리더십 개발론 제 1 장 리더십의 개념과 본질 신 형 재 교수 숭실대 경영대학.

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1 리더십 개발론 제 1 장 리더십의 개념과 본질 신 형 재 교수 숭실대 경영대학

2 1. 리더십 개요 리더십의 정의

3 1. 리더십 개요 리더십의 다양한 정의 리더십이 매우 복잡한 현상이며, 연구자들의 개인적인 관점이나 관심사에 따라 서로 다른 측면에서 리더십을 정의하고 있기 때문에 Stogdil 은 리더십 연구를 광범위하게 검토하면서 리더십의 정의는 그것을 정의하려고 했던 학자의 수만큼이나 다양하고 많다고 지적함. ·집단의 활동을 공유된 하나의 목표로 집중시키려는 개인의 행동이다(Hemphil & Coons, 1957). ·목표달성을 향하도록 집단 행동에 영향력을 행사하는 과정이다(Stogdil, 1974). ·조직의 일상적 지시에 기계적으로 순응하는 것 이상의 결과를 가져오도록 영향력을 행사하는 것이다 (Katz & Kahn, 1978). ·목표를 성취하도록 조직화된 집단 활동에 영향을 미치는 과정이다(Rauch & Behiling, 1984). ·리더십은 비전이요, 우렁찬 응원가요… 열정이다(Petes & Austin, 1985). ·집합적 노력에 목표(의미있는 방향)를 제시하고 목표달성을 위해 기꺼이 노력하도록만드는 과정이다 (Jacobs & Jaques, 1990). ·한 사람이 집단이나 조직의 정해진 목표의 달성을 이해 다른 집단구성원에게 영향을 미치는 과정이다 (Greenberg, 1993). ·조직의 목적을 달성하기 위해 타인에게 영향을 미치는 과정이다(Bartol, 1994). ·타인에게 영향을 미치고 동기를 부여하며 타인이 조직의 효과성 및 성공을 위해 공헌할 수 있도록 능력을 배양하는 개인의 능력이다(House et al., 1999).

4 Leadership is a process whereby an individual influences a group of
1. 리더십 개요 리더십의 정의 리더십은 조직의 목표를 달성하기 위하여 리더가 구성원에게 영향력을 미치는 과정이다. 첫째, 리더십은 목표달성(goal attainment)을 위한 과정이다. 둘째, 리더십은 영향력 행사(influence)의 과정이다.. Leadership is a process whereby an individual influences a group of individuals to achieve a common goal (Northhouse)

5 1. 리더십 개요 리더십의 기반 ※ 리더의 의미. (1) 임명된 리더(assigned leader)
조직에서 공식적으로 부여받은 역할, 권한 및 책임을 가지고 있는 상사 경영자, 팀장, 부서장, 공장장 등의 직책자를 의미 임명된 리더와 부하 간의 수직적 관계는 전통적으로 리더십 연구의 일차적 기반이 됨 (2) 자생적 리더(emergent leader) 상사가 아니더라도 다른 구성원들에 의해 가장 영향력 있는 사람으로 지각되고 있는 구성원 직책과 상관없이 리더십을 발휘하고 있는 것으로 인정됨 리더십은 결국 다른 사람에게 영향을 행사하여 그(들)로 하여금 목표 방향으로 행동하게 만듦으로써 목표를 달성하는 과정으로 이해할 수 있음

6 1. 리더십 개요 리더십의 기반 리더십의 1차적 기반 : 리더와 부하와의 관계

7 1. 리더십 개요 영향력 행사의 방법 (1) 강압적 방법 (Coersive)
직위권력에 기초하여 위협이나 벌 또는 부정적 보상방법 등을 활용하여 다른 사람으로 하여금 리더가 원하는 행동을 하도록 하는 것으로서 상사와 부하간의 수직적 관계에서 성립함 리더십이 공식적으로 임명된 리더(또는 직책자)와 부하 간의 수직적 관계에만 제한적으로 적용되기보다는 모든 사람에게 통용될 수 있는 개념이라면, 강압적 방법에 의한 영향력 행사는 리더십과 구별됨 (2) 비강압적 방법(Non-coersive) 합리적이고 인지적인 측면에 호소하는 방법과 감성적이고 가치지향적인 측면에 호소하는 방법 이성과 논리에 기초하여 공유된 목표의 달성이 부하 자신들에게도 최선의 이익이 된다고 믿도록 리더가 부하에게 영향을 미치는 과정은 오랫동안 리더십 발휘의 기초로 간주되어 옴 최근 들어 리더가 보다 높은 대의명분을 위해 이기적인 이해관계를 기꺼이 희생하고 영감과 열정을 갖도록 부하들을 고무시키는 감성적 방법이 더 합리적 접근방법 이상으로 효과적이라는 것이다

8 1. 리더십 개요 영향력과 부하의 반응 ※ 포퍼의 리더가 부하에게 영향력을 행사하여 과업을 수행하도록 하는 방법
공식적 권한(formal authority) : 복종에 의한 과업수행 긍정적 또는 부정적 강화(positive or negativereinforcement) : 보상 및 처벌에 의한 과업수행 그리고 감성적 영향력(emotional influence) : 의욕 및 몰입(commitment)에 의한 과업 수행 (1) 복 종 복종은 외적으로 주어지는 의무감으로 명확한 권한에 의해 행사되는 명령이나 지시에 기초 복종은 최초에는 제재나 벌에 의해 형성되고 훈련과 명령을 통해 주입되며, 점차적으로 불복종의 결과에 대한 두려움에 의해 동기 부여되고 내면화됨( 공식적 권한에 의한 복종은 개인으로 하여금 자신이 스스로 책임감을 가진 독립적인 자아가 아니라 권위자의 도구로 인식하게 함

9 1. 리더십 개요 영향력과 부하의 반응 (2) 보 상(compensation) 리더와 부하 간의 교환관계에 기반을 둠
부하는 리더로부터 받았다고(또는 받을 것이라고) 인식하는 보상에 대해 교환적 의무감으로 성과를 창출 (이성적, 합리적 반응) 리더는 부하로 하여금 보상과 노력간의 관계를 인식하도록 해야 하며 부하의 욕구와 기대를 명확히 파악하여 이에 따라 반응하도록 유도해야 함 (3) 몰 입(commitment) 몰입은 내적으로 나타나는 의무감으로 개인적인 믿음과 신념에 기초 몰입은 초기에는 사회적 욕구나 목표의 인식과 가치관과 규범의 힘에 의해 형성되며 이러한 목표는 자신의 가치체계와 규범을 보완하고 그것은 또한 목표를 정당화시킴 정당화된 목표에 의해 그것을 달성하는데 몰두하게 되고, 때로는 자신의 희생까지도 감수하도록 동기부여 시킴 (내면적, 감성적 반응)

10 1. 리더십 개요 영향력과 부하의 반응 ※ 구성원 반응측면에서 본 영향력 행사의 유형(요약 및 정리)

11 2. 리더십과 관리 관리의 개념 토론거리 내가 생각하는 관 리 관리란 무엇인가 ? 관리는 왜 필요한가 ?

12 2. 리더십과 관리 관리의 개념 (1) 기능적인 관점에서의 정의
계획화(planning), 조직화(organizing), 지휘(leading), 조정(coordinating), 통제(controlling) (2) 과정적인 관점에서의 정의 계획(plan) - 실행(D0) – 조치(See) or 계획(plan) - 실행(D0) – 검토(Check) – 조처(Action) ※ 왜 관리가 필요한가 ?

13 2. 리더십과 관리 리더와 관리자의 비교 (1) 관리자
조직의 목표달성을 조직의 자원을 계획, 구성, 조직화, 지휘, 통제를 통하여 효과적, 효율적인 관리를 하는 사람 (2) 리 더 조직구성원에게 비전, 영감, 장래미래를 주시하고, 다른 사람들의 성장과 번영을 기하는 사람. ※ 리더와 관리자의 차이점 관리자는 조직화된 구조에서 역할이 발생하는 경우에만 존재하지만, 리더는 조직화되어 있지 않은 집단에서도 존재할 수 있음. 관리자가 아닌 사람이 리더가 될 수 있으며 리딩을 하지 않는 관리자도 있을 수 있음.

14 2. 리더십과 관리 관리자의 확대된 역할 관리자는 감독자(supervisor), 부서장(department head), 일반 관리자(general manager)로서의 역할에서 팀 리더(team leader), 조정자(coordinator), 코치(coach)로서의 역할로 인식이 변화되어야 함. 확대된 관리자의 역할은 전통적인 관리자의 역할인 계획, 조직, 동기부여, 그리고 통제 이외에 비전 제시, 봉사, 코치, 촉진자, 그리고 역할모델을 포함함

15 2. 리더십과 관리 리더십과 관리의 공통점 목표달성을 위해 영향력을 행사하는 과정
리더십이 다른 사람들과 함께 일하는 것을 요구하는 행위 효과적인 목표달성을 지향. ※ 효율성과 효과성의 의미 ? Do the Right Thing in the Right Way

16 Managers Unidirectional Authority Leaders Multidirectional Influence
2. 리더십과 관리 리더십과 관리의 배타적 관점(Zaleznik) Managers Unidirectional Authority Leaders Multidirectional Influence Are emotionally active & involved Are reactive Shape ideas over responding to them Prefer to work with people on problem solving Act to expand available options Low emotional involvement Change the way people think about what is possible

17 리더십과 관리의 배타적 관점(Zaleznik)
2. 리더십과 관리 리더십과 관리의 배타적 관점(Zaleznik) 리더와 관리자는 기업목표에 대한 태도, 업무의 개념, 인간관계에 대한 태도, 그리고 자의식이라는 네 가지 측면에서 차이를 보임 가. 관리자는 목표에 대해 자신의 감정을 기꺼이 표현하기 보다는 객관적인 태도를 보임. 이에 비해 리더는 목표에 대해 개인적이고 능동적인 태도를 가짐. 나. 관리자는 상대방과의 이해관계를 분석하거나 모순된 문제가 드러날 때 해결방안을 계획하고 조직 내 긴장을 완화시킴으로써 업무수행과정에 도움을 줌. 그리고 교섭이나 협상, 보상과 처벌 또는 기타의 강압적인 방법을 사용하여 문제를 해결하고 질서와 통제를 유지함 이에 비해 리더는 조직에 중요한 문제가 발생했을 때, 성급하게 그 상황을 해결하기보다는 혼란과 갈등 이 있더라도 조직이 자연스럽게 문제해결의 대안을 찾아낼 수 있도록 노력하고, 어느 정도 기회와 보상이 보장된다면 기꺼이 위험을 감수하려는 경향이 강함

18 리더십과 관리의 배타적 관점(Zaleznik)
2. 리더십과 관리 리더십과 관리의 배타적 관점(Zaleznik) 다. 관리자는 업무활동이나 의사결정과정에서 규정된 역할에 충실하며, 일이“어떻게”수행되는가에 관심을 가짐. 이에 비해 리더는 아이디어에 관심을 갖고 직관적이고 감정이입적인 방법을 선호하며, 업무활동 이나 의사결정의 과정보다 그것이 구성원들에게“무엇을”의미하는가에 관심을 가짐. 라. 관리자의 자의식은 조직에서의 소속감과 환경과의 조화 속에서 나오며, 기존 질서를 유지하려고 노력함 반면에 리더는 환경과의 괴리감을 가지고 심리적이고 사회적인 변화의 기회를 모색한다

19 리더십과 관리의 배타적 관점(Bennis)
2. 리더십과 관리 리더십과 관리의 배타적 관점(Bennis)

20 리더십과 관리의 통합적 관점(Kotter) Management Activities Leadership Activities
2. 리더십과 관리 리더십과 관리의 통합적 관점(Kotter) 리더십과 관리를 서로 구별되는 행동시스템이며, 우수한리더이면서 동시에 효율적인 관리자가 될 수 있다는 것을 강조함 Management Activities Leadership Activities “Produces order and consistency” “Produces change and movement” Planning & Budgeting Organizing & Staffing Controlling & Problem Solving Establishing direction Aligning people Motivating / Inspiring Major activities of management & leadership are played out differently; BUT, both are essential for an organization to prosper.

21 리더십과 관리의 통합적 관점(Kotter)
2. 리더십과 관리 리더십과 관리의 통합적 관점(Kotter) ※ Kotter의 관리와 리더십의 기능 비교

22 리더십과 관리의 통합적 관점(Kotter)
2. 리더십과 관리 리더십과 관리의 통합적 관점(Kotter) ※ Kotter의 관리와 리더십 비교 시사점 가. 리더십은 선택받은 소수만이 가질 수 있는 특권도 아니며, 관리보다 우수한 기능도 아니고, 괸리의 기능을 대체할 수 있는 것도 아니며 이 두 기능은 서로 구별되는 활동을 하면서 서로를 보완해 줌. 나. 관리에 의해 조직을 둘러싸고 있는 내, 외부의 다양한 기능들을 체계적이고 효율적으로 다룰 수 있다면, 리더십은 경쟁적이고 급변하는 환경에서 조직의 미래 비전을 개발하고 이를 실현하기 위한 변화를 도입하는 것임. 다. 리더십 없는 관리는 모험과 혁신을 방해하고 조직을 관료적으로 만들며, 반대로 관리 없는 리더십은 조직의 질서와 효율성을 와해시킬 수 있으며 비현실적인 변화를 유발할 수 있음 따라서 조직은 상황에 맞게 리더십과 관리를 조화롭게 통합되어야 함.

23 Comparing management & leadership
2. 리더십과 관리 리더십과 관리의 비교(요약) Comparing management & leadership 방향제시(direction) Management Leadership 특정목표달성을 위한 구체적인 계획과 예산의 수립 (Planning and budgeting Keeping eye on bottom line) 미래비전을 제시하고 목표달성을 위한 변화에 대한 넓은 시각제시 (Creating vision and strategy Keeping eye on horizon) 22

24 Comparing management & leadership
2. 리더십과 관리 리더십과 관리의 비교(요약) Comparing management & leadership 부하들을 연합 (Aligning) Management Leadership 이상적인 미래를 위한 주된 가치 들과 조직내에서 공유할 수 있는 문화를 발달시킴 (Creating shared culture and values Helping others Grow Reducing boundaries 계획달성을 위한 조직을 만들 고 계획실행에 주안점 (Organizing and staffing Directing and controlling Creating boundaries) 23

25 Comparing management & leadership
2. 리더십과 관리 리더십과 관리의 비교(요약) Comparing management & leadership 관계형성(Relationships) Management Leadership 생산과정에 중점 (Focusing on objects – producing/selling goods and services - Based on position power Acting as boss) 동기부여에 중점 (Focusing on people – inspiring and motivating followers - Based on personal power Acting as coach, facilitator, Servant) 24

26 Comparing management & leadership 개인적 자질(Personal Qualities)
2. 리더십과 관리 리더십과 관리의 비교(요약) Comparing management & leadership 개인적 자질(Personal Qualities) Management Leadership 과정적이고 기술적인 측면 Emotional distance Expert mind Talking Conformity Insight into organization 기술소유이상의 것 Emotional connections(Heart) Open mind (Mindfulness) Listening (Communication) Nonconformity (Courage) Insight into self (Character) 25

27 Comparing management & leadership
2. 리더십과 관리 리더십과 관리의 비교(요약) Comparing management & leadership 결과물(Outcomes) Management Leadership 안정성, 예상하는 능력, 효율을 창조 (Maintains stability ; creates culture of efficiency) 변화와 통합의 문화를 창조 (Creates change and a culture of integrity) 26

28 3. 리더십과 조직 조직의 정의 ※ 제 학자들의 견해 조직은 ‘특정한 목적을 가지고 그 목적을 달성하기 위해 구성원들 간 상호작용하는 협력집단’이다. (M Weber) – 조직의 내적 합리화에 촛점 조직은 ‘공동의 목적을 달성하기 위해 그 목적에 공헌할 의욕을 가진 2인 이상의 사람이 상호 의사 전달하는 집합체’이다.(Bernard) – 구성원 내부의 이슈에 초점 조직은 ’지속적으로 환경에 적응하면서 공동의 목표를 달성하기 위해 공식적 또는 비공식적 관계를 유지하는 사회적 구조’이다(Selznik)- 조직과 환경과의 관계에 초점 조직은 ‘공동의 목표를 가지고 있으며 내부관리를 위한 규제 장치와 외부환경을 관리하기 위한 적응구조를 발달시키는 사람들의 집합체’이다(Katz & Kann)-사회학의 거시적 관점과 심리학의 미시적관점을 연계 결국 조직은“공동의 목적을 달성하기 위해 서로 상호작용하는 2인 이상의 사람들로 구성된 사회적 집합체”로 정의할 수 있음

29 3. 리더십과 조직 조직의 특징 첫째, 조직을 목적 지향성을 가지고 있음
둘째, 조직은 목적달성을 위해 일하는 사람들로 구성되어 있는 사회적 집합체임. 셋째, 조직은 2인 이상 복수의 구성원들로 이루어져 있음. 넷째, 조직은 과업의 분류, 부서 간 업무의 할당, 구성원들 간 역할 규명, 그리고 역할 간 관계를 결정하는 규정과 절차를 정하고 있는 공식적 구조를 가지고 있음. 다섯째, 조직은 조직의 내부 요소와 외부 요소를 구분하는 경계를 가지고 있음.

30 3. 리더십과 조직 조직구조 조직구조란 조직구성원들이 목표달성을 위하여 협력을 도모하기 위한 관계의 정형화된 양식
복 잡 성 . 과업의 전문화 부문화 정도 조직을 어떤 관점에서 볼 것인가 ? . 계층의 세분화 조 직 구 조 공 식 화 집 권 화 . 권한의 집중화 정도 . 조직의사결정에 하위구성원이 참여하고 있는 정도 . 권한의 위양 정도 . 각종제도, 규정의 제정정도 . 업무매뉴얼 구비 . 직무기술서/명세서 구비

31 3. 리더십과 조직 조직설계의 원칙 (1) 노동분업의 원칙
노동분업(division of labor)이란 한 개인이 모든 직무를 수행하기보다 직무를 단계별로 세분화하여 여러 사람이 나누어 하는 것을 말함 노동분업이 되면 될 수록 어느 수준까지는 전문화로 인하여 생산성이 증가하나, 일정 수준이 지나면 인간적인 측면에서 지루함, 피로, 스트레스, 낮은 품질, 결근, 이직 등과 같은 비경제성으로 생산성이 감소함 노동분업의 경제성과 비경제성 생산성 노동분업 전문화의 경제성으로 인한 영향 인간적인 면의 비경제성으로 고 저

32 3. 리더십과 조직 조직설계의 원칙 (2) 명령일원화의 원칙
모든 명령은 한사람의 상급자로부터 직접 받아야 명령이 효율적으로 이루어진다는 원칙을 말함 즉 명령은 두사람 또는 그 이상의 상급자로부터 받거나 보고되어서는 안된다는 것을 의미함. 두사람으로부터 명령이 주어지면 역할갈등(role conflict)가 발생함 (2) 권한과 책임의 원칙 권한이란 직무로부터 나오는 것으로 명령을 내리고 그 지시에 복종하도록 기대되는 조직에서의 위치에 부여되는 권리를 말함. 권한이 주어지면 반드시 이에 상응하는 책임이 뒤따름(권한-책임-의무의 삼면등가의 원칙) 가. 라인권한 경영자가 직원의 업무를 직접 지휘·감독하는 자격을 부여하는 권한 나. 스탭권한 타인의 업무를 효율적으로 수행할 수 있도록 정보의 제공과 분석, 제도적 연구 등의 전문적인 지식을 통해 업무수행에 조언, 조력줄이기 위한 권한

33 3. 리더십과 조직 조직설계의 원칙 (3) 통제의 폭(span of control)
통제의 폭이란 상급자가 효율적이고 효과적으로 통제할 수 있는 하급자의 수를 말함. 이상적인 통제의 폭은 일치된 의견이 없으나, 보통 6명 안팍으로 봄 상위로 올라갈수록 통제의 폭은 적어져야 함. 통제의 폭에 따라 조직의 계층과 관리자의 수가 결정됨 (4) 부문화(departmentalization) 부문화란 전문화된 개인인 전문가를 집단화하는 것을 말함. 부문화에 의하여 5가지 형태의 조직설계가 이루어짐 기능별 부문화, 제품별 부문화, 고객별 부문화, 지리적 부문화, 과정별 부문화

34 3. 리더십과 조직 조직설계의 원칙 ※ 다섯가지 부문화의 형태 (1) 기능별 부문화 (2) 제품별 부문화 공장책임자 최고경영자
엔지니어링담당 회계담당 제조담당 제품 A 책임자 제품 B 책임자 제품 C 책임자 마케팅 마케팅 마케팅 제 조 제 조 제 조 인적자원 인적자원 인적자원 구 매 구 매 구 매

35 3. 리더십과 조직 조직설계의 원칙 ※ 다섯가지 부문화의 형태 (3)고객별 부문화 (4) 지리적 부문화 판매책임자
판매담당 부사장 소매부문담당 기업부문담당 정부부문담당 북부담당 중부담당 남부담당 (3)과정별 부문화 면허책임자 접수담당 실행담당 발행담당 발행담당

36 3. 리더십과 조직 조직설계 수평적 분화에 따른 조직은 기능별, 부서별, 사업부별 과업단위로서 조직활동을 그룹화하는 것을 말함
수평적 분화에는 단순구조(Simple Structure), 기능적 구조(Fuctional Structure), 사업부구조, 매트릭스 구조가 있음 가. 단순구조 창업초기의 기업에서 주로 볼수 있는 단순하고 정교하지 않은 조직형태 하나 또는 특정 세분시장에 관련된 몇 개의 제품만을 생산하는 형태로 창업가의 리더십에 주로 의존하며, 환경변화에 비교적 유연하게 대처할 수 있는 특징이 있음 나. 기능구조 업무내용이 유사하고 관련성이 있는 것들을 분류, 결합시키는 형태 기능별로 전문화된 구조로 조직을 개편하여 구성원간의 감시와 구성원간의 학습효과를 기대할 수 있음. 반면 다른기능부서와의 의사소통 곤란과 책임회피, 기능부서간 정확한 업적산정 곤란 사 장 총무부 인사부 생산부 영업부 기술개발부

37 3. 리더십과 조직 조직설계 다. 사업부구조 어느 한 제품을 생산하는데 필요한 여타 지원군 마케팅, 생산, 자금 등의 부문인력을 하나의 단위로 묶어 그 단위의 과업을 수행하는 데 필요한 광범위한 권한을 부여하고, 실제 본부는 사업부간 활동을 감시하고 사업부간의 이해를 조정, 통제하는 역할을 수행 제품시장, 고객, 유통채널, 지리적여건 고려 사장 기획조정실 제품개발실 이랜드 사업부 브랜따노사업부 언더운드사업부 제롤라모사업부 신규사업부 구매 영업 총무 생산 디자인 사업부조직은 기업본부에서 중요한 전략수립 및 사업부의 통합업무만을 담당, 실제 제품생산 및 판매 등에 관한 업무는 사업부에서 독자적으로 운영 사업부의 독자적인 사업단위 운영 및 성과평가 용이, 내부 효율성 증진 등의 장점이 있지만 사업단위 별 중복기능을 보유하므로 운영 및 관리비용 부담이 많이 들게 됨

38 3. 리더십과 조직 조직설계 라. 매트릭스구조 기능구조와 사업구조를 합한 형태
한 사람이 2개의 조직에 동시에 소속되고 두 사람의 상사로부터 명령과 지시를 받음 다양한 기능별 전문가들을 하나의 팀으로 모아둠으로써 나타나는 경제성을 지속적으로 유지하면서 여러가지 프로젝트를 독립적으로 다양하게 수행할 수 있음. 반면에 명령일원화의 원칙이 지켜지지 않아 보고계통이 불분명해지고 분열과 혼란을 초래할 위험이 있음 설계 생산 영업 회계 A 프로젝트 설계 A 생산 A 영업 A 회계 A B 프로젝트 설계 B 생산 B 영업 B 회계 B C 프로젝트 설계 C 생산 C 영업 C 회계 C

39 4. 리더십 효과성 효과적인 리더와 비효과적 리더

40 4. 리더십 효과성 리더의 책임과 효과성 과업 책임 과업 성과 리 더 십 효 과 성 리 더 의 책 임
과업이 완수되고 성과를 산출 과업의 성과산출 수준 구성원 책임 구성원 태도 구성원들의 욕구를 만족시키고 긍정적인 태도 유도 직무에 대한 태도 조직에 대한 태도 리더에 대한 태도

41 4. 리더십 효과성 리더십 효과성 (1) 과업성과 리더가 구성원들로 하여금 조직의 과업을 성공적으로 수행하고 그 목표를 달성한 정도를 말함 객관적 성과지표 : 과업성과는 순이익, 매출증가, 시장점유율, 생산성 주관적 성과지표 : 리더의 상사나 동료 또는 부하들로부터의 평가결과. (2) 구성원 태도 가. 직무만족도(Job Satisfaction) 직무나 직무경험에 의한 평가 결과에 대한 긍정적 감정 및 정서 상태를 의미 ※ 만족도 측정방법 ① 전반적인 개별적 직무의 다양한 측면을 포함하는 전반적인 측정항목을 사용하는 방법 ② 직무의 여러 측면에 대한 만족의 집합이 직무만족이라는 관점으로 보고, 다양한 측면 각각을 측정하여 그에 대한 긍정적 혹은 부정적 평가의 총합을 구성원 개인의 직무만족도로 측정

42 4. 리더십 효과성 리더십 효과성 나. 조직몰입(Organization Commitment) ① 교환관계적 접근법
조직몰입도를 조직과 구성원 간의 유인과 공헌의 상호작용의 결과로 파악 조직 내에서의 공헌이 증가함으로서 구성원에게 다양한 특권이 주어지고 이것이 긍정적 유인으로 인식하게 되어 조직에 남아 있으려고 하고 결국 조직에 몰입하게 된다는 논리적 접근방법 ② 심리적 접근법 조직몰입도를 구성원의 태도와 연관시켜 구성원의 조직에 대한 정서적 일체감으로 정의함

43 4. 리더십 효과성 리더십 효과성 ③ 교환관계와 심리적 접근의 절충법(Mayer & Allen)
조직몰입을 정서적 몰입, 규범적 몰입, 그리고 지속적 몰입의 세 가지 유형으로 구분함 정서적 몰입 : 구성원들이 조직에 대해 느끼는 심리적 일체감의 정도 규범적 몰입 : 조직 구성원으로서 가져야 할 도덕적 의무감으로 회사에 충성하고 의무를 이행해야 한다는 가치관을 의미 지속적 몰입 : 구성원들이 조직에 투자한 가치가 증가하여 조직에 남아있음으로써 얻는 이익이 다른 조직으로 옮기면서 얻을수 있는 이익보다 더 많기 때문에 현재의 조직에 남아있으려고 하는 심리적 필요성을 의미.

44 4. 리더십 효과성 리더십 효과성 라. 리더에 대한 만족도
구성원들의 리더에 대한 만족도 또한 리더십의 효과성을 측정하는 중요한 방법중 하나이며, 이는‘조직의 구성원들이 자신들의 리더에 대해 만족하고 있는 정도’로 측정함 학자들의 연구결과에 의하면, 리더십의 효과성은 리더에 대한 만족도와 정(+)의 영향이 있음을 규명함(배스, 야마리노 등) 마. 환경에 대한 적응능력(유연성) 유연성을 측정하기 위한 지표는 조직적 차원과 구성원 개인적 차원으로 구분됨. 조직적 차원으로는‘조직혁신’이라는 개념을 사용하며, 개인적 차원으로는 구성원 혁신행동이라는 개념으로 측정함.