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1 WEXI NEWSCLIPPING Contents
Website : 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 198호 존 마에다 RISD 총장, 윤송이 엔씨소프트 부사장 엑설런트 기업의 전략적 사고 크로노스 vs. 카이로스 코닥의 몰락에서 배울 점 직원들 열정 떨어졌다면 고객들과 부대끼게 하라 제갈량에게 배우는 인력관리와 리더십

2 존 마에다 RISD 총장, 윤송이 엔씨소프트 부사장
10년만에 만난 천재적 스승과 제자… "21세기는 예술가들이 먹여 살릴 것" 20세기엔 과학ㆍ기술이 경제 주도 이젠 디자이너들이 이끄는 창조경제가 새 비즈니스 창출 "세상을 움직이는 진짜 힘은 현실 속 사람들 간의 상호작용 SNS로는 이룰 수 없어" "리더는 전지전능하지 않아 실수를 인정하는 게꼭 필요한 리더의 자질" 존 마에다(John Maeda·45) RISD(Rhode Island School of Design·로드아일랜드디자인스쿨) 총장. 윤송이 엔씨소프트 부사장. 두 사람이 지난 8일 서울에서 만났다. 10년 전 이들은 미국의 매사추세츠 공대(MIT)에서 한 건물을 쓰는 교수와 학생이었다. 4층 미디어랩에서 마에다 총장은 부학장을 맡고 있었고, 윤 부사장은 같은 건물 3층에서 신경과학으로 박사과정을 밟고 있었다. 둘의 공통점? 그들은 '천재'로 분류된다. "학계의 스티브 잡스." "단순함이라는 디자인의 기본철학을 컴퓨터 그래픽으로 구현한 천재." 포브스와 뉴욕타임스 등 미국 언론은 마에다 총장을 이렇게 평가한다. 그의 디지털 아트 작품은 스미스소니언 쿠퍼 휴이트 국립디자인미술관과 뉴욕 현대미술관에 영구 소장돼 있다. 윤 부사장은 서울과학고와 KAIST 졸업 이후 3년 반 만에 MIT박사학위를 따 '천재소녀'로 이름을 알렸다. "당신과 같은 리더의 역할이 중요하다. 리더는 조직원들의 실수에 너그러워야 한다. 또, 리더 본인이 열렬한 탐험의지를 보여야 한다. 아주 어린 직원이라 할지라도 그의 아이디어에서 배울 게 있다면 배워야 한다. 마지막으로, 관념적 사고에 능해 언제나 큰 그림을 볼 줄 알아야 한다." ―총장 취임 직후에 금융위기가 터졌고, 가장 먼저 본인 연봉을 삭감했다고 들었다. 기사가 달린 자동차와 회원제 식당 멤버십도 반납했고, 총장 집무실도 줄였다. 학생 식당에서 음식을 서빙하고, 캠퍼스에 새로 도착한 신입생들의 기숙사 짐으로 날라주고, 교수진을 위해 아침식사를 준비했다는데 그것 역시 창조적 리더십인가? "그건 예술가인 내게 그리 특별한 일이 아니다. 특정 사안에 대해 RISD를 이해하는 유일한 방법은 그 속에 들어가 직접 그 일을 해보는 것뿐이었다. 예술가는 만드는 것과 생각하는 것을 구분하지 않는다. 아이디어와 창작이 공존하고 서로 영향을 미친다. 직접 부딪쳐 보고 문제를 해결하는 방법을 배운다.

3 무언가를 이루기 위해 손을 적시고 더럽히는 것에 대한 두려움이 없다. 이런 예술가의 태도야말로 창조적 리더십의 핵심이다
무언가를 이루기 위해 손을 적시고 더럽히는 것에 대한 두려움이 없다. 이런 예술가의 태도야말로 창조적 리더십의 핵심이다." ―교수님은 디지털 아트 분야에서는 거물이다. 그런 당신이 총장을 맡은 후 SNS를 활용해 조직원들과 스스럼없이 소통을 시도해서 화제가 됐었는데. "처음엔 블로그, 트위터, 페이스북, 이메일과 같은 디지털 세계에서 진짜 일이 일어날 줄 알았다. 그런 도구로도 조직을 이끄는 것이 가능할 것이란 희망이 있었다. 그러나 그런 식으로는 실제로 살아 숨 쉬는 이들을 설득해 내 방향으로 이끌 수 없다는 걸 알았다. 사람들은 보다 많은 전자메시지를 원하는 것이 아니라 현실에서 일어나는 상호작용(interaction)을 원한 것이다.“ ―지금 트위터는 하지 않나? "그 외 다른 것은 하지 않는다. 트위터도 가끔 들어가 내 생각을 기록하는 정도다. 한번 SNS를 하기 시작하면 일일이 모든 답에 응해줘야 한다. 그런 식으로는 어떤 일도 되지 않았다. 그래서 나는 옛날 방식으로 이끌기로 했다. 한 번에 한 가지 관계를 쌓는 것. 교직원들과 티타임을 갖고, 밤늦게 학생들과 조깅을 하며, 학생들이 모여 서로 얘기할 수 있도록 내가 스스로 피자를 구워 나르거나 하는 일 말이다. 이런 상호작용은 시간이 많이 걸리고 돈도 많이 들지만 정말로 세상을 움직이는 것은 그런 것이다.“ ◇새로운 비즈니스를 만들어내는 '창조경제' ―새해가 다가오고 있다. 경제전망은 어둡고 기업 입장에서는 앞으로 어떤 큰 그림을 그리고, 어떤 인재를 써야 할지의 문제가 절박하다. "21세기는 창조경제로 그려볼 수 있다. 새로운 형태의 비즈니스를 창조해내는 것이 창조경제다. 우리 학교 졸업생 중 에어비앤비(AirBandB)란 회사를 만든 이들이 있다. 만약 당신 집에 빈방이 있으면 이 회사 사이트를 통해 다른 이들에게 렌트해 주는 것이다. 방을 이베이에 올리는 거나 마찬가지 개념이다. 지금 그 회사는 수십억 가치를 지닌 회사로 성장했으며 할리우드 스타 애쉬튼 커처도 투자에 나섰다. 이런 창업의 세계에 디자이너의 역할이 클 것이다. 창조적 아이디어 하나로 사업을 일으키는 디자이너 말이다. 이들이 손을 대면, 소비자들은 같은 돈으로 보다 창조적인 방식의 라이프스타일을 누릴 수 있다. 이것이 21세기 문화다." ―동감한다. 디지털 기반 경제는 새로운 시도를 하는 데 드는 비용을 크게 줄였다. 예술가들은 남과 다르게 바라보고 새로운 도전을 하도록 훈련받은 사람들이다. 이런 예술가들이 디지털 기술을 활용해 혁신적인 변화를 주도해 갈 수 있을 거라 생각한다. 얼마 전 스티브 잡스가 세상을 떠났다. 잡스야말로 예술과 기술을 접목해 산업의 판도를 변화시킨 인물이다. 그를 어떻게 평가하나? "그가 만든 건 복잡한 첨단기술이 구현된 전자제품이었지만, 그걸 통해 사람들의 오감을 사로잡았다. 그는 디자인의 힘을 알았다. 유저 경험에 초점을 맞춰 디자인(디자인의 단순함)으로 기술과 대중의 상상력을 동시에 장악한 사람이다. 자신이 속한 산업(IT)을 초월해, 시대의 아이콘이 된 이유다.

4 잡스와 애플은 단순히 휴대폰이나 컴퓨터를 만들어 낸 게 아니라 이 기기들을 아름답게 만들었다
잡스와 애플은 단순히 휴대폰이나 컴퓨터를 만들어 낸 게 아니라 이 기기들을 아름답게 만들었다. 디자인을 통해 기술을 인간친화적으로 만들었고, 사람들로 하여금 복잡한 기술을 쉽게 이해하고 활용하도록 만들었다. 아이팟은 하나의 컨트롤 버튼으로 기능 조작을 통합시켰다. 아이폰의 경우엔 외관에 컨트롤 버튼조차 보이지 않는다. '작은 것이 힘이 세다(less is more)'는 단순함의 철학이 담겼다.“ ―애플 제품을 사용하는 사람들은 '경험'을 얘기한다. 기기를 통해 사람들이 얻는 즐거움, 신선함 말이다. "복잡한 컴퓨터 설비, 카메라보다 무거운 사용설명서로는 그런 경험을 만들지 못한다. 우리는 사람이다. 세계를 오감으로 느끼고 싶어하며 되도록이면 보기 아름답고 창조적인 것을 원한다. 이걸 가능하게 하는 이들이 디자니어이며 아티스트이며, 대학들은 이제 이들을 세상과 연결하려는 시도를 해야 한다.“ ◇예술·디자인에서 국가경쟁력 나온다 ―버락 오바마 대통령은 미국의 경쟁력 회복을 위해 STEM을 강조했다. 과학(science), 기술(technology), 공학(engineering), 수학(mathmatics) 말이다. "나는 21세기에 경쟁력을 갖추려면 STEAM이 돼야 한다고 본다. 즉 예술(Art)을 추가해야 한다는 말이다. 직관, 디자인, 감정은 다가올 창조경제를 설명하는 명확한 행동지침이다. 그동안 아티스트와 디자이너들의 역할이 과소평가돼왔다. 기술, 과학, 투자은행가들에 의해 지배돼온 경제였다. 그들이 20세기를 먹여살렸다면, 이제는 아티스트와 디자이너들이 21세기 리더십을 잡아야 한다. RISD도 사실 MIT는 크게 다르지 않다. MIT의 우뇌 버전이라고 보면 되는 것이다. 컴퓨터 공학자이자 MIT교수였던 내가 디자인 스쿨 총장이 됐다고 했을 때 기업들이 큰 관심을 가졌다. 이들 모두 '우리가 뭘 잃어버리고 있지?'(what did we miss)라고 묻고 있었고 우뇌형 사고방식을 통해 더 성장 가능하다는 것을 알게 됐기 때문이다. 기업들은 지금 우뇌형 인재들을 도입하고 싶어 안달이다. 세상을 창조적으로 보고 무엇인가 새로운 것을 발명하는 인재들 말이다." ―동감한다. 조직 안에서도 좌뇌형 인재와 우뇌형 인재가 모두 충분한 역량을 발휘할 수 있어야 한다. 리더가 어느 한 쪽으로 치우쳐 있으면 소통 방법이나 시각도 그쪽으로 치우쳐져 다른 성향의 구성원을 인정하지 못하는 경우가 있다. 때문에 리더들은 균형감각을 잃지 않기 위해 부단한 노력을 할 필요가 있다. 난 오른손 잡이지만 그림을 그릴 때 일부러 왼손으로 그릴 때가 있다. 미국의 미술 교육가였던 베티 에드워즈(Edwards)의 이론을 따른 것인데, 평소에 쓰지 않는 쪽의 뇌 감각이 표현되게 해보는 것이다. 익숙한 것만이 언제나 가치 있는 것은 아니라는 것을 깨닫게 하는 한 방법이다. RISD는 우뇌형 인재들이 모여있는 곳이다. 좌뇌형 인재들이 중심이 된 일반 기업, 산업 현장에 우뇌형 인재들이 고루 투입되려면 RISD 같은 교육기관의 역할이 클 듯하다. RISD에서는 어떤 노력을 하고 있나? 한국의 대학들이 참고할 만한 게 있지 않을까 싶은데.

5 "내가 RISD에 와서 하고 있는 것도, 예술만을 위한 예술과 자본주의의 경계를 무너뜨리는 것이었다
"내가 RISD에 와서 하고 있는 것도, 예술만을 위한 예술과 자본주의의 경계를 무너뜨리는 것이었다. 예술 수업에 금융의 기본 과정을 넣는다든가 커리큘럼에 지적 재산권, 제품을 브랜드화하는 법, 계약하는 법 등을 넣은 것도 마찬가지 이유다. 우리 학생을 세상의 신생 기업들과 계속 연결해줘야 한다. 이제 문제는 어떻게 하면 더 기술을 정교하고 복잡하게 만들까가 아니라 세계를 어떻게 하면 더 인간적으로 만들 수 있을까다. 기술은 도구일 뿐이다. 지금 우리 시대가 간절히 필요로하는 것은 창의적 사고와 휴머니티다. 사람들은 잡스와 같은 CEO가 비즈니스스쿨이나 엔지니어링 스쿨에서 나오지 않을 거라 말한다. 맞다. 그런 이들은 아트와 디자인 분야에서 나올 것이다." <출처 : 조선일보>

6 엑설런트 기업의 전략적 사고 ‘엑설런트 기업을 측정하는 잣대로 가장 중요한 것은 무엇인가’라는 문제의 정답은 다음 중 어느 것일까. ① 매출 ② 이익 ③ 시장점유율 ④ 성장 ⑤ 고객 만족 ⑥ 사회 공헌 ⑦ 주가(기업가치) 여러분은 이 가운데 무엇이 가장 중요하다고 생각하는가. ‘모두 중요하다’고 생각하겠지만 굳이 우선순위를 매긴다고 하면 가장 중요한 것은 어느 것인지가 이 질문의 취지다. 기업 전략, 특히 경쟁 전략이라면 답은 ②가 된다. 조금 더 자세하게 표현하면 ‘장기적으로 지속 가능한 이익’이다. 2008년에 리먼브러더스 쇼크, 2011년의 동일본 대지진, 후쿠시마 원전 사고, 더욱이 신년에도 계속되는 유럽 신용 불안에 따른 세계경기의 혼미…. 그러나 이와 같은 역풍 속에서도 착실하게 이익을 내고 있는 기업이 있다. 그런 기업이야말로 장기간 지속 가능한 이익을 내는 진짜 탁월한 기업이라고 해도 좋지 않을까. 자전거의 변환기, 프런트 기어, 브레이크, 허브와 같은 부품을 제조·판매하는 기업 가운데 (주)시마노가 있다. 일류 프로 선수나 일반 유저가 사용하는 자전거의 80%가 시마노의 부품을 사용하고 있어 ‘자전거 업계의 인텔’이라고도 한다. 시마노의 ‘장기적으로 지속 가능한 이익’의 원천은 도대체 어디에 있는 것일까. 지금은 세계 최대·최강의 자전거 부품 메이커이지만 창업 당시 시마노는 오사카의 작은 철공소에 불과했다. 하지만 창업자 시마노 쇼조 씨는 사업을 이어받은 세 명의 자식들에게 “반드시 바다를 건너라. 세계의 시마노를 만들어라”고 항상 꿈을 말했다고 한다. 미국에 진출한 1965년 시마노는 큰 어려움을 겪게 된다. 시마노의 부품을 넣은 자전거를 사려는 사람이 없었다. 자전거 조립 회사로부터 시마노의 부품을 써주기를 바란다면 수요를 만들어 오라는 요구를 받았다. 무명의 시마노는 전미 자전거 전문 소매점 6000점을 순회하는 전미 캐러밴 프로젝트를 시작했다. 이 프로젝트는 시마노의 브랜드 만들기에 큰 도약의 계기가 되기도 했다. 이 프로젝트의 목적은 애프터서비스, 클레임 처리, 신제품 소개, 소매점의 수리 지원이나 정보 수집이었다. 4000cc 스테이션 왜건에 신제품에서부터 부품·공구까지 적재하고 전미 각지를 순회하는 활동으로 시마노의 제품에 어떤 문제가 있는지, 고장 원인, 제품의 평가, 게다가 고객은 어떻게 자전거를 탔는지를 알았다고 한다. 시마노의 ‘장기간 지속 가능한 이익’의 원천은 이 전미 캐러밴에서 볼 수 있는 자신들의 신념을 우직할 만큼 고객들에게 실현해 가는 것이라고 생각한다. 그러고 보니 작년에 사망한 스티브 잡스도 같은 얘기를 했다. “스테이 헝그리, 스테이 풀리시(Stay hungry, stay foolish).” 2005년 스탠퍼드대 졸업 연설에서 말한 것이다. “다른 사람들한테 어리석게 보일지라도 자신의 신념을 우직하게 추구한다”는 메시지는 우리들이 결코 잊어버리면 안 되는 기업 전략의 왕도가 들어 있다. <출처 : 한국경제매거진>

7 크로노스 vs. 카이로스 헬라어로 시간을 뜻하는 말에는 두 가지가 있다. 자연스럽게 흘러가는 물리적 시간인 ‘크로노스(Chronos)’와 특별한 의미가 부여된 시간인 ‘카이로스(Kairos)’다. 크로노스가 모두에게 동일하게 적용되는 객관적 시간이라면 카이로스는 사람들에게 각각 다른 의미로 적용되는 주관적 시간이다. 비록 찰나일지라도 구체적 사건 속에 놀라운 변화를 체험하게 되는 시간을 가리켜 그리스인들은 카이로스라 부른다. ‘순간의 선택이 10년을 좌우한다’는 1980년대의 유명한 광고 문구가 시사하듯 카이로스적 순간은 일상적으로 의미 없이 지나가는 크로노스적 시간과는 질적으로 다르다. 새로운 해가 시작됐다. 올 한 해가 벽에 걸린 2011년 달력을 2012년 것으로 바꿔달거나 일정을 관리하는 다이어리를 새롭게 장만하는 데서 그치지 않으려면 인생의 전환점이 될 만한 카이로스의 때를 만나는 게 중요하다. 이를 위해 가장 먼저 필요한 것은 시간을 바라보는 개인의 자세다. 시간을 크로노스로만 받아들이면 시간의 노예로 수동적 삶을 살기 쉽다. 희망찬 새해를 맞이하며 의욕에 넘치기보다 ‘뭐 하나 제대로 이룬 것 없이 나이만 한 살 더 먹었다’며 풀이 죽어 있는 사람들이 여기에 속한다. 반면 시간을 카이로스로 바라보는 이들은 시간의 주인으로서 능동적으로 삶을 영위하려는 자세를 갖추게 된다. 1분, 1초를 허투루 보내지 않고 매 순간 삶의 의미를 찾기 위해 힘쓰며 새로운 가치를 창출해내는 주인공은 바로 이들이다. ‘나이는 숫자에 불과하다’는 2000년대 모 기업 이미지 광고의 구호도 시간을 카이로스로 받아들이는 사람들의 자세를 말한다고 할 수 있다. 사람들이 각자 자신의 일터에서 능동적으로 시간에 대처하는 자세를 갖기 위해선 개인 차원의 사고 전환 노력과 함께 리더의 역할이 중요하다. 조직 구성원들이 카이로스의 때를 만날 수 있도록 도와주기 위한 지도자의 역할은 무엇일까. 바로 인생을 걸 만한 목표와 사명감, 비전을 제시하고 이를 조직 구성원들과 공유하는 일이다. 아직도 국내 대기업 총수들 중에는 신년사를 통해 ‘매출액 OO억원 달성’ ‘영업이익률 OO% 개선’ 등 재무적 성과를 새해 목표로 제시하는 이들이 있다. 이런 무미건조한 목표가 조직 구성원들에게 감동을 줄 리 없다. 창의와 자율성이 그 어느 때보다 중요해지는 21세기 지식경제 사회에선 더더욱 그렇다. 지난해 최고 베스트셀러로 꼽힌 <아프니까 청춘이다>를 펴낸 쌤앤파커스에는 신입 직원이라면 누구나 거쳐야 할 통과의례가 있다. 바로 ‘사명 선언식’이다. 수습 기간이 끝나면 누구나 자신이 출판업을 통해 이루고 싶은 인생의 사명을 선언문 형태로 작성해 전 직원 앞에서 낭독해야 한다. “나의 사명은 빈부의 격차가 앎의 격차, 나아가 삶의 격차가 되지 않는 세상을 만드는 데 기여하는 것이다” “모든 사람이 건강하고 윤택한 정신세계를 가꾸도록 돕겠다” 등 신입 직원들의 사명 선언문은 이후 사무실 한쪽 벽면에 선배들의 사명 선언문과 함께 나란히 걸린다. 박시형 쌤앤파커스 대표는 “처음엔 ‘이게 뭐지’ 하며 의아해하던 직원들도 이젠 사명 선언식을 자신의 인생에서 가장 의미 있던 일 중 하나로 꼽기를 주저하지 않는다”며 “자신의 삶의 목적과 존재 이유를 갖게 되면서 그들이 느끼는 감격과 변화는 실로 놀랍다”고 전했다. 쌤앤파커스가 2006년 출범 이후 해마다 베스트셀러를 펴낼 수 있었던 비결은 이처럼 사명 선언식을 통해 전 직원들이 확고한 비전을 수립하고 공유하기 때문은 아닐까. 조직 구성원들의 마음을 움직일 수 있는 비전을 제시하고 이를 조직원들과 함께 공유함으로써 조직과 개인의 비전을 일치시키는 데 기여하는 지도자,

8 카이로스의 때를 만들어가는 리더들이 올 한해 더욱 많아지기를 기대한다. <출처 : 동아비즈니스리뷰>

9 코닥의 몰락에서 배울 점 "디지털 카메라를 처음 만든 기업은?" 이 질문에 캐논이나 올림푸스, 소니를 떠올리기 쉽다. 실제로 이 기업들이 디지털 카메라 시장을 주도했다. 하지만 정답은 아니다. '디지털 카메라'는 전혀 엉뚱한 기업이 처음 만들었다. 대표적인 아날로그 카메라 업체. 바로 코닥이다. 지금으로부터 37년 전인 1975년, 코닥의 한 엔지니어가 디지털 카메라를 만드는 데 성공했다. 그 때만 해도 필름과 현상, 인화가 절대 진리로 통하던 시절. 디지털 카메라는 꿈조차 꾸기 힘든 제품이었다. 코닥 경영진도 처음엔 디지털 카메라에 흥미를 보였다. 하지만 결론은 "해 오던 일이나 잘하라"는 명령이었다. 흥미롭긴 하지만 주력 업종인 필름 카메라 사업이 더 중요하다는 게 그 이유였다. 엉뚱한 곳에 힘을 분산시키지 말라는 호통이 떨어졌다. 혁신을 외면했던 대가는 혹독했다. 1980년대 들어 '디지털 바람'이 불면서 코닥은 순식간에 벼랑 끝으로 내몰리기 시작했다. 위기위식을 느낀 코닥은 1990년대 중반 뒤늦게 디지털 사업에 뛰어들었다. 하지만 상황은 녹록치 않았다. 현실은 이미 코닥의 편이 아니었다. 게다가 코닥은 변화의 강도를 과소평가하는 실수를 또 범했다. '필름 사업'에 대한 미련을 버리지 못한 것이다. 변화의 흐름을 잘 읽은 캐논이 디지털 시대의 강자로 떠오르는 동안 코닥은 서서히 침몰했다. 2005년 이후 코닥의 상황은 비참하기 이를 데 없었다. 매출은 반토막이 났다. 최근 7년 동안 6번이나 적자를 기록했다. 2008년 이후 누적 적자만 17억6천만 달러를 넘어설 정도다. 코닥은 지난 2009년 필름 사업을 버리는 결단을 내렸다. 하지만 한번 기울기 시작한 거함을 되돌이키기엔 역부족이었다. 2005년 영입된 안토니오 페레즈 CEO 조차 "디지털 시대로 변신하는 것이 5년 정도 늦었다"고 털어놓을 정도였다. 132년 역사를 자랑하던 코닥은 결국 18일(미국 현지 시간) 백기를 들고 말았다. 뉴욕 법원에 파산보호 신청을 하면서 시한부 생명 신세가 된 것. 완전히 생명이 끊어진 건 아니지만, 전문가들의 전망은 대체로 싸늘하다. 더 이상 회생하기 힘들다는 것이다. 물론 코닥이 1970년대 중반 디지털 사업을 외면한 걸 마냥 탓할 수 없을 지도 모른다. 그 시점엔 판단이 쉽지 않았을 수도 있기 때문이다. 하지만 이후 코닥이 보여준 행보는 쉽게 납득하기 힘든 부분이 많다. '미래를 향한 모험' 보다는 '눈 앞에 보이는 안정'에 지나치게 많은 무게를 뒀다는 비판으로부터 자유롭지도 못하다. 코닥의 몰락이 많은 기업들에게 '반면교사'가 되는 건 바로 이 대목이다. 일찍이 처칠은 "전통이 부재한 예술은 목자 없는 양떼와 같고, 혁신이 없는 예술은 시체와 같다."고 갈파했다. 예술가들은 전통을 지키되 혁신도 외면하지 말아야 한다는 주문이었다. 코닥의 몰락을 지켜보면서 케케묵은 처칠의 금언을 다시 떠올리게 됐다. 결국 중요한 건 혁신의 바람을 잘 알아채는 것이기 때문이다. 처칠의 금언을 이렇게 살짝 바꿔도 크게 탓할 일은 아닐 것 같다.

10 "전통을 외면하는 기업은 목자 없는 양 떼다. 하지만 혁신을 무시하는 기업은 시체나 다름 없다
"전통을 외면하는 기업은 목자 없는 양 떼다. 하지만 혁신을 무시하는 기업은 시체나 다름 없다." <출처 : 아이뉴스24>

11 제갈량에게 배우는 인력관리와 리더십 제갈량은 스물 일곱의 나이에 유비의 핵심 측근으로 발탁된 불세출의 행정가였다. 그는 여기저기 피해 다니며 눈물로 운신하던 파산 직전의 유비를 천하통일의 패왕으로 만든 전문경영인이기도 했다. 이 같은 제갈량의 활약은 그의 지능이 높고 천기를 꿰뚫고 있었기 때문만은 아니었다. 제갈량의 비결은 조직의 목표와 구성원의 욕망을 간파하고 있었다는 점이었다. 이 책은 인력관리와 리더십, 중국 고전 관리사상의 전문가로 중국의 '대륙 10대 강사'로 선정된 저자가 국영방송 CCTV에서 진행한 교양 프로그램 '백가강단'의 강의를 엮은 것이다. 고급지식의 대중화를 목표로 한 '백가강단'은 이중톈의 삼국지 강의와 야오간밍의 노자 강의로도 유명하다. 강의를 맡은 저자는 세인들이 제갈량에 품고 있는 환상과 편견을 없애는 동시에 조직의 핵심 인재이자 수준 높은 관리자였던 그의 용인술을 분석하는 데 주력했다. 제갈량은 보스를 뛰어넘는 간부였다. 죽은 관우의 복수에 눈이 먼 유비가 오나라에 선전포고를 하고 무리하게 감행한 '이릉전투'가 그 예다. 유비가 진영을 옮기려 하자 이를 반대한 마량이 제갈량에게 진형을 알린다. 진형을 본 제갈량은 불같이 화를 냈고 유비의 전술임을 알게 된 후 패배를 직감했다고 한다. 즉 제갈량은 상사의 능력을 보필하는 동시에 부하직원의 역량을 끌어올리는 지혜의 인물이었던 것. 제갈량은 "사람을 봐야 기회를 놓치지 않고 생각을 읽어야 판세를 엎을 수 있다"고 강조했다. 책은 기업의 간부와 조직의 핵심인재가 어떻게 상사의 마음을 움직이고 자신에게 유리한 판세를 짤 수 있는지를 분석한다. 제갈량이 유비를 움직여 '삼고초려'를 연출했듯 재능을 보여 자리를 찾고 자신을 낮추어 신임을 얻어 상사의 충성을 받는 간부로 성장하라고 조언한다. 인재별 유형에 따른 업무 훈련법과 조직 내에서 벌어질 수 있는 상황별 대응 원칙을 소개하고 조직 내 인간관계에서 벌어질 수 있는 위기상황을 자신에게 유리한 방향으로 해결하는 처방도 제시한다. <출처 : 서울경제>

12 직원들 열정 떨어졌다면 고객들과 부대끼게 하라
리더들의 공통적 꿈이자 소원은 하나로 모아진다. 바로 구성원들의 동기 부여다. 산업화사회를 넘어 정보화 사회로 진입한 현재 직원들의 생산성은 근태가 아닌 ‘몰입’으로 판가름 나기 때문에 더욱 어렵다고 푸념한다. 한마디로 “머릿속에 들어가 볼 수도 없고…”라는 생각이다. 관리자들의 시름을 더하는 것은 평생직장의 시대가 무너지면서 정착민의 주인의식을 불어넣기가 한층 힘들어졌다는 점이다. 언제든지 보따리 쌀 준비가 돼있는 유목민 직원들에게 고대광실의 미래그림을 그려 줘 봤자, “그게 어디 내 집이고 내 꿈이냐”고 콧방귀를 뀌는 게 요즘의 풍속도다. 며칠 전 만난 K임원은 “요즘 직원들은 우리 젊을 때와는 너무 다르더라"며 "나 때만 해도 대다수가 한번 입사한 이상 조직에서 최고경영자까지 올라가보겠다는 야심이 있었는데 요즘 새내기들은 이런 게 없더라”며 한숨을 내쉬었다. 한마디로 승진 등 명예욕 자극 효과가 상대적으로 약해졌다는 얘기다. 공감하는가. 그렇다면 리더들은 손 놓고 수수방관해야 하는가? 그렇지는 않다. 중요한 것은 관리자급 이상의 리더들과 일선 직원에 대한 동기부여 요소가 다르다는 점이다. 해답은 의외로 간단한 데서 찾을 수 있다. 경영학자 존 R 카첸바흐는 “조직의 상부 사람들과 일선 직원들의 동기 부여 방식은 기본적으로 다르다. 보수가 다르고 승진 욕망이 다르며, 개인의 발전에 대한 꿈도 다르고 능력을 발휘할 기회도 다르다”고 강조한다. 관리자들이 영향력 확대 등에 초점을 맞춘다면, 직원들은 자신의 회사제품, 리더, 서비스에 대한 주변인, 고객의 관심이란 감정적 교류가 훨씬 더 중요하다는 얘기다. 필자 역시 기자시절 가장 자부심을 느끼게 한 것은 독자들의 감사 피드백이었다. 미국 펜실베이니아대 와튼스쿨의 애덤 그랜트 교수가 한 콜센터 직원 대상의 동기부여 실험은 시사하는 바가 크다. 이 같은 ‘일의 의미 자각’이 직원들의 자부심 뿐 아니라 생산성으로 직결된다는 것을 보여준다. 이 콜센터는 대학기부금을 모집하는 곳으로, 이직률이 높고 성과나 근무 사기가 낮은 곳이었다. 그랜트 교수가 사용한 동기부여 방법은 단순하다. 콜센터직원들과 장학금 수혜 학생들과의 만남을 주선해 5분의 티미팅을 갖도록 했다. 한 달 뒤 그랜트 교수가 성과를 분석한 결과, 티미팅 실험(?)을 한 직원들이 잠재 기부자들과 통화를 시도한 것이 기존 시간의 2배나 됐고, 모집된 기부금 역시 주간 달러에서 달러로 가파른 증가세를 보인 것으로 나타났다. 비록 영업파트가 아닌 내근파트라 하더라도 현장에서 고객과 접할 기회를 자주 만들라. 자신의 일에 대한 고객의 견해와 반응을 다양하게, 빈번하게 접하게 하라. 일상성과 관성의 틀에서 벗어나야 비로소 자부심도, 생산성도 함께 커진다. 비록 긍정적이지 않은 부정적 피드백이라 할지라도 그것 자체가 ‘관성화 된 일상적 업무’에 자극을 줄 수 있다. 지금 리더인 당신은 혹시 직원들에게 주인의식이 없다고 다그치며 혀만 차고 있지는 않은가. 그 전에 우선 ‘우리 제품과 서비스의 고객은 누구인가’부터 정의해보라. 그리고 직원들이 스스로 ‘얼마나 크고 중요한 일을 하고 있으며, 고객들에게 어떤 기여를 하고 있나’를 실감할 기회를 마련해 보라. 직원들의 잠자는 열정에 불을 당길 수 있을 것이다. <출처 : 이코노믹리뷰>