차장 승진과정.

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1 차장 승진과정

2 Performance Oriented Leadership
학습의 흐름 M 1 Paradigm Shift M 5 Organization Development M 2 Performance Oriented Leadership Change Agent의 역 할 M 4 Team Synergy M 3 Leadership Challenge

3 목 차 1. 인사제도-------------------------------------------------004
목 차 1. 인사제도 2. 패러다임의 전환 (Paradigm Shift) 3. 성과지향적 리더십 (Performance Oriented Leadership) 4. 리더로서의 도전 (Leadership Challenge) 5. 팀 활성화 (Team Synergy) 6. 조직 개발 (Organization Development)

4 인 사 제 도 관리본부 총무팀

5 주 40시간 근무제

6 1. 법개정 주요내용 구 분 현 행 법 개 정 법 비 고 법정 근로 시간 월차 유급 휴가 연차 유급 휴가 생리 휴가 임금 보전
주 44시간 주 40시간 월차 유급 휴가 1월 개근 : 1일 폐지 연차 유급 휴가 1년 개근 : 10일 1년 : 1일 가산 1년 8할 이상 출근 : 15일 2년 : 1일 가산 일 한도 적극적인 사용권유시 -수당지급의무 면제 생리 휴가 유급 무급 임금 보전 신설 최소 기존임금 수준 유지 시간당 통상임금 저하금지

7 2. 당사 적용 [안] 구 분 적 용 [안] 비고 휴무 일수 급 여 연차 유급 휴가 기타
본사 8일 / 현장 6일 [시행일 : ] 급 여 현행과 변동사항 없음 연차 유급 휴가 전부 소진 원칙 사용 촉진 : 매월 ‘연차휴가 사용내역’ 접수 기타 현장 월 6일 근무 [일요일 휴무, 토요일 격주 휴무] 근태 관리 취업규칙 변경 / 동의 현장 관리 당직제도 신설 [공사본부]

8 교육 이수 사항 인사 평가 반영

9 주요 변경 내용 항 목 변경 전 변경 후 비 고 교육 계획 공지 및 신청 승진 필수 교육 교육 평가 승진 사정 점수 점수 부여
개별교육시점 [협조전] 총무팀 일괄 공지 년 초 일괄 공지 [자료실] 본인 선택 승진 필수 교육 승진자 대상 승진대상자 [미 이수시 승진대상 제외] 신설 교육 평가 미 실시 교육 종료 시 실시 결과에 따라 학점 부여 승진 사정 점수 2점 6점 점수 부여 일괄 부여 학점 누계 부여

10 평가 대상 과정 및 평가 방법 과정 분류 과 정 명 평가방법 및 유형 학점 부여 [과정당 1학점] 직무 필수 승진 선택
기술교육 상대 평가 / 객관식 3등급 분류 후 차등 부여 A : 1.0 B : 0.7 C : 0.4 경영 / 회계 마케팅 과정 승진 승진 대상자 교육 절대 평가 / 주관식 PASS : 부여 NON-PASS : 미 부여 선택 업무 능력 향상

11 주요 운영 지침 구 분 내 용 교육 평가 승진 필수 교육 직무 필수 교육 선택 과정 외부 위탁 교육 객관식
강사 담당 시수 X 3배수 문제 은행식 주관식 강사 위촉 시 출제 협의, 강사 직접 채점 승진 필수 교육 승진 심사 시 교육 이수 사항 확인 직무 필수 교육 매년 1개 과정 필수 이수 미 수료 시 0점, 타 과정 대체 수강 불가 선택 과정 전 직종 대상 업무능력향상 과정 운영 외부 위탁 교육 20시간 이상 과정, 평가 미 실시

12 패러다임의 전환 (Paradigm Shift)
Module 1 패러다임의 전환 (Paradigm Shift)

13 Lead-er-ship 전 쟁 용 Power Trust

14 저성장 경제, 성숙화 사회 Manager Leadership Power의 감소 구성원의 귀속의식 약화 성장 생존

15 Self Leader Cheer Leader Change Agent
나 부터나 잘하자. ‘네 탓이요’ 보다는 ‘내 탓이요’를 먼저 인식한다 Cheer Leader 성취를 찾아서 인정하고 실패를 격려한다 기본에 충실하고 변화에 한발 앞선다 Change Agent

16 어느 상황을 바탕으로 행사되는 상황우선 커뮤니케이션 프로세스를 통해 기본적 수단 특정목표의 달성으로 방향 지어진 목적 대인간의 영향력이다 …. 힘 (Power) 강 - 약 지배 - 피지배 필요악 도덕적, 윤리적 한정된 양 본질적, 보편적 기능 관계적, 타인 인식 개인적 역동적 창출되는 것

17 리더십은 모든 사람의 과업이다. (Leadership is everyone’s business)
전통적 관리론 현실의 탁월한 리더들 질서정연하고 안정적인 조직이 이상적이다. 추종자들에게 용기 있는 행동으로 매혹시키는 사람이다. 단기적 측면에 초점을 둔다. 힘과 선견지명이 있는 사람’이다. 냉정하고 권위적이며 구성원들과 일정한 거리를 두고 분석적이어야 한다. 특별한 재능을 가진 카리스마적 존재이다. 관리란 통제 업무이다. (사람, 돈, 자원, 시간 …) 리더는 정상에 홀로 있다. 리더는 구성원을 지시.명령하고 정책이나 규칙을 제시한다. 리더십은 높은 지위와 연관된다. 리더십은 우리들 중 극소수와 관련된 것이다. 사물을 변화시키고 조직을 움직이는 것 그리고 과정에 도전하는 것이다. 계획된 도전 (the willful defiance) 때문이 아니라 순응하고 성장하며 학습하는 인간 능력에 대한 깊은 믿음 때문에 구성원들을 매혹시킨다. 장기적이고 미래 지향적이다. 비전과 방향감각은 자신의 독창적 사고에서 생길 수도 있고 다른 사람들의 영감을 떠올리게 작용할 수도 있다. 자신의 이야기, 열정, 영감, 친절, 근심, 사랑의 느낌까지도 구성원들과 스스럼 없이 얘기한다. 열정은 특별한 권력보다는 확신을 보여 주려는 의지와 목표에 대한 강력한 신념에서 비롯되는 것이다. 사람들을 통제하면 할 수록 발전에 장애가 된다. 리더는 통제가 아니라 행동을 유발하는 것이다. 구성원의 일에 깊은 이해심을 나타내고 대화를 나눈다. 말보다는 스스로의 행동을 중시한다. 리더십은 지위가 아니라 과정이다. 리더십은 관찰 및 학습 가능한 관행들의 종합이다.

18 Organizational Behavior Skill
능력의 의미 변화 Personal Skill : 자기이해, 자기표현, 자기표출 능력 Inter-Personal Skill : 타인이해의 입장에서 상호 적응된 조치를 통해 목적에 알맞은 효과적 관계를 만드는 능력 Group Skill : 문제를 발견하고 해결하기 위해 타인과 협동하여 생산적 팀을 만드는데 공헌하는 능력 Inter-Group Skill : 집단간에 일어나는 여러 가지 현상들을 이해하고 양자의 관계를 효과적으로 변화 시켜 가는 능력 무관심→경쟁 →갈등 →협동 Organization Behavior Skill : 조직의 여러 요소 (가치관, 목표, 규범, 역할, 권력 등)나 주요과정(문제해결, 의사결정, 커뮤니케이션, 조직의 유기체화, 업무의 프로세스 등)을 파악하여 자신의 역할과 기대되는 역할 등을 상황 속에서 효과적으로 이루어 가는 능력. Organizational Behavior Skill Inter-Group Skill Group Skill Inter-Personal Skill Personal Skill

19 기본에 충실하고 변화에 대응한다 권력의 이동 냉소주의 인터넷 시대 시장의 세분화 새로운 사회적 계약 가치의 변화
권력은 직위를 가진 사람보다는 정보활용의 자질과 기술을 가진 사람을 주인으로 모신다. 조직중력 (organization gravity)의 중심이 변화하고 있다. 권력의 이동 조직에 대한 우리의 충성심뿐만 아니라 사람에 대한 조직의 충성심도 낮아지고 있다. 냉소주의 거의 모든 곳에 정보가 즉시 전달되고 그것이 순식간에 낡은 것이 되어 버리고 있다. 인터넷 시대 사람도 마케팅도 다양화, 세분화하고 있다. 십인 일색에서 십인십색, 일인십색의 시대에 어떻게 공동체의식이 유지될 수 있는가? 시장의 세분화 직무안정과 충성심대신 탁월성을 발휘한 대가로 흥미있는 직업과 확대된 고용가능성을 약속하는 새로운 사회적계약이 나타나고 있다. 새로운 사회적 계약 전통적인 보상과 처벌, 통제와 감시시스템이 이제는 개인의 신념, 특성, 탁월성을 마모 시키는 요인이 되기도 한다. 더 낳은 삶을 창조할 기회를 어떻게 만들어 갈 것인가? 가치의 변화

20 탁월한 리더가 되기 위한 자기 질문 리더로서 자신의 강점과 약점은 무엇인가? 영향력은 어떤 방향으로 계발되어야 하는가?
기회와 위험을 감지하기 위하여 무엇이 필요한가? 팀원들을 어떻게 생기 있게 동기 부여할 수 있는가? 팀의 응집력은 어떻게 강화할 수 있을까? 사람들을 리드하기 위해 요구되는 자기신념의 원천은 무엇인가? 업무수행노력에 어떻게 흥미와 축하를 부여할 수 있는가?

21 존경 받는 리더의 특성 ※ 존경받는 리더들과의 심층면접에서 훌륭한 리더 행동을 팀원의 입장에서 지적해 달라고 요청한 것.

22 Leadership Image 상호 Feedback Sheet
이 름 많이 얻은 이미지 카드 느껴지는 이미지 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

23 Feedback Feedback이란 타인이 행동변화를 일으키는 것을 원조하거나, 자신이 타인의 정보 제공을 얻어 스스로 행동변화를 일으켜 가기 위한 Process이다. 기본 자세 인신공격이 아니고 상대의 성장을 돕는 상호원조 이다. 경원이나 거부가 아니라 배려, 관심이다. 친절, 애정, 우정의 표현이다. 주 의 점 행동에 관하여 데이터에 근거하여 감정을 집중시켜서 타이밍 맞게 상호 협조적으로 (Give and Take)

24 원천 신뢰성 신 뢰 성 정직한 리더 앞일을 생각하는 리더 용기를 주는 리더 능력있는 리더
리더는 팀원들이 적극적 의지를 가지고 그들의 여정에 동참하길 기대한다면 자신들이 어디로 가고 있는지를 반드시 알아야 한다. 만약 우리가 누군가를 따르려고 한다면 그는 우리에게 먼저 그 자신이 신뢰할 수 있는 사람임을 확신 시켜야 한다. 신 뢰 성 용기를 주는 리더 능력있는 리더 리더가 목표에 대한 열정을 보이지 않는다면 대체 누가 따르려 하겠는가? 기능적 역량이 충분해야 하지만 거기에 직위에 알맞은 ‘부가가치적 역량’이 필요하다. 숙련된 리더쉽 기술은 그 자체가 하나의 훌륭한 역량이다.

25 신뢰로부터 시작된다 신뢰성이 높은 사람 신뢰성이 낮은 사람 주로 감독 받을 때 일한다.
남들에게 조직의 일원임을 자랑스럽게 말한다. 조직의 가치와 자신의 개인가치를 일치시켜 생각한다. 팀 정신을 강하게 갖고 있다. 조직에 몰입과 애착을 느낀다. 주인의식을 갖는다. 주로 감독 받을 때 일한다. 조직에 대해 공적장소에서는 좋게 표현 하지만, 사적으로는 험담한다. 주로 돈에 의해 동기 부여된다. 조직이 어려워지면 다른 직장을 찾는다. 보상이나 지원이 부족하다고 생각한다.

26 탁월한 LEADER 자신을 이길 수 있다. 자신의 기록에 도전해서 그것을 깨뜨린다. 일을 위임할 줄 안다.
자신을 이길 수 있다. 자신의 기록에 도전해서 그것을 깨뜨린다. 일을 위임할 줄 안다. 정신적 리허설 (목적적 공상)을 자주 한다. 자신을 갖고 위험을 감수한다. 가장 나쁜 사태를 예상하고 끝까지 해낼 수 있는가를 자문한 다음 ‘괜찮다’라고 생각하면 전력을 다한다. 제한적 말은 쓰지 않는다. 일은 즐기기 위한 Sports같은 것이다. 비난의 대상을 찾기 보다 문제를 해결한다. 안주하기에 편안한 감을 느끼는 곳과 상황을 없애도록 하고 있다.

27 LEADER, 그는 원칙을 중심으로 일을 한다. 그는 말보다는 행동으로 가르친다.
많은 것을 알려 주지만 일을 방해하진 않는다. 반드시 필요하지만 그 자리에 없는 듯하다. 공은 다른 사람에게 돌리지만 신뢰가 그를 떠나지 않는다. 그는 원칙을 중심으로 일을 한다. 사람들은 그의 존재를 의식하지 못하고 일하지만 그로 인해 일이 성사되었음을 알고 있고 그래서 함께 기뻐한다. 그는 주위 사람들에게 ‘내가 돕지 않으면 안된다.’라는 생각을 심어 줄 수 있는 사람이며 모범적인 건강과 정서, 정열을 바탕으로 혁신에 몰입하고, 구성원 모두와 일을 즐기는 사람이다.

28 TRUST EXCHANGE

29 Trust Exchange Feedback Sheet
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 · 4 분기 2 · 4 분기 3 · 4 분기 4 · 4 분기 성과 TTL Trust

30 쾌적한 환경 고 최적 영역 (Maximize Zone) 성 과 저 신 뢰 고

31 1. 최적 영역 (Maximize Zone) 최적 영역은 최고의 결과가 자연스럽게 발생하는 지역이다.
노력한 만큼의 보답을 얻을 수 있다. 만족감 뿐 아니라 더 큰 기회를 자주 얻을 수 있다. 나 자신이 언제 그 영역에 도달할 수 있을지는 모르지만 그 영역 안에 들어갈 때 나는 분명히 그 안에 있다는 것을 느끼지만, 반대로 내가 그 영역 밖에 있을 때도 보통은 나 자신이 그 영역 밖에 벗어 나 있다는 것을 알고 있다.

32 최대의 결과를 낳는 환경 열정이 높다 서로 지원하고 보살펴 준다는 느낌을 받고 있다. 높은 수준의 신뢰감이 형성되어 있다.
의사소통이 원활하고 수평적이다. 필요한 정보는 항상 얻을 수 있고 필요한 정보가 없을 때, 그 정보를 어디에서 얻을 수 있는지 안다. 기대수준이 항상 높다. 나 자신이 분명한 비전을 가지고 있고, 다른 사람들의 비전이 무엇인지도 이해하고 있다. 서로의 거래가 공정하고 공평하다. 타인을 대할 때 본래의 의도를 뒤에 감추어 놓고 대하지 않는다. 서로 이용하거나 이용당한다는 느낌이 없다. 실패에 대한 두려움이 적다. 경쟁관계는 적대적이지 않다.

33 2. 성과 영역 (Capitalize Zone)
높은 개인적 성과 자체만을 추구해 갈 경우 일단 성공했다고 느낄 수는 있겠지만, 오래가기는 어렵다. 좋은 관계를 형성해 가는 것을 중시하지 않으면 사람들은 내가 이익을 추구하는데 급급한 사람이라고 생각하게 되고 그 결과 다른 사람들은 조심스럽게 나와의 거래를 제한하려고 하게 된다. 그러면 나는 이익을 내는 기회를 더 많이 찾는 방향으로 행동하게 되고 상호간 관계가 좁아져서 나는 계속하여 결과만 추구하는 행동을 하게 될 것이다.

34 최적영역에 도달하는 두 가지 방법 첫째, 좋은 결과를 얻는데 초점을 둔다. 둘째, 좋은 관계를 맺는데 초점을 둔다.

35 3. 사교 영역 (Socialize Zone) 좋은 결과(성과)를 보이는 것은 도외시하고 관계성만을 유지하는데 급급해도 한계는 있다. 사교성만 뛰어나고 성취에는 곤경에 처한 사람들이 많다. 사람들은 자신이 입은 손실을 이런 사람을 통해 보상 받으려고 하기 때문이다. 이 사람이 떠나가는 모습을 다른 사람들은 슬픈 모습으로 바라보지만, 속으로는 안도의 한숨을 내 쉬는 경우가 많은 것이다. 사람들은 ‘만약 내가 상대편이 바라는 것을 얻을 수 있도록 도와 주면 그들은 내가 원하는 것을 얻을 수 있도록 도와 줄 것이다.’라고 생각한다. 이 가정은 옳다. 그러나 사람들은 내 머리 속에 들어와 살고 있지 않다. 다른 사람들에게 도움과 팀워크를 요청하고 내가 필요로 하는 것과 목적하는 것을 분명한 의사소통을 통해서 분명히 말해 주어야만 그들은 내 생각을 아주 조금 이해하게 된다.

36 「최적 영역」에서 출발하는 사람은 없다. 우리는 충분치 않은 정보를 가지고 생산적 이기를 바라는 방향으로 출발한다.
우리는 충분치 않은 정보를 가지고 생산적 이기를 바라는 방향으로 출발한다. 몇 가지 활동을 한 후 우리는 조금 더 알게 된다. 조정과 실수를 통해 배운다. 즉, 가끔 내가 한 어떤 행동이 오히려 최적영역에서 떨어지도록 했다는 것을 깨닫는다. 문제는 게임에서도, 인생에서도 시간이 별로 많지 않다는 것이다. 최적영역에 신속히 도착한 사람(팀)은 더 큰 경쟁력을 갖는다. 결국은 최선을 다하여 노력을 경주할 때 (doing the best thing) 최선의 결과가 나온다.

37 최선의 행동은 최선의 결과를 낳고 좋은 행동은 좋은 결과를 낳는다.
우수한 것에 만족하는 것은 최고를 지향하는 데는 적이 된다. 왜 그럴까? 좋다는 것은 나쁘지 않은 수준을 의미한다. 그저 좋은 정도의 성과를 달성하는 것은 최고수준을 달성하는 것과는 다르다. 「좋은 정도」의 업적달성은 비판할 사람이 없기 때문에 누구도 나를 기억하지 않는다. 좋은 정도만 갖고도 자주 보상을 받는다. 따라서 변화의 필요성을 못 느낀다. 그래서 현상에 만족한다. 「좋다는 것」은 자주 빠른 결과를 얻게 된다. 좋은 것이 더 분명하고 결정하기 쉽다. 좋은 정도의 수준을 유지하는 것이 「최고 수준」보다 쉽다. 좋은 것이 최고를 방해한다. 최선의 행동은 최선의 결과를 낳고 좋은 행동은 좋은 결과를 낳는다.

38 따라서 이 다섯 가지 규칙을 지키면서 좋은 결과를 얻는 것이 규칙을 지키지 않고 좋은 결과를 얻는 것보다 훨씬 가치가 있다.
좋은 관계 형성을 위한 다섯 가지 규칙 타인들이 1. 나를 신뢰(trust)한다. 2. 가치 있게(valued) 대하고, 존중(esteemed) 한다. 3. 내가 그들의 관심사에 대해 깊은 관심을 보이고 있다고 느낀다. 4. 내가 정직하고(honestly), 윤리적으로(ethically) 거래했다고 그들이 생각한다. 5. 내 능력(ability)에 대해 확신을 가지고 있다. 따라서 이 다섯 가지 규칙을 지키면서 좋은 결과를 얻는 것이 규칙을 지키지 않고 좋은 결과를 얻는 것보다 훨씬 가치가 있다.

39 다른 사람(팀)이 왜 나(우리)에게 No! 를 했는가?
그들이 융통성이 없고 나를 믿어 주지 않고 모든 것을 다 내어 놓으라는 태도를 취했고 않아 있는 자리에서 움직이려고 하지 않았으며 갖고 있는 정보는 나에게 보여 주지도 않았고 내가 이미 갖고 있는 정보를 팔려고 했으며 바빴고 거래의 약속을 어겼으며 말이 왔다 갔다 했고 자기들끼리 숙덕숙덕 자기가 필요할 때만 나를 찾아 왔다. 친구를 만들기 위해 내 모든 것을 주어 버리면 나는 최적영역에 가까이 갈 수 없다. 마찬가지로 설명하지 않고 단기 이익에만 집착하면 한번은 얻을 수 있겠지만 최적영역에 도달할 수는 없다. 나는 ?

40 과정의 전제 1. 조직의 성장이나 변화에 따라 사람도 달라져야 하는데 사람들은 좀처럼 변화하지 않는다는 문제가 있다.
1. 조직의 성장이나 변화에 따라 사람도 달라져야 하는데 사람들은 좀처럼 변화하지 않는다는 문제가 있다. 2. “매니지먼트”의 방법은 항상 진보향상의 여지가 있다. 어느 때에도 ‘이것으로 충분하다’고 할 수 있는 때는 없다. 3. 리더가 조직의 풍토나 집단규범을 만들어 간다. 4. 사람들은 리더의 말에 의해 배우기 보다는 리더가 하는 바에 따라 배운다. 5. 리더는 자신의 계발향상을 자기책임으로 수용한다. 6. 사람들은 흔히 자신이 예전에 윗사람으로부터 관리 당했던 방법으로 다른 사람들을 관리하는 경향이 있다. 7. 리더는 자신의 관습 틀이나 고정관념에서 벗어나 지금가지 해 온 것과 다른 입장이나 시각, 사고 방식으로 자신과 조직을 볼 필요가 있다. 8. 사람이 모인 조직은 복잡하므로 문제해결에 도움을 줄 수 있는 도구 (Models, Tools)를 사용한다. 9. 조직의 “매니지먼트” 문제에는 서로 닮은 꼴은 있어도 합동(合同)은 없다. 그러므로 대안도 “Best Answer”가 있을 뿐 “Right Answer”는 없다. 10. 과정에의 투자 (열의, 참여)가 크면 그 만큼 배당 (학습 효과)도 크다.

41 (Performance Oriented Leadership)
Module 2 성과지향적 리더십 (Performance Oriented Leadership)

42 성과 지향 리더십 탁월한 리더 특 성 행 동

43 Performance Journey

44 여행정보의 정리

45 여행 전략 1. ① 목표 ② 인적자원의 활용 방안 ③ 자원의 효율적 배분 방안

46 여행 전략 2. ④ 시간의 사용 ⑤ 루트 ⑥ 리스크 관리

47 여행 전략 3. ⑦ Old Man의 활용 ⑧ 경쟁 전략 ⑨ 사후관리의 방법

48 유능한 대원

49 리더1 도 전 행 동 리더2 비 전 창 출 리더3 역 량 강 화 리더4 역 할 모 델 리더5 격 려 행 동

50 Feedback 계획 자원 목표 * 어떻게 행동했었으면 팀의 생산성을 더 높일 수 있었는가?
* 어떻게 행동했었으면 팀의 생산성을 더 높일 수 있었는가? * 의사결정에서 생산성에 가장 크게 영향을 미치는 단계는? 계획 계획 → 조직화 → 실행 → 조정 * 사용 가능한 자원을 망라했었는가? * 자원의 우선순위는 있었는가? * 시간도 자원인가? * 정보의 중요성과 활용도는 어떠했는가? 자원 * 목표에 대해서 생각하게 된 것은 무엇인가? 목표 구체적 현실적 측정가능 공유화 성취

51 (Leadership Challenge)
Module 3 리더로서의 도전 (Leadership Challenge)

52 Inspiring A Shared Vision Challenging The Process
Challenging Leader 용기를 불러 일으킨다 Encouraging The Heart 역할 모델이 된다 Modeling The Way 타인을 행동하게 한다 Enabling Others To Act 비전을 고취한다 Inspiring A Shared Vision 과정에 도전한다 Challenging The Process

53 누구나 좋은 리더가 될 수 있는 능력을 가지고 있다.
탁월한 리더는 ... 높은 개인적 신뢰성을 가지고 있다. 자신의 조직 서비스 범위를 확장 시킨다. 직무상 필요한 일에 효과적인 영향을 미친다. 상위관리층에게 확실히 자신의 팀을 대표한다. 새로운 충성심과 몰입을 촉진한다. 성취동기와 의지를 드높인다. 집단의 헌신 수준을 촉진시킨다. 결근율, 이직율을 감소시킨다. 구성원의 영향력을 키워준다. 특이성을 창출한다. 지속적으로 학습한다. 탁월한 리더를 관찰하고 접촉한다. 역사에서도 역할모델을 찾는다. 리더는 과정에 도전한다. 리더는 공유비전을 고취한다. 리더는 다른 사람을 행동하도록 만든다. 리더는 방법을 모형화 한다. 리더는 용기를 북돋운다.

54 ? 리더십 연구방법의 흐름 특성론 L = f( ℓ) 행동론 L = f(ℓ· f) 상황론 L = f(ℓ· f · s)
Self Leadership Super Leadership Principle Centered Leadership Digital Leadership ….. …. ?

55 탁월한 리더의 15가지 특성 1. 친밀감과 우애 2. 과업수행의 전문적 기술 3. 과업수행 동기와 응용력
4. 집단과제 수행의 지원능력 5. 사회적 및 대인 접촉기술 6. 리더의 효율성과 성취력 7. 정서적 균형과 조절능력 8. 관리 기술 9. 일반적인 인상 10. 지적인 기술 11. 지배성, 하향성 및 결단력 12. 책임부담의 의지 13. 윤리적 행동 및 개인적 통합력 14. 작업집단의 응집력 유지능력 15. 조정과 팀워크 유지능력

56 A. 결과에 대한 관심 (Concern for results)
B. 성실함 (Integrity) C. 책임에 대한 욕구 (Desire for responsibility) D. 사람에 대한 관심 (Concern for people) E. 창의성 (Creativity) F. 야망 (Ambition) G. 공격성 (Aggressiveness) H. 충성심 (Loyalty) I. 우수한 지능 (Exceptional intelligence) J. 사회적인 적응 (Social adaptability) K. 외모 (Appearance)

57 1·9 9·9 5·5 1·1 9·1 MANAGERIAL GRID 9 1·9 9·9 5·5 1·1 9·1 1 9 고 관계차원 저
- 사람에 대한 관심 - 관계차원 5·5 5·5 1·1 1·1 9·1 9·1 저 1 9 고 과업차원 - 생산에 대한 관심 -

58 SITUATIONAL LEADERSHIP
고 S 3 S 2 참 여 설 득 관계성 행동(협력) 위 임 지 시 S 4 S 1 저 고 과 업 행 동 (지시) M4 M3 M2 M1

59 DIGITAL시대의 SELF LEADERSHIP
1. 기본에 충실할 것 (Go to basic!) 2. 「효과적」으로 전력을 추구할 것. 3. 「탁월성」을 살리는 풍토를 조성할 것. 4. 전략적 사고로 무장할 것. - 차별화 전략의 중요성 - 5. 시간이 없다는 사실을 명심하고 있을 것 6. Global Outsourcing Mind 7. 중점지향의 사고 방식을 가질 것. 8. 「부가가치 중심」,「현장중심」 9. 「개선」이 되었다고 생각될 때 「혁신」을 검토할 것 10. 토론문화를 정착시킬 것. 11. 원인과 결과를 명확히 구분할 것 12. 끊임없이 배우는 조직풍토를 유지할 것

60 LEADERSHIP CHALLENGE 본 인 용 소속 성명 1 2 3 4 5 16. 1 2 3 4 5 17. 18. 19.
본 인 용 소속 성명 자신의 리더행동에 대한 솔직한 평가를 점수기준에 따라 해당한다고 생각되는 것에 ○해 주십시오. ⑤ 대단히 자주 한다. ④ 상당히 자주 한다. ③ 가끔 한다. ② 거의 하지 않는다. ① 전혀 하지 않는다. 1. 업무수행의 혁신적인 개선방법을 찾는다. 1 2 3 4 5 16. 실패할 가능성이 있어도 새로운 방법을 시험한다. 1 2 3 4 5 우리 업무의 진정한 의미와 가치에 대해 2. 장래에 대한 꿈을 갖도록 이끌어 간다. 17. 확신을 갖고 있다. 3. 타인이 스스로 내린 결정은 지지해 준다. 18. 협조적 관계와 풍토를 발전시킨다. 현실적인 목표와 구체적인 계획, 성과 측정의 4. 19. 합의된 원칙과 기준을 지키는데 노력한다. 기준이 뚜렷하다. 5. 팀원의 성과를 지지하고 격려한다. 20. 성과에 대한 보상을 창의적인 방법으로 한다. 6. 개선을 위하여 형식을 탈피한다. 21. 불확실한 상황에서도 장애극복에 나선다. 공유비전의 실천이 팀원 개인의 자기 실현과 7. 맞물려 있다는 것을 보여 준다. 22. 업무와 관련된 미래의 변화에 대해 토의한다. 8. 자율적으로 일하게끔 선택의 폭을 넓혀 준다. 23. 다양한 견해를 적극적으로 경청한다. 9. 업무를 단계적으로 관리하여 목표를 지향한다. 24. 자신의 약속을 실천한다. 팀의 성과에 기여한 사람을 공개된 자리에서 10. 타인이 잘 한 일은 적극적으로 칭찬한다. 25. 인정해 준다. 기대수준만큼 업무성과가 나지 않았을 때에도 11. 26. 자신의 능력을 시험해 볼 도전적 기회를 찾는다. 거기에서 배울 것을 찾는다. 12. 미래의 가능성에 대해 적극적이고 긍정적이다. 27. 우리 일의 비전을 설득력 있게 제시한다. 팀원에게 자기개발의 기회를 주어 일과 함께 성장 13. 할 수 있게 한다. 28. 타인을 인격적으로 대하며 존중한다. 14. 타인에게 기대하는 것을 스스로 행동한다. 29. 리더십에 대해 확실한 신념을 갖고 있다. 15. 타인의 능력을 신뢰하고 있다는 표현을 분명히 한다. 30. 업무성과를 기념할 방법을 찾아 낸다.

61 LEADERSHIP CHALLENGE 관찰자 용 관찰 대상 1 2 3 4 5 16. 1 2 3 4 5 17. 18. 19.
관찰대상의 리더행동에 대한 솔직한 평가를 점수기준에 따라 해당한다고 생각되는 것에 ○해 주십시오. ⑤ 대단히 자주 한다. ④ 상당히 자주 한다. ③ 가끔 한다. ② 거의 하지 않는다. ① 전혀 하지 않는다. 1. 업무수행의 혁신적인 개선방법을 찾는다. 1 2 3 4 5 16. 실패할 가능성이 있어도 새로운 방법을 시험한다. 1 2 3 4 5 우리 업무의 진정한 의미와 가치에 대해 2. 장래에 대한 꿈을 갖도록 이끌어 간다. 17. 확신을 갖고 있다. 3. 타인이 스스로 내린 결정은 지지해 준다. 18. 협조적 관계와 풍토를 발전시킨다. 현실적인 목표와 구체적인 계획, 성과 측정의 4. 19. 합의된 원칙과 기준을 지키는데 노력한다. 기준이 뚜렷하다. 5. 팀원의 성과를 지지하고 격려한다. 20. 성과에 대한 보상을 창의적인 방법으로 한다. 6. 개선을 위하여 형식을 탈피한다. 21. 불확실한 상황에서도 장애극복에 나선다. 공유비전의 실천이 팀원 개인의 자기 실현과 7. 맞물려 있다는 것을 보여 준다. 22. 업무와 관련된 미래의 변화에 대해 토의한다. 8. 자율적으로 일하게끔 선택의 폭을 넓혀 준다. 23. 다양한 견해를 적극적으로 경청한다. 9. 업무를 단계적으로 관리하여 목표를 지향한다. 24. 자신의 약속을 실천한다. 팀의 성과에 기여한 사람을 공개된 자리에서 10. 타인이 잘 한 일은 적극적으로 칭찬한다. 25. 인정해 준다. 기대수준만큼 업무성과가 나지 않았을 때에도 11. 26. 자신의 능력을 시험해 볼 도전적 기회를 찾는다. 거기에서 배울 것을 찾는다. 12. 미래의 가능성에 대해 적극적이고 긍정적이다. 27. 우리 일의 비전을 설득력 있게 제시한다. 팀원에게 자기개발의 기회를 주어 일과 함께 성장 13. 할 수 있게 한다. 28. 타인을 인격적으로 대하며 존중한다. 14. 타인에게 기대하는 것을 스스로 행동한다. 29. 리더십에 대해 확실한 신념을 갖고 있다. 15. 타인의 능력을 신뢰하고 있다는 표현을 분명히 한다. 30. 업무성과를 기념할 방법을 찾아 낸다.

62 LEADERSHIP CHALLENGE A A' 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 서열 CHALLENGING INSPIRING ENABLING MODELING ENCOURAGING A'' B B' B'' C C' C'' D D' D'' E E' E''

63

64 성취 동기 성취란 「높은 기준에 따라 무엇인가를 행하는 것」이다. 따라서 성취동기란 「탁월성의 기준에 의해」목표를 수행하고, 「성취하는 것」에서 만족을 얻고자 하는 욕구이다. 성취동기가 높은 사람들의 특성 환경을 정확히 파악한다. 목표설정을 신중하게 한다. 즉 적절한 risk에 도전하는 위험 도전 행동 (risk-taking behavior)을 갖고 있으며, P=0.5의 목표를 설정한다. Feedback을 요구한다. 개인적인 책임을 수용한다. 즉 스스로의 힘으로 달성하고자 한다. 수단적인 활동이 정력적이고 참신하다.

65 성취 동기 측정 1. 2. 현재 무슨 일이 일어나고 있는가? 사람들은 누구인가?
현재 무슨 일이 일어나고 있는가? 사람들은 누구인가? 무엇 때문에 이런 상황이 일어났는가? 즉 과거에는 무슨 일이 일어났는가? 이 사람은 무슨 생각을 하고 있는가? 무엇이 필요한가? 또 그 일은 누가 해야 하는가? 앞으로 어떤 일이 일어날 것인가? 어떤 결과가 초래될 것인가? 2.

66 성취와 관련된 내용 유무 판별 ※ 한도 -1점 ~ +11점 성취와 관련 없는 상념 UI 성취상념인지 의심스런 내용 TI AI
unrelated imagery 성취상념인지 의심스런 내용 TI doubtful achievement imagery AI 성취 상념 achievement imagery N 성취 욕구 needs 목표달성을 위한 수단적 활동 instrumental activity to the attainment of his goal I(+?-) 목표달성의 예견 (긍정결과) Ga+ attainment of goal 목표달성의 예견 (부정결과) frustration and failure of the goal Ga- G+ 목표달성의 만족 positive affect in goal-attainment 목표달성 좌절의 불만 negative affect when his goal- directed activity is thwarted of failed G- nurturant press Nup 외부지원 Bp 자기결함 personal deficiency in himself Bw 환경장애 obstacle or block located in the world Ach th 성취목표 일관 achievement thema ※ 한도 -1점 ~ +11점

67 성취동기 측정 연습 1. 사장이 김 팀장에게서 이번 기 손익상황을 보고 받고 있다. 김 팀장은 악화된 수익성을 만회하기 위해선 여러 악조건을 극복해야 한다고 역설하고 있다. 그는 지금의 매너리즘을 고쳐, 도전하지 않으면 목표달성이 어렵다고 보고 있다. 두 사람의 표정이 심각해졌다. 사장이 말했다. “한가지 대책을 세워서 이를 관찰해 보자.” 이 야 기 채 점 I 득 점 Ga Ga G G Nup Bp Bw Ach th UI TI AI N + ? 개인 연 습 1 집단 개인 연 습 2 집단 2. 그는 서울 중심가에 100층짜리 인텔리전트 빌딩을 세우기로 결심했다. 이전에 너무 지나친 계획을 세워 실패한 경험이 있는 그는 자기 회사 단독의 힘으로는 한계가 있다는 것을 알고 있었다. 그 후 토목건축 기술이 발달했다. 가장 어려운 자금 동원 문제만 해결되면 뜻을 이룰 수 있는 것으로 생각했다. 그간 회의도 여러 번 가졌다. 설계가 완성된 단계에서 관계자와의 교섭에 분주했다. 오래 전부터 관계가 있었던 사람이 그의 결심에 감동되어 자금문제 해결의 희망이 생겼다. 계획이 실현될 전망이 섰을 때 그는 창 밖을 내다 보며 자신도 모르게 감격의 눈물을 흘리고 있다. 개인 실 제 1 집단 개인 실 제 2 집단 개인 실제득점평균 집단

68 최고 수준의 성취동기에의 도전

69 프로세스에 대한 도전 (Challenging The Process)
ENCOURAGING INSPIRING MODELING ENABLING CHALLENGING 훌륭한 리더는 결과가 아니라 과정에 도전한다. 변화 초기에 혁신을 채택하는 사람들이다. 실험이나 혁신, 변화 등이 모두 위험과 실패를 내포하고 있다는 것을 잘 알지만, 어떻게든 추진한다. 그들은 성공에서 뿐만 아니라 실패로부터도 학습한다. 변화와 성장, 혁신과 발전을 위한 도전적 기회를 탐색한다. 실험하고 위험을 감수하며, 실패로부터도 배울 것을 찾는다.

70 프로세스에 대한 도전 (Challenging The Process)Ⅰ
많은 경우 내가 큰 성공을 맛보았던 바로 그 방법때문에 가장 큰 실패를 하게 된다. 나 자신이 현상의 발전적 변화를 지연시키는 무의식적인 방해자가 되기도 한다 새로운 생활방식을 만들어 본다. 리더는 규칙 창조자일 수 있지만, 또한 확실한 규칙 파괴자가 될 수도 있다 기회를 찾아낸다 현상에 대해 문제의식을 가진다 리더는 시간이 흐를수록 중요한 정보의 원천으로부터 자신을 격리 시키는 경향이 있다 거의 주기적으로 자신을 뒤흔들 때 참신한 사고의 민감성은 상승하게 된다 현상대로 꼭 존재해야 하는 특권을 가진 조직이나 개인은 없다

71 프로세스에 대한 도전 (Challenging The Process)Ⅱ
관리자와 리더의 차이는 현실에 안주하느냐, 미지의 세계로 도전하기 위해 의욕을 고취시키느냐에 있다. 성공은 성공을 낳지 않는다. 성공은 실패를 낳는다. 성공을 낳는 것은 실패다 무엇인가 일어나게 한다. 탁월한 리더는 적절한 스트레스가 우리에게 활력을 준다는 사실을 알고있다. 실험하고 위험을 감수한다 변화는 기회를 피하는 것이 아니라 재배치하는 것이다. 처벌보다는 보상을 통해 몰입을 형성한다. 실제로 리더십은 안정기보다 불확실한 시기에 더 요구된다. 혁신은 우리가 힘써 이룩해 놓은 안정을 혼란 시킨다. 변동, 혼란, 불균형 등은 창조를 위한 중요한 원천이다.

72 나는 근래 자신 또는 구성원들에게 ... Yes No 1. 직무를 하나의 모험이라고 말한 적이 있는가?
1. 직무를 하나의 모험이라고 말한 적이 있는가? 2. 더 힘든 일을 요구했는가? 즉 새로운 과업을 전환점으로 생각했는가? 3. 현 상태의 의문을 제기한 것이 있는가? 4. 새로운 아이디어를 수집하고 말할 기회를 만들었는가? 5. 밖에 나가 고쳐야 할 점을 찾아 보았는가? 6. 구성원들에게도 기회를 나누어 준 것이 있는가? 7. 팀의 쇄신을 위해 지속적으로 개발의 장을 만들었는가? 8. 일에 흥미와 모험 요소를 첨가하기 위해 노력한 것이 있는가? 9. 뭔가 실험적인 일을 하거나 기회를 준 것이 있는가? 10. 했다면 그 과정에 대한 평가를 단계적으로 엄격하게 했는가? 11. 실험적인 일을 하기 전에 구성원에게 실험의 안정성을 느끼도록 무슨 일인가 한 것이 있는가? (예. 권한도전의 허용, 지원책마련, 사태발생시 응급대책 등) 12. 소방관 역할을 제거했는가? 즉 열정적 생각과 의욕을 꺾는 행동을 차단했는가? 13. 처음엔 이상한(황당한) 아이디어라도 일단 받아 들여 본 적이 있는가? 14. 위험을 감수하는 사람에게 존경의 뜻을 표현한 적이 있는가? 15. 성공뿐만 아니라 실패한 것에 대해서도 그 과정을 자세히 조사해 보았는가? 16. 구성원에게 선택의 기회를 가급적 넓게 해 주려고 한 것이 있는가?

73 Transactional & Transformational Leadership
팀원에게 업무를 할당할 때 내용, 바라는 것, A 조직의 사명이 더욱 중요하다. A 역할 등을 확실히 하는 것이 중요하다. ① ⑥ 팀원에게 업무를 할당할 때 열의, 의욕을 B 업무와 직무의 명확도가 더욱 중요하다. B 불러 일으키는 것이 중요하다. 리더십이란 영감이나 번뜩임 같은 A 고독하기 보다는 오히려 사교적이다. A 것이라고 생각한다. ② ⑦ B 사교적이기 보다는 오히려 고독할 때가 많다. B 리더십이란 실제적인 것이라고 생각한다. 팀원에게 정해진 필요 한도 이상의 요구는 하지 않는다 A A 리더로서 나의 기본 업무는 팀원의 욕구를 환기하고 이에 초점을 맞추는 것이다. ③ ⑧ 팀원에게 확실하게 그들의 예상 이상의 요구를 한다 리더로서 나의 기본 업무는 팀원의 책임과 B B 역할을 확실히 해 주는 것이다. 나는 팀원들이 각각의 업무에 정당한 보수를 A 업무에 대해 강한 사명감을 지니고 있다. A 받고 있는가에 관심이 있다. ④ ⑨ 업무는 목적을 위한 수단, 즉 더 나은 생활을 하기 위한 수단이다 나는 팀원들이 자기의 인생에서 무엇을 B B 구하고 있는가에 관심이 있다. 리더로서 나의 기본적 사명은 안정과 유지를 A 팀원의 잘 한 업적에 보상을 주는 일이 즐겁다. A 지속하는 것이다. ⑤ ⑩ 팀원의 능력을 발휘 시켜 좋은 업적을 내도록 하는 리더로서 나의 기본적 사명은 변화를 B B 것이 즐겁다. 일으키는 것이다.

74 ① B A 자 기 ② A B 팀 ③ A B 전 체 ④ B A ⑤ A B ⑥ A B ⑦ B A ⑧ B A ⑨ A B ⑩ A B
Transactional Transformational ① B A 자 기 ② A B 팀 ③ A B 전 체 ④ B A ⑤ A B ⑥ A B ⑦ B A ⑧ B A ⑨ A B ⑩ A B 합 계

75 Manager와 Leader Manager Leader 처리형 변환형 업무 수행적 기업가적 개선, 교정
Re-formational 변화, 혁신 Revolutional Doing things right Doing the right things 정 의 권리 (right) 능력 (ability) 근 거 직 위 개인적 특성 목 표 전체의 이익 개인 또는 집단의 이익 집행자 공식, 비공식 구분 있다. 공식, 비공식 구분 없다. 행동모형 준 수 의 존 Transactional Transformational 구 분 개 념

76 WORK SHEET 프로세스에 대한 도전 프로세스에 도전하기 위해 어떻게 나를 개발시킬 것입니까?
기회를 찾아 내고 실험하기 위해 나는 어디에서 어떤 방법으로 자신의 Skill을 숙련할 것입니까?

77 공유비전의 고취 (Inspiring A Shared Vision)
훌륭한 리더는 공유비전을 고취시킨다. 비전과 꿈속에 실현가능성을 예견하는 확고한 확신을 지니고 더 좋은 미래를 만들어 나갈 자신의 능력을 확신하고 있다. 좋은 리더는 몰입을 명령하지 않으나, 고취시킬 수 있다. 그들은 분명한 언어와 구체적 표현을 통해서 열정을 전달 한다. ENCOURAGING INSPIRING MODELING ENABLING CHALLENGING 진취적이고 가치 높은 미래를 마음속에 그린다. 구성원들에게 가치와 이해, 희망과 꿈에 호소하여 공유비전에 동참시킨다.

78 공유비전의 고취 (Inspiring A Shared Vision) Ⅰ
비전 구축의 직관화는 논리적인 행위는 아니지만 직관은 비전의 원천이다. 모든 새로운 도전은 가능성 사고로 시작되는 것이지, 확률적 사고에서 시작되는 것이 아니다. 구성원들은 리더가 ‘전향적’이 되기를 원하고 있다. 비전은 지식과 경험의 축적에서 비롯되는 것이고, 추측을 통해 걸러지고, 확신을 가질 때 비로소 선명한 모습을 드러낸다. 미래에의 비전을 세운다 비전이란 현재 무엇이 될 수 있고 앞으로 무엇이 될 것인가에 대한 목표를 분명히 하는 것이다. 당신이 어디를 가고 있는지를 모른다면 모든 길이 당신을 인도할 것이다. 행선지 없이 버스에 타는가? 만약 조각 그림 맞추기에서 사람들이 상자 표지의 그림을 볼 수 있다면 그 퍼즐을 쉽게 맞출 수 있을 것이다.

79 공유비전의 고취 (Inspiring A Shared Vision) Ⅱ
리딩 과정의 분명한 특징은 사람들을 행동하게 만드는가, 행동하기를 원하도록 만드는가의 차이이다. 최고의 리더는 최고의 Follower이다. 리더십은 독백이 아니라 대화이다. 눈에 보이지 않는 비전을 보이도록 하기 위해 구성원의 열정에 호소하고, 강력한 언어와 긍정적 의사 소통, 암시적인 자극이 필요하다. - 현실적, 낙관적, 활동적, 확신을 가진 단어의 사용 사람들을 동참시킨다 리더십은 사람들을 현재의 위치로부터 미래에 있어야 할 위치로 옮겨 놓는 것이다. 탁월한 리더는 비언어적 표현수단에 능하다. 좋은 조직에서는 항상 신화가 만들어 진다.

80 나는 근래 자신 또는 구성원들에게 ... Yes No 17. 과거 인생에서의 최고 순간과 가장 나쁜 순간을 생각하거나 말해 본 적이 있는가? 18. ‘내가 성취하고자 하는 것은 무엇인가?’를 써 보거나 주위에 말 한적이 있는가? 19. 내가 가장 자랑스러워 하는 것이 무엇인지 알고 있는가? 20. 자신과 조직을 위한 짧은 비전선언문이 있는가? 21. 비전을 구성원들과 공유하려는 노력이 있었는가? 22. 비전의 기초가 되는 가정(if)리스트가 있는가? 23. 구체적 방법을 구성원과 의견을 나눈 적이 있는가? 24. 정신적 리허설을 자주 하는 편인가? 25. 미래의 비전에 동참시키고 싶은 사람들의 리스트를 작성해 본 적이 있는가? 26. 구성원들이 조직에 대해 원하는 것이 무엇인지에 관해 대화를 나눈 적이 있는가? 27. 쉽게 설명하고, 요약 정리하고, 느낌을 표현하고, 사적인 정보를 공개하고, 방어적이지 않게 대응하고, 잘못을 시인하고, 입장설명을 요구하고, 다른 견해를 이끌어 내는 등의 방법에 대해 훈련 기회를 가진 적이 있는가? 28. 자신을 표현할 때 감동과 미소, 제스처를 사용하며, 몸을 움직이고, 분명하고, 눈을 맞추며, 가능성과 단정적인 표현기법을 쓰고 있는가? 29. 자신이 말한 것을 녹화해 본 적이 있는가? 30. 남을 설득하기 전에 먼저 자기 자신을 설득하고 있는가? 31. 자신을 표현할 때 비유, 인용, 이미지, 유머 등을 자주 사용하는가? 32. 말하는 시간 보다 듣는 시간이 더 많은가?

81 생각해 봅시다 ⊙ 이 과정을 조직에 적용해 볼 수 있는가? 인생에서 최고 순간과 가장 나쁜 순간의 그래프 그리기
최저 과거 현재 미래 인생에서 최고 순간과 가장 나쁜 순간의 그래프 그리기 경험을 증명해 주는 단어 쓰기 선정한 이유 어떤 주제와 유형이 삶에서 가장 정점에 나타났는가? 어떤 중요한 경험이 드러나고 있는가? 이 주제와 유형은 미래에 개인적으로 추구하고 있는 것과 어떤 관계가 있는가? ⊙ 이 과정을 조직에 적용해 볼 수 있는가?

82 ‘나는 꿈이 있습니다.’ 우리는 현재와 미래의 어려움에 당면하고 있지만, 그래도 나는 꿈이 있습니다. 그것은 미국의 꿈에 깊이 뿌리박고 있는 꿈입니다. 나는 언젠가 이 나라가 일어나 그 신념의 참 뜻과 함께 할 것이라는 꿈을 알고 있습니다. 우리는 이 진실이 자명해 지리라고 믿습니다. 모든 인간은 평등하게 창조되었다는 것을. 나는 언젠가 조지아의 붉은 언덕 위에서 과거 노예의 후예들과 옛날 노예 소유주의 후손들이 형제애로 식탁에 함께 자리할 수 있을 것이라는 꿈을 가지고 있습니다. 나는 언젠가 불의와 압박의 열기로 땀 투성이가 된 미시시피 마저도 자유와 정의의 오아시스로 변할 것이라는 꿈을 가지고 있습니다. 나는 나의 자식들이 언젠가는 사람을 피부색이 아닌 인격에 따라 판단하는 나라에서 살게 되리라는 꿈을 가지고 있습니다. 나는 지금 꿈이 있습니다. 나는 연방법 실시 거부를 외치고 있는 알라바마주가 언젠가는 어린 흑인 소년소녀가 백인 소년소녀와 팔장을 끼고 형제자매처럼 걸을 수 있게 되리라는 꿈을 안고 있습니다. 나는 꿈이 있습니다. -1963년 마틴 루터 킹 주니어의 “워싱턴 행진” 연설에서

83 COMMUNICATION 송신자와 수신자간에 의미 있는 정보를 전달하는 과정이다.
그러나 의도한 정보가 전달되지 않았거나, 의도한 대로 이행되지 않는 등 커뮤니케이션의 두절, 오류, 왜곡, 오해 등 여러 문제가 발생하여 커뮤니케이션은 집단이나 조직체의 갈등 중 가장 큰 원인의 하나로 인정되고 있다.

84 COMMUNICATION NETWORK
효 율 성 비 교 A B C D E 유형 수직형 (쇠사슬) 상호 연결형 바퀴형 Y 형 원형 횡형 효율성 A C B E D A C B D E B A C D E A B E C D A B E C D 문제해결속도 빠름 빠름 느림 빠름 느림 느림 단순한 문제 높음 높음 낮음 낮음 낮음 높음 정 확 성 복잡한 문제 낮음 낮음 높음 낮음 낮음 높음 만 족 감 낮음* 낮음* 높음 낮음* 낮음* 높음 중심인물 A A 없음 A C 전원 * 중심인물 제외

85 ACTIVE LISTENING ① 팀장 “이 프로젝트에는 한번 새로운 방법으로 접근해 보면 어떨까?”
팀장 “이 프로젝트에는 한번 새로운 방법으로 접근해 보면 어떨까?” 팀원 “비슷한 것은 전에도 시도했습니다만 실패 했었는데요.” 팀 장 : 팀 원 : ② 팀장 “새로 할당된 6시그마 프로젝트에는 명쾌한씨와 함께 한 팀이 되도록 하지.” 팀원 “저는 명쾌한씨와 함께 일할 수 없습니다. 그 친구는 약속시간을 잘 지키지 않습니다.” 팀 장 : 팀 원 : ③ 팀장 “메일에 띄운 보고서를 보았는데 내용의 핀트가 어긋나 있어요.” 팀원 “다시 쓸 수밖에 없겠군요. 그런데 팀장님은 무엇을 원하는지 한번도 구체적으로 얘기해 주신 적이 없잖습니까?” 팀 장 : 팀 원 : ④ 팀원 “더 이상 시간외 근무는 어렵겠습니다.” 팀장 “요즘 젊은이들은 하여튼 게으르단 말야!” 팀 원 : 팀 장 : ⑤ 팀원 “오늘까지 인줄은 알고 있습니다만, 아직 경과 보고서를 작성하지 못했습니다.” 팀장 “다른 사람들처럼 전문가답게 제 때 보고서를 제출할 수 없습니까?” 팀 원 : 팀 장 :

86 WORK SHEET 공유비전의 고취 비전의 공유를 더욱 촉진하기 위해 어떻게 나를 개발시킬 것입니까?
미래를 긍정적으로 보고 또한 다른 사람들로부터 협력을 얻어 내기 위해 나는 어디에서 어떤 방법으로 자신의 Skill을 숙련할 것입니까?

87 타인들을 행동하도록 하는 능력 (Enabling Others To Act)
훌륭한 리더는 다른 사람들을 행동하게 만든다. 리더십은 팀 노력이다. 그들은 ‘우리’라는 단어를 자주 사용한다. 협력은 이해관계를 갖고 있는 모든 사람들(동료와 관리자, 소비자, 공급업자, 고객, 일반시민)을 망라하고 있다. 갖고 있는 권력을 축적하기 보다는 나누어 줌으로써 다른 사람들이 행동하게 한다. 좋은 리더들이 노력하는 본질적 요소는 팀워크와 신뢰, 그리고 권한부여 (empowerment)이다. CHALLENGING ENCOURAGING INSPIRING MODELING ENABLING 공동의 목표를 추구하기 위해 신뢰를 구축하고 협력을 촉진한다. 능력개발, 권한부여, 중요과제의 할당, 실질적 지원을 제공하여 팀원을 강화한다.

88 타인들을 행동하도록 하는 능력 (Enabling Others To Act) Ⅰ
리더는 팀원들이 잃을 것보다 얻을 것에 초점을 두도록 문제점과 견해 차이를 조정해 준다. 협상에서도 발생 가능한 손실보다 성취 가능한 이익에 초점을 둘 때 합의가능성이 높아진다. 신뢰는 내면 (성품, 성격, 자아)에서 시작하여 외부로 향할 때 잘 구축된다. 사람들은 자신이 참여하지 않은 결정에는 헌신하지 않는다. (No Participant, No Action) 구성원들이 의사결정에 몰입 되었다는 느낌을 주기 위해 리더는 정보의 공유와 조언을 아끼지 않는다. 이것은 특정한 의사결정의 수용보다는 저항을 감소시키기 위한 것이다. 협력을 촉진한다. 신뢰 = f (성품, 역량) 리더는 조직의 지원을 구할 때 막연하고 포괄적인 것보다는 특정한 아이디어에 구체적 지원을 원한다. 리더가 신뢰를 회복하려면 초기에 따르는 위험을 감수해야 한다. 신뢰를 잃은 리더는 자기 보호적 태도가 강화되고 지시적이며, 권력의 고삐를 늦추지 않게 된다. 즉 고도로 높은 통제력을 가진 관리자일 수록 개인적 신뢰도는 낮다.

89 타인들을 행동하도록 하는 능력 (Enabling Others To Act) Ⅱ
우리는 계급으로부터 권한을 얻지 않는다. 리드하는 사람에게서 얻는다. Self Leadership 훌륭한 리더는 사람들이 스스로 강하다고 느낄 때 뛰어난 일을 효과적으로 수행한다는 사실을 알고 있다. 조직 구성원들이 스스로 통제하고 영향력을 행사 한다고 믿을수록 조직효율성과 구성원의 만족도는 높아 지는 경향이 있다. 다른 사람을 강화 시킨다. 리더는 문제해결에 뛰어들기 전에 사람들의 생각을 유도하는 많은 질문을 한다. 리더는 사람들이 중요한 관계망을 형성하도록 하는데 지원을 아끼지 않는다. 좋은 리더는 ‘습관화된 무력감’을 경계한다.

90 나는 근래 자신 또는 구성원들에게 ... Yes No 33. ‘나’보다는 ‘우리’라는 말을 더 많이 쓰고 있다.
33. ‘나’보다는 ‘우리’라는 말을 더 많이 쓰고 있다. 34. 상호조언, 욕구, 경험에 대해 얘기할 수 있는 팀 모임을 가진 적이 있다. 35. 일상업무에서 만나기 어려운 사람과도 대화할 수 있게 의도적으로 자주 복도를 걷거나 사람들이 모인 곳에 간다. 36. 미팅때 해결해야 할 미 합의 사항이 얼마나 남았는가 보다는 얼마나 많은 동의에 도달했는가를 먼저 언급했다. 37. 대화시 ‘그러나’ 라는 단어를 되도록 쓰지 않는다. 38. 내가 더 잘 할 수 있는 일이지만 팀원에게 위임한 업무가 있다. 39. 타인이 나를 도와 준 일에 대해 감사의 표시를 한 적이 있다. 40. 누군가 좋은 의견을 낼 때 기꺼이 내 생각을 바꾼 적이 있다. 41. 누군가를 좋은 리더로 만들려는 의도적인 노력을 한 적이 있다. 42. 불필요한 승인절차를 제거하거나 감소시킨 것이 있다. 43. 적극적으로 팀원의 능력개발을 위해 회사 측에 건의한 적이 있다. 44. 조직의 성과와 실적을 구성원에게 알리기 위한 정기적인 모임이 있다. 45. 구성원의 권한을 증대 시키기 위해 의도적으로 영향력 있는 사람과 그들을 접촉시키고 있다. 46. 팀원이 할 일을 조직 내외부의 사람들에게 얘기하고 있다. 47. 모범적인 구성원을 회합때 언급하거나 사보에 게재하거나 하는 등의 시도를 했다. 48. 팀원의 업무 수행 방식을 지지한다는 의사표현을 공개적으로 한 적이 있다.

91 Why Work?

92 욕구의 우선순위 1 2 3 4 5 6 7 결혼 개인적 자율성 권력 존경, 우정 정서적 안정 가정 용모 건강 지식 신앙 레져
경제적 안정 정의 애타심 인정감 지혜 정직 직업적 자율성 사랑 직업적 성취

93 원하는 것 금 액 ○ , × 100,000

94 동인 강도의 변화 ☞ 욕구만족(Need Satisfaction) ☞ 욕구만족의 저지(Blocking Need
☞ 인지의 부조화(Cognitive Dissonance) ☞ 욕구불만(Frustration) ☞ 합리화(Rationalization) ☞ 퇴행(Regression) ☞ 고착(Fixation) ☞ 체념(Resignation) ☞ 욕구의 순환성

95 역량 향상의 체계적 지원 S1 S2 S3 S4 ♡ 담 당 ♡ ♡ 대 행 ♡ ♡ 분 담 ♡ ♡ 실 습 ♡ ♡ 견 습 ♡ 설 명

96 역량 향상의 3가지 포인트 Technical Skill Human Skill Conceptual Skill

97 O J L 계획표 성 명 대상능력 현상레벨 월 일 현재 목표레벨 월 일 까지 O J L 기 회 만 들 기 설 명 ~ 견 습
성 명 대상능력 현상레벨 월 일 현재 목표레벨 월 일 까지 O J L 기 회 만 들 기 설 명 ~ 견 습 실 습 분 담 대 행 담 당 Follow up

98 WORK SHEET 타인들을 행동하도록 하는 능력 구성원들에게 기회를 부여하기 위해 어떻게 나를 개발시킬 것입니까?
권한과 기회를 나누고 신뢰를 구축하기 위해 나는 어디에서 어떤 방법으로 자신의 Skill을 숙련할 것 입니까?

99 역할 모델이 되기 (Modeling The Way)
훌륭한 리더는 모범과 실행을 통해 방침을 모형화 한다. 우수사례에서는 한결같이 엄한 노력과 확고 부동함, 자질, 세심함이 공통된 특징으로 나타나고 있다. 작은 승리를 축하함으로써 더 큰 도전이 성취될 수 있다는 확신을 가지고 있다. CHALLENGING ENCOURAGING INSPIRING 공유가치와 부합하는 방침을 세워 모범을 보인다. MODELING ENABLING 지속적 발전과 몰입을 유발하는 작은 승리를 달성한다.

100 역할 모델이 되기 (Modeling The Way) Ⅰ
리더는 ‘우리’가 지켜야 할 약속이 무엇인가에 대해 합의를 끌어 낸다. 리더의 목표는 공유된 가치관의 공동체를 건설하는 것이다. 훌륭한 리더가 구성원에게서 많이 듣는 말은 “그가 하겠다고 한 일은 실천합니다.” 이다. (Do what you say you will do.) 높은 성과를 보인 조직에서 가장 자주 언급된 가치는 성과, 품질, 창의성, 통합, 전념, 혁신, 존경, 학습, 공정성, 고객서비스 등이었다. 언행 일치를 실행한다. 사람들이 어떤 가치를 이해하고 합의하려면 그 형성과정에 참여해야 한다. 리더는 공유된 가치관을 강화하기 위해 공식적인 의례 외에도 즉흥적인 의례에도 주의를 기울인다. 훌륭한 리더는 질문의 명인이다.

101 역할 모델이 되기 (Modeling The Way) Ⅱ
전문적인 기금 모집자는 이미 거절한 사람에게 되돌아가기 보다는 그 전에 기부했던 사람에게 더 많은 기부를 요청하는 것이 더 쉽다는 것을 알고 있다. 성공한 리더는 구름 위에 머리를 두었고 (정상에 선 자신을 상상하는 것), 땅 위에 발을 두었다. (한번에 한 걸음씩) 리더는 시작단계의 작은 승리를 어떻게든 쟁취한다. 작은 승리를 추구한다. 작은 승리의 반복이 큰 변화를 이룬다. 잉여자원은 승리자에게 몰리는 경향이 있으므로 작은 승리의 연속은 ‘안정된 승리 기분의 구축’을 의미한다. 번복하기 쉬운 결정은 간단히 선택되는 반면 취소하기 힘든 선택은 매우 심각하게 고려되는 법이므로 리더는 구성원들과 함께 무엇인가 선택을 할 때 공개적이고, 집단적이며 어느 정도 시간을 소비하는 방법을 강구하게 된다. 구성원에게 주는 작은 승리의 임무는 단순하고 간소한 것이기 때문에 반박할 여지가 없게 만든다. Modeling은 사람들과의 관계에서 신뢰를 쌓는 것이다.

102 나는 근래 자신 또는 구성원들에게 ... Yes No 49. 분명하고 구체적인 리더십신조가 있다.
49. 분명하고 구체적인 리더십신조가 있다. 50. 10년 후 나 자신의 이상적 모습을 분명히 갖고 있다. 51. 구성원들의 신조가 조직의 가치관 및 신조와 상당히 일치하고 있다. 52. 팀의 신조가 담긴 문구를 사람들 눈에 잘 띄는 곳에 붙여 놓고 있다. 53. 정기적으로 자신의 말과 행동이 일치했는지를 측정해 보고 있다. 54. 더 중요한 일을 할 시간을 내기 위해 일부 과업을 팀원에게 위임한 것이 있다. 55. 팀원들에게 직무를 바꿔서 경험해 보게 하는 기회를 만든 적이 있다. 56. 때로 나 자신의 기본 가치관을 주지시키기 위해 의도적으로 극적 상황을 만든 적이 있다. 57. 자신의 일, 가정 등의 개선을 위한 한 걸음으로 최근 무엇인가 시작한 것이 있다. 58. 그 개선 상황을 중간중간 확인할 수 있는 이정표와 도움을 줄 수 있는 사람들의 리스트가 있다. 59. 구성원이 경험이 있다 하더라도 새로운 프로젝트를 시작하는 단계에서 예비교육과 훈련을 시키고 있다. 60. 새로운 프로젝트를 수행할 때 가급적 지원자를 찾아 그에게 임무를 할당한다. 61. 정기적으로 구성원들이 문제점과 진척사항을 서로 토의하는 기회를 만들고 있다. 62. 조직 내의 매우 존경 받는 개인이나 집단을 찾아 가서 나의 구성원들에게 변화추진에 대해 이야기 해 줄 것을 요청한 적이 있다. 63. 구성원의 배우자를 포함한 친교목적의 모임을 가진 적이 있다. 64. 구성원 중에서 특정한 사안에 대하여 역할 모델이 되는 사람을 공개적 상황에서 언급한 적이 있다.

103 리더십 신조 3개월간 휴가이다. 누구와도 대화할 수 없고, 어떤 통신기기도 쓸 수 없다.
돌아오자 마자 현업에 바로 복귀할 수 있게 업무 처리에 분명한 지침을 남기고 싶다. 종이가 한 장 뿐이므로 지나치게 자세히 적을 수는 없다. 가치관과 원칙만 쓰도록 한다. 이것을 실제로 나중에 팀원들에게 보여주고 의견을 들어 보는 것이 좋다.

104 조직에 대한 찬사 우리 팀 (부서)는 항상 ...

105 WORK SHEET 역할 모델이 되기 방법에 대한 모델을 더 효과적으로 제시하기 위해 어떻게 나를 개발시킬 것입니까?
모범을 보이고 작은 승리를 만들어 내기 위해 나는 어디에서 어떤 방법으로 자신의 Skill을 숙련할 것입니다?

106 용기를 불어 넣기 (Encouraging The Heart)
훌륭한 리더는 구성원들에게 용기를 불어 넣는다. 단순한 행동이건 극적인 제스처건 때론 익살이건 그들은 격려한다. 개인적 인정과 집단 축하사례를 창의적으로 개발하고 있다. 좋은 리더는 격려를 타인 뿐만 아니라 자기 자신에게 제공하기도 한다. CHALLENGING ENCOURAGING INSPIRING 과제의 성공에서 개인적인 공헌을 찾아내서 높이 평가한다. MODELING ENABLING 정기적으로 팀의 목표달성을 축하할 방법을 찾는다.

107 용기를 불어 넣기 (Encouraging The Heart) Ⅰ
나이, 교육수준, 사회경제적 배경보다는 높은 자부심 을 가진 사람이 주위 사람들에게 ‘독특하고, 역량 있고, 믿음이 가며, 관심을 끈다’고 보여지고 있다. 리더는 타인을 포기하는 것이 곧 자신의 판단이나 타인의 능력을 포기하는 것으로 믿기 때문에 결코 포기하지 않는다. 성공한 리더는 자신과 구성원에게 높은 기대를 가진다. 이것은 강력한 암시 작용이다. → Self Fulfilling Prophecy 사람들은 흔히 보상받는 행동을 반복하고, 벌을 받는 행동을 회피하며, 아무런 결과도 발생시키지 않은 행동은 잊어 버린다. 공헌을 인정한다. 몇몇 연구에서 성취지향적 사람들은 성공자체가 바로 보상이며 돈과 명예는 성공의 상징으로 작용하는 것이라고 하고 있다. 순간적이며 기대하지 않았던 보상은 종종 기대했던 것보다 더 큰 의미를 갖는다. 승진과 임금인상은 극히 제한된 보상자원 이어서 자주 쓸 수 없다. 칭찬하는 말과 글, 즉각적인 보상, 감사패, 비공식적이며 개인적인 보상 또한 유용하고 풍부한 보상 자원이다.

108 용기를 불어 넣기 (Encouraging The Heart) Ⅱ
리더의 개인적인 접촉은 특히 오늘날과 같은 고도 기술사회에서 상당한 중요성을 갖는다. → 배회하는 리더십 (LBFA : Leadership by fooling around) Cheerleader는 조직의 핵심가치에 집중적으로 주의를 기울여 부합하는 축하할 대상을 결정하였다. Cheerleading은 최우수 리더십 사례의 중요 부분이다. 성취를 축하한다. 성취를 축하해 주는 풍토의 조성은 사회적 지원 네트워크 구축의 지름길이다. 사랑이 모든 성공의 비밀이다. ‘너무 사람들을 가까이 대하지 말아라. 그렇지 않으면 당신은 그들에 대해 어려운 결정을 내릴 수 없을 것이다’. 라는 말을 탁월한 리더들은 부정한다.

109 나는 근래 자신 또는 구성원들에게 ... Yes No 65. 구성원 중 높은 성과를 보인 사람에게 축하의 의미로 가시적인 의례나 사적인 시간을 보낸 적이 있다. 66. 구성원에 대한 보상 방법으로 무언가 창의적이고 흥미 있는 방법을 행동에 옮긴 적이 있다. 67. 구성원 중 타인에 대한 협력이나 헌신에 대해서도 긍정적 피드백을 했다. 68. 조직의 공식적 보상을 기다리기 전에 무슨 방법이건 즉각적인 보상을 한다. 69. 구성원들에게 우호적이고 긍정적으로 대한다. 70. 항상 일을 올바르게 하는 사람을 찾으려고 노력한다. 71. 인정받을 만한 사람을 동료, 다른 부서, 고객, 공급업자 등도 알 수 있게 끔 하고 있다. 72. 구성원의 업무평가를 위해 인사고과 때까지 기다리지 않고 그때그때 코치한다. 73. 혹시 「축하 계획표」나 그와 같은 목적을 가진 일정표를 가지고 있는가? 74. 나만의 창의적인 축하하는 방법을 한두 가지 가지고 있다. 75. 주위 사람들이 웃고 재미있어 하는 것을 나도 즐거워 하고 있다는 표현을 한다. 76. 힘든 과업과 즐거움은 밀접한 상관관계가 있다. 77. 문제가 있을 때의 대화보다 성공했을 때의 대화를 더 많이 한다. 78. 과정 종료 후 돌아가서 즉시 축하의례를 해주고 싶은 구성원이 생각난다. 79. 나는 사람들을 진심을 가지고 대한다. 80. 나는 우리가 하고 있는 일을 진정으로 사랑한다.

110 강화되거나 재편성되어야 할 관계와 접촉해야 할 사람들을 결정하라!
SOCIAL NETWORK 원 주위에 나와 강한 유대감을 가졌던 사람이나 집단을 의미하는 더 작은 원을 그린다. 원 안에 그들의 이름을 기록한다. 현재 뿐만 아니라 인생 전반에 걸쳐서 강력한 사회적 지원을 제공한 사람도 포함한다. 나의 Social Network는 어떤 모습인가? 나의 관리자와 리더는 어디에 위치하는가? 동료, 후원자는? 오랫동안 접촉하지 않았던 사람이 그 안에 있는가? 강화되거나 재편성되어야 할 관계와 접촉해야 할 사람들을 결정하라!

111 WORK SHEET 용기를 불어 넣기 자신감을 보다 더 부여하기 위해 어떻게 나를 개발 시킬 것입니까?
공헌도를 인정하고 성취를 축하하기 위해 나는 어디 에서 어떤 방법으로 자신의 Skill을 숙련할 것입니까?

112 ACTION PLAN 장점 영역 개선 영역 실천 단계
응답결과를 다시 검토하고 리더로서의 기본적인 장점을 파악해 본다. 내가 가장 편하게 사용하는 행동양식은 무엇인가? 그것은 왜 그럴까? 개선이 필요하다고 생각되는 리더십의 영역은 무엇인가? 어떤 행동양식을 보다 자주 편하게 사용하기 위해 내가 할 수 있는 일은 무엇인가? 리더십 행동양식을 개선하기 위해 가까운 장래에 어떤 행동을 취하고자 하는가? 자신의 리더십 유형을 더 잘 이해할 수 있는 추가 정보가 필요한가? 응답결과를 누구와 의논할 것인가? 기타 사항에 대해서도 상세하게 기술해 본다.

113 Module 4 팀 활성화 (Team Synergy)

114 Management의 기능 고 - 사람에 대한 관심 - - 과업에 대한 관심 - 저 고

115 정보수집과 분석능력 계 획 (PLANNING) 조 직 화 (ORGANIZING) 실 행 (IMPLEMENTING)
통 제 (CONTROLLING)

116 관리행동 개인순위 팀 순위 A.자리에 맞는 적절한 사람을 찾는다.
B.프로젝트의 목표에 어느정도 접근 또는 이탈하고 있는가를 측정 진단한다. C.프로텍트의 실행에 필요한 여러가지 직무관계를 검토분석한다. D.전략을 수립한다.(우선순위의 결정,실행절차, 주요실행단계의 시기) E.가능한 실행방안을개발한다. F.개인의 업무수행에 대한적절한 피드백을 제공한다.(보상과 통제) G.책임과 원한을 부여한다. H.프로젝트의 목표(원하는 결과)를 설정한다. I.새로운 책임과 권한을 갖게 되는 인재의 개발과 훈련 J.수행해야할 프로젝트 상황에 대한 사실정보를 수집하고 분석한다. K.새루운 지위에 대한 자격을 설정한다. L.프로젝트를 수정한다.(프로젝트 계획의 재검토) M.매일 매일의 활동을 조정한다. N.자원(예산, 설비)의 분배를 결정한다. O.개인의 수행결과를 목표와 기준에 대한 측정을 한다. P.각 과정별 활동에 따른 부정적 결과의 가능성을 검토한다. Q.각 개인과 관리자가 상호 동의할 수 있는 개인의 수행목표를 설정한다. R.새로운 직책의 책임과 권한 및 상호관계를 규정한다. S.기본적인 활동과정과 단계를 결정한다. T.전반적인 진행과정의 측정 시기와 방법을 결정한다.

117 문항번호 개인 순위 팀 순위 A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T 계

118 TEAM SYNERGY와 경쟁전략 WAR

119 전투배치도 A B C D E F G H 1 2 3 4 5 6 7 8

120 경쟁력 우위를 위해…. 어떤 업무가 존재하는가? 업무의 우선순위는?

121 War Game Feedback Sheet
1. 팀의 응집력을 높이기 위해 리더는 어떤 방법을 구사했는가? (분위기 조성, 역할 분담, 교섭 능력, 시간배분 등) 2. 팀이 승리 또는 패배 경향을 띄게 되었거나 확실해 졌을 때 어떤 변화의 움직임이 있었는가? 3. 팀의 성과를 높이기 위해 리더로서 업무의 우선 순위를 파악하는 능력의 중요성은 어느 정도인가? 4. 성공한 팀이건 실패한 팀이건 간에 이 Simulation이 주는 교훈은 무엇인가?

122 집단간 경쟁상태가 되었을 때‥‥‥ 집단 내에서 예상되는 변화 집단 간에 예상되는 변화
집단의 단결이 일단 강화되고, 다른 집단을 적으로 보는 경향이 있으며, 자기집단에 대한 충성심이 강화된다. 자기 집단의 좋은 점을 먼저 보고 , 다른 집단의 나쁜 점에 눈을 돌린다. 집단 내에서 형식적인 일치에 대한 요구가 높아 진다. 리더십에 대해 변화가 생기고 구성원들은 보다 많은 통제를 수용한다. 집단 유지기능이 약화되고, 구조화가 진행되며, 이때 하부 집단간에 틈이 생겨 날 수 있다 집단 간에 예상되는 변화 다른 집단에 대해 반감이 생겨나고 나쁜 의미의 고정된 이미지를 형성하기 쉽다. 상호관계와 커뮤니케이션이 감소 한다. 충분한 자료 없이 다른 집단을 속단하는 일이 생긴다. 반대의견에 귀를 기울이지 않는다 (때때로 반대를 위한 반대를 한다.)

123 집단간 경쟁이 종료 되었을 때‥‥‥ 승리한 집단에서 예상되는 변화 패배한 집단에서 예상되는 변화 제 3자에게 예상되는 변화
일단 집단의 응집력이 강화 된다. 만족감, 해방감이 생겨 나고 투자가 없어진다. 유유자적해 진다. 협동심은 높아 지지만, 일에 대한 노력은 약해 진다. 패배한 집단에서 예상되는 변화 제 3자에게 예상되는 변화 집단 내에 분파가 생겨 서로 동태를 살피게 되고 재구조화 가 생겨나기 쉽다. 긴장감이 높아지고 과격해 진다. 리더에 대한 비판, 자신의 집단에 대한 비판, 희생양 현상이 생기기 쉽다. 자신들을 질책하거나 패배감에 위축되기 쉽다. 이런 과정에서 집단은 많은 학습을 하게 된다. 중립을 지키는 것이 좀처럼 어렵다. 어느 쪽으로든 원근의 느낌이 생긴다. 패자로부터 불공정하다고 비난 받고, 승자로부터는 훌륭한 조정자라고 불려진다.

124 5. Try out evaluating & integration
Stage of Growth (성장의 단계) 1. (Emotional) Denial 2. Blame 3. Self - blame 4. Problem - Solving 5. Try out evaluating & integration

125 for OD (Organization Development)
Module 5 조직 개발 Change Agent for OD (Organization Development)

126 건강한 조직의 기본 구상 1. 실험적일 것 2. 피드백이 적시에 이루어지는 조직일 것.
1. 실험적일 것 2. 피드백이 적시에 이루어지는 조직일 것. 3. 각자 능력 껏 일할 수 있도록 할 것. 4. 되풀이되는 일을 줄이고, 끊임없이 새로운 일을 해 나가는 조직일 것. 5. 역할의 유연성 (Role Flexibility)을 확립할 것. 6. 문제가 발생했을 때 즉시 코치하는 OJT가 활성화되어 있을 것. 7. 갈등을 두려워 하지 않고 적극적으로 대처하는 풍토를 만들 것. 8. 새로운 일에 맞부딪쳤을 때, 낙관적인 기분으로 단계적으로 일을 해 가는 조직일 것.

127 변화 관리자로서 리더에게 필요한 능력 때로 애매함에 대한 관용성 영향력
어려운 문제에 직면하여 직접 해결하려고 하는 능력과 의욕 타인을 지지, 지원하고 육성할 수 있는 능력 경청능력과 공감적 이해 능력 구성원의 감정을 빨리 이해하고 대처하는 감수성 개념화 능력 (Conceptual Skill) : 자신이나 타인의 생각과 감정을 말로써 정확히 표현할 수 있고 모델화하며 인과관계를 분명히 할 수 있는 능력 인적 자원의 에너지를 발견하고 유도해 낼 수 있는 능력 학습의 기회를 만들어 내는 능력 지나치게 심각하게 만들지 않는 유머 감각

128 OD (Organization Development)
조직이 문제 해결적으로 조직활성화 방향으로 또한 조직문화 (Value, Power, Norm, Reward 등)의 변화에 관계하는 것이며, - 행동과학 이론, 수단을 구체적, 체계적으로 활용하여, - 조직의 프로세스에 체계적인 개입을 해 나가는 계획된 변화 (Planned Change)이다.

129 TDP, Team Development Diagnosis Program
본 인 용 TDP, Team Development Diagnosis Program 소 속 성 명 귀하가 근무하고 있는 팀의 분위기가 어떠한지 해당되는 곳에 O해 주십시오 ⑤ 틀림없이 그렇다 ④ 대체로 그렇다 ③ 어느 쪽이라고 할 수 없다 ② 상당히 다르다 ① 전혀 다르다 그렇다 1 2 3 4 5 아니다 그렇다 1 2 3 4 5 아니다 1. 우리 팀에서는 불필요한 압박감을 느끼는 일 없이 자유롭게 일 할 수 있다. 2. 우리 팀의 구성원들은 이 팀에서 자기의 장래 전망을 가질 수 있다. 3. 우리 팀의 구성원들은 상호간의 관계에 만족하고 있다. 4. 우리 팀의 구성원들은 자기의 업무성과가 현재의 처우에 반영되고 있다고 느낀다. 5. 우리 팀의 구성원들은 업무를 통해 자기가 성장 할 수 있다고 생각한다. 6. 우리 팀에서는 상호간에 능력을 발휘하려는 분위기가 되어 있다. 7. 우리 팀에서는 상사와 부하가 서로 신뢰하고 있다. 8. 우리 팀에서는 동료간에 서로 신뢰하고 있다. 9. 우리 팀에서는 전원이 힘을 모아 업무를 추진하고 한다. 10. 우리 팀의 상사와 부하는 업무상의 문제를 서로 협력해서 해결하려고 한다. 11. 우리 팀의 구성원들은 업무상의 문제를 동료간에 서로 협력해서 해결하려고 한다. 12. 우리 팀의 구성원은 각각의 역할을 서로 잘 이해하고 있다. 13. 우리 팀에서는 상사로부터 부하에게 필요한 정보가 충분히 전달되고 있다. 14. 우리 팀에서는 부하로부터 상사에게 필요한 정보가 충분히 전달되고 있다. 15. 우리 팀에서는 동료간에 필요한 정보를 서로 충분히 전달하고 있다. 16. 우리 팀의 의사결정 구조는 모두가 납득할 수 있는 형태로 되어 있다. 17. 우리 팀의 업무 진도관리 방법은 모두가 납득 할 수 있게 되어 있다. 18. 우리 팀의 구성원들은 일을 추진하는 과정에서의 규칙이나 관례를 납득하고 있다. 19. 우리 팀의 각 구성원들에 대한 평가 방법은 모두가 납득 할 수 있는 것으로 되어 있다. 20. 우리 팀에서는 업무 수행상의 지시, 명령이 효과적으로 작용하고 있다. 21. 우리 팀의 각 구성원들에게 부여되는 업무의 질과 양은 각자의 능력에 맞게 되어 있다. 22. 우리 팀에서는 구성원들 사이의 업무조정 방법이 명확하게 되어 있다. 23. 우리 팀에서는 각 구성원들의 업무목표와 계획이 명확하게 되어 있다. 24. 우리 팀에서는 업무상 필요한 정보를 언제나 입수할 수 있도록 잘 정리, 관리하고 있다. 25. 우리 팀에서는 업무가 잘 추진되고 있는가에 대한 여부를 명확히 판단할 수 있게 되어 있다. 26. 우리 팀은 업무결과에 대한 평가 기준을 명확하게 갖고 있다. 27. 조직 전체의 방침과 목표가 우리 팀에서는 공식 경로를 통해 전달되고 있다. 28. 우리 팀이 수행해야 할 목표와 계획은 공식 경로를 통해 전달되고 있다. 29. 다른 팀이나 다른 부문간에 요구와 불만을 처리하는 방법이 명확하게 되어 있다. 30. 팀 전체의 업무가 잘 추진되고 있는 지를 판단하는 데이터는 팀 밖에서 확실하게 흘러 들어 온다. 31. 팀 전체의 업무성과에 관한 평가 방식이 명확하게 되어 있다. 32. 다른 팀 다른 부문과의 정보루트가 명확하게 되어 있다. 33. 우리 팀의 구성원들은 조직의 목표가 달성되는 것을 자기 일처럼 생각하고 있다. 34. 우리 팀의 구성원들은 자기의 업무를 통해서 조직 전체에 공헌하고 있다고 생각하고 있다. 35. 우리 팀의 구성원들은 자기의 업무가 조직전체의 목표와 관련되어 있다는 것을 이해하고 있다. 36. 우리 팀의 구성원들은 언제나 일상업무의 개선에 관심을 기울이면서 일에 임하고 있다. 37. 우리 팀은 다른 팀 다른 부문으로부터의 의견이나 불만을 진지하게 받아 들이려고 한다.

130 TDP, Team Development Diagnosis Program
관 찰 자 용 TDP, Team Development Diagnosis Program 소 속 성 명 귀하가 근무하고 있는 팀의 분위기가 어떠한지 해당되는 곳에 O해 주십시오 ⑤ 틀림없이 그렇다 ④ 대체로 그렇다 ③ 어느 쪽이라고 할 수 없다 ② 상당히 다르다 ① 전혀 다르다 그렇다 1 2 3 4 5 아니다 그렇다 1 2 3 4 5 아니다 1. 우리 팀에서는 불필요한 압박감을 느끼는 일 없이 자유롭게 일 할 수 있다. 2. 우리 팀의 구성원들은 이 팀에서 자기의 장래 전망을 가질 수 있다. 3. 우리 팀의 구성원들은 상호간의 관계에 만족하고 있다. 4. 우리 팀의 구성원들은 자기의 업무성과가 현재의 처우에 반영되고 있다고 느낀다. 5. 우리 팀의 구성원들은 업무를 통해 자기가 성장 할 수 있다고 생각한다. 6. 우리 팀에서는 상호간에 능력을 발휘하려는 분위기가 되어 있다. 7. 우리 팀에서는 상사와 부하가 서로 신뢰하고 있다. 8. 우리 팀에서는 동료간에 서로 신뢰하고 있다. 9. 우리 팀에서는 전원이 힘을 모아 업무를 추진하고 한다. 10. 우리 팀의 상사와 부하는 업무상의 문제를 서로 협력해서 해결하려고 한다. 11. 우리 팀의 구성원들은 업무상의 문제를 동료간에 서로 협력해서 해결하려고 한다. 12. 우리 팀의 구성원은 각각의 역할을 서로 잘 이해하고 있다. 13. 우리 팀에서는 상사로부터 부하에게 필요한 정보가 충분히 전달되고 있다. 14. 우리 팀에서는 부하로부터 상사에게 필요한 정보가 충분히 전달되고 있다. 15. 우리 팀에서는 동료간에 필요한 정보를 서로 충분히 전달하고 있다. 16. 우리 팀의 의사결정 구조는 모두가 납득할 수 있는 형태로 되어 있다. 17. 우리 팀의 업무 진도관리 방법은 모두가 납득 할 수 있게 되어 있다. 18. 우리 팀의 구성원들은 일을 추진하는 과정에서의 규칙이나 관례를 납득하고 있다. 19. 우리 팀의 각 구성원들에 대한 평가 방법은 모두가 납득 할 수 있는 것으로 되어 있다. 20. 우리 팀에서는 업무 수행상의 지시, 명령이 효과적으로 작용하고 있다. 21. 우리 팀의 각 구성원들에게 부여되는 업무의 질과 양은 각자의 능력에 맞게 되어 있다. 22. 우리 팀에서는 구성원들 사이의 업무조정 방법이 명확하게 되어 있다. 23. 우리 팀에서는 각 구성원들의 업무목표와 계획이 명확하게 되어 있다. 24. 우리 팀에서는 업무상 필요한 정보를 언제나 입수할 수 있도록 잘 정리, 관리하고 있다. 25. 우리 팀에서는 업무가 잘 추진되고 있는가에 대한 여부를 명확히 판단할 수 있게 되어 있다. 26. 우리 팀은 업무결과에 대한 평가 기준을 명확하게 갖고 있다. 27. 조직 전체의 방침과 목표가 우리 팀에서는 공식 경로를 통해 전달되고 있다. 28. 우리 팀이 수행해야 할 목표와 계획은 공식 경로를 통해 전달되고 있다. 29. 다른 팀이나 다른 부문간에 요구와 불만을 처리하는 방법이 명확하게 되어 있다. 30. 팀 전체의 업무가 잘 추진되고 있는 지를 판단하는 데이터는 팀 밖에서 확실하게 흘러 들어 온다. 31. 팀 전체의 업무성과에 관한 평가 방식이 명확하게 되어 있다. 32. 다른 팀 다른 부문과의 정보루트가 명확하게 되어 있다. 33. 우리 팀의 구성원들은 조직의 목표가 달성되는 것을 자기 일처럼 생각하고 있다. 34. 우리 팀의 구성원들은 자기의 업무를 통해서 조직 전체에 공헌하고 있다고 생각하고 있다. 35. 우리 팀의 구성원들은 자기의 업무가 조직전체의 목표와 관련되어 있다는 것을 이해하고 있다. 36. 우리 팀의 구성원들은 언제나 일상업무의 개선에 관심을 기울이면서 일에 임하고 있다. 37. 우리 팀은 다른 팀 다른 부문으로부터의 의견이나 불만을 진지하게 받아 들이려고 한다.

131 TDP (Team Development diagnosis Program)
⑤ 조직에 의한 구조적 대응력 과제 ④ 업무추진의 용이성 능력 구조 ⑥ 조직에의 귀속의식 ② 인간관계의 원활성 ③ 팀 운영의 납득성 풍토 욕구 ① 팀 생활의 만족감

132 TDP의 이론적인 틀 구조 과제 능력 욕구 풍토 1. 계층관계 2. 목표설정과 계획의 구조, 절차 3. 업무분담과 조정의 구조
1. 계층관계 2. 목표설정과 계획의 구조, 절차 3. 업무분담과 조정의 구조 4. 통제의 구조 5. 정보전달, 의사소통의 통로, 절차 6. 평가의 룰과 시스템 구조 과제 능력 1. 조직의 목표와의 적합관계 2. 다른 팀 / 다른 부문과의 연대 관계 1. 업무에 필요한 지식과 기능 2. 팀워크에 필요한 대인관계 능력 3. 문제형성능력과 문제해결 능력 욕구 풍토 1. 기본적 욕구 2. 안전, 안정의 욕구 3. 소속감과 애정의 욕구 4. 자기존중의 욕구 5. 자기실현의 욕구 1. 팀 집단의 가치 규범 2. 상호 영향 과정 3. 커뮤니케이션 과정 4. 의사결정 과정 5. 동기 부여 과정

133 TDP의 유형분류 고 외부적응력 저 고 내 부 적 응 력

134 우리나라 팀 상황의 패턴 분포 (120社 3500개팀) (A) 풍토조장형 (4%) (B) 상부상조형 (4%)
(C) 난제회피형 (7%) (D) 욕구불충족형 (11%) (E) 내부안정형 (6%) (F) 내부완결형 (9%) (G) 구조의존형 (4%) (H) 능력구조 불균형형 (6%) (I) 관계안주형 (8%) (J) 기능부전형 (12%) (K) 개별대응형 (5%) (L) 매니지먼트 부재형 (8%) (M) 시스템 취약형 (20%)

135 TDP에 의한 상호 FEEDBACK 1 2 3 4 5 6

136 SPONCER 선정과 노력 POINT 변화의 PROCESS 1. 문제를 전체적이고 중점적으로 파악해 내는 능력
1. 문제를 전체적이고 중점적으로 파악해 내는 능력 2. 그 자리에서 결정하는 용기와 결단력 3. 대인(對人) 문제를 정면으로 다루는 태도 4. 장기적인 시야에 따른 일관성 5. 나 자신의 태도도 변용 할 수 있어야 한다. 6. 작은 향상일지라도 그것을 발견하고 인지한다. ① 문제의 의식화와 공유화 ② 문제의 명확화와 목표 설정 ③ 학습, 해결책 구상 및 실시 ④ 새로운 수준으로의 정착화

137 우리 팀 TDP의 ( )개월 후 모습 추 진 전 략

138 CHANGE BASIC MODEL Unfreezing Change (Movement) Refreezing
계획단계 (Planning) 관리단계 (Managing) 안정화단계 (Stabilizing) 바람직한 상태의 설정 욕구와 기대의 정리 조직의 영향력과 역동성의 고려 과거로 부터의 탈피 조직변화 관리팀 (담당) 구성원의 합의와 참여 피드백 상징과 공통언어의 창출 보상시스템 새로운 행동모델 실천 구조화

139 조직변화의 8 Step 위기감 조성 강한 협조 집단 형성 비전 설정 비전의 공유화 비전실현 권한 위임 단기 승리 설정
시장과 경쟁상황, 현재(잠재) 위험, 기회 확인 강한 협조 집단 형성 비전 설정 팀 작업 격려, 자극 직접적 변화 촉진할 비전설정, 실현전략개발 비전의 공유화 비전과 전략의 공유화 행동교육 비전실현 권한 위임 단기 승리 설정 개선의 공고화 변화지속 변화장애제거, 행동장려, 구조변경, 참신한 생각 가시적인 성과향상 계획 개선실행과 인정, 보상 새로운 접근의 제도화 부적절한 구조, 방침 수정 비전실현 구성원 선발.장려 새로운 행동과 조직성취의 연결모델 구축

140 ACTION RESEARCH MODEL CHANGE ③ 변화주도자에 의한 자료수집과 진단 ① 문제점 지각
③ 변화주도자에 의한 자료수집과 진단 ① 문제점 지각 ② 변화 주도자와 협의 ⑤ 대상집단 또는 의뢰집단에게 피드백 ④ 추가자료 수집 ⑥ 자료의 토론과 검토 ⑦ 실행계획 수립 ⑧ 실 천 ⑨ 자료 수집 ⑩ 대상집단에게 피드백 ⑪ 자료의 토론과 검토 ⑫ 실행계획 수립 ⑬ 실 천 ⑭ 자료 수집 계 속

141 Force Field Analysis B = f(P · E) B : Behavior P : Personality
힘의 장 분석 기법을 활용하여 어떤 문제해결 또는 변화 방향의 달성을 추진하거나 저항하는 힘을 확인하고, 이 중 어느것이 변화를 위한 노력에 가장 큰 영향을 미칠 것인지를 파악하며, 가장 효과적인 문제해결이나 변화를 이루기 위해, 변화의 저항력을 감소시키고 추진력을 강화시키는 전략과 행동계획을 세울 수 있다. B = f(P · E) B : Behavior P : Personality E : Environment

142 Change 19 Step 1) 변화의 초점 2) 상황 분석 3) 기대 상황 4) 장 애 5) 변화의 이점과 자원 6) 공유화
다루고 싶은 문제나 변화에 대해 기술 한다 (문제요인을 선정하고 그에 관련된 문제행동을 요약한다.) 1) 변화의 초점 현재의 상황을 있는 그대로 기술한다. (환경변화, 문제표출의 방식, 누구의 어떤 행동들이 문제인가?) 2) 상황 분석 문제해결이나 변화를 위한 노력이 성공한다면 상황은 어떻게 될 것인지 기대나 희망을 적어 본다. 3) 기대 상황 4) 장 애 노력이 성공하지 못한다면 상황은 어떻게 될 것인가. 변화의 노력이 성공함으로써 얻게 되는 이점이나 혜택은 무엇인가. 5) 변화의 이점과 자원 6) 공유화 변화의 노력이 성공하기 위해 요구되는 자원을 기술한다. 5)단계까지의 자료를 구성원과 검토하고 솔직한 의견을 구한다. 7) 변화초점의 결정 8) 추진력과 저항력 바라는 결과와 추진력, 저항력을 표시한다. 8)단계에서 작성한 것을 팀원들과 공유할 수 있는 기회를 만든다. 9) 공유화

143 Change 19 Step 10) 가중치 부여 11) 공유화 12) 전략 수립 13) 파급효과 분석 14) 실행 전략
추진력과 저항력의 가중치를 부여한다. (각각 총 100점으로) 10) 가중치 부여 11) 공유화 10)단계의 가중치를 팀원들과 토의한다. 저항력감소와 추진력증대를 위한 가능한 많은 전략을 수립한다. 이중 3가지 선택 → 변화를 위한 전략 12) 전략 수립 각각의 전략들에 대한 파급효과를 분석한다. →변화전략 파급효과 분석표 13) 파급효과 분석 파급효과가 큰 변화 전략들을 평가하여 실행 전략을 결정한다. → 전략 대안 14) 실행 전략 3) 또는 7) 단계의 실천결과를 어떻게 평가할 것인지 측정 가능한 평가방법을 기술한다 → 변화전략실천의 행동조처 15) 평가 방법 변화전략의 실천을 위한 구체적 행동 조처들을 개발한다. 16) 행동조처의 개발 행동조처를 A,B,C로 평가하여 결과에 가장 효과적으로 도달할 수 있는 행동조처를 선택한다. 17) 행동조처의 선택 18) 공유화 팀원들과 토의하여 공유화 한다. 행동조처들을 바탕으로 실천을 위한 구체적 계획을 세운다. 19) 실행계획의 작성

144 Force Field Analysis 바라는 결과 : 점수 추진력 현상태 저항력 점수 나의 내부에 있는 힘들 팀 내의 힘들
회사 내에 있는 힘들

145 변화를 위한 전략 저항력 저항력이 발생하는 원인 저항력이 발생하는 원인을 제거하는 대책 1 중요도 2 중요도 3 중요도

146 변화전략 파급효과 분석표 변화전략 Score 계 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 + - 1 1 2 2 3 3 4 4 5
변화전략 중 하나가 실천되었을 때 다른 변화전략의 실천에 어떠한 영향을 줄 것인지를 분석한다. 이때의 영향력이 바라는 결과의 도달에 긍정적 방향일 경우 +, 도리어 악화시킬 경우 -로 하고, 크기는 0에서 의 스코어로 평가한다. (즉, -10~+10 사이에서 평가된다) 행과 열에서 +와 -점수를 합계에 기술한다. 이것은 변화 전략들간의 상호 관계성을 의미하는 것으로 점수가 적을 수록 하나의 변화가 동일한 방향으로 파급효과가 크다는 것을 의미한다. 우선순위를 결정하여 중요한 변화 전략들을 채택한다. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 + - 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 + 계

147 전략 대안 평가표 바라는 결과 : 파급효과 분석에서 선정된 변화 전략들을 전략 대안란에 기록한다.
파급효과 분석에서 선정된 변화 전략들을 전략 대안란에 기록한다. 팀원들과 상의하여 그 변화전략의 인적물적자원소요량, 목표기여도, 실현가능성을 5점 척도 (1~5점)로 평가해 본다. ⓐ x ⓑ x ⓒ 구체적 실행계획을 설정할 전략 대안들을 최종적으로 결정한다. 인적물적 목표기여도 실현가능성 합 계 전략대안 자원소요량 ⓐ ⓑ ⓒ ⓐxⓑxⓒ

148 변화 전략 실천의 행동조처 바라는 결과 성과 측정 기준 변화전략 가능한 행동 조처 평 가

149 관리자 증후군 역할 한정증 시야 고정증 목전 몰입증 변화 거부증

150 Time Management 1 과 제 가정 팀,회사 사회

151 Time Management 고 중 요 성 저 긴 급 성 고

152 우리는 왜 변화에 저항하는가? 1. 변화가 필요한 이유를 지각하지 못한다. 2. 변화에 대한 욕구를 느끼지 못한다.
1. 변화가 필요한 이유를 지각하지 못한다. 2. 변화에 대한 욕구를 느끼지 못한다. 3. 우리는 이미 변화되었다고 느낀다. 4. 변화가 무엇을 의미하는지를 모른다. 5. 변화의 분명한 방향을 보지 못한다. 6. 파워, 지위, 돈을 잃을까봐 두렵다. 7. 안락하고 친숙하던 것을 포기하기 싫다. 8. 우리 스스로 변화에 몰입하게끔 요청되지 않았다. 9. 과거에 있었던 변화 때문에 손해가 있었거나 배신 당한 경험이 있다. 10. 성공적으로 변화하기 위해서 충분히 학습할 능력이 없을까봐 두렵다.

153 변 화 경 험 ① 거 부 ① ④ 거 부 몰 입 ② ③ 저 항 탐 색 ① 거 부 ④ 몰 입 ② 저 항 ③ 탐 색 보는 것
① 거 부 ④ 몰 입 보는 것 듣는 것 보는 것 듣는 것 ① 거 부 ① 거 부 ④ 몰 입 회 피 마지못해 함 일상적인 일만 하는 것 과장된 꿋꿋함 침 묵 “매사는 OK야” “뭐 하는 거지?” “말하지 말자!” 독립적 의사결정 고도의 업무수행 협 조 팀 워크 미래지향적 “더 잘할 수 있다.” “함께해 보자” ② 저 항 ③ 탐 색 ② 저 항 ③ 탐 색 보는 것 듣는 것 보는 것 듣는 것 사 고 실 수 부주의 낮은 에너지 집중이 안됨 불 안 “그건 안 될 꺼야” “불공정하다” “그건 바보 짓 이야” “그런 일은 일어나선 안돼.” 혼 란 시간관리의 혼란 끝없는 훈련 과도한 위험강행 끝없는 준비 열 정 “다른 방법으로 다시 해 보자” “나는 다른 아이디어가 있습니다.”

154 변화 MAP ① 거부 ④ 몰입 ② 저항 ③ 탐색

155 8 Advices 1. 흥분하지 않는다. 2. 성격 특성을 공격하지 않는다. 3. 구체적이어야 한다.
1. 흥분하지 않는다. 2. 성격 특성을 공격하지 않는다. 3. 구체적이어야 한다. 4. 타이밍을 놓치지 않는다. 5. 일관성을 유지한다. 6. 위협하지 않는다. 7. 공정할 것. 8. 개입이 잘못된 행동을 강화하지 않도록 유의한다.

156 ACTION PLAN 1. 2. 3. 바라는 결과 성과 측정 기준 변 화 전 략 행 동 조 처 일 정 준비지원·협조 단 계
일 정 준비지원·협조 단 계 실 행 계 획 책임자 통 제 비 고 내용 담당 팀 계획 조직화 실행 통제

157 A. 자리에 맞는 적절한 사람을 찾는다. B. 프로젝트의 목표에 어느정도 접근 또는 이탈하고 있는가를 측정 진단한다. C. 프로텍트의 실행에 필요한 여러가지 직무관계를 검토분석한다. D. 전략을 수립한다. (우선순위의 결정, 실행절차, 주요실행 단계의 시기) E. 가능한 실행방안을 개발한다. F. 개인의 업무수행에 대한적절한 피드백을 제공한다. (보상과 통제) G. 책임과 원한을 부여한다. H. 프로젝트의 목표(원하는 결과)를 설정한다. I. 새로운 책임과 권한을 갖게 되는 인재의 개발과 훈련 J. 수행해야할 프로젝트 상황에 대한 사실정보를 수집하고 분석한다. K. 새루운 지위에 대한 자격을 설정한다. L. 프로젝트를 수정한다. (프로젝트 계획의 재검토) M. 매일 매일의 활동을 조정한다. N. 자원(예산, 설비)의 분배를 결정한다. O. 개인의 수행결과를 목표와 기준에 대한 측정을 한다. P. 각 과정별 활동에 따른 부정적 결과의 가능성을 검토한다. Q. 각 개인과 관리자가 상호 동의할 수 있는 개인의 수행목표를 설정한다. R. 새로운 직책의 책임과 권한 및 상호관계를 규정한다. S. 기본적인 활동과정과 단계를 결정한다. T. 전반적인 진행과정의 측정 시기와 방법을 결정한다.

158 정직 능력 앞일을 생각하는 용기를 주는 공정한 마음 지원적 포용력 영리한 가식 없는 고취 용기 협력적 상상력 봉사정신 결연함 신중 야망 성실 자제력 독자적