Business Process Reengineering

목 차 - BPR의 배경 - BPR의 개념 - BPR의 필요성 - BPR의 목표 - BPR의 8대 원칙 - BPR의 절차 - 구성요소 - BPR의 도입시 고려사항 - BPR의 성공요소 - BPR의 개선지침 - 타산업에서의 BPR - 건설산업에서의 BPR - 건설산업 적용 사례 - 국내건설분야 논문 조사

BPR의 배경 - IBM을 비롯 미국을 대표하는 거대기업들이 쇠퇴하면서 제조업의 생산성이 일본에 뒤처지게 되자 이의 만회를 위한 혁신적인 경쟁력 제고의 방안으로 도입케 되었다. -미통일된 기업업무 처리방식의 혼선 때문’이라고 보면 된다. ‘컴퓨터가 기업의 업무처리에 도입되면서부터’ 누적되기 시작한 ‘업무의 중복 및 혼선’ 1) 기업 외부 환경의 급속한 변화 ▽ 소비자 욕구의 급격하고 다양한 변화 ▽ Global Competition: 국제화, 개방화, 규제완화 등으로 인한 경쟁 격화, 변화의 일상화 ▽ 정보/통신 기술의 급격한 발전 2) 기업 내부의 변화 ▽ 기업철학의 변화: 통제 및 효율보다 서비스의 Quality, Speed, Cost를 중시 ▽ 업무흐름 속에서의 정보 기술의 활용 미흡 ▽ 기업운영상의 간접비용 증가 : 부서간 접촉/의사소통에 소요 ▽ 기업의 경영혁신 노력

BPR의 개념 BPR은 보는 관점에 따라 다르게 정의될 수 있지만, BPR을 최초로 개념화한 해머(M. Hammer)는 "비용, 품질, 서비스, 속도 등의 기업핵심 요소를 극적으로 향상시키기 위해 업무 프로세스를 근 본적으로 다시 생각하여 완전히 새롭게 재설계하는 것" 이라고 정의하고 있다. 이러한 정의에는 다음과 같은 개념들이 포함되어 있다. 첫째, 극적(dramatic)인 향상을 이룬다. BPR이 점진적인 변화를 추구하는 것이 아니라, 업무성과의 극적인 향상을 추구한다는 것. 또한 점진적인 개선에서처럼 미세한 변화를 이루는 것이 아니라, 낡은 것을 버리고 새로운 것으로 과감하게 대체해야 한다는 것. 둘째, 근본적(fundamental)이라는 것. BPR을 실행함에 있어서 우리가 현재 하고 있는 일을 왜 해야 하는지, 혹은 왜 지금과 같은 방법으로 실행해야 하는지와 같은 가장 근본적인 질문을 해야 한다는 의미이다. 예를 들어, 품질에 문제가 있다면 기존의 방식에서처럼 단지 이를 검사하여 불량품을 제거하는 것이 아니라 근본적으로 생산방식 자체를 수정하여 문제를 해결한다는 것이다. 셋째, 완전히 새롭게(radical) 설계한다. 현존하는 모든 구조와 절차를 버리고 완전히 새로운 업무처리방법을 만들어 내는 것을 의미한다. 즉, 업무를 개선시키거나, 향상 혹은 변경시키는 것이 아니라 새롭게 만들어 내는 것이다.

BPR의 개념 넷째, 분석의 대상은 바로 업무 프로세스(process)이다. 프로세스란 하나 이상의 입력을 받아들여 고객에게 가치 있는 결과를 산출하는 행동들의 집합을 의미한다. 그러므로 이러한 프로세스에서 불필요하거나 중복되거나 낭비적인 요소를 제거하지 않고서는 경영혁신이 이루어 질 수 없다는 것이다. 또한 프로세스는 시장에서 프로세스의 가치를 극대화할 수 있는 방향으로 혁신되어야 하는 데, 시장에서 프로세스의 가치를 평가하는 비용, 품질, 서비스, 속도의 관점에서 재설계되어 야 한다는 것이다. 마지막으로 BPR은 정보기술을 도구로 활용하여 프로세스의 성과를 극대화한다. 즉 프로세스를 재설계할 때 정보기술을 이용하여 단순한 프로세스의 재설계에서 달성할 수 없는 성과를 달성하고자 한다. 이러한 개념들을 통해 볼 때, BPR이란 정보기술을 전제로 업무 프로세스의 정확한 파악으로부터 출발하여 기업의 조직, 문화에 이르는 기업의 경영시스템 전체를 재구축함으로서 성취도를 대폭 적으로 증가시키려는 새로운 경영혁신기법이라고 정의할 수 있다.

BPR의 필요성 일반적으로 BPR의 필요성은 다음의 세 가지로 요약될 수 있다. 즉 경영환경 변화에의 대응, 조직의 복잡성 증대 및 효율성 저하에의 대처, 그리고 정보기술을 통 한 새로운 모색을 위해 BPR이 요구되고 있다. 가.경영 환경 변화에의 대응 현대의 경영환경은 빠르게 변화하고 있으며, 기업은 이에 대응하기 위하여 새로운 목표를 설정한 다거나 새로운 전략을 수립하여야 한다. 해머(Hammer)와 챔피(J.Champy)는 기업환경의 변화중 에서 가장 중요한 세 가지 요소로 고객중심적인 시장으로의 변화, 경쟁의 심화, 변화의 가속화를 들고 있는데, 이러한 환경변화에 능동적으로 대응하여 경쟁력을 유지하기 위해 서는 환경변화에 맞게 업무방식 역시 새롭게 바꾸어야 할 필요성이 생기게 된다. 나. 조직의 복잡성 증대와 효율성 저하에 대처 현대 기업경영은 스미스(A.Smith)가 주장하였고 테일러(F.Taylor) 등이 계승·발전시킨 분업화와 전 문화, 그리고 그에 따른 노동의 세분화에 그 근본 토대를 두고 있다. 이러한 체제하에서는 다른 단위작업에 대한 이해나 지식을 가질 필요가 없으며, 자신이 맡고 있는 단위작업에 대한 전문성 만 지니고 있으면 되었다. 이에 따라 기업조직의 목표는 모든 조직의 구성원들이 자신이 맡고 있 는 과업에 충실하도록 하는 과업지향적(task-oriented)이었다. 또한 이러한 기업 경영방식에서의 경영자는 시장상황의 변화에 따라 노동자와 관리자, 규칙 등을 기존의 틀에 맞추어 끼워 넣으면 되었다. 그러나 기업이 성장하고 규모가 점차 커지게 되면서 조직의 복잡성 증대, 기업내 프로세스의 단 편화, 혁신과 창의성의 결핍, 규모의 비경제 등의 문제들이 발생하게 되었는데, 이러한 문제들을 과감히 해소하기 위해서는 혁신적인 변화과정인 BPR이 요구된다.

BPR의 필요성 다. 정보기술을 통한 새로운 기회의 모색 정보기술은 이제 조직운영에 핵심적 요소가 되고 있다. 기업활동의 수행과 기업전략을 효율적으 로 지원하는 정보기술은 기업경영에 있어서 기업 경쟁우위의 확보, 기업의 생산성 및 업무성과 제고, 새로운 경영방식과 조직화방식의 제공, 새로운 사업기회의 제공 등을 위한 도구로 활용될 수 있다. 이와 같이 정보기술을 이용하여 환경변화에 능동적으로 대응할 수 있고 기업의 내부 능 력을 극대화할 수 있으며, 나아가 혁신적인 경영방식의 변화를 도모할 수 있는 BPR이 필요하게 되었다.

BPR의 목표 BPR 은 기업활동을 부가가치의 창조를 위한 프로세스로 파악하는 것이며 이 프로세스란 고객의 주문부터 제품의 인도까지 이익을 실현하는데 핵심이 되는 활동들의 연결고 리를 말한다. 기업은 모든 조직 및 활동을 이 프로세스에 집중시키기 위해 불필 요한 부분을 모두 제거, 기업의 효율을 극대화시킨다는 것이 BPR 의 목표가 되고 있다. BPR 에서 말하는 프로세서란 개인이나 특정부서의 업무가 아니고 여러 부서간에 수행되고 있는 프 로세스 (Process) 이다. 여기 에서 말하는 프로세스란 “ 내부 또는 외부의 고객을 위하여 유용한 제품 이나 서비스를 전달하기 위하여 반복적이며 측정가능한 과업 (Task) 의 연 결 ” 을 의미한다. 즉, 조직 내의 연계된 프로세스를 고객입장에서 서서 경쟁자보다 월등한 성과를 내야 한다는 관점 의 변화를 요구한다. 고객들은 자신이 원하는 가격의 제품이 원하는 시간에 원하는 품질로 원하는 서비스에 의해 제공되는가에 관심이 있지, 어떤 부서들이 어떤 과정을 거쳐 일을 하는가에는 전혀 관심이 없다. 따라서 비지니스 리엔지니어링은 내부 또는 외부의 고객요구사항을 접수하여 최종적으로 전달되 는 일련의 과정을 하나의 프로세스로 설정하여, 경쟁사보다 월등한 성과를 내기 위해 시도하는 프 로세스 혁신운동이라고 할 수 있다.

BPR의 8대 원칙 1.사업 목적의 이해! 2.타산지석: 다른 산업으로부터의 교훈! 3.불필요한 업무 제거! 4.낭비 제거! 품질 최우선! 5.패러다임 제거! 6.흰 코끼리 제거! 7.작업자에게 권한을! 8.변화 관리!

BPR의 8대 원칙 ① 사업 목적의 이해 장기적인 전략에 집중, 고객 서비스를 강조, 시간에 기초한 관리를 활용 예) 현재의 피상적인 이익을 위해 미래를 희생하지 말아야 한다. - 세일즈맨의 여행 비용 감축이 장래에 어떤 영향을 미칠 것인가? - 미래의 성장을 희생하지 않고 삭감할 수 있는 R&D 비용은 무엇인가? ② 타산지석: 다른 산업으로부터의 교훈 Benchmarking 기법의 적극 활용과 다른 산업과의 유사성 파악!

BPR의 8대 원칙 ③ 불필요한 업무 제거 전체 프로세스 중 가치를 부가하는 활동 이외의 모든 활동은 제거하여야 한다. ④ 낭비 제거! 품질 최우선 ! 최초에 일을 제대로 처리하여 검사, 확인 활동의 비용을 제거

BPR의 8대 원칙 ⑤ 패러다임 제거 우리의 사고를 제약하는 것들로부터의 해방 상식에 문제는 없는가? ( 매일 하던 방식을 무시하라, 성역은 없다) ※ 패러다임이란? - 우리의 사고를 지배하는, 사람과 사물 간의 관계에 대한 규칙의 집합 - 세계를 해석하기 위해 사용하는 패턴들 - 패러다임이 나쁜 것은 아니다. 우리 사회에 필수 불가결한 것이다. - 창의적 대안을 위해서는 패러다임 바깥에서 사고해야 한다. ⑥ 흰 코끼리 제거 성숙화되는 활동들은 부가가치가 적으며 외부하청이 경제적이다. ⑦ 작업자에게 권한을 산출을 기준으로 한 조직, 권한과 책임의 대응, 권한과 책임의 하부 위양 ⑧ 변화 관리 BPR 의 가장 큰 적은 변화에 대한 조직의 저항

BPR의 절 차

구 성 요 소

BPR의 도입 시 고려사항 최고경영자의 적극적 개입 – 여러 부서에 걸쳐진 프로세스를 대상 – 반대하는 관습이나 한계에 머물려고 하는 조직의 관성을 타파하여 목표로 하는 혁신을 이루기 위함 – Leadership 발휘와 조정능력 및 결단력 전사적인 공감대 형성 – 참여하는 조직구성원의 사고혁신 – 기존의 한계를 타파하여 새로운 방식으로 전세계의 막강한 경쟁자들과 경쟁하기 위함 추진주체의 올바른 구성 – 대상 프로세스에 관련된 부서를 축으로 경영혁신 추진조직 을 구성하여 추진하되 그 멤버의 일부로서 정보시스템 부서 장을 포함

BPR의 성공요소 강한 Leadership – 도입을 두려워하는 이유는실패와 두려움 – 성공적인 리엔지니어링을 추진하기 위해서는 우선 최고 경영자의 전 폭적인 참여와 리드가 필요 – 최고경영층이 리엔지니어링 과정에서 최우수 인력을 프로젝트 팀원으 로 선정하고 전 조직원의 컨센서스를 도출하며, 자신의 시간을 상당부분 을 할애하는 등 진두지휘가 필요 ▣ 사례 – 미국의 한 보험회사의 경우, 동사의 최고 경영자가 두 단계 아래의 경영자와 리엔지니어링 팀에게 모든 업무를 맡겨 버리면서 충분한 권한을 위임받지 못하면서 실패 사업의 성공 요인과 연계 – 사업의 KFS(Key Factors For Success)와 연계되어야 함 (사업목적, 기업전략) – KFS를 구체적으로 확인하지 않고 관계없는 프로세스만을 개혁하는 경 우에는 결코 효과적일 수 없다. ▣ 사례 – 세계적인 의류업체인 베네통사는 패션에 대한 수요의 변화가 하루가 다르게 변하는 것을 간파하고 선염색 방식 대신, 후염색 방식을 채택함.

BPR의 성공요소 프로세스 재설계의 범위(폭과 깊이) – 폭이란 프로세스 내에 얼마나 많은 활동이 포함되는가이다. (조직 전체적 관점에서 비용절감 및 고객에 대한 가치증대) – 깊이란 조직 구성원의 행동을 변화시키는 근본요소인 역 할과 책임, 성과 측정과 보상, 조직 구조, 정보 기술, 공유 가 치, 스킬 등의 요소를 모두 포함시켜 이의 실제적인 변화를 추구하는 것 ▣ 사례 – 유럽의 한 은행은 일부 지원 프로세스를 대상으로 리엔지니어링을 실시하였다. 실패이유는 회사가 리엔지니어링 실시 때, 전체 프로세스를 대상으로 하지 않고, 이 중 일부 프로세스만을 그 대상으로 삼았기 때문이다. 고객을 위한 리엔지니어링 – 리엔지니어링의 궁극적인 목적은 고객 지향적 기업 체질을 만드는 것 – 내일의 고객이 진정으로 무엇을 원하는가에 대한 체계적인 연구와 조사 활동이 필요

BPR의 개선 지침 고객을 위한 리엔지니어링 – 업무를 과업중심이 아닌 결과중심으로 구성 : 한 사람이 과업의 결과가 만들어질 때까지의 모든 과정을 책임지고 수행하는 것 처리결과를 활용하는 사람이 처리 업무를 수행 – 결과를 활용하는 사람이 필요한 결과를 만들어내는 업무를 직접 수행하도록 업무를 재설계 정보는 발생되는 곳에서 한번만 처리 – 바코드, 전자문서교환(EDI), 영상처리, 온라인 데이터베이스 등 을 통해 정보가 한번만 처리되도록 함으로써 자료의 수집과 전달, 부서간 자료의 공유가 용이해졌다. 정보를 생성하는 부서가 정보를 직접처리 – 정보기술의 발달 지리적으로 분산된 자원 – 중앙집중관리보다 분산관리가 이용자에게 보다 나은 서비스를 제공할 수 있다는 장점이 있다. – 다양한 정보기술의 발달로 인래 분산된 자원을 집중적으로 관리할 수 있게 되었다. 병렬처리업무는 진행과정에서 연결∙조정 – 순차적인 업무들은 가능한 병렬로 처리하여 업무완료시간을 단축 – 병렬화된 업무들 사이의 연결을 강화하고, 이를 조정하고 통합

의사결정이나 통제기능은 처리과정 내에 존재 – 업무처리의 유연성과 의사결정의 신속성 등을 유지하기 위해 업무를 수행하는 과정상에 업무지침 등의 통제장치를 독자적 으로 마련할 수 있어야 한다. 경영비전과 프로세스의 목적 설정 – 원가절감, 시간절약, 제품의 품질과 서비스를 목적으로 하는 프로세스와 작업환경의 질을 추구하는 프로세스 경영혁신 대상 프로세스의 선정 – 기업의 가용자원에는 한계가 있으므로 가장 영향력이 높은 프로세스를 선정 – 완전분석 접근법, 충격 접근법 기존 프로세스의 이해와 평가– 선정된 프로세스의 현재 작업방식과 성취도를 평가 정보기술을 이용한 프로세스의 재설계 – BPR에 있어서의 정보기술은 업무처리를 효율적으로 지원하기 위한 방안뿐만 아니라 새로운 방식의 업무처리의 개발에까지 활용되고 있다. 새로운 프로세스의 시범 운용 – 조직적, 기술적 측면을 고려하여 새로운 프로세스의 프로토타 입을 시범적으로 운용 – 시범운용을 통해 조직과 기술적인 측면에서의 저항, 문제점, 개선사항들을 발견하고, 이를 해결 BPR의 개선 지침

타 산업 적용 사례 [사례1] IBM사의 컴퓨터 구입시 할부금융 신청/처리업무. ▣문제점 : 제품구입을 위한 할부금융 신청시 5개 부서를 경유하는등 업무프로세 스가 복잡하고 처리기간도 7일씩 소요되고 있어 구매 고객들이 다른 융자처 또는 컴퓨터 공급업체로부터 구매선을 변경하는 사례가 많이 발생되고 있어 경영자들은 고민을 하게되었다. ▣개선시 주요 포인트 첫째 : 정보처리기술(IT)를 이용한 공동D/B를 구축하여 융자신청시 D/B에 자료를 입력하고 D/B에서 구매자의 신용조회, 계약조건, 이자율, 견적서 출력등을 한사람 ONE - STOP으로 처리토록 하여 획기적인 개선효과를 달성. 둘째 : 업무를 한곳에서 처리토록하여 LEAD TIME을 단축 시켰으며 이는 10일이 100일 되는 이유를 찾아내 90일의 LOSS를 개선적용한 좋은 사례. 셋째 : 직렬업무를 D/B를 이용한 병렬업무로 바꾸어 정보의 집약화 및 공유화가 되도록 하였으며, 이를 통하여 CYCLE TIME이나 업무생산성을 향상시킬수 있었다. 따라서 BPR의 프로세스 재설계 방법을 적용하여 공통D/B를 구축하고 융자신청부터 견적서 작성 까지 여러부서에서 수행하던 업무 프로세스를 신청건별로 한사람이 처음부터 끝까지 수행토록 하여 CYCLE TIME 90% 단축, 업무 생산성 100배이상 향상의 효과를 달성하였다.

타 산업 적용 사례 [사례2] 오티스엘리베이터 고객 CALL서비스. ▣ 문제점 : 긴급 CALL처리 방법 개선. ▣ 개선시 주요 포인트 첫째 : 고객의 불만사항을 제품설계 단계에서부터 개선. 제품개발시 엘리베이터에 마이크로센서를 설치하여 고객의 CALL발생시 ON-LINE시스템과 자동 연결되도록 하여 긴급처리토록 하는등으로 시장점유율을 10%에서 24%까지 향상. 둘째 : 고객이 CALL시 90%이상이 첫번째 신호시 응답토록 하여 고객만족을 실현하였고, 수리를 위한 서비스요원의 파견시간도 75분만에 파견하여 20분안에 해결하는등 고객의 안전을 먼저 생각한다는 발상을 통하여 개선한 우수한 사례. [사례3] 도미노피자 배달 업무. ▣ 문제점 : 주문 배달 음식의 고객 만족. ▣ 개선시 주요 포인트 : 고객 주문시 배달시간 단축을 위하여 인공위성을 이용한 위성송수신 시스템을 설치하고 지역별 냉동탑차를 배치하여 주문과 동시에 주문 고객의 가장 가까이에 있는 탑차에서 피자를 데워 25분안에 배달을 하였으며, 배달시간이 주문으로부터 30분이 경과되면 피자가격을 할인하여 주는등으로 고객만족을 실현.

타 산업 적용 사례 [사례4] 보잉사의 비행기 설계 ▣ 문제점 : 비행기는 많은 파트로 이루어져있어 다양한 작업들이 이루어지고 각 작업들이 직렬식의 업무 방식이므로 한대 설계를 위해 2~3년의 기간이 필요함. ▣ 개선시 포인트 : 동시 개발 엔지니어링(concurrent engineering) 인터넷을 이용 각부서별 작업내용을 실시간 웹상에 업데이트고 컴퓨터 시뮬레이션을 활용하여 테스트. 각 작업별 연계성을 강화하여 경쟁 업체(맥도널 더글라스)와의 경쟁에서 앞서 갈수 있었음. [사례5] 포드사 ▣ 문제점 : 과다한 업무 처리 과정 ▣ 개선시 포인트 간접기능을 최소화 시킴으로써 업무혁신을 이루었다. 바로 주문처리 시스템이 그것인데, 과거의 외상매입업무는 구매, 재고, 외상매입 등 3개 기능으로 수행되었는데, 많은 중간단계를 거치면서 프로세스에 간접적으로 관여하였다. BPR을 실시한 후 공유된 데이터베이스에 의해 간접기능들이 사라지고 서류의 흐름이 더 이상 프로세스의 촉발 역할을 하지 않게 되었다. 대신 모든 활동들이 데이터베이스에서 나오는 정보로 프로세스에 직접 관여하게 됨으로써 간접 차원에서 직접 차원으로 프로세스를 끌어 올렸다.

타 산업 적용 사례 (국내) [사례6] 농협 중앙회 ▣문제점 : 국내/외 금융시장의 대형화 개방화와 같은 치열한 경쟁 환경에서의 변화를 맞이 하고 있어 종합 금융 시스템의 사용으로 각 영업점의 경쟁력 강화 필요 ▣적용 시기 : ~ ▣개선시 포인트 첫째 : 여신, 수신/부대업무, 카드/공제, 영업지원, 외환, 세일즈 업무프로세스 개선 및 프로세스 정형화. 둘째 : 이미지 시스템, 인식 시스템, 문서/ 물류 시스템 개발

타 산업 적용 사례 (국내) [사례7] 삼성 중공업 ▣문제점 : 현재 조선산업은 해상물동량 증가와 노후선박 대체 수요로 최대의 호황을 이루고 있음, 이에 따른 대규모 투자로 생산공급능력은 확대 되었지만 관리, 통제 시스템 및 프로세스의 체계가 뒷바침해 주지 못함. ▣적용 시기 : ~ ▣개선시 포인트 각 부서중심의 업무와 시스템으로 상호 연계성이 덜어져 반목이 깊어지는 현상을 통합적인 시스템과 프로세스로 확립.

건설 산업에서의 BPR 1. 계획 단계에서 급속히 변화하는 기업 환경에 대응하는 경영 혁신의 목표와 방향 설정, 조직 을 컨설팅 함으로써의 최적의 방법 선택 2. 실행 단계에서 업무 프로세스의 재정립을 통한 새로운 프로세스의 표준을 정립하여 조직을 재구성. IT에 기반한 통합 데이터베이스의 정보 활용 환경을 통하여 경영전략을 수립하게 되 며, 조직은 전략과 연계한 최적구조를 지향하여 재설계됨으로서 정보시스템과 연계되어 역 동적 순환을 하며 발전한다. 3. 실행,평가 단계는 혁신의 정착을 위한 기업 기반과 풍토의 혁신 단계이다. 조직과 구성원은 생산성의 향상과 직무 역량 강화를 위하여 노력하게 된다.

건설 산업 적용 사례 [사례1] 고려 개발㈜ – [경쟁력을 갖춘 풍요로운 건설회사] ▣문제점 : 공사 발주 물량은 97년 대비 70%대에 머물고 있는 반면 건설업체의 수는 60%정도 증가해 업체별 평균 수주액이 감소 하고 있음 ▣적용 시기 : 1995년 ~ ▣개선시 포인트 1단계 : 고비용 저효율 기업구조의 해결안 – 정보화를 바탕으로 조직 재편성(BPR).

건설 산업 적용 사례 2단계 : ISO의 품질문서 및 절차서와 일치시켜 이를 다시 IT기반한 CIM(통합자원관리 시스템)에 연동 경영 기획 부문 정보시스템 일반관리 부문 정보시스템 일일 부문 정보시스템 공사관리 부문 정보시스템 공사지원 부문 정보시스템 사업소 부문 정보시스템

건설 산업 적용 사례 [사례2] A사의 BPR ▣문제점 : 2000년대에 들어서 상위권의 기업들과 상응 하는 기업의 외부 환경 영향권에 진입 하지만 전통적인 비즈니스환경하의 일부 부서에 업무가 편중되는 중,소기업적인 관리조직 ▣적용 시기 : 2003년 ~ ▣개선시 포인트 -기업환경의 특수성에 따른 컨설팅과 기업 내부 의견 수렴. -단계적 혁신의 최종 목표로 조직, 업무프로세스의 혁신을 통한 비합리적인 구조 분석과, 프로세스의 집중과 분산, 아웃소싱까지의 경영 혁신 범위를 설정. -연수와 집합교육을 통한 비전제시, 혁신적 조직문화조성.

건설 산업 적용 사례 현행업무의 프로세스 맵 작성 부문별 프로세스에 대한 문제점 도출

국내건설분야 논문조사 건설 기업의 프로세스 경영 도입 현황과 발전 방향( ) 건설기업은 내∙외부의 경영 환경이 글로벌화 되고 수주경쟁이 치열해짐에 따라 기업 운영 효율성 증대 및 수익성 증대를 위한 경영체계에 대한 노력이 절실히 요구된다. 또한 건설기업의 경영환경은 지속적으로 변화하고 변화의 속도가 가속화되고 있어 프로세스를 근간으로 하는 건설기업의 경쟁력에 프로세스의 효과적인 관리와 개선의 중요성은 더욱 강조된다. 1990년 이후 건설기업은 프로세스 중심의 내∙외부 업무구조를 개선하기 위하여 BPR, 6시그마, 워크플로 우 관리 등 다양한 시도가 있었으며 기업내부에서 개선된 기능을 일부 획득했으나 일회성 사업에 머물렀 다. 이는 시스템 위주의 개발로 인해 프로세스 관점에서의 개선이 부족하였기 때문이다. 이에 타 산업에서는 이러한 현상을 미리 인지하고 프로세스 경영을 위한 BPM 도입에 대한 인식과 프로 세스와 정보기술의 분리현상을 개선하고자 BPM 적용에 대한 연구와 논의가 활발하게 진행되고 있으나 건설 산업에서는 일부 업체만이 도입 검토 및 이론적 접근에 머무르고 있는 실정이다. 본 연구에서는 현재 국내 건설회사의 프로세스 경영 도입 사례를 파악하고 프로세스 경영 도입의 문제점 을 제시한 후 BPM을 통한 건설기업의 프로세스 경영 발전 방향을 제시하고자 한다.