의 조절 성취감 개인적인 성장

18 3.2 직무충실화의 기본원칙 [그림 5-4] 직무특성화 모델(Hackman & Oldham) 직무충실화 이론의 적용방법을 제시
기술의 다양성 과업의 주체성 과업의 중요성 자 율 성 피 드 백 직무특성 주요 심리상태 작업결과 직무에 대한 의미를 느낌 직무결과에 대한 책임감을 경험함 직무 수행결과를 인지함 • 높은 직무 만족 • 고품질의 직무성과 • 높은 내적 유발동기 • 낮은 이직률과 결근율 직무충실화 이론의 적용방법을 제시

19 직무의 5가지 차원 (core job dimensions): 직무특성
기술의 다양성: 여러 가지 기술 및 직능을 사용할 때 직무에 더 많은 흥미를 느낌  과업의 주체성: 공정의 시작에서 끝까지 개인이 수행하여 경험할 수 있는 정도  과업의 중요성: 개인이 수행하는 직무가 조직내부의 다른 종업원이나 타인에게 미치는 영향의 정도  자율성: 작업의 계획, 시간, 절차를 결정하는데 개인이 가지는 자율성, 독립성  피드백: 작업 중간, 최종 결과에 대한 직접적이고도 명확한 정보획득의 정도

20 3.3 직무충실화의 심리적 영향 직무충실화가 효과적으로 수행되면 종업원은 다음의 심리상태의 변화를 경험
- 직무에 대한 의미 - 기술의 다양성, 직무의 주체성, 직무의 중요성 - 직무결과에 대한 책임감 - 자율성 - 직무수행결과를 인지 - 피드백 위의 심리상태가 존재하면 종업원은 더 많은 직무만족을 경험하고, 직무수행에 더 많은 노력을 경주하고, 더 높은 직무성과를 창출함

21 3.4 직무특성화의 응용방법 과업 통합: 기술의 다양성을 높이는 방법
연결된 작업을 중심으로 과업 배정: 직무의 주체성을 높이는 방법 고객관계 수립: 직무의 중요성을 높이는 방법 직무수행과 통제기능 통합: 자율성을 높이는 방법 공개적인 피드백: 피드백을 원활하게 하는 방법 (예: Insoon Park, CEO, Spirax/Sarco )

22 특강: 기술과 새로운 산업의 창출 기술혁신은 의심할 것 없이 새로운 산업 창출의 바탕이 됨
- 대부분의 산업부문[예를 들어, 철강, 화학, 자동차, 항공우주, 생명공학…]은 차후에 경제활동으로 변환된 기술적 돌파구(technological breakthrough)의 결과로서 창출된 것임 사례 - 스팀엔진: Watt 전화: Graham Bell - 전구: Thomas Edison - 복사기: Chester Carlson 기술혁신이 새로운 산업으로 이어지는 것인 기술혁신의 활용의 결과가 시장에서의 제품과 서비스로 이어지는 것임 - 기술투입(technology push): 복사기 – 시장 무존재 - 시장견인(demand pull): 제트기 여기에서 기업의 입장에서 새로운 기술능력에 기초하여 전략을 추진할 것인지, (기존기술에 기초하여) 시장의 수요를 충족하기 위한 전략을 추구할 것인가에 관한 선택을 하여야 함

23 장기파동(The Long Wave Cycle)-1
산업혁명 이후 서방경제는 50년 주기의 장기파동을 경험해오고 있음 - 이는 소련 경제학자 Kontratiev가 발견한 것으로 서방경제가 매 50년간의 순환과정을 겪어오고 있으며, 이를 장기파동(long-wave effect)이라고 명명하였음 Mensch(1979)는 이 현상을 연구, 기초적 신기술(basic new technology)이 각각의 장기파동 속에 경제성장(economic expansion)을 시작한다고 결론 - Graham and Senge(1980)도 발명(inventions)과 혁신(innovations)이 경제적 장기파동을 촉발한다고 결론지었음 Betz(1987)은 장기파동의 속에 있는 일련의 과정(process)은 - 신기술(new technology), - 그 신기술이 창출하는 사업적 기회(business opportunities), - 기술이 성숙된 후 자본(capital)의 궁극적(초과) 축적 간의 상호작용의 과정임을 제시

24 장기파동(The Long Wave Cycle)-2
장기파동의 과정을 다음과 같은 일련의 과정으로 설명할 수 있음 1) 과학에 있어서 발전은 기술혁신의 현상적 기초를 창출함 2) 급진적인 기초적 기술혁신은 새로운 제품을 창출함 3) 이들 제품들은 새로운 시장과 새로운 산업을 창출함 4) 새로운 산업은 제품과 공정에 있어서 계속적으로 혁신하며, 시장을 확장 5) 기술이 성숙해짐에 따라, 많은 경쟁자들이 국제적으로 진입, 궁극적으로는 생산능력이 초과현상을 창출함 6) 초과생산능력은 수익률을 감소시키며, 사업의 실패와 실업을 증가시킴 7) 자본시장에 있어서 계속적 경제적 소요는 불황(depression)으로 이어질 수 있음 8) 새로운 과학 및 새로운 기술은 새로운 경제성장의 기초를 제공할 수 있음

25 장기파동(The Long Wave Cycle)-3
Betz는 장기파동가설이 널리 확산된 기초혁신, 장기적 경제성장, 기술적으로 성숙된 산업의 초과자본축적간의 과거의 관계를 단순히 서술할 뿐이며, 이는 미래에 대해서는 아무것도 결정해주지 못한다고 비판하고 있음 그러나 그는 장기파동 속에서 다음과 같은 적절한 관찰을 하고 있음 1) 경제활동의 장기파동 뒤에는 첨단기술(cutting-edge technology)이 있음 2) 성과나 원가 면에서 타당성이 있으면 첨단기술제품(high-technology products)은 구식기술제품(old technology)을 대체함 3) 산업의 기술수명주기(technology life cycles)는 국가경제의 장기파동에 영향을 미침 4) 신기술은 과학(science)으로부터 오며, 과학은 자연에 대한 새로운 발전 으로부터 옴 5) 신기술(new technology)은, 일단 창출되면 새로운 파동(new wave)을 시작

26 장기파동(The Long Wave Cycle)의 사례
기 간 주요 성장산업 주요기술 주요선두국가 주요신흥국가 제1차 파 동 1770/1780 ~1830/1840 섬유산업, 화학산업 초기 기계화 영국,프랑스, 벨기에 독일,네덜란드 제2차 1830/1840 ~1880/1890 석탄산업, 철도산업 철도, 스팀엔진 벨기에,독일, 미국 스위스,이탈리아, 오스트리아, 네덜란드,헝가리 제3차 1880/1890 ~1930/1940 전기산업,철강업, 중공업 자동차,전기, 라디오 독일,미국,영국, 프랑스,스위스, 네덜란드 헝가리,캐나다, 스웨덴,일본 제4차 1930/1940 ~1980/1990 자동차,항공기, 에너지,석유화학 대량생산기술 미국,독일,일본, 스웨덴 등 한국,브라질, 멕시코, 베네주엘라 제5차 1980/1990 ~2030/2040 컴퓨터,전자산업, 통신산업 정보통신기술 일본,미국,독일, 스웨덴,대만, 한국 등 브라질,멕시코, 아르헨티나,중국, 라틴 아메리카 제6차 2030/2040 ~2080/2090 생물산업,환경산업 Biotech, 환경기술 ?

27 MB정부 과제 긴급점검]<5> - 갈 길 바쁜 신성장동력 사업 [동아2008-10-14]
국가의 신성장동력의 변천 - 1960년대: 섬유, 합판, 가방 - 1970년대: 철강, 기계, 화학 - 1980년대: 자동차, 전자, 조선 - 1990년대: 반도체, 컴퓨터, 통신기기 - 2000년대:???? 한국의 성장동력이 고갈되고 있다는 징후는 곳곳에서 나타나고 있다. 한국의 국내총생산(GDP) 규모는 1993년 세계 12위에 오른 뒤 등락을 거듭하면서 2004년 11위로 한 단계 ‘전진’했다가 2006년 러시아, 2007년 인도에 각각 추월당하면서 13위로 ‘후퇴’했다. 이처럼 성장의 돌파구를 찾지 못한 채 15년간 11∼13위를 맴돌고 있는 주요 원인은 새로운 성장동력 발굴에 실패했기 때문이다.

28 사례: EMI CT Scanner 기술혁신에 의하여 새로운 산업이 창출되면, 종종 시장의 규모 및 진정한 성장잠재력과 관련된 불확실성의 시기가 존재함 - 예: 1970년대 초 EMI가 CT scanner를 발명하였을 때, 첫해의 시장 규모로 5개의 판매를 예상하였으나 궁극적으로 35대를 판매 및 60 대의 주문을 받았으며, 2차년도에 450대 판매 및 300대 주문을 받 았음 이와 같은 예상은 EMI와 같은 작은 회사의 예상을 훨씬 넘고 감당하기 어려웠으며, 궁극적으로 GE 가 이 사업에 손을 댐으로서 이 분야는 진정한 새산업으로 정의되었음(GE의 Complementary Assets)