리더십 개발론 제 11 장 셀프, 수퍼리더십 신 형 재 교수 숭실대 경영대학.

Presentation on theme: "리더십 개발론 제 11 장 셀프, 수퍼리더십 신 형 재 교수 숭실대 경영대학."— Presentation transcript:

1 리더십 개발론 제 11 장 셀프, 수퍼리더십 신 형 재 교수 숭실대 경영대학

2 1. 셀프, 수퍼 리더십 개요 Covey의 성공하는 사람의 일곱가지 습관
습관 1 주도적이 되라 : 모든 것을 당신 스스로 결정하라 습관 2 끝을 생각하며 시작하라 : 비전과 가치관을 담아 ´자기사명선언서´를 작성하라 습관 3 소중한 것을 먼저 하라 : 일을 시작하기 전에 ´경중완급´의 순서를 판단하라 습관 4 win-win을 생각하라 : ´전쟁의 철학´을 버리고, ´상호승리의 철학´을 선택하라 습관 5 먼저 이해하고 다음에 이해시켜라 : ´공감적경청 기술´의 막강한 위력을 발휘하라 습관 6 시너지를 내라 : 대인관계의 모든영역에서 시너지를 창출하라 습관 7 끊임없이 쇄신하라 : 심신을 단련하여 미래를 위해 투자하라

3 1. 셀프, 수퍼 리더십 개요 왜 셀프리더십인가 ? 셀프의 시대 인생의 성패는 당신에게 달려 있다
당신의 리더는 오로지 당신뿐이다 나를 리드하는 셀프리더십 자신을 리드할 수 없다면 세상을 리드할 수 없다

4 1. 셀프, 수퍼 리더십 개요 셀프, 수퍼 리더십 등장 배경
셀프, 수퍼 리더십은 1980년 Manz와 Sims에 의해 리더십 대체이론의 관점에서 셀프매니지먼트 이론부터 출발함. 리더의 구성원들에 대한 통제행동은 구성원들의 자율통제로 대체될 수 있기 때문에, 구성원의 셀프매니지먼트는 리더의 근접 감독의 필요성을 감소시킨다는 것을 제시함. 그 후 만즈와 심스는 셀프매니지먼트의 개념을 확대 하여 구성원의 자기통제시스템을 더욱 강조하는 셀프 리더십으로 발전시킴.

5 2. 셀프 매니지먼트 셀프 매니지먼트 개요 셀프매니지먼트의 개념은 그것이 리더십 대체요인이 될 수 있다는 관점에서 출발함.
셀프매니지먼트 행동은 스스로 목표를 설정하고 목표달성을 위해 스스로 지시하며 스스로 보상과 처벌을 행사하는 것을 포함함. 셀프매니지먼트 프로세스는 장기적으로 바람직한 결과가 있어야 지속될 가능성이 높음. 반면에 장기적 관점에서 외적인 강화가 없다면 이러한 자기 통제적 행동은 지속되지 않을 수도 있음.

6 2. 셀프 매니지먼트 셀프 매니지먼트 전략 실행 절차 (1) 자기관찰
자신의 행동에 대해 체계적으로 자료를 수집하는 것으로써, 이는 자기평가의 기초가 되며 나중에 자기강화를 위한 정보를 제공함. 자신의 행동을 관찰함으로써 언제, 왜 어떤 행동이 나타나는지를 인식하게 됨. (2) 자기목표 설정 목표는 그 자체로 동기부여적 효과를 가지고 있으며 따라서 목표는 성과를 향상시킴. 목표설정이론에 따르면, 목표는 도전적이고 구체적일수록 그 효과가 더 큼. 또한 목표의 달성은 더 높은 목표로 리드하는 강한 강화적 특성도 가지고 있으며, 목표는 당면한 과업목표일 수도 있고 장기적인 경력목표일 수도 있음 목표가 더 효과적이기 위해서는 공개적으로 얘기하고 구체적인 행동변화에 초점을 맞추며 상대적으로 짧은 기간을 설정하는것이 좋음.

7 2. 셀프 매니지먼트 셀프 매니지먼트 전략 실행 절차 (3) 단서전략(자극에 대한 통제)
단서전략은 바람직하지 않은 행동을 유도하는 자극은 점차적으로 줄이는 동시에, 바람직한 행동을 유도하는 자극에 더 많이 노출되도록 하는 것임.(예 : 벽면에“열심히 공부하자”등과 같이 동기유발을 자극하는그림이나 표어를 눈에 잘 띄게 붙여 놓음) (4) 자기보상 및 자기비판 자기보상과 자기비판은 타인에 의한 보상이나 처벌과 유사한 효과를 가지고 있음. 즉, 보상을 받은 행동은 반복적으로 일어나고 처벌을 받은 행동은 회피하려는 경향이 있으므로 자기보상과 자기비판의 적절한 활용은 셀프매니지먼트에 효과적임. 이와 같은 자기보상과 자기비판은 자기평가에 기초함. (5) 예행연습 예행연습은 바라는 행동을 체계적으로 연습해 보는 것임. 예행연습은 겉으로 실제 해볼 수도 있고 속으로 생각만 해볼 수도 있음. 중요한 과업을 수행하기 전에 충분히 생각하고 연습해 보는 것은 성과달성에 중요함.

8 2. 셀프 매니지먼트 셀프 매니지먼트 의 상황적 전략
셀프매니지먼트는 조직에 매우 유용하지만, 이것이 모든 상황에서 항상 적절하지 않음 외적 통제가 매우 강한 상황에서도 구성원은 어느 정도의 셀프매니지먼트를 행사함. 반대로 셀프매니지 먼트가 장려 되는 상황에서도 외적인 통제는 필요하며, 자기통제를 지속적으로 유지하기 위해서는 외적인 강화가 필요하기도 함. 셀프매니지먼트가 적절한 상황적 요소(Manz & Sims) (1) 과업의 특성 : 과업이 창의적이거나 분석적인 경우, 또는 본질적으로 지적인 측면을 요구하는 경우 셀프매니지 먼트가 더 적절할 것으로 예측할 수 있음 (2) 문제의 특성 : 문제가 구조화되어 있지 않거나, 의사결정에 필요한 정보를 구성원들로부터 얻어야 하거나, 문제에 대한 해결안이 실행되기 위해서 구성원들의 수용이 필요한 상황 등에서는 셀프매니지먼트가 유용함. (3) 시간적 여유 : 시간적 여유가 어느 정도 있는 경우 또는 단기적 효율성 보다 장기적 개발을 강조하는 경우 셀프매니지먼트가 더욱 강조됨

9 3. 셀프리더십 셀프리더십 기본 개념 내적으로 발생한 더 높은 기준에 맞추기 위하여 자기 스스로 생각하고 스스로 행동하는 리더십을 말함. 셀프리더십은 행동에 초점을 맞추고 있는 셀프매니지먼트 전략을 포함하면서, 자기 통제적 행동에 대한 더 높은 수준의 기준이나 이유를 강조하고 내재적 동기부여의 역할을 더 중시함. 셀프매니지먼트와 셀프리더십 비교

10 3. 셀프리더십 조직통제와 자기통제 조직통제 조직의 통제시스템은 구성원들이 해야 할 적절한 행동을 정하고, 그러한 행동이 실행되는지를 모니터링하며, 그 결과에 대해 보상하거나 처벌을 하려고 함. 조직의 통제시스템은 조직이 목표를 달성하도록 구성원에게 영향을 주는 합리적이고 관리 가능한 통제기제이며, 이를 위해 조직의 기본적으로 목표나 성과기준, 평가제도, 그리고 보상시스템을 제공함. 자기통제 자기통제시스템은 개인이 자기 자신의 일상적인 활동을 관리하기 위해 자기 자신만의 가치관과 믿음, 그리고 미래에 대한 비전 등의 자기가 만들어 낸 성과기준을 가지고 있으며, 자기의 행동을 스스로 평가하고, 그 결과에 따라 스스로 보상이나 벌을 집행하는 것을 말함. 조직의 통제시스템은 의도적이던 의도적이지 않던 간에 구성원들이 가지고 있는 자기통제시스템을 통해 그들의 행동에 영향을 주게 됨.

11 3. 셀프리더십 조직통제와 자기통제

12 3. 셀프리더십 셀프리더십의 본질적 특성 셀프리더십의 본질적 특성을 이해하기 위해서는 사람이 어떤 행동을 왜 하는지에 대한 분석이 필요한데, 이러한 분석은 행동의 기준(standard)과 내재적 동기부여(intrinsic motivation)라는 두 가지 개념으로 이루어짐. (1) 기 준 기준은 성과목표를 의미하며 일차적인 통제기제로 작동함. 셀프리더십은 셀프매니지먼트와 그 기준에 있어서 차이가 있음. 셀프매니지먼트는 일차적으로 낮은 수준의 기준 대비 차이를 줄이기 위해 적절한 행동을 촉진하는 전략으로, 셀프매니지먼트의 목적은 조직이 외적으로 정의한 운영기준에서 벗어나지 않도록 하는 것임. 반면에 셀프리더십은 셀프매니지먼트를 포함하면서 상위수준에서의 행동기준이나 이유를 언급함. 셀프매니지먼트는 해야만 하는 것(should)에 초점을 맞추고 있는데 비해 셀프리더십은 하고 싶은 것(want)에 초점을 맞추고 있음. 결국 셀프리더십은 셀프매니지먼트에 비해 자기통제의 주도적 역할을 훨씬 더 강조함. 개인적으로선택한 기준을 달성하기 위해 외적인 영향력을 활용하는 것은 셀프리더십의 한 형태임. 반면에 개인적으로는 바라지 않지만 외적으로 정해진 기준에 도달하기 위해 자신이 정한 셀프매니지먼트 전략을 실행하는 것은 셀프매니지먼트의 한 형태임.

13 3. 셀프리더십 셀프리더십의 본질적 특성

14 3. 셀프리더십 셀프리더십의 본질적 특성 (2) 내재적 동기부여
셀프매니지먼트는 조직이 정한 기준에 맞추기 위해 어떻게 일을 완수할 것인가에 대해 스스로 영향력을 행사하는 것이며, 이 과정에서 셀프매니지먼트는 과업과는 분리되어 있으며 그것이 완수되면 받는 보상(예를 들면, 자기칭찬, 외적 인정 등)을 강조함. 따라서 셀프매니지먼트는 자기보상이든 외적보상이든 간에 과업과는 분리된 보상을 얻기 위해 조직이 정한 기준을 달성하려고 하는 것임. 반면에 셀프리더십은 어떻게 일을 완수할 것인가 이외에 무엇을 왜 하는가를 포함함. 따라서 셀프리더십은 활동 그 자체를 수행한 결과로서의 보상, 즉 업무를 수행하는 과정에서 따라오는 내재적 보상을 강조함. 이것은 과업수행과정의 본질적인 부분이며 내재적 반응이므로 본질적 보상(natural reward)이라고 불리움. 내재적 동기부여의 핵심적인 경험은 유능감( feelings of competence), 자기통제감(self-control) 그리고 업무수행자의 목적의식(feelings of purpose) 임. 과업이나 활동이 유능감, 자기통제감, 그리고 목적의식을 제공해 줄 때 사람들은 보다 더 내적인 보상이 됨.

15 3. 셀프리더십 셀프리더십의 본질적 특성 ① 유능감 (feelings of competence)
내재적 보상을 가져다 주는 활동의 한 가지 측면은 그 활동이 더 큰 유능감을 느끼도록 하는 것임. 사람들은 효과적으로 잘 수행할 수 있는 과업을 선호하는 경향이 있음. ② 자기통제감 (self-control) 자연스럽게 즐길수 있는 과업이나 활동의 두 번째 특성은 그 과업을 수행하는 사람들이 더 많은 자기통제감을 느끼도록 하는 특성임. 대부분의 사람들은 자신의 운명을 스스로 통제하고 싶어하는 성향을 가지고 있음. 그들은 독립감(feelings of independence)을 추구하고 자신의 아이디어와 창의력을 표현할 수 있는 기회를 추구함. 이러한 욕구는 유력한 동기부여의 요인이 되어 많은 사람들이 그들의 일자리를 바꾸거나 자영업을 하거나 고등 교육을 받는 등의 행동을 이끌어냄. ③ 목적의식 (feelings of purpose) 비록 도전적인 과업이 유능감과 자기통제감을 가져다준다고 할지라도 그 과업의 수행이 의미있고 가치있는 것으로 느껴지지 않는다면 그것은 여전히 내재적 보상으로 이어지지 않을 수 있음. 보상이나 질책 등을 넘어 개인이 과업을 수행하는 이유, 즉 목적은 매우 중요함.

16 3. 셀프리더십 셀프리더십 실천전략 (1) 본질적 보상전략
본질적 보상전략은 내재적으로 즐거운 과업이나 활동에 초점을 맞추고 있음. 이것은 사람이 과업이나 활동 자체로부터 보상을 받고 동기부여되는 상황을 만들도록 고안되어 있음. 과업이 유능감과 자기결정감, 그리고 목적의식을 증진시키는 방향으로 선택되고 구조화되고 또는 인지되는 정도까지 사람들은 과업 자체로부터 자연적으로 보상받고 과업성과는 향상됨. 본질적 보상전략은 유능감, 자기통제감, 그리고 목적의식을 증진시키기 위해 작업상황을 선택하는 전략과 스스로 과업을 재설계하는 전략으로 나누어볼 수 있음. ① 작업상황 선택전략 이 전략은 물리적 작업환경이 성과에 미치는 본질적 영향력을 높이도록 작업환경을 선택하는 것임. 이는 물론 가능한 범위 내에서 가능할 것이며, 사람들의 노력을 지원해 주고 그들의 노력을 증진시킬 수 있는 시간과 장소에서 일하게 된다면 사람들은 더 생산적으로 일하게 될 것임.

17 3. 셀프리더십 셀프리더십 실천전략 ② 과업재설계 전략
과업수행과정에 본질적 보상을 구축하는 것도 셀프리더십을 행사하는 방식임. 어떤 활동이 자신에게 본질적 보상을 제공하는지를 발견하고 따라서 이러한 활동을 가능한 과업 프로세스에 구축하는 것임. 자기주도적인 직무특성 접근은 셀프리더십 행사의 한 가지 방법일 것임. 비록 어떤 업무는 겉보기에 단조롭고 지루한 것 같이 보이지만, 개인은 그것에 더 많은 긍정적인 정신적 노력을 기울이고 거기서 즐거운 감정을 향유할 수 있도록 과업을 재설계할 수 있는 여지를 가지고 있음 내재적 보상을 찾는 또 다른 방법으로 과업을 수행하는 동안 생각하는 방식에 집중하는 것임. 직무는 물리적이라기 보다는 정신적으로도 재설계할 수 있음. 즉, 사람은 자신의 업무의 정신적 측면을 관리할 수 있으며, 모든 직무는 바람직하고 바람직하지 않은 요소를 모두 가지고 있음

18 3. 셀프리더십 셀프리더십 실천전략 (2) 건설적 사고패턴 전략 ① 신념 (믿음)의 관리
신념 또는 믿음은 변화를 위한 기본적인 역할을 수행함. 특히 셀프리더십 역량과 관련된 가장 중요한 신념 또는 믿음은 어떤 특정한 과업을 수행할 수 있는 능력에 대한 믿음인 자기 효능감임. 자신의 과업수행능력에 대해 긍정적인 신념을 가진 사람은 그것을 실제로 잘할 수 있는 가능성을 증대시킴 ② 상상적 경험 정신적 상상은 실제적이고 겉으로 나타나는 신체적이고 육체적 움직임 없이 경험이나 과업을 상징적이고 암암리에 창출할 수 있음. 정신적 상상을 통해 실제성과에 앞서 상징적으로 행동결과를 경험할 수 있음. 정신적인 상상의 경험은 건설적으로 영향을 미칠 수도 있고 파괴적으로 영향을 미칠 수도 있음. 따라서 건설적인 정신적 상상을 형성하려는 의도적인 선택을 통해 사람은 정신적 습관에 도전해 볼 수 있음.

19 3. 셀프리더십 셀프리더십 실천전략 ③ 자기와의 대화
비록 관찰할 수 없는 내부적 수준에서 이루어지지만 사람은 자신을 상대로 말을 함. 이와 같이 자신이 스스로 에게 암암리에 이야기하는 것은 자기와의 대화라고 정의함. 이것은 일차적으로 자기 자신 및 자신의 환경에 대한 인지적 평가와 반응을 포함함. 자신과의 내부적 대화, 즉 자신과의 대화 패턴을 주의깊게 관찰하면 자신의 부정적이고 비관적인 자신과의 대화를 막거나 제거하며 낙관적인 자기대화를 촉진하고 격려하는 것을 배울 수 있음. 자신과의 대화에서 역기능적인 내용을 건설적인 내용으로 대치하려는 노력은 사고패턴을 효과적으로 관리하는데 유용한 방법임.

20 3. 셀프리더십 셀프리더십 실천전략

21 3. 셀프리더십 셀프리더십 실천전략

22 3. 셀프리더십 셀프리더십 개발을 위한 인지전략(TSL)
TSL(Thought Self Leadership)은 건설적 사고패턴 전략에 기초하여 셀프리더십을 갖도록 하는 훈련임. 즉, 개인이 자신과 대화를 한다거나, 정신적이고 인지적인 방법을 통해 자신의 사고방식을 변화시키는 방법임. TSL은 구성원들이 자신감과 조직에 대한 긍정적 사고를 갖도록 하며 성과, 몰입, 직무만족에도 긍정적으로 영향 을 미침. TSL을 통한 셀프리더십 개발 전략 첫 번째, 신념과 가치관의 관찰 기법으로서, 개인은 자신의 신념과 가치관을 스스로 관찰함. 두 번째, 상상에 의한 자기암시법으로서, 개인은 자신이 해야 할 일이나 행동 등을 미리 마음속으로 연습함. 세 번째는 언어반복에 의한 자기암시법으로서, ‘나는 이 일을 성공적으로 수행할 수 있다’와 같이 자신이 지향하는 모습이나 긍정적 태도 등을 반복하여 말함.

23 4. 수퍼 리더십 수퍼리더십의 개념 및 특징 셀프리더십이란 조직 구성원들이 스스로를 리드하는 것을 의미함. 기존의 리더와 구성원의 관계에서 구성원은 리더의 명령이나 지시에 따라 행동하지만, 셀프리더십에서 구성원은 자율적으로 판단하고 행동하는 특징을 지님. 이러한 셀프리더십을 각 구성원들이 갖도록 하는 것이 수퍼리더십임. 수퍼리더십의 기본적 목적은 부하들의 역량을 개발하고 멘토링하며 이끌어 내는 것으로, 셀프리더십을 자 극하고 촉진하는 적극적인 리더십임. 사람에게는 방대한 잠재능력이 있다는 확신을 가지고 사람들의 잠재능력과 최선의 노력을 끌어내고 개발하는 리더십임. 수퍼리더십은 모든 구성원들이 충분한 잠재력을 가지고 있으며 좋은 성과를 낼 수 있다고 보는 낙관주의에서 출발함. 수퍼리더십의 주된 목적은 셀프리더십 역량이나 잠재력을 자극하고 촉진하는 것임. 리더가 부하 들을 고성과를 내는 사람으로 개발하고 싶다면, 그들을 임파워먼트시켜 자신 및 자신의 일에 자발적인 몰입과 책임감을 갖도록 하는 것이 가장 중요함. 수퍼리더십은 부하에게 셀프리더십을 승인하거나 허가하는 것이 아니며 특권을 부여하는 것도 아니며, 수퍼리더십은 부하들의 기술, 자신감, 특히 지식과 정보를 갖도록 하여 임파워먼트시키는데 초점을 맞춘 전략임.

24 4. 수퍼 리더십 수퍼리더십 행동전략 구성원에게 교육 및 훈련을 통하여 셀프리더십 스킬을 개발시킨다.
스스로 셀프리더십의 모델이 되어 부하들이 관찰을 통해 본받을 수 있도록 한다. 부하들이 주도적으로 행동하고 스스로 문제해결을 하도록 격려한다. 부하들이 스스로 목표를 설정하고 목표달성 정도를 관찰하며 스스로 보상하도록 장려한다. 부하들이 스스로 기회를 찾도록 도와 준다. 일자체로부터 자연적인 보상을 찾아 내재적으로 동기부여 되도록 유도한다. 칭찬이나 인정을 통해 직무에 대한 자신감을 높여준다.

25 4. 수퍼 리더십 수퍼리더십 실천방안 ① 듣기는 많이 하고 말은 적게 한다. ② 의문은 많이 제기하고 해답은 적게 해준다.
③ 일의 결과를 두려워하지 않고 실패로부터의 학습을 조장한다. ④ 다른 사람을 위한 문제해결보다는 다른 사람에 의한 문제해결을 고무한다. ⑤ 정보를 독점하기보다는 정보를 공유한다. ⑥ 순종이 아니라 창의력 발휘를 고무한다. ⑦ 파괴적인 경쟁이 아니라 팀웍과 협력적 노력을 고무한다.

26 4. 수퍼 리더십 수퍼리더십 실천방안 ⑧ 의존이 아니라 독립성과 상호의존을 조장한다.
⑨ 순응하는 부하가 아니라 헌신하는 셀프리더를 개발한다. ⑩ 부하들이 스스로 자신을 리드해 갈 수 있도록 하고 리더의 통제 하에 있게 하지 않는다. ⑪ 자율관리팀, 가상팀, 재택근무자들의 셀프리더십을 지원하는 조직구조를 구축한다. ⑫ 셀프리더십을 지원하는 인트라넷(intranet)과 인터넷(internet)을 통한 정보시스템을 구축한다. ⑬ 전체조직에 자율적 관리문화를 구축한다.

27 셀프리더십 증진을 위한 대화요령(Manz & Sims)
4. 수퍼 리더십 셀프리더십 증진을 위한 대화요령(Manz & Sims) ① 지시, 교훈, 명령에 집중하는 언어의 사용을 줄인다. 부하들에게 그들 자신의 나아갈 방향을 제시하도록 요구하라. “다음은 무엇을 하겠습니까?” 또는“어디를 향해 가고 있습니까?” ② 더 많이 경청한다. ③ 자율적으로 결정된 목표가 아닌‘할당된 목표’의 비율을 줄인다. 부하에게 그의 목표가 무엇인가를 물어본다. ④ 부하의 실패나 실수에 대한 반응으로 그 같은 실패나 실수에서 무엇을 배울 수 있었는가 묻는다. 최후의 수단으로 직접적인 처벌적 언어를 사용한다. ⑤ 그들이 어떻게 그 같은 결정에 이르게 되었는지 논리적 근거와 분석적 자료를 통해 말해보도록 요구한다. 그렇게 한 경우 부하의 방어자세를 촉발시킬 수 있는 질문을 하지 않도록 한다. ⑥ 그 같은 의사결정과정에서 탐색해 보았던 다른 대안이 무었이었는가를 설명해 보도록 요구한다. ⑦ 느낌이나 감정에 대하여 물어본다. “그것에 대한 느낌이 어때요?”

28 4. 수퍼 리더십 셀프리더십 증진을 위한 대화요령 ⑧ 부하의 결정은 최후수단으로 뒤집는다.
⑨ 부하의 잠재력에 대한 신뢰를 표시하고 구체적인 목표의 달성과 특정한 과업완성의 역량을 신뢰하고 있다는 표현을 한다. ⑩ 부하의 문제를 리더가 직접 개입하여 해결하는 것을 삼간다.(그것이 위기상황이 아니라면, 또 해결에 필요한 정보를 리더 자신만이 가지고 있는 경우가 아니라면 말이다) ⑪ 부하에게 자기 자신의 힘으로 또는 동료들과의 협동적 노력으로 문제를 해결하도록 요구한다. ⑫ 부하 자신이 해야 할 결정을 리더에게 해달라고 요구할 때 직접 응낙하지 않는다. 그 결정을 부하에게 다시 되돌리고 부하의 능력으로 그것을 할 수 있을 것이라는 신뢰를 표시하고 지원을 약속한다. 그리고 그것을 통해 그들이 성장하고 배울 수 있는 기회를 갖도록 한다. ⑬ 그 직무가 보다 더 효과적으로 수행될 수 있는 방법이 있는지 부하에게 물어본다. ⑭ 부하가 주도적으로 제안을 하고 진취적인 행동을 보일 때 그것을 말로 강화(칭찬)한다. 그리고 기회를 봐서 부하의 제안을 수용하고 실천에 옮긴다.

29 4. 사례 연구 및 토의 토의합시다. 토론거리 내가 생각하는 셀프 리더십
1. 셀프리더십의 행동전략 중 자기보상과 자기처벌의 다양한 방안을 탐색하고 토의해보자.