조직의 구조화 정부조직론 page 119~167 제 3절~4절 ㅁㅁ Team member 1 윤남현 Team member 2

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1 조직의 구조화 정부조직론 page 119~167 제 3절~4절 ㅁㅁ Team member 1 윤남현 Team member 2
LEADER Team member 1 윤남현 공공정책학부 정부조직론 page 119~167 제 3절~4절 조직의 구조화 ㅁㅁ Team member 2 이가은 공공정책학부 Team member 3 Team member 4 Team member 5 이영은 공공정책학부 이주윤 공공정책학부 쑨자빈 공공정책학부

2 지방분권(de- centralization)
제 3절, 1. 집권조직과 분권조직의 의의 능률성에 초점 1 중앙집권(centralization) 조직화된 사회집단에서 결정권이 집단의 정점 또는 중앙부에 집중되는 것 2 공식화 · 규정화 민주성에 초점 1 지방분권(de- centralization) 행정조직에 있어서 중앙과 지방 사이에 그 권한과 책임, 활동의 중심을 지방정부에 두고 중앙의 지휘 명령으로부터 상대적 독립성을 부여하는 행정조직 형태 2 비공식적 · 창의적

3 2-1. 집권화의 장·단점 1 2 집권화의 장점 집권화의 단점 01 02 + + + + + + + + + + +
관료주의·권위주의적 성격 초래 형식주의로 인한 창의성 저해 획일성으로 지방의 특수성을 반영시킬 수 없음 효율적인 업무수행의 어려움 풀뿌리 민주주의를 약화 통일된 정책 수행 행정계획 수립·추진의 일관성 강력한 행정의 능률성 효과적인 지역격차 시정 통합적 조정 행정기능의 중복과 혼란 회피 집권화의 장점 1 + + + + + + + + + + 집권화의 단점 2 +

4 2-2. 분권화의 장·단점 1 2 분권화의 장점 분권화의 단점 01 02 + + + + + + + + 중앙의 지휘감독 약화
행정업무의 중복 업무처리의 산만 행정력 분산 최고 집행권자와 관리층의 업무감소 하부조직의 효율성·창의성 참여의식의 고취와 자발적 협조의 유도 실정에 맞는 행정의 가능성 분권화의 장점 1 + + + + + + + + 분권화의 단점 2

5 3. 집권화와 분권화의 촉진 요인 집권화의 촉진 요인 분권화의 촉진 요인 + + + + + + +
조직의 업무량이 적고 단순하며 조직의 규모가 작을 때 + 조직의 최고관리자가 조직의 장기 비전이나 정책적인 문제와 같은 비상규적 업무에 비중을 두고자 할 때 일상 업무는 하위 계층으로 분권화 업무 처리의 선례가 확립되어 있지 않은 신설된 조직 + + 현장에서 업무를 신속히 처리해야 할 경우 + 조직 운영이 불안해 특정한 개인의 리더십에 의존할 경우 조직의 상위직 관리자가 부하의 사기 앙양과 더불어 업무 처리 능력을 제고하고자 할 때 + + 조직이 긴급한 위기 상황에 집권할 경우

6 영국과 미국 등 전통적으로 지방자치의 기반을 갖춘 나라에서, 지방분권화가 이루어졌다가 다시 중앙집권화되는 현상
4. 신중앙집권화 영국과 미국 등 전통적으로 지방자치의 기반을 갖춘 나라에서, 지방분권화가 이루어졌다가 다시 중앙집권화되는 현상 문제 해결에 대한 중앙정부에의 의존이 심화 조직의 책임과 권한을 불분명하게 만듦 불필요한 업무 증가와 업무 처리 지연 (문서과다주의) 상위조직으로 종속되는 구조를 만들어 악순환 발생 신중앙집권화 (new centralization)

7 제4절, 1. 관료제 조직 – 계층제의 원리 관료제 조직의 구조적 원리 +
01 계층제의 원리 효율적인 조직 운영을 위해 권한과 명령 및 통제가 조직의 정점으로부터 하부에 이르기까지 수직적으로 이루어지는 ‘피라미드 형태’가 조직의 근간이 되어야 함 리더십 형성, 권한의 위임, 직무의 결정 02 통솔 범위의 원리 한 사람의 상관 또는 감독자가 효과적으로 통솔할 수 있는 부하의 수를 말한다. 개인이 효과적으로 통솔할 수 있는 부하의 수 또는 조직 단위의 수는 한 감독자가 효과적으로 지휘 · 통솔할 수 있는 범위를 넘어서는 안된다는 점을 강조 통솔 범위는 인간의 경험과 창조적 적응력에 따라 달라짐 03 명령 통일의 원리 계층제 조직에서 일하는 구성원은 오직 한 사람의 상관으로부터 명령을 받고 그 상관에게만 보고해야 함 명령의 사슬 04 전문화의 원리 조직에서 해당 업무에 전문성이 있는 개인 혹은 집단에게 그 고유의 업무를 배분해 이를 처리하도록 하는 것 수직적 전문화와 수평적 전문화 05 조정의 원리 조직의 목표를 효율적으로 달성하기 위해 조직 단위 및 구성원의 노력과 행동을 질서 있게 배열하고 통일하는 작용 수직적 방법, 수평적 방법

8 제4절, 1. 관료제 조직 - 계층제조직 비상규적 업무 상규적 업무 최고경영자 (top management) 상위관리자
(higher management) 하위관리자 (lower management) 실무자 (rank and files) 상규적 업무

9 계층 리더십 형성 권한의 위임 직무의 결정 제4절, 1. 관료제 조직 – 계층의 기능과 계층화 과정
명령의 하달 및 보고와 같은 공식적인 의사전달의 통로로서 조직의 목표를 달성하기 위해 권한을 위임하고 업무를 분담하는 단위. 조직 내 상하 간 리더십을 발휘할 수 있는 통로이자 부서 간 분쟁과 갈등을 해결하는 수단 계층 리더십 형성 권한의 위임 직무의 결정

10 상하 간 명령과 보고가 신속하게 전달되어 즉각적 의사결정 가능
제4절, 1. 관료제 조직 – 계층제의 장 · 단점 장점 명확한 지휘 명령 채널을 통해 조직의 모든 구성원을 통합하는 데 용이 분업과 전문화를 통한 업무의 능률성과 정확성 보장 가능 상하 간 명령과 보고가 신속하게 전달되어 즉각적 의사결정 가능 단점 의사전달의 왜곡 발생 가능성, 환경에 즉각적인 대응 어려움 지나친 절차와 문서주의로 인한 업무지연 경직된 조직 분위기로 창의성 발현 저해

11 불완전 계층제 제4절, 1. 관료제 조직 – 불완전 계층제 계층제 조직의 단점을 보완하기 위해 발생
조직의 한 단위가 최고관리층의 영향력을 벗어나 자율적으로 업무를 수행하는 수직적으로 분권화된 조직 관료제의 경직성을 피하면서 조직의 안정성도 함께 추구할 수 있음. ● 조직구성원의 사기 증진 가능 ● 이익대표나 전문가들의 의견을 용이하게 통합 가능 ● 기존의 조직구조를 크게 흩뜨리지 않으면서 조직의 탄력성을 확보하고 조직 운영의 효율을 도모할 수 있음 ● 공공조직의 경우 정치적 통제를 약화시키는 요인 ● 의사결정이 지체되고 운영상 비용이 많이 듦

12 제4절, 1. 관료제 조직 – 통솔 범위의 원리 관료제 조직의 구조적 원리 +
01 계층제의 원리 효율적인 조직 운영을 위해 권한과 명령 및 통제가 조직의 정점으로부터 하부에 이르기까지 수직적으로 이루어지는 ‘피라미드 형태’가 조직의 근간이 되어야 함 리더십 형성, 권한의 위임, 직무의 결정 02 통솔 범위의 원리 한 사람의 상관 또는 감독자가 효과적으로 통솔할 수 있는 부하의 수를 말한다. 개인이 효과적으로 통솔할 수 있는 부하의 수 또는 조직 단위의 수는 한 감독자가 효과적으로 지휘 · 통솔할 수 있는 범위를 넘어서는 안된다는 점을 강조 통솔 범위는 인간의 경험과 창조적 적응력에 따라 달라짐 03 명령 통일의 원리 계층제 조직에서 일하는 구성원은 오직 한 사람의 상관으로부터 명령을 받고 그 상관에게만 보고해야 함 명령의 사슬 04 전문화의 원리 조직에서 해당 업무에 전문성이 있는 개인 혹은 집단에게 그 고유의 업무를 배분해 이를 처리하도록 하는 것 수직적 전문화와 수평적 전문화 05 조정의 원리 조직의 목표를 효율적으로 달성하기 위해 조직 단위 및 구성원의 노력과 행동을 질서 있게 배열하고 통일하는 작용 수직적 방법, 수평적 방법

13 통솔 범위의 원리 2) 통솔 범위의 원리 통솔범위 : 한 사람의 상관 또는 감독자가 효과적으로 통솔할 수 있는 부하의 수
인간이 관심을 가지고 통솔할 수 있는 범위에는 한계가 있다는 전제에서 출발 개인이 효과적으로 통솔할 수 있는 부하의 수 또는 조직 단위의 수는 한 감독자가 효과적으로 지휘 통솔할 수 있는 범위를 넘어서서는 안된다는 점을 강조한 원리 어느 정도가 효과적인가는 주장하는 사람들마다 다르지만, 이들의 주장은 과학적 근거보다는 인간의 경험에 입각한 것에 불과 통솔 범위는 조직의 환경이나 개인 감독자의 능력, 업무의 복잡성이나 전문성에 따라 달라질 수 있음. 통솔 범위의 원리

14 2-1) 통솔 범위의 결정 요소 정비례 요소 반비례 요소 감독자의 통솔 능력이 우수한 경우 업무의 종류가 많은 경우
+ + 업무의 기능적 동질성이 높은 경우 업무가 복잡하거나 처리하기 곤란한 경우 + + 조직과 업무의 안정성이 높은 경우 업무의 전문성이 높은 경우 + + 감독 방법의 발달 정도가 높은 경우 감독자와 부하의 거리가 먼 경우 + +

15 제4절, 1. 관료제 조직 – 명령 통일의 원리 관료제 조직의 구조적 원리 +
01 계층제의 원리 효율적인 조직 운영을 위해 권한과 명령 및 통제가 조직의 정점으로부터 하부에 이르기까지 수직적으로 이루어지는 ‘피라미드 형태’가 조직의 근간이 되어야 함 리더십 형성, 권한의 위임, 직무의 결정 02 통솔 범위의 원리 한 사람의 상관 또는 감독자가 효과적으로 통솔할 수 있는 부하의 수를 말한다. 개인이 효과적으로 통솔할 수 있는 부하의 수 또는 조직 단위의 수는 한 감독자가 효과적으로 지휘 · 통솔할 수 있는 범위를 넘어서는 안된다는 점을 강조 통솔 범위는 인간의 경험과 창조적 적응력에 따라 달라짐 03 명령 통일의 원리 계층제 조직에서 일하는 구성원은 오직 한 사람의 상관으로부터 명령을 받고 그 상관에게만 보고해야 함 명령의 사슬 04 전문화의 원리 조직에서 해당 업무에 전문성이 있는 개인 혹은 집단에게 그 고유의 업무를 배분해 이를 처리하도록 하는 것 수직적 전문화와 수평적 전문화 05 조정의 원리 조직의 목표를 효율적으로 달성하기 위해 조직 단위 및 구성원의 노력과 행동을 질서 있게 배열하고 통일하는 작용 수직적 방법, 수평적 방법 존재

16 명령 통일의 원리 3) 명령 통일의 원리 명령의 사슬 : 조직 내에서의 권위, 커뮤니케이션, 책임의 공식 라인을 의미
전제: 예외없이 명령의 사슬로 구성된 계층화된 조직이 먼저 존 재해야 함 계층제에서 일하는 구성원은 오직 한 사람의 상관으로부터 명령의 받고 그 상관에게만 보고해야 한다는 조직 원리 명령 통일의 원리

17 3-1) 명령 통일의 원칙

18 3-2) 명령 통일의 원칙과 장점과 한계 장점 한계 체계적임 → 행정 능률의 상승
급박한 문제 발생시 업무 지연을 초래 →비효율적 + + 조직 내의 혼란을 방지 오늘날의 행정조직의 경우 많은 변화有(예 – 매트리스 조직) + + 책임 소재 분명 +

19 제4절, 1. 관료제 조직 – 전문화의 원리 관료제 조직의 구조적 원리 +
01 계층제의 원리 효율적인 조직 운영을 위해 권한과 명령 및 통제가 조직의 정점으로부터 하부에 이르기까지 수직적으로 이루어지는 ‘피라미드 형태’가 조직의 근간이 되어야 함 리더십 형성, 권한의 위임, 직무의 결정 02 통솔 범위의 원리 한 사람의 상관 또는 감독자가 효과적으로 통솔할 수 있는 부하의 수를 말한다. 개인이 효과적으로 통솔할 수 있는 부하의 수 또는 조직 단위의 수는 한 감독자가 효과적으로 지휘 · 통솔할 수 있는 범위를 넘어서는 안된다는 점을 강조 통솔 범위는 인간의 경험과 창조적 적응력에 따라 달라짐 03 명령 통일의 원리 계층제 조직에서 일하는 구성원은 오직 한 사람의 상관으로부터 명령을 받고 그 상관에게만 보고해야 함 명령의 사슬 04 전문화의 원리 조직에서 해당 업무에 전문성이 있는 개인 혹은 집단에게 그 고유의 업무를 배분해 이를 처리하도록 하는 것 수직적 전문화와 수평적 전문화 05 조정의 원리 조직의 목표를 효율적으로 달성하기 위해 조직 단위 및 구성원의 노력과 행동을 질서 있게 배열하고 통일하는 작용 수직적 방법, 수평적 방법

20 4) 전문화의 원리 전문화란 “조직에서 해당 업무에 전문성이 있는 개인 혹은 집단에게 그 고유의 업무를 배분해 이를 처리하도록 하는 것” 전문화=업무의 분담 → 분업이라고도 함, 행정조직의 근간인 부처주의 원리의 기초가 됨 사람의 전문화 -조직 내 구성원이 전문적 기술과 지식을 습득하는 것 일의 전문화 -업무를 세분화해 반복적ㆍ기계적 업무로 단순화시키는 것 전문화의 원리

21 1차적 분류 -목적별ㆍ기능별 2차적 분류 -과정 또는 지원별
4-1) 공공조직의 분업화 동일한 목적 및 기능의 업무는 같은 부처에 귀속, 다른 부처의 업무에 관여X 1 1차적 분류 -목적별ㆍ기능별 군대는 국방부에서, 국토 문제는 국토교통부에서 처리 2 1 목적 및 기능별로 분류된 행정조직에서 업무의 과정 절차에 따라 동일한 업무를 수행하는 조직을 하나의 부처로 형성 2차적 분류 -과정 또는 지원별 통계청, 조달청 2 과정별ㆍ절차적 조직은 목적별ㆍ기능별 조직에 비해 주로 낮은 단계의 2차적 수단으로 활용됨 3

22 4- 2) 행정조직의 근거 법령 헌법 법률 대통령령 총리령ㆍ부령 행정 각부의 설치 근거, 국무위원 등 행정부의 기본 사항 규정
내용 헌법 행정 각부의 설치 근거, 국무위원 등 행정부의 기본 사항 규정 법률 중앙행정기관(정부조직법), 합의제 행정기관(각종 위원회 개별 법률), 독임제 행정기관 등 설치 근거 규정 대통령령 통칙(행정기관의 조직 및 정원에 관한 통칙), 각 부처 직제(국 단위 이상 하부조직, 특별지방행정기관ㆍ부속기관 및 기능 등 규정(예: 기획재정부와 그 소속기관 직제), 법률시행령 총리령ㆍ부령 각 부처 시행규칙과 단위 하부조직, 직급별 정원 등 규정 (예: 기획재정부와 그 소속기관 직제시행규칙)

23 4-3) 수직적 전문화와 수평적 전문화 1 2 수직적 전문화 수평적 전문화 01 02 + + + 그레셤 법칙이란? +
조직의 상하 계층 간의 분업 상위 계층에는 비정형적이고 비상규적인 업무와 의사결정에 중점 하위 계층에는 정형적이고 상규적인 업무 처리에 비중 + 수직적 전문화 1 동일 계층 사이에서의 분업 + + 그레셤 법칙이란? 조직에서 비정형적인 업무는 기피하고 정형적인 업무만 취급하려고 하는 현상 + 수평적 전문화 2 #우리나라 공공조직은 수평적 분업화는 극단적으로 잘 이루어지는 반면, 수직적 분업화는 너무 이루어지지X #우리나라의 대규모 공공조직에서는 부서이기주의와 부서 할거주의로 인해 수평적 분업화의 문제점 드러냄 #우리나라 공공조직에서는 기획의 그레셤 법칙에서 지적하는 바와 같이 조직의 상위직에서 해결해야 할 비정형적 의사결정이나 업무를 지나치게 하위직에 위임함으로써 수직적 분업화의 문제점을 드러내고 있음 →이를 해결하기 위해서는 상위직에서 책임감을 가지고 비정형적 업무를 처리해야 함

24 4-4) 전문화 원리의 장ㆍ단점 장점 단점 조직의 능률성 향상 업무에 대한 흥미 상실 자아실현 욕구 저해 부서할거주의 조장
조직구성원 사이의 커뮤니케이션 장애 야기시킴 조직구성원이 조직 전체를 볼 수 있는 시야 차단→조직 발전 저해 + + + 개인 능력의 합 이상으로 조직의 시너지 확대 + + + +

25 제4절, 1. 관료제 조직 – 조정의 원리 관료제 조직의 구조적 원리 +
01 계층제의 원리 효율적인 조직 운영을 위해 권한과 명령 및 통제가 조직의 정점으로부터 하부에 이르기까지 수직적으로 이루어지는 ‘피라미드 형태’가 조직의 근간이 되어야 함 리더십 형성, 권한의 위임, 직무의 결정 02 통솔 범위의 원리 한 사람의 상관 또는 감독자가 효과적으로 통솔할 수 있는 부하의 수를 말한다. 개인이 효과적으로 통솔할 수 있는 부하의 수 또는 조직 단위의 수는 한 감독자가 효과적으로 지휘 · 통솔할 수 있는 범위를 넘어서는 안된다는 점을 강조 통솔 범위는 인간의 경험과 창조적 적응력에 따라 달라짐 03 명령 통일의 원리 계층제 조직에서 일하는 구성원은 오직 한 사람의 상관으로부터 명령을 받고 그 상관에게만 보고해야 함 명령의 사슬 04 전문화의 원리 조직에서 해당 업무에 전문성이 있는 개인 혹은 집단에게 그 고유의 업무를 배분해 이를 처리하도록 하는 것 수직적 전문화와 수평적 전문화 05 조정의 원리 조직의 목표를 효율적으로 달성하기 위해 조직 단위 및 구성원의 노력과 행동을 질서 있게 배열하고 통일하는 작용 수직적 방법, 수평적 방법

26 5) 조정의 원리 조정이란 “조직의 목표를 효율적으로 달성하기 위해 조직 단위 및 구성원의 노력과 행동을 질서 있게 배열하고 통일하는 작용” 셀즈닉의 조정: “명령 계통을 확정하고 기능적 행정의 통합이 가능하도록 직위와 직책을 조직적으로 질서화하는 것” 무니와 라일리: 조정의 원리가 ‘조직의 제1의 원리’가 되어야 한다고 주장, 오케스트라의 지휘자와 같은 역할 조직의 조정과 통합 메커니즘에는 수직적인 방법과 수평적인 방법이 있음 조정의 원리

27 5-1) 조직의 조정과 통합 메커니즘 수직적인 방법 수평적인 방법 상위 계층에 문의하기 문서에 의하는 방법 직접적인 접촉 방법
조직의 조정 방법을 미리 규칙 ㆍ계획 ㆍ표준운영절차에 명시하기 새로운 지위 만들어 조정하기 통합적 수직적 정보 체계 만들기 ⇒우측으로 나아갈수록 이동되는 정보 의 양多, 비용 증가 문서에 의하는 방법 직접적인 접촉 방법 연락과의 역할에 의존하는 방법 태스크 포스에 의하는 방법 전임 조정관에 의하는 방법 영구적인 조정 팀에 의하는 방법 ⇒오른쪽으로 갈수록 조정되는 정보의 양과 비용 증가 + + + + + + + + + +

28 5-2) 현대 조직과 조정의 중요성 현대의 공공조직: 대규모화ㆍ복잡화ㆍ전문화 → 전체적인 조직의 통제 어려워짐
각 부서간의 목표 ≠ 의도하는 정책 → 통일된 방향으로 조직을 이끌어 가기가 힘들어짐 계속적인 변화와 조정을 요구하는 급변하는 환경+다양한 가치를 가진 고객들의 요구+ 활동 을 분화시켜 전문화를 요구하는 공공조직 내부의 개별 조직 공공조직 성공 여부 결정하는 핵심 요인: 행정조직의 통합과 조정 ⇒공공조직 내 부서 간의 업무를 통합해 조직 전체적인 목적 및 방향과 일치하도록 하고, 모든 공공조직 간의 조화를 위한 업무의 조정은 공공조직 관리에서 가장 중요한 조직 원리가 됨

29 문제점 해결 방법 5-3) 조정의 기능과 방법 고객의 요구의 다양화 · 전문화 ·민주화 부서할거주의 심화 목표관리 방식
1 문제점 2 부서할거주의 심화 1 목표관리 방식 계층제의 권위나 회의에 의해 조정 계획과 환류에 의한 조정 비공식적인 조정 방법 해결 방법 2 3 4

30 애드호크라시 조직 2. 애드호크라시 조직의 구조적 특징
각기 다른 분야에 전문성을 가지고 있는 사람들을 특별한 업무 프로젝트팀에 모아 통합적으로 새로운 업무를 수행하는 것이 필요하게 됨 애드호크라시: 특정한 문제 해결을 위해 각 분야의 전문적인 지식이나 기술을 가진 사람들로 구성된 ‘환경 적응적이고 일시적인 문제 해결 중심 조직’ 특징: 낮은 수준의 복잡성 · 집권화 · 공식화 구성원들의 전문적 의사가 존중되는 수평적 조직, 공식성이 지극히 낮은 조직 위원회 구조, 프로젝트 조직, 매트릭스 구조, 태스크 포스, 팀제, 동료 구조 등 포함 애드호크라시 조직

31 위원회 조직 제4절, 2. 애드호크라시 조직 – 위원회 조직 계층제의 단점 보완
최근 조직환경이 급변함에 따라 일반 조직에서는 이전에 경험하지 못했던 새로운 문제에 직면하게 되면서 위원회제의 필요성 강조 단점: 많은 비용과 의사결정에 많은 시간이 듦, 위원회에 참가한 위원들의 책임 분산 1 위원회 조직 2 3 자문위원회 의결위원회 집행위원회 구성 전문가 중심 전문가+이해관계자 +집행담당자 권한 자문+심의 +조정+협의 (법적 구속력X) 의결 (법적 구속력) 의결+집행 (법적 구속력 및 집행권) 사례 부처 정책자문위원회 부처 징계위원회 국가인권위원회, 방송통신 위원회 등

32 태스크 포스 (task-force) 제4절, 2. 애드호크라시 조직 – 태스크 포스
문제 해결 중심으로 만들어진 조직, 일명 ‘프로젝트 팀’ 일정한 목적이나 성과를 달성하면 해체하고 새로운 과제를 해결하기 위한 새로운 태스크 포스를 만드는 동태적 조직 형태 직위나 권한보다는 기술이나 지식에 바탕을 두고 조직을 구성, 조직원 간 밀접한 협동 관계 유지 조직의 목표달성도가 높고 조직구성원들의 책임감과 직무만족도가 매우 높은 조직 형태 새로운 프로그램이나 사업계획 발생 시 임의로 설치되고, 목표 과제가 달성되면 그 구성원들은 다른 프로젝트 팀으로 이동하거나 본래의 소속 부서로 복귀하게 됨 1 2 3 4 5

33 관련 법규가 바뀌지 않는 한 장기적으로 존속하는 직제 대체로 존속 기간이 짧고 한시적으로 운영되는 임시조직
제4절, 2. 애드호크라시 조직 – 팀제 팀제 (team) 신속한 의사결정과 자기 완결성이 강한 수평적인 조직의 필요에 의해 등장 조직의 성과와 팀원의 자율적인 책임성을 강조하는 조직 형태 가장 흔한 것이 부서 팀제 (152p 표2-7) 일반적으로 다단계의 계층제보다는 ‘팀장-팀원’이라는 2단계 계층을 기본으로 함 1 2 3 4 팀 태스크 포스 관련 법규가 바뀌지 않는 한 장기적으로 존속하는 직제 대체로 존속 기간이 짧고 한시적으로 운영되는 임시조직

34 팀장 팀장 팀장 제4절, 2. 애드호크라시 조직 – 팀제 <Part형> <혼합형> <기본형>
팀원1 팀원4 팀원3 팀원2 팀원5 Part장 Part장2 팀장 팀원1 팀원4 팀원3 팀원2 Part장 팀장 팀원1 팀원2 팀원3 - 담당자 1명씩 단위 업무를 독립적으로 수행 - 직무만족도 높일 수 있으나 업무 경험이 적은 직원들로 구성된 조직에는 부적합 단위 업무를 2명 이상으로 구성된 파트에서 공동 수행, 파트장은 협조하지 않고 업무 지도에만 그침 새로운 업무를 맡게 되는 직원이 많거나 업무 숙련을 요하는 업무에 적합한 조직 형태 - 팀의 단위 업무를 독립된 팀원이나 파트에서 공동으로 수행

35 제4절, 2. 애드호크라시 조직 – 팀제 팀 구성원 간에 오랫동안 함께 일한 경험이 있는 작은 팀이 구성원 사이에서 많은 업무 성과를 나타냄 훌륭한 인사 부서를 가진 대규모 조직은 팀의 활동보다는 조직구성원 개인의 능력 향상에 초점을 두기 때문에 효과적인 팀 운영에는 바람직하지 않은 방향으로 움직이는 경향 보임 어떤 팀이 효율이 높을까? 추상적이 아니라 현실적이어야 한다 – 누가 팀원인지 아닌지를 명확하게 해 주어야 함 팀은 명확한 방향을 가지고 있어야 함 – 리더가 구성원들이 함께 추진해야 할 방향을 제시해야 함 팀은 팀이 활동할 수 있는 일과 구조를 가져야 함 - 팀 디자인 시 팀의 미션과 활용 가능한 자원에 대한 구체적인 계획을 가지고 있어야함 팀은 자원 시스템을 필요로 하며, 적절한 보상 및 정보 시스템의 지원을 받아야 함 시작부터 끝까지 조직구성원들의 활동을 지도할 수 있는 전문가의 전문적인 지도 필요 팀제가 성공하기 위해서는?

36 동료 조직(the collegial organization)
제4절, 2. 애드호크라시 조직 – 동료 조직 동료 조직(the collegial organization) 상하 관계의 직급보다는 동료들의 적극적인 참여를 강조 관리자는 직원들이 일을 잘할 수 있도록 도와주는 코치의 역할 아이디어나 창의성이 요구되며 새로운 접근이 필요한 분야에 적절한 조직 형태 장점으로는 조직 의사결정의 민주성 확보 가능, 관료제 조직에서 소외되기 쉬웠던 하위 직원들의 자긍심을 높이고 대외 협력 시 협상력을 높일 수 있음 1 2 3 4

37 프로젝트 조직 및 매트릭스 조직 제4절, 2. 애드호크라시 조직 – 동료 조직
이론적인 측면에서 본다면 프로젝트 조직과 매트릭스 조직은 애드호크라시 조직의 한 형태에 속함 직능조직은 업무의 분업화를 바탕으로 각 기능별 부서의 전문성을 발휘할 수 있도록 만든 조직 프로젝트 조직은 주어진 목표를 단기간에 달성하는데 가장 적합한 조직형태, 조직의 외부 환경 변화에 가장 빠르게 적응할 수 있는 외부효과성을 강조한 조직형태 매트리스 조직은 직능조직과 프로젝트 조직의 장점을 살린 혼합조직 형태, 조직 내부 효율성과 외부효과성을 동시에 달성하고자 시도된 새로운 조직형태 1 2 3 4

38 직능 조직 장점 단점 제4절, 2. 애드호크라시 조직 – 직능 조직 (functional structure)
기능 중심의 조직구조 전통적인 계층구조를 유지 하면서 전문 영역, 수평적 업무에 따라 나눈 기능별 부서로 구성, 기능부서의 책임자가 주로 의사결정을 함 ‘기능별 업무분장‘, ‘기능별기구형성‘, ‘기능별 인력배치‘ 라는 조직의 3대 구성요소를 충실하게 반영 직능 중심의 조직에서 프로젝트를 수행하는 경우에는 직능부서장의 권한이 프로젝트 관리자의 권한 보다 강함 장점 단점 직능 조직은 부서별 업무범위가 명확함 직군별 전문성이 높아 기능별로 계획적인 기술 및 인력개발이 가능 조직구조가 단순해 역할과 책임구조가 단순, 의사소통이 원활 안정적인 작업환경을 선호하는 조직에 유리 부서별 업무에 우선하여 부서간의 경쟁, 갈등유발 부서 관점의 편협한 의사결정이 조직 전체의 프로젝트 실행을 어렵게 함 즉각적인 고객 대응에 부적절 구성원들의 전체 목표 달성을 위한 동기부여가 약함 1 2 3 4

39 제4절, 2. 애드호크라시 조직 – 직능 조직 다양한 분야 직능인 1천 5백여 명으로 구성된 ‘성남직능플랫폼’ 공식 출범
성남의 다양한 분야 직능인 1천500여 명으로 구성된 ‘성남직능플랫폼’이 출항을 시작했다.(중략..) 상임대표로 추대된 명기석 대표는 “다양한 직능분야에서 활동하는 구성원이 모여 경제적 가치 창출뿐만 아니라 지역사회 공익증진과 민주사회발전에 기여하고자 출범했다”며 “각종 세미나와 포럼, 직능별 전문가가 참여하는 재능기부 등 지역사회 복지증진에 밀알이 되고자 하며 성남 발전과 시민행복 증진에 앞장설 수 있도록 만들겠다”는 포부를 밝혔다. (중략..) 한편 성남직능플랫폼은 서로 다른 직능분야에서 경제활동을 하는 사람 및 단체가 함께 성장과 공생하는 생태계를 구축해 새로운 가치를 창출하기 위해 설립됐다. 다양한 인프라와 정보를 공유하고 체계적인 공익활동의 증진과 민주적인 지역발전을 이루는데 목표를 두고 있다. 핵심 4대 가치는 자치, 분권, 직능, 공유로 직능별 삶의 질 향상과 경제적 가치창출에 기초한 주요활동 목표를 설정했다.  [출처] 성남최대 직능조직 ‘성남직능플랫폼’ 출범| (강현숙 기자, )

40 장점 단점 프로젝트 조직 제4절, 2. 애드호크라시 조직 – 프로젝트 조직 (project structure)
필요한 자원을 가진 독립된 조직으로 운영 프로젝트에 대해 완전하고 직접적인 책임을 지게 됨 프로젝트 관리자의 권한이 기능 부서장의 권한 보다 강함 신속한 의사결정을 바탕으로 하는 전형적인 일 중심의 과업 지향적인 조직 프로젝트 관리자의 독립성과 권한이 보장되어 단일 프로젝트에 대한 과도한 집착현상이 발생해 조직 전체적인 측면에서 조정이 잘 이뤄지지 않을 경우에는 조직 자원의 중복배정과 낭비가 발생 프로젝트 조직 (project structure) 1 장점 단점 수단적 전문화보다는 목적의 전문화에 중점을 두고 있으므로 조직구성원들이 프로젝트에 몰입할 수 있도록 동기를 부여 신속한 의사결정을 바탕으로 하는 전형적인 일 중심의 과업 지향적인 조직 프로젝트 관리자의 독립성과 권한이 보장됨으로써 단일 프로젝트에 대한 과도한 집착 현상이 발생 조직 전체적인 측면에서의 조정이 잘 이뤄지지 않을 경우에는 조직 자원의 중복 배정과 낭비 발생 가능성 있음 2 3 4 5

41 제4절, 2. 애드호크라시 조직 – 프로젝트 조직 프로젝트의 원리는 다양하게 부문별 구조(divisional structure)조직에 응용 됨 그에 대한 예로 생산구조 프로젝트 조직 자기 그룹 내에서 자체적으로 기술 개발ㆍ제조ㆍ회계ㆍ마케팅을 한 묶음으로 해결하는 구조 이러한 구조는 단위 탄력성이 있어 외부 적응을 쉽게 할 수 있음 부문의 기준은 생산단위가 대표적이나 지역, 서비스, 시장, 프로그램이 기준이 되기도 함 우리나라의 경우 건설교통부의 신도시 건설기획단, 내무부의 지방자치기획단, 총리실의 국정감사지원단, 외무부의 태평양정상회담특별반, 그리고 경찰청의 각종 사건전담반 등이 그 예에 속함 (네이버 지식백과, 행정학 사전)

42 장점 단점 매트릭스 조직 제4절, 2. 애드호크라시 조직 – 매트릭스 조직 (matrix structure) 약형 중형 강형
프로젝트 관리자가 프로젝트를 주도, 권한은 직능부서장에게 있음 양자의 권한이 비슷함 프로젝트 관리자의 권한이 직능 부서장보다 큼 전통적인 수직적 직능조직에 수평적인 프로젝트 조직의 특징을 첨가한 혼합형 조직 직능형과 프로젝트 조직의 장점을 살리고자 시도된 조직형태 프로젝트 관리자는 직능부서로부터 인력을 공급받아 프로젝트를 진행, 인력은 직능부서와 프로젝트의 일을 병행해 수행 프로젝트가 종료되면 인력은 원래 소속으로 돌아감 매트릭스 조직은 프로젝트의 관리자의 역할, 권한, 책임 등에 따라 약형, 중형, 강형 매트릭스 조직으로 구분 매트릭스 조직 (matrix structure) 1 2 장점 단점 기존의 기능적 조직의 틀을 크게 바꾸지 않고 필요한 프로젝트를 수행할 수 있음 조직체계가 복잡, 다수의 프로젝트를 동시에 수행 할 경우 균형잡기가 어려움 현실적으로 극단적인 형태의 직능조직과 프로젝트 조직은 거의 찾기 어려움 대부분 매트릭스 조직으로 운영 3 4

43 제4절, 2. 애드호크라시 조직 – 매트릭스 조직 2. ‘매트릭스 조직’ ... 금융업계에 낯설지 않다.
1. 스웨덴의 음악 스트리밍 회사 spotify 기본적으로 조직은 8명이하로 구성된 스쿼드 제품의 일부를 담당 개발부터 A/S까지를 책임을 짐 챕터는 같은 역량을 가진 사람들로 구성, 역량과 교육에 대해 책임을 짐 품질과 신속한 제품 개발에 대해 지원하는 역할 길드는 같은 제품군에 대한 기술을 연구하는 모임 spotify의 조직운영을 보면 구성성원의 자율과 책임을 균형있게 가져가고 있는 것을 알 수 있다. 2. ‘매트릭스 조직’ ... 금융업계에 낯설지 않다. 최근 예금보험공사는 리스크관리와 부실금융 회사 정리 부문에서 매트릭스 조직을 도입했다. 예보 안에 있는 은행과 금융투자업, 보험, 저축은행 담당 부서에서 리스크관리 업무를 떼어내 한곳으로 모아 리스크총괄부라는 매트릭스 조직을 만든 것이다. BNK금융그룹도 최근 매트릭스 조직 체계를 가동했다. 그룹 G-IB부문과 그룹 D-IT부문 두 조직이다. G-IB부문에는 CIB부문장인 정충교 부사장이 총괄하며 부산은행, 경남은행 IB사업 본부장이 지주 조직에 겸직한다. D-IT부문은 기존 디지털부문장인 박훈기 부사장이 총괄하며 부산은행, 경남은행 D-IT그룹장이 지주에 겸직하게 된다. (중략..) Data Experimentation Open dialogue의 세 가지를 강조 1. 자율과 책임의 균형 2. 혁신의 자유를 보장하되 증명된 방법은 따르게 한다. 3. 정렬과 통제의 균형 [출처] 매트릭스 조직 Best Practice|작성자 Mudno 비즈니스와치, , 강현창 기자

44 인적 자원 Pool과 PM Pool로 분리 운영
제4절, 2. 애드호크라시 조직 – 매트릭스 조직 166p 표2-13. 외국 기업의 프로젝트와 자원관리 구조 구분 Nokia Ericsson Phillips 조직구조 조직 운영의 기본 원리로 매트릭스 프로젝트/지원관리 인적 자원 Pool과 PM Pool로 분리 운영 팀 단위 조직 총괄 프로그램 관리자 부서장 자원 총괄 Engineer 관리자 Sector leader 관리 - Cluster leader Technical leader 프로젝트 프로젝트 관리자 Program leader Project leader 외국의 조직들은 매트릭스 조직을 근간으로 프로젝트와 자원 관리를 이원화해 관리 조직운영의 기본적인 원리로 전문성 확보 차원에서 프로젝트 관리자와 자원관리자를 구분해서 운영하고 있음 프로젝트 관리자 : 보통 7년 이상 경력직 엔지니어 중 관리자로 성장할 수 있는 역량을 갖춘 사람을 대상을 평가해 선발, 프로젝트의 기획부터 완료에 이르기까지 모든 책임을 지고 프로젝트를 수행 자원 관리자 : 해당 분야의 업무에 정통한 사람 중 관리자 역할을 수행할 수 있는 사람으로 선발, 업무를 통해 해당 분야의 전문성을 축적 하도록 함 매트릭스 조직은 프로젝트와 자원(예산ㆍ인력)이라는 두 가지 요소를 구분함으로써 분야별 전문가를 양성하면서 프로젝트를 성공적으로 수행하게 함

45 Q&A

46 Thank you 참고자료 가치창조 조직론, 이상철 (개정판)
성남최대 직능조직 ‘성남직능플랫폼’ 출범| 강현숙 기자, 네이버 지식백과, 행정학 사전 매트릭스 조직 Best Practice|작성자 Mudno 비즈니스 와치, , 강현창 기자 Thank you