“지식경영” 사례 안에서 (회사) 생각해보기

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1 “지식경영” 사례 안에서 (회사) 생각해보기
“지식경영” 사례 안에서 (회사) 생각해보기 기획실 이혜원

2 Chap.1 정보 기반 조직의 운영 시스템 – 피터 드러커
오케스트라 사진 ( 1) 사례 2) point, 메시지 3) 생각해보기 – 우리 회사는? 정보기반 조직의 필요조건) 수백 명의 단원들과 한 명의 최고 경영자, 즉 지휘자가 연주를 할 수 있는 것은 모두가 똑 같은 악보를 가지고 있기 때문이다. 그 악보에는 플룻연주자나 팀파니 연주자가 언제 어떻게 연주해야 하는지가 표시되어 있다. 또한 지휘자는 그 악보를 보면서 각각의 단원이 언제 어떻게 연주해야 하는 지를 알 수 있다. 정보 기반 조직은 전문가들로 구성되어야 하며 따라서 그들에게 업무 처리 방법에 대해서 말하는 것은 금물이다. 가령 지휘자가 프렌치 호른 연주자에게 호른 연주 기법을 가르쳐줄 수는 없다. 지휘자가 할 수 있는 것은 프렌치 호른 연주자의 기량과 지식이 전체 연주의 틀에 맞도록 유도하는 것이다. 정보 기반 조직의 리더는 이처럼 모든 조직원의 역량이 어느 하나의 초점에 집중되도록 유도하는 역할을 수행해야 한다. 또 다른 조건은 모든 조직 구성원들이 정보에 대한 책임을 갖는 것이다. 교향악단의 저음 목관악기인 바순 연주자는 모든 음을 연주할 때마다 자신의 연주에 대해서 책임을 진다. 이러한 체제가 유지되기 위해서는 조직의 모든 사람들이 누가 어떤 정보를 나에게 의존하고 있는가를 알아야 한다. 조직원 각자는 상급자와 하급자에 대한 리스트를 가지고 있어야 한다. 다른 조직 구성원들에게 제공하는 정보에 대한 책임의식은 특히 중간 규모의 조직에서 높아지고 있다. 다시 말하면 조직 내의 모든 사람들은 자기 업무를 수행하고 조직에 기여하기 위해서 어떤 정보가 필요한가를 계속 생각하고 있어야 한다는 것이다.

3 [정보기반 조직의 필요조건] Chap.1 정보 기반 조직의 운영 시스템 – 피터 드러커
모두가 똑같은 악보  조직원이 발휘해야 할 역량과 성과를 정확히 제시 연주자의 기량과 지식이 전체 연주의 틀에 맞도록 유도  모든 조직원의 역량이 하나의 초점에 집중되도록 유도 모든 조직 구성원들이 연주에 대한 책임을 가짐  구성원들이 정보에 대한 책임과 정보트리에 대하여 인지

4 [ Think (회사) ] [생각해보기] Chap.1 정보 기반 조직의 운영 시스템 – 피터 드러커
모두가 합일될 수 있는 목표가 있는가? 어느 누가 봐도 알 수있는 모두가 동일하게 가지고 있는 악보는 ? [생각해보기] - 바순 연주자는 그 뒤의 경력개발을 어떻게 인도해야 되나?

5 Chap.2 일본 기업의 지식 창조 기술 – 노나카 이쿠지로
1) 사례 2) point, 메시지 3) 생각해보기 – 우리 회사는? 정보기반 조직의 필요조건) 수백 명의 단원들과 한 명의 최고 경영자, 즉 지휘자가 연주를 할 수 있는 것은 모두가 똑 같은 악보를 가지고 있기 때문이다. 그 악보에는 플룻연주자나 팀파니 연주자가 언제 어떻게 연주해야 하는지가 표시되어 있다. 또한 지휘자는 그 악보를 보면서 각각의 단원이 언제 어떻게 연주해야 하는 지를 알 수 있다. 정보 기반 조직은 전문가들로 구성되어야 하며 따라서 그들에게 업무 처리 방법에 대해서 말하는 것은 금물이다. 가령 지휘자가 프렌치 호른 연주자에게 호른 연주 기법을 가르쳐줄 수는 없다. 지휘자가 할 수 있는 것은 프렌치 호른 연주자의 기량과 지식이 전체 연주의 틀에 맞도록 유도하는 것이다. 정보 기반 조직의 리더는 이처럼 모든 조직원의 역량이 어느 하나의 초점에 집중되도록 유도하는 역할을 수행해야 한다. 또 다른 조건은 모든 조직 구성원들이 정보에 대한 책임을 갖는 것이다. 교향악단의 저음 목관악기인 바순 연주자는 모든 음을 연주할 때마다 자신의 연주에 대해서 책임을 진다. 이러한 체제가 유지되기 위해서는 조직의 모든 사람들이 누가 어떤 정보를 나에게 의존하고 있는가를 알아야 한다. 조직원 각자는 상급자와 하급자에 대한 리스트를 가지고 있어야 한다. 다른 조직 구성원들에게 제공하는 정보에 대한 책임의식은 특히 중간 규모의 조직에서 높아지고 있다. 다시 말하면 조직 내의 모든 사람들은 자기 업무를 수행하고 조직에 기여하기 위해서 어떤 정보가 필요한가를 계속 생각하고 있어야 한다는 것이다.

6 나선형 지식 창조 과정(Spiral of knowledge)
처음에 다나카는 오사카인터내셔널 호텔의 제빵사가 가지고 있는 ‘암묵적인 비밀’을 배운다.(암묵지암묵지) 다음에 다나카는 이 비밀이 마쓰시타전기의 팀원들과 다른 사람들에게 모두 전달될 수 있도록 형식지로 변환한다.(암묵지형식지) 이 팀은 그런 다음 이 형식지를 작업 지침서에 포함시키고 제품에 체화될 수 있도록 표준화한다(형식지형식지) 다나카와 팀원들은 신제품개발 경험을 통해 자신들의 암묵지 기반을 강화시킨다.(형식지암묵지) 그들은 매우 직관적인 방법으로 가정용 제빵기와 같은 제품들도 진짜 우수한 품질을 제공할 수 있다는 사실을 깨닫게 된다. 즉 제빵기는 전문 제빵사처럼 우수한 빵을 만들어야 한다는 것이다. 1) 암묵지암묵지 : 다나카 이쿠코는 오사카인터내셔널 호텔의 수석 제빵사에게 도제 훈련을 받을 때, 제빵사의 암묵적인 기술들을 관찰, 모방, 실습을 통해 익혔다. 그리고 이 암무겆ㄱ인 기술들은 다나카 자신의 암묵적인 지식 기반의 일부분이 되었다. 2) 형식지형식지 : 회계 담당자는 조직 내 다양한 정보를 수집하여 이것을 하나의 재무 보고서에 담는다. 이 재무 보고서는 다양한 원천으로부터 수집된 정보를 종합한다는 점에서 새로운 지식이다. 3) 암묵지형식지 : 다나카 이쿠코는 제빵 기술의 암묵지를 표현할 수 있게 되었을 때 이것을 형식지로 전환함으로써 프로젝트 개발팀과 그 형식지를 공유할 수 있게 되었다. 4)형식지암묵지 : 새로운 지식이 조직 전체에 공유되면서 조직 구성원들은 이 지식을 내면화 하기 시작한다. 조직구성원들은 이 지식을 이용하여 자신들의 암묵지를 확장하고 재구성한다.

7 나선형 지식 창조 과정(Spiral of knowledge)
[ Think (회사) ] 나선형 지식 창조 과정(Spiral of knowledge) 처음에 다나카는 오사카인터내셔널 호텔의 제빵사가 가지고 있는 ‘암묵적인 비밀’을 배운다.(암묵지암묵지) 다음에 다나카는 이 비밀이 마쓰시타전기의 팀원들과 다른 사람들에게 모두 전달될 수 있도록 형식지로 변환한다.(암묵지형식지) 이 팀은 그런 다음 이 형식지를 작업 지침서에 포함시키고 제품에 체화될 수 있도록 표준화한다(형식지형식지) 다나카와 팀원들은 신제품개발 경험을 통해 자신들의 암묵지 기반을 강화시킨다.(형식지암묵지) 그들은 매우 직관적인 방법으로 가정용 제빵기와 같은 제품들도 진짜 우수한 품질을 제공할 수 있다는 사실을 깨닫게 된다. 즉 제빵기는 전문 제빵사처럼 우수한 빵을 만들어야 한다는 것이다. 1) 사례 2) point, 메시지 3) 생각해보기 – 우리 회사는? 정보기반 조직의 필요조건) 수백 명의 단원들과 한 명의 최고 경영자, 즉 지휘자가 연주를 할 수 있는 것은 모두가 똑 같은 악보를 가지고 있기 때문이다. 그 악보에는 플룻연주자나 팀파니 연주자가 언제 어떻게 연주해야 하는지가 표시되어 있다. 또한 지휘자는 그 악보를 보면서 각각의 단원이 언제 어떻게 연주해야 하는 지를 알 수 있다. 정보 기반 조직은 전문가들로 구성되어야 하며 따라서 그들에게 업무 처리 방법에 대해서 말하는 것은 금물이다. 가령 지휘자가 프렌치 호른 연주자에게 호른 연주 기법을 가르쳐줄 수는 없다. 지휘자가 할 수 있는 것은 프렌치 호른 연주자의 기량과 지식이 전체 연주의 틀에 맞도록 유도하는 것이다. 정보 기반 조직의 리더는 이처럼 모든 조직원의 역량이 어느 하나의 초점에 집중되도록 유도하는 역할을 수행해야 한다. 또 다른 조건은 모든 조직 구성원들이 정보에 대한 책임을 갖는 것이다. 교향악단의 저음 목관악기인 바순 연주자는 모든 음을 연주할 때마다 자신의 연주에 대해서 책임을 진다. 이러한 체제가 유지되기 위해서는 조직의 모든 사람들이 누가 어떤 정보를 나에게 의존하고 있는가를 알아야 한다. 조직원 각자는 상급자와 하급자에 대한 리스트를 가지고 있어야 한다. 다른 조직 구성원들에게 제공하는 정보에 대한 책임의식은 특히 중간 규모의 조직에서 높아지고 있다. 다시 말하면 조직 내의 모든 사람들은 자기 업무를 수행하고 조직에 기여하기 위해서 어떤 정보가 필요한가를 계속 생각하고 있어야 한다는 것이다. [생각해보기] - 빨간색 글씨를 (회사)의 적합한 조직으로 바꾼다면?

8 여유원리 캐논은 조직의 ‘여유 원리’를 제품 개발 조직에 아주 강력히 적용하고 있다. 이 회사는 제품개발팀을 ‘내부 경쟁 원리’에 따라 조직한다. 즉 하나의 팀에는 동일한 프로젝트를 서로 다른 방식으로 추진하는 몇 개의 경쟁 집단이 있으며 이들은 각 집단의 제안에 대한 장단점을 토론한다. 이러한 방식을 통해서 팀은 하나의 프로젝트를 다양한 관점으로 볼 수 있다. 팀장의 지도하에 팀은 궁극적으로 ‘최상의’방식에 대한 공통적인 이해를 갖게 된다.  동일한 제품개발 프로젝트를 두 개 이상의 집단이 추진할 필요가 있을까? : 그러나 책임을 공유하면 정보가 급격히 확산되어 개념을 창조하고 실행할 수 있는 조직 능력이 급격히 확대된다. 1) 암묵지암묵지 : 다나카 이쿠코는 오사카인터내셔널 호텔의 수석 제빵사에게 도제 훈련을 받을 때, 제빵사의 암묵적인 기술들을 관찰, 모방, 실습을 통해 익혔다. 그리고 이 암무겆ㄱ인 기술들은 다나카 자신의 암묵적인 지식 기반의 일부분이 되었다. 2) 형식지형식지 : 회계 담당자는 조직 내 다양한 정보를 수집하여 이것을 하나의 재무 보고서에 담는다. 이 재무 보고서는 다양한 원천으로부터 수집된 정보를 종합한다는 점에서 새로운 지식이다. 3) 암묵지형식지 : 다나카 이쿠코는 제빵 기술의 암묵지를 표현할 수 있게 되었을 때 이것을 형식지로 전환함으로써 프로젝트 개발팀과 그 형식지를 공유할 수 있게 되었다. 4)형식지암묵지 : 새로운 지식이 조직 전체에 공유되면서 조직 구성원들은 이 지식을 내면화 하기 시작한다. 조직구성원들은 이 지식을 이용하여 자신들의 암묵지를 확장하고 재구성한다.

9 - 빨간색 글씨를 (회사)의 적합한 조직으로 바꾼다면?
[ Think (회사) ] 여유원리 캐논은 조직의 ‘여유 원리’를 제품 개발 조직에 아주 강력히 적용하고 있다. 이 회사는 제품개발팀을 ‘내부 경쟁 원리’에 따라 조직한다. 즉 하나의 팀에는 동일한 프로젝트를 서로 다른 방식으로 추진하는 몇 개의 경쟁 집단이 있으며 이들은 각 집단의 제안에 대한 장단점을 토론한다. 이러한 방식을 통해서 팀은 하나의 프로젝트를 다양한 관점으로 볼 수 있다. 팀장의 지도하에 팀은 궁극적으로 ‘최상의’방식에 대한 공통적인 이해를 갖게 된다.  동일한 제품개발 프로젝트를 두 개 이상의 집단이 추진할 필요가 있을까? : 그러나 책임을 공유하면 정보가 급격히 확산되어 개념을 창조하고 실행할 수 있는 조직 능력이 급격히 확대된다. 1) 암묵지암묵지 : 다나카 이쿠코는 오사카인터내셔널 호텔의 수석 제빵사에게 도제 훈련을 받을 때, 제빵사의 암묵적인 기술들을 관찰, 모방, 실습을 통해 익혔다. 그리고 이 암무겆ㄱ인 기술들은 다나카 자신의 암묵적인 지식 기반의 일부분이 되었다. 2) 형식지형식지 : 회계 담당자는 조직 내 다양한 정보를 수집하여 이것을 하나의 재무 보고서에 담는다. 이 재무 보고서는 다양한 원천으로부터 수집된 정보를 종합한다는 점에서 새로운 지식이다. 3) 암묵지형식지 : 다나카 이쿠코는 제빵 기술의 암묵지를 표현할 수 있게 되었을 때 이것을 형식지로 전환함으로써 프로젝트 개발팀과 그 형식지를 공유할 수 있게 되었다. 4)형식지암묵지 : 새로운 지식이 조직 전체에 공유되면서 조직 구성원들은 이 지식을 내면화 하기 시작한다. 조직구성원들은 이 지식을 이용하여 자신들의 암묵지를 확장하고 재구성한다. [생각해보기] - 빨간색 글씨를 (회사)의 적합한 조직으로 바꾼다면?

10 개념적인 우산(conceptual unbrella)
임원진은 조직 구성원들이 행하는 지식창조 활동의 방향을 유도하는 은유,상징물, 개념을 명확히 표현함으로써 기업의 미래를 제시해야 한다. 그들은 이러한 일을 다음과같은 질문을 통해 수행할 수 있다. 우리는 무엇을 배워야 하는가? 우리는 무엇을 알아야 하는가? 우리는 어디로 가야 하는가? 우리는 누구인가?  일선 직원들의 직무가 ‘현실(what is)’를 아는 것이라면 임원진의 직무는 ‘이상(what ought to be)’을 아는 것이다. 1) 암묵지암묵지 : 다나카 이쿠코는 오사카인터내셔널 호텔의 수석 제빵사에게 도제 훈련을 받을 때, 제빵사의 암묵적인 기술들을 관찰, 모방, 실습을 통해 익혔다. 그리고 이 암무겆ㄱ인 기술들은 다나카 자신의 암묵적인 지식 기반의 일부분이 되었다. 2) 형식지형식지 : 회계 담당자는 조직 내 다양한 정보를 수집하여 이것을 하나의 재무 보고서에 담는다. 이 재무 보고서는 다양한 원천으로부터 수집된 정보를 종합한다는 점에서 새로운 지식이다. 3) 암묵지형식지 : 다나카 이쿠코는 제빵 기술의 암묵지를 표현할 수 있게 되었을 때 이것을 형식지로 전환함으로써 프로젝트 개발팀과 그 형식지를 공유할 수 있게 되었다. 4)형식지암묵지 : 새로운 지식이 조직 전체에 공유되면서 조직 구성원들은 이 지식을 내면화 하기 시작한다. 조직구성원들은 이 지식을 이용하여 자신들의 암묵지를 확장하고 재구성한다.

11 개념적인 우산(conceptual unbrella)
[ Think (회사) ] 개념적인 우산(conceptual unbrella) 임원진은 조직 구성원들이 행하는 지식창조 활동의 방향을 유도하는 은유,상징물, 개념을 명확히 표현함으로써 기업의 미래를 제시해야 한다. 그들은 이러한 일을 다음과같은 질문을 통해 수행할 수 있다. 우리는 무엇을 배워야 하는가? 우리는 무엇을 알아야 하는가? 우리는 어디로 가야 하는가? 우리는 누구인가? 일선 직원들의 직무가 ‘현실(what is)’를 아는 것이라면 임원진의 직무는 ‘이상(what ought to be)’을 아는 것이다. 1) 암묵지암묵지 : 다나카 이쿠코는 오사카인터내셔널 호텔의 수석 제빵사에게 도제 훈련을 받을 때, 제빵사의 암묵적인 기술들을 관찰, 모방, 실습을 통해 익혔다. 그리고 이 암무겆ㄱ인 기술들은 다나카 자신의 암묵적인 지식 기반의 일부분이 되었다. 2) 형식지형식지 : 회계 담당자는 조직 내 다양한 정보를 수집하여 이것을 하나의 재무 보고서에 담는다. 이 재무 보고서는 다양한 원천으로부터 수집된 정보를 종합한다는 점에서 새로운 지식이다. 3) 암묵지형식지 : 다나카 이쿠코는 제빵 기술의 암묵지를 표현할 수 있게 되었을 때 이것을 형식지로 전환함으로써 프로젝트 개발팀과 그 형식지를 공유할 수 있게 되었다. 4)형식지암묵지 : 새로운 지식이 조직 전체에 공유되면서 조직 구성원들은 이 지식을 내면화 하기 시작한다. 조직구성원들은 이 지식을 이용하여 자신들의 암묵지를 확장하고 재구성한다. [생각해보기] - (회사)은 2020년 2조 달성의 비전을 가지고 있다. (회사)의 개념적인 우산은?

12 Chap.3 학습 없이 개선 없다 : 학습조직 구축을 위한 3M – 데이비드 가빈
1) 사례 2) point, 메시지 3) 생각해보기 – 우리 회사는? 정보기반 조직의 필요조건) 수백 명의 단원들과 한 명의 최고 경영자, 즉 지휘자가 연주를 할 수 있는 것은 모두가 똑 같은 악보를 가지고 있기 때문이다. 그 악보에는 플룻연주자나 팀파니 연주자가 언제 어떻게 연주해야 하는지가 표시되어 있다. 또한 지휘자는 그 악보를 보면서 각각의 단원이 언제 어떻게 연주해야 하는 지를 알 수 있다. 정보 기반 조직은 전문가들로 구성되어야 하며 따라서 그들에게 업무 처리 방법에 대해서 말하는 것은 금물이다. 가령 지휘자가 프렌치 호른 연주자에게 호른 연주 기법을 가르쳐줄 수는 없다. 지휘자가 할 수 있는 것은 프렌치 호른 연주자의 기량과 지식이 전체 연주의 틀에 맞도록 유도하는 것이다. 정보 기반 조직의 리더는 이처럼 모든 조직원의 역량이 어느 하나의 초점에 집중되도록 유도하는 역할을 수행해야 한다. 또 다른 조건은 모든 조직 구성원들이 정보에 대한 책임을 갖는 것이다. 교향악단의 저음 목관악기인 바순 연주자는 모든 음을 연주할 때마다 자신의 연주에 대해서 책임을 진다. 이러한 체제가 유지되기 위해서는 조직의 모든 사람들이 누가 어떤 정보를 나에게 의존하고 있는가를 알아야 한다. 조직원 각자는 상급자와 하급자에 대한 리스트를 가지고 있어야 한다. 다른 조직 구성원들에게 제공하는 정보에 대한 책임의식은 특히 중간 규모의 조직에서 높아지고 있다. 다시 말하면 조직 내의 모든 사람들은 자기 업무를 수행하고 조직에 기여하기 위해서 어떤 정보가 필요한가를 계속 생각하고 있어야 한다는 것이다.

13 ‘산타야나 검토(Santayana review)’ - 과거를 기억 못하는 사람들은 그것을 반복하도록 운명지워진다 -
보잉(Boeing)은 737과 747 기종 프로그램으로 어려움을 겪은 직후에 그와 유사한 프로그램을 수립했다. 두 기종은 화려하게 소개되었으나 심각한 문제들을 안고 있었다. 그와 같은 문제들을 반복하지 않기 위해서 고위 관리자들은 ‘프로젝트 과제’라고 명명된 고위 직급 구성원으로 조직된 그룹에게, 737과 747기종의 개발 과정과 가장 수익 높은 기종이었던 707과 727 기종의 개발 과정을 비교 연구하는 임무를 맡겼다. 향후 프로젝트에 활용될 수 있는 일종의 ‘교훈’모음집을 작성하는 것이 주 과제였다. 3년에 걸친 작업 끝에 그들은 수백 가지의 권고사항과 1인치 두께의 책자를 만들어냈다. 이후 그 팀의 몇몇은 757과 767기종 개발 초기 작업에 파견되었고 그 경험을 바탕으로 보잉 역사상 가장 성공적이면서 실수 없는 작업을 수행할 수 있었다. 아서 디 리틀 컨설팅회사는 과거 자사의 성공 사례에 초점을 맞추었다. 고위 경영진은 전 세계에 진출해 있는 컨설턴트들을 이틀 일정으로 회사의 가장 성공적인 실행 사례들, 간행물들, 기법들이 광범위하게 전시된 ‘잼버리’에 초대했다 브리티시 페트롤리움은 프로젝트 사후 평가 부서를 설치했다. 이 부서의 임무는 주요 투자 프로젝트를 재검토하고 사례연구를 실시하며 회사의 기획 지침 수정안에 포함되었던 교훈을 도출하는 것이었다.  이러한 접근법에서 중요한 것은 기업이 비생산적인 성공과 대조하여 생산적인 실패의 가치를 인식하도록 하는 마음 자세이다. 생산적인 실패는 통찰과 이해를 이끌어내고 기존의 조직 내 지혜를 더 풍부하게 만든다. 비생산적인 성공은 무엇인가 잘 되고 있으나, 아무도 방법과 이유를 모를 때 발생한다. 1) 암묵지암묵지 : 다나카 이쿠코는 오사카인터내셔널 호텔의 수석 제빵사에게 도제 훈련을 받을 때, 제빵사의 암묵적인 기술들을 관찰, 모방, 실습을 통해 익혔다. 그리고 이 암무겆ㄱ인 기술들은 다나카 자신의 암묵적인 지식 기반의 일부분이 되었다. 2) 형식지형식지 : 회계 담당자는 조직 내 다양한 정보를 수집하여 이것을 하나의 재무 보고서에 담는다. 이 재무 보고서는 다양한 원천으로부터 수집된 정보를 종합한다는 점에서 새로운 지식이다. 3) 암묵지형식지 : 다나카 이쿠코는 제빵 기술의 암묵지를 표현할 수 있게 되었을 때 이것을 형식지로 전환함으로써 프로젝트 개발팀과 그 형식지를 공유할 수 있게 되었다. 4)형식지암묵지 : 새로운 지식이 조직 전체에 공유되면서 조직 구성원들은 이 지식을 내면화 하기 시작한다. 조직구성원들은 이 지식을 이용하여 자신들의 암묵지를 확장하고 재구성한다.

14 ‘산타야나 검토(Santayana review)’ - 과거를 기억 못하는 사람들은 그것을 반복하도록 운명지워진다 -
[ Think (회사) ] ‘산타야나 검토(Santayana review)’ - 과거를 기억 못하는 사람들은 그것을 반복하도록 운명지워진다 - 보잉(Boeing)은 737과 747 기종 프로그램으로 어려움을 겪은 직후에 그와 같은 문제들을 반복하지 않기 위해서 고위 관리자들은 ‘프로젝트 과제’라고 명명된 고위 직급 구성원으로 조직된 그룹에게, 737과 747기종의 개발 과정과 가장 수익 높은 기종이었던 707과 727 기종의 개발 과정을 비교 연구하는 임무를 맡겼다. 향후 프로젝트에 활용될 수 있는 일종의 ‘교훈’모음집을 작성하는 것이 주 과제였다.. 아서 디 리틀 컨설팅회사는 과거 자사의 성공 사례에 초점을 맞추었다. 고위 경영진은 전 세계에 진출해 있는 컨설턴트들을 이틀 일정으로 회사의 가장 성공적인 실행 사례들, 간행물들, 기법들이 광범위하게 전시된 ‘잼버리’에 초대했다. 브리티시 페트롤리움은 프로젝트 사후 평가 부서를 설치했다. 이 부서의 임무는 주요 투자 프로젝트를 재검토하고 사례연구를 실시하며 회사의 기획 지침 수정안에 포함되었던 교훈을 도출하는 것이었다. 1) 암묵지암묵지 : 다나카 이쿠코는 오사카인터내셔널 호텔의 수석 제빵사에게 도제 훈련을 받을 때, 제빵사의 암묵적인 기술들을 관찰, 모방, 실습을 통해 익혔다. 그리고 이 암무겆ㄱ인 기술들은 다나카 자신의 암묵적인 지식 기반의 일부분이 되었다. 2) 형식지형식지 : 회계 담당자는 조직 내 다양한 정보를 수집하여 이것을 하나의 재무 보고서에 담는다. 이 재무 보고서는 다양한 원천으로부터 수집된 정보를 종합한다는 점에서 새로운 지식이다. 3) 암묵지형식지 : 다나카 이쿠코는 제빵 기술의 암묵지를 표현할 수 있게 되었을 때 이것을 형식지로 전환함으로써 프로젝트 개발팀과 그 형식지를 공유할 수 있게 되었다. 4)형식지암묵지 : 새로운 지식이 조직 전체에 공유되면서 조직 구성원들은 이 지식을 내면화 하기 시작한다. 조직구성원들은 이 지식을 이용하여 자신들의 암묵지를 확장하고 재구성한다. [생각해보기] 대형광고주 PT의 TFT 구성 이후는 ? 성공의 이유와 실패의 이유를 정확하게 짚을수 있는가? (회사)이 현재 아서 디 리틀과 같이 잼버리를 한다고 가정하였을때 보유하고 있는 컨텐츠는 어떤것인가?

15 Chap.4 전문적 지능을 활용하고 관리하는 방법 – 제임스 브라이언 퀸/필립앤더스
1) 사례 2) point, 메시지 3) 생각해보기 – 우리 회사는? 정보기반 조직의 필요조건) 수백 명의 단원들과 한 명의 최고 경영자, 즉 지휘자가 연주를 할 수 있는 것은 모두가 똑 같은 악보를 가지고 있기 때문이다. 그 악보에는 플룻연주자나 팀파니 연주자가 언제 어떻게 연주해야 하는지가 표시되어 있다. 또한 지휘자는 그 악보를 보면서 각각의 단원이 언제 어떻게 연주해야 하는 지를 알 수 있다. 정보 기반 조직은 전문가들로 구성되어야 하며 따라서 그들에게 업무 처리 방법에 대해서 말하는 것은 금물이다. 가령 지휘자가 프렌치 호른 연주자에게 호른 연주 기법을 가르쳐줄 수는 없다. 지휘자가 할 수 있는 것은 프렌치 호른 연주자의 기량과 지식이 전체 연주의 틀에 맞도록 유도하는 것이다. 정보 기반 조직의 리더는 이처럼 모든 조직원의 역량이 어느 하나의 초점에 집중되도록 유도하는 역할을 수행해야 한다. 또 다른 조건은 모든 조직 구성원들이 정보에 대한 책임을 갖는 것이다. 교향악단의 저음 목관악기인 바순 연주자는 모든 음을 연주할 때마다 자신의 연주에 대해서 책임을 진다. 이러한 체제가 유지되기 위해서는 조직의 모든 사람들이 누가 어떤 정보를 나에게 의존하고 있는가를 알아야 한다. 조직원 각자는 상급자와 하급자에 대한 리스트를 가지고 있어야 한다. 다른 조직 구성원들에게 제공하는 정보에 대한 책임의식은 특히 중간 규모의 조직에서 높아지고 있다. 다시 말하면 조직 내의 모든 사람들은 자기 업무를 수행하고 조직에 기여하기 위해서 어떤 정보가 필요한가를 계속 생각하고 있어야 한다는 것이다.

16 ‘역 피라미드 조직 – 현장 전문가가 상사로 변환 ’
개별적인 전문가들이 소속 조직의 지식 대부분을 가지고 있고 문제해결을 위해 반드시 다른 사람들과 협의하지 않아도 되며 고객과 접하는 지점에서 그들의 지식이 고객을 위해 맞추어질 때, 역피라미드 조직이 적합하다. 목표 달성을 위해서는 1) 일관된 양식으로 정보를 제공하도록 만들고 회사의 규칙과 외부적인 규제를 따르도록 해야하며 품질과 비용 및 조직의 전반적인 운영 추이를 감독하는 데에 필요한 정보를 창출해야함 2) 조직 내 축적된 모든 지식을 취합하여 전문가에게 배분해야 한다. 그러한 지식으로는 고객, 전문적 데이터베이스, 분석적 모형, 성공적인 문제해결책 및 전문화된 지식 원천에의 연결 등이 포함됨 문제점: 외견상 공식적인 권위의 상실은 이전의 라인 관리자들에게 깊은 상처를 가져다 줄 수 있다. 그리고 공식적인 권력이 부여된 현장 실무자들은 분명히 ‘전문가적인’ 외양을 갖추면서 점점 더 전문가답게 행동하고 일련의 조직상 규칙이나 사업 규범에도 저항하려는 경향을 보일 수도 있다. 실패한다면 그 이유는 현장실무자들이 그들을 지원하는 인력의 임금,승진 및 조직상의 발전 등에 대해 결정할 수 있기 전까지는 역피라미드 시스템이 성공할 수 없다. 그러다 과거 라인 관리자들은 이러한 마지막 결정적인 조치를 받아들이려 하지 않는다.  노바케어는 사업상의 가치를 창출하는 전문적 치료사들은 대체로 독립이 가능한 개인들이다. 올바른 소프트웨어와 인센티브가 겸비된 역피라미드 조직을 통해 노바케어는 치료사들이 원하는 운영상의 독립성을 보장해주면서 그들의 생산성을 제고할 수 있었다. 1) 암묵지암묵지 : 다나카 이쿠코는 오사카인터내셔널 호텔의 수석 제빵사에게 도제 훈련을 받을 때, 제빵사의 암묵적인 기술들을 관찰, 모방, 실습을 통해 익혔다. 그리고 이 암무겆ㄱ인 기술들은 다나카 자신의 암묵적인 지식 기반의 일부분이 되었다. 2) 형식지형식지 : 회계 담당자는 조직 내 다양한 정보를 수집하여 이것을 하나의 재무 보고서에 담는다. 이 재무 보고서는 다양한 원천으로부터 수집된 정보를 종합한다는 점에서 새로운 지식이다. 3) 암묵지형식지 : 다나카 이쿠코는 제빵 기술의 암묵지를 표현할 수 있게 되었을 때 이것을 형식지로 전환함으로써 프로젝트 개발팀과 그 형식지를 공유할 수 있게 되었다. 4)형식지암묵지 : 새로운 지식이 조직 전체에 공유되면서 조직 구성원들은 이 지식을 내면화 하기 시작한다. 조직구성원들은 이 지식을 이용하여 자신들의 암묵지를 확장하고 재구성한다.

17 ‘거미집 조직 – 특정 목적을 수행하기 위한 소수 전문가들의 팀 ’
고객관계 관리자들 고객관계 관리자들 메릴린치의 인수/합병 팀을 예로 들어보자. 그 회사의 본부에서는 전문가들이 인수, 고수익성 금융 또는 주식시장 등과 같은 자신의 전문 분야에 종사하는 동료들과 함께 일한다. 그러나 사업상 큰 기회가 생기면 프로젝트가 지적 구심점을 이루게 된다. 즉 각각의 개별적인 거래를 성사시키기 위해 다양한 지역에서 온 전문가들로 한 팀을 구성하게 된다. “ 어느 누구도 모든 방면에 뛰어난 전문 은행원이 될 수는 없다. 현장에서 전문가들은 자기 자신의 일만 할 수 없고 고객은 다수의 각기 다른 전문가들을 상대하고 싶어하지 않는다.” 메릴린치가 한 고객의 문제해결을 위해 분산되어 있는 풍부한 자사의 인재들을 단기간에 집중시킬 수 있다는 것이 바로 문제의 핵심이다. 그 고객의 통합적인 니즈를 가장 잘 이해하는 고객관계 관리자들이 통상적으로 이와 같은 프로젝트팀을 조성하지만 그렇다고 해서 그들이 팀원들에 대해 직접적이고 위계적인 통제력을 행사하지는 않는다..  거미집 조직은 다양한 분야의 고도의 전문성을 유연하게 결합시킬 수 있다.그러다 그 기업에 적절한 승진 및 보상평가 체제가 갖추어져 있지 않다면 그러한 시스템은 제대로 작동하지 못할 것이다. 1) 암묵지암묵지 : 다나카 이쿠코는 오사카인터내셔널 호텔의 수석 제빵사에게 도제 훈련을 받을 때, 제빵사의 암묵적인 기술들을 관찰, 모방, 실습을 통해 익혔다. 그리고 이 암무겆ㄱ인 기술들은 다나카 자신의 암묵적인 지식 기반의 일부분이 되었다. 2) 형식지형식지 : 회계 담당자는 조직 내 다양한 정보를 수집하여 이것을 하나의 재무 보고서에 담는다. 이 재무 보고서는 다양한 원천으로부터 수집된 정보를 종합한다는 점에서 새로운 지식이다. 3) 암묵지형식지 : 다나카 이쿠코는 제빵 기술의 암묵지를 표현할 수 있게 되었을 때 이것을 형식지로 전환함으로써 프로젝트 개발팀과 그 형식지를 공유할 수 있게 되었다. 4)형식지암묵지 : 새로운 지식이 조직 전체에 공유되면서 조직 구성원들은 이 지식을 내면화 하기 시작한다. 조직구성원들은 이 지식을 이용하여 자신들의 암묵지를 확장하고 재구성한다.

18 [ Think (회사) ] [생각해보기] Chap.4 전문적 지능을 활용하고 관리하는 방법 – 제임스 브라이언 퀸/필립앤더스
“어떠한 조직 형태도 모든 문제를 해결할 수 있는 만병통치약이 될 수는 없다. 결과적으로 각 조직형태는 조직의 특정한 목적에 부합되도록 설계된 소프트웨어와 성과측정 및 보상 체계에 의해 지원을 받는 신중히 개발된 일련의 문화적 규범을 필요로 한다.” (회사)의 현재 조직셋팅에서의 시사점은? [생각해보기] 역피라미드 조직과 거미집 조직의 형태로 운영되고 있는 팀은? 그 팀 에게 적합한 조직 운영책인가? 있다면, 조직의 성공 목표점을 위한 조직 운영을 위해 필요한 점은 무엇인가?

19 What Else Can We Do?