WEXI NEWSCLIPPING Contents Website : http://www.wexi.biz 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 23 호 GE 교육담당자 "아시아 리더는 포용력 부족하다“ “한국기업 핵심인재 1% 불과… 선진국의 5분의 1” 애플 본사, '카페·잔디밭 모두 창조적 사무공간' 전자업계 "도요타를 배워라" .. 벤치마킹 열풍 직장인 3명 중 2명 “현 상사와 또 일할 생각 없다” [COVER STORY]‘CEO 코칭’받아 보니… [COVER STORY]신입사원에서 CEO까지! 기업은 지금 공부 중 [COVER STORY] CEO 코치에게 듣는다! 한국코칭센터 고현숙 대표- [COVER STORY] 기업이 공부하는 까닭은? 2008.1.21~2008.1.25일까지의 기사모음입니다.

GE 교육담당자 "아시아 리더는 포용력 부족하다" 아시아의 기업 고위 임원들은 포용력이 부족하지만 전문성과 명확한 사고력을 갖추고 있다고 GE의 아시아 최고교육담당자(CLO) 니나 당크포트 네벨이 진단했다. 당크포트 네벨은 24일 서울 조선호텔에서 열린 한국경영자총협회 주최 최고연찬회 강연과 직후에 열린 기자간담회에서 아시아 지역 기업 지도자들에 대해 이와같이 평가했다. 그는 기업의 지속적인 성장을 이끌 지도자에게 필요한 자질로 ▲시장과 지역공동체, 학계 등 외부에 대한 관심 ▲명확한 사고력 ▲상상력과 용기 ▲다른 사람을 아우르고 동기를 부여하는 포용력과 결속력 ▲전문성을 꼽았다. 아시아의 지도자들은 공부를 중시하는 문화와 최고를 지향하는 성향 덕분에 사고력과 전문성은 우수하지만 다양한 사고나 경영기법 등을 포용하는데는 어려움을 느끼는 것으로 보인다고 그는 말했다. 그는 리더의 자질 5가지는 모두 중요하고 상호연계돼있으므로 어느 한가지를 집중 교육할 수는 없지만 굳이 따지자면 후천적으로 개발하기 가장 어려운 항목이 상상력이라고 말했다. GE에서는 다양한 과제에 대응해야하는 21세기에 반드시 필요한 상상력을 키우고 자유롭게 탐험하는 분위기를 만들기 위해 결과가 좋지 않아도 징계가 없다는 확신을 심어주고 있다고 말했다. 그는 또 최고경영자(CEO) 출신인 이명박 대통령직 당선인에게 조언을 해달라는 요구를 받고 "훌륭한 리더라고 생각하며 모든 사람들이 갖고 있는 꿈을 실현하려는 욕망을 자극해주면 추종자가 많아질 것이다"라고 말했다. 이와함께 한국에서도 기업들이 교육을 강조하고 있지만 주로 책을 읽는 수준에 그치고 있는데 비해 GE의 방식은 어떻게 차별화되느냐는 질문에 대해서는 "GE에서는 회의를 할 때 무엇을 배웠고 그 결과 어떤 변화가 생겼는지 늘 물어보는 분위기가 정착됐으며 그 누구에게서라도 배우고 시도해보는 문화가 있다"고 말했다. 그는 대졸 신입직원을 채용할 때는 GE 브랜드를 보고 찾아온 우수한 인재들을 대상으로 여러차례 다양한 인터뷰를 통해 어떤 성장 가능성을 갖고 있는지 확인한다고 말했다. 또 직원들을 평가하고 등급을 매겨 그에 대한 이유를 설명해주는데 이는 직원을 해고하려하는 것이 아니라 직원들에게 스스로를 점검하는 기회를 주고 회사 차원에서 지도자급 인재를 키우고 인력을 체계적으로 관리하기 위한 것이라고 말했다. 평가 후에 성과가 좋으면서 동시에 회사의 가치를 잘 따르는 직원은 크게 보상해주지만 성과가 좋았더라도 가치를 따르지 않았다면 당장은 도움이 되더라도 다른 직원들에게 부정적인 영향을 줄 수 있는 점을 고려해 내보내는 방안을 찾는다고 말했다. merciel@yna.co.kr (서울=연합뉴스) 최윤정 기자 20080124

“한국기업 핵심인재 1% 불과… 선진국의 5분의 1” 세계 1위 인사조직 컨설팅업체 ‘타워스페린’ 분석… 박광서 한국대표 DBR 인터뷰 새해 들어 임직원 인사가 한창이다. 인사 해당자들은 고과 평가에 촉각을 곤두세우고 있다. 이와 관련해 인사 평가에 대비해 직장인 10명 중 6명이 지각을 삼가거나 상사와 동료에게 친절하게 대하는 등 나름대로 ‘대책’을 세운다는 조사 결과가 최근 나오기도 했다. 그러나 실제로는 인사 평가 결과를 신뢰하지 않는 직장인이 많다. 기업과 상사가 공정하고 객관적으로 평가한다고 믿지 않기 때문이다. 인사조직(HR) 관련 세계 최고의 컨설팅사(社)인 타워스페린은 18일 한국 기업의 인사 평가 능력이 글로벌 수준에 훨씬 못 미치는 개발도상국 수준이라는 분석 결과를 내놓았다. 타워스페린이 2006년부터 지난해 말까지 수집한 국내 대표기업 8곳과 해외 글로벌 기업 13곳의 성과관리 데이터를 심층 분석한 결과, 한국 기업의 인사 평가 역량은 글로벌 선진 기업에 비해 형편없이 떨어지는 것으로 나타났다. 타워스페린은 미국에 본사를 둔 인사조직 컨설팅 회사로, 이 분야에서 세계 시장점유율 1위를 차지하고 있다. ○ 성과관리 능력, 선진 기업 70% 수준 타워스페린 한국법인은 18일 기업의 인사 평가 시스템과 역량을 측정하는 지표인 ‘성과관리 인덱스’ 자료를 동아일보에 공개하고 선진 기업의 성과관리 시스템 및 역량 수준을 100점으로 할 경우 국내 대기업은 70점, 일반 기업은 55점밖에 되지 않는다고 밝혔다. 타워스페린은 2년에 걸쳐 대상 기업의 성과관리 내용과 방법, 주체, 기반 등 관련 데이터를 심층 분석했다. 박광서(사진) 타워스페린 한국대표는 이날 동아비즈니스리뷰(DBR)와의 인터뷰에서 “국내 기업의 성과관리 능력은 심각하게 우려할 만한 수준”이라고 설명했다. 그는 “성과관리의 신뢰가 무너지면 보상 승진 육성 등 인사관리의 다른 부분이 모두 무너진다”고 말했다. 업적평가는 조직원 동기부여의 핵심이며, 추가적으로는 보상재원의 배분 및 핵심인재 판별 등의 역할도 하기 때문이다. 따라서 후진적인 성과관리는 조직원들의 업무 의욕을 짓밟고 기업의 고성과 창출을 방해한다. 개도국 기업에서 흔히 일어나는 현상이다. 이 같은 타워스페린의 발표는 그동안 있어 온 ‘한국 기업 관리자들이 자신의 호오(好惡)에 따라 주관적 평가를 하는 경우가 종종 있다’는 지적을 입증하고 있다. 따라서 해외 글로벌 기업들처럼 평가자에 대한 교육을 늘리고, 주관성의 개입을 막을 제도적 장치를 만들어야 한다는 것이 타워스페린 측의 지적이다. 실제 IBM은 최상위 및 최하위 평가자에 대해서는 관리자 전원이 평가하고 동의하는 제도를 운영하고 있다. ○ “핵심 인력 안키우면 한국경제에 부메랑” 타워스페린은 이번 발표에서 한국 기업의 미래 비즈니스를 이끌어 갈 핵심 인력이 크게 부족하다는 점도 비중 있게 지적했다. 타워스페린이 별도로 조사한 자료에 따르면 선진 기업은 전체 조직원의 5%가 핵심 인력으로 채워져 있으나, 한국 기업은 핵심 인력의 비율이 1% 남짓이라는 것. 핵심 인력 부족은 한국 기업이 직면한 가장 큰 위험요소 중 하나로 이를 방치하면 신성장 동력을 확보하지 못한 것보다 더 큰 피해가 한국 경제에 부메랑처럼 돌아올 것이란 설명이다.

그렇다면 기업은 핵심 인재를 확보하기 위해 어떤 노력을 해야 할까. 김재문 LG경제연구원 연구위원은 “지금까지는 기업이 인력을 관리하는 데 그쳤으나 앞으로는 육성에 초점을 맞춰야 한다”고 강조했다. 지금처럼 스스로 인재를 키우지 않고 경력사원 채용만 하다 보면 전체적인 인재 풀이 늘어나지 않아 기업 전체가 피해를 보기 때문이다. 박 대표도 “기업 교육도 구태의연한 학교교육의 연장선에서 탈피해야 한다. 실무를 가르쳐야지 외부강사를 데려다 이론교육을 해 봐야 효과가 없다”며 “전쟁에 나가는 군인에게는 실전 훈련이 최고인 것과 같은 얘기다”라고 비판했다. 문권모 기자 mikemoon@donga.com ⓒ 동아일보 | 20080121

애플 본사, '카페·잔디밭 모두 창조적 사무공간' 최대한 자율성 제공…보안은 철저CEO 존경ㆍ신뢰가 경쟁력에 한몫 ◆디지털 아이콘 애플에 가다 (下) / 캠퍼스 르포◆ 쿠퍼티노시에 자리한 애플 본사. "넥타이오?" 회사에서 넥타이를 매느냐는 질문에 애플 본사 한 직원은 고개를 절레절레 흔들며 이렇게 되묻는다. 그는 "복장 제한은 실제로 직원들 상상력을 옭아매는 요인이 될 수 있다"며 "정장을 입든 안 입든 상관없지만 회사에서 넥타이를 맨 직원은 전혀 찾아볼 수 없다"고 덧붙였다. 지난 17일(현지시간) 샌프란시스코에서 1시간20분 정도 떨어진 곳에 위치한 쿠퍼티노시. 애플 본사가 바로 이곳에 자리잡고 있다. 쿠퍼티노에서 남동쪽으로 5분 정도 더 내려가면 새너제이가 나온다. 쿠퍼티노 일부와 새너제이에 위치한 IT(정보기술) 업체들 거점을 통칭하는 말이 다름 아닌 실리콘밸리다. 애플 본사는 디자인과 개발, 경영전략, 마케팅을 주로 담당한다. 생산과 영업 거점은 중국 등 세계 각지에 흩어져 있다. 본사 직원들은 하나같이 티셔츠나 스웨터에 청바지 차림이다. 마치 대학생들이 캠퍼스를 드나드는 것 같다. CEO(최고경영자)인 스티브 잡스부터 운동화에 청바지를 달고 사니 이런 모습이 이해는 간다. 색다른 풍경 하나. 한 남자 직원이 노트북PC를 들고 야외 정원에 누워 있다. 프로그래밍을 담당한다는 이 직원은 사무실에서 일이 잘 안 풀릴 때면 밖으로 나와 잔디밭에 누워서 일을 한다고 한다. 정원뿐 아니라 사무실 복도, 카페 등 회사 내 모든 장소가 사무 공간이다. 복장뿐 아니라 근무 공간도 완전 '자율화'인 셈이다. 반면 외부인들에게는 철저히 차단되는 곳이 본사 공간이기도 하다. 아주 특별한 일이 아니면 본사 방문을 허용하지 않는다. 허용하더라도 아주 제한된 공간에 한한다. '애플에 안 어울리게 지나치게 폐쇄적인 것 아닌가' 하는 생각이 들었다. 그러나 이런 지적에 대한 애플 직원 반응은 명쾌하고도 단호하다. "본사 내 모든 장소가 사무 공간입니다. 외부인이 방문하는 곳 대부분이 직원들 사무 공간인 셈이죠. 따라서 외부인 방문을 허용하면 직원들이 자유롭게 업무에 집중하기 어렵습니다. 또 직원들은 본사 내 곳곳에 개인 노트북PC를 놓고 다니곤 합니다. 자칫 보안 문제가 발생할 수도 있는 만큼 외부인 방문을 제한할 수밖에 없습니다." 한마디로 '직원에겐 무한한 자유를, 외부인에겐 엄격한 통제를'이다. 쿠퍼티노시에 자리한 애플 본사.

외부인 처지에서는 다소 야박해 보일 수 있겠다. 하지만 한편으로는 이런 게 경쟁력의 원천일 수 있다는 생각에 고객가 끄덕여진다 외부인 처지에서는 다소 야박해 보일 수 있겠다. 하지만 한편으로는 이런 게 경쟁력의 원천일 수 있다는 생각에 고객가 끄덕여진다. 직원들에게 무한한 자유를 주고 이들의 창의성을 극대화하는 것이 애플 경쟁력의 원천이다. '자유' 말고 애플이 직원들에게 준 선물이 또 하나 있다. '비전'이다. 아시아 마케팅 총괄 임원인 토니 리는 경쟁력의 원동력 중 하나로 '비전과 리더십'을 꼽았다. "인재들 자체가 스마트한 것이 강점이기도 합니다. 그리고 경영진은 이들이 창의력을 발휘할 수 있도록 자유를 주죠. 그러나 무엇보다 중요한 것은 비전입니다. 비전을 제시하는 리더십이 있기에 직원들이 발휘한 창의력이 한곳에 집중될 수 있습니다. CEO에 대한 무한한 존경심, 그리고 그가 제시하는 비전에 대한 신뢰감. 이것이 혁신 원동력이라고 봅니다." 실제 CEO에 대한 애플 직원들의 존경심은 대단했다. 본사 직원뿐 아니라 전 세계 각지에 퍼져 있는 애플 매장 직원들조차 스티브 잡스 말을 신뢰하고 제품 판매에 확신을 갖는다. 샌프란시스코 시내 애플 매장에서 만난 한 직원은 "우리가 지금 팔고 있는 제품은 소비자들에게 진정한 재미와 혜택을 준다는 신념으로 업무에 나서고 있다"며 "스티브 잡스가 이런 확신을 심어준 일등공신"이라고 말했다. 토니 리는 "본사나 국외지사, 각 매장에 근무하는 애플 임직원들 철학은 단 한 가지에 집중돼 있다"며 "아주 어렵고 복잡한 것을 심플하게 만들자는 생각이 애플 임직원을 묶어주는 힘"이라고 말했다. 기능적으로 아주 훌륭한 물건을 만들어도 소비자가 쉽게 이용할 수 있도록 만드는 게 더 중요하다. 제품을 하나 팔더라도 소비자가 확실히 이해할 수 있도록 도와줘야 하는 게 매장 직원의 첫 번째 덕목이다. 이런 맥락에서 눈길을 끄는 것이 매장 직원에 대한 교육시스템이다. [쿠퍼티노 = 남기현 기자][ⓒ 매일경제] 20080121

전자업계 "도요타를 배워라" .. 벤치마킹 열풍 반도체, LCD를 비롯한 전자업계에 도요타 배우기 열풍이 거세게 불고 있다. 세계 최고 생산성과 저비용 생산방식의 상징으로 꼽히는 도요타 생산시스템(TPS, Toyota Production System)을 벤치마킹, 생산 현장에 접목시키려는 노력이 곳곳에서 감지되고 있는 것. 21일 관련업계에 따르면 김종갑 하이닉스반도체 사장은 최진석 부사장, 정종철 이천공장 노조위원장 등 임직원 20여명과 함께 지난 16일부터 3박4일간 일본 도요타자동차의 히라야마 공장으로 연수를 다녀왔다. 김 사장은 히라야마 공장 기술연수센터에서 직접 도요타 자동차 라디에이터 조립공정에 대한 실습해 보는 등 TPS에 깊은 관심을 보였다. 하이닉스 관계자는 "TPS는 R&D부터 생산에 이르기까지 군더더기 없는 생산 공정으로 낭비율이 제로에 가깝다"면서 "한치의 오차 없이 선행관리 하는 TPS를 현장에 접목시키는 방법을 강구하라는 사장님 지시가 있었다"고 설명했다. 세계 자동차 업계 1위를 가능케 한 도요타의 혁신 정신(카이젠, 改善)과 경영시스템을 직접 경험하고, 그 요체와 장점을 취해 하이닉스만의 새로운 혁신 시스템을 만들라는 것. 이를 세계 반도체 업계 최고의 생산성과 영업 이익률을 탈환할 수 있는 신 성장동력으로 삼겠다는 포석이 깔려있는 셈이다. 김 사장은 신년사에서도 “도요타의 '월드와이드 넘버원 베스트 프랙티스'를 본받아 제조, 연구개발, 마케팅, 인사/경영관리 등 경영 시스템 전반의 혁신 역량을 강화하고 우리 것으로 더욱 발전시켜야 할 것”이라면서 '도요타의 혁신 정신'을 강조한 바 있다. 하이닉스는 1월 중 CMO, 제조본부, CAO 등 담당급 임직원 80여명에 대한 도요타 연수를 실시하고, 향후 연구소, CFO 등이 참가하는 2차 연수 계획도 가지고 있다. 권영수 LG필립스LCD(LPL) 사장은 지난해 실적 개선의 주요 비결로 도요타식 경영 기법을 꼽는다. LPL은 지난해 4분기 4조 3220억원의 사상 최대 분기 매출과 8690억원의 사상 최대 분기 영업이익을 기록했다. 2007년 연간 매출액은 14조 3520억원으로 사상 최대이며, 영업이익은 1조 5040억원으로 2004년 이후 3년 만에 다시 1조원대 영업이익을 기록하는 등 어닝 서프라이즈를 실현했다. 이 같은 사상 최고 실적을 거둘 수 있었던 배경에는 LPL식 도요타 경영기법이 주효했다는 평가다. 권 사장도 “지난 7월부터 가동된 일본 도요타 원가절감 경영 덕을 봤다”면서 “앞으로도 좋은 경영사례가 있으면 찾아가 벤치마킹할 것”이라고 말했다. 그는 평소에도 "도요타를 통해 협력업체와 상생 경영 측면에서 많은 영감을 받는다"고 토로한 바 있다. 한편, LG전자도 지난 2006년 10월부터 지난해 6월까지 간부급 직원 1500여명을 대상으로 3박4일 일정의 도요타 연수 프로그램을 지속적으로 운영했다. 윤종성 기자 jsyoon@<ⓒ아시아 대표 석간 > 20080121

직장인 3명 중 2명 “현 상사와 또 일할 생각 없다” ■ 본보-LG경제硏-잡코리아 843명 조사 《화학 분야 대기업의 입사 14년차인 박모(42) 과장은 실행에 옮기지는 못했지만 지금껏 사표 쓸 생각을 한두 번 한 게 아니다. 그는 “시장 환경의 급변으로 시장 및 경쟁사 분석 등 대처해야 할 업무가 산적한 상황에서 직장 상사의 빠른 판단과 리더십이 절실하다”며 “그런데도 무리한 지시와 사내(社內) 정치에만 여념 없는 일부 상사의 행태에 염증을 느낀다”고 털어놨다. 국내 직장인들이 직속 상사의 리더십에 대해 느끼는 만족도가 매우 낮은 것으로 나타났다. 동아일보 산업부가 24일 LG경제연구원, 잡코리아와 공동으로 국내 기업 및 한국에 진출한 외국계 기업 직장인 843명을 대상으로 조사한 결과, 직장 상사의 리더십에 대한 만족도는 100점 만점에 45점도 안 되는 것으로 밝혀졌다. 사실상 ‘F학점’에 해당하는 낙제점 성적표다.》 조직관리 전문가들은 리더십이 약한 간부가 많은 조직에서는 직원들의 사기와 업무 효율이 떨어지고 이직률(移職率)도 높아지는 등 부작용이 크다는 점을 명심해야 한다고 강조하고 있다. ○ 직급 낮을수록 만족도 떨어져 중소 정보기술(IT) 업체에서 개발자로 일하는 김모(33) 씨는 2년 전 동료 3명과 함께 회사를 그만뒀다. 그가 퇴직을 결심한 이유는 매일 계속되는 야근은 참을 수 있었지만, 자신의 업무 스타일을 강요하는 과장을 참을 수 없었기 때문이다. 요즘 직장인들 사이에 ‘세상에서 만족하기 힘든 세 가지가 있는데, 첫째는 연봉, 둘째는 배우자, 셋째는 직장 상사’라는 우스갯소리가 유행하고 있다고 한다. 그만큼 직장인들에게 ‘상사 스트레스’가 심하다는 뜻이다. 이번 조사에는 20∼50대 연령층의 국내 주요 기업 소속 직장인 741명과 외국계 기업 직장인 102명이 응했다. 조사 결과 상사 리더십에 대한 만족도는 100점 만점에 평균 44.1점에 그쳤다. 성(性)별 직종별 차이는 크지 않았지만, 직급에 따른 만족도 차이는 상대적으로 컸다. 사원이나 대리급에선 상사 리더십 만족도가 40.8점에 그쳤다. 이어 △과장·차장 46.8점 △팀장·부장 48.7점 △임원 54.5점으로 직급이 올라갈수록 만족도가 약간씩 높아졌다. 외국계 기업을 제외한 순수 국내 기업의 상사 리더십 만족도는 전체 평균보다 낮은 42.1점으로 외국계 기업 만족도(55.1점)보다 크게 낮았다. 국내 기업의 경우 리더십 수준 개선을 가로막는 원인으로는 △임명 단계에서 자질에 대한 평가와 검증 결여(26%) △부적절한 리더십 육성 체계(22%) △리더십에 대한 적절한 평가 및 측정 부족(15%) △사내 정치와 상명하복에 길들여진 리더 습성(12%) 등을 꼽았다. ○ “지금의 상사와 다시 일하고 싶지 않다” ‘현재의 직장 상사와 다시 일할 생각이 있느냐’는 질문에 국내 기업 직장인은 100점 만점에 39.5점이라고 답했다. 3명 중 2명가량은 ‘다시 같이 일할 생각이 없다’는 뜻이다. 반면 외국계 기업은 55.1점으로 국내 기업보다 15.6점 높게 나타났다. 상사에 대한 만족도가 높은 상위 25%그룹은 ‘직장 만족과 몰입도’가 70.7점인 반면 하위 25%그룹은 38.4점에 불과했다. 특히 하위 25%그룹은 최근 1년 새 이직을 고려해본 적이 있다는 대답이 83%나 됐다.

LG경제연구원 김현기 책임연구원은 “이 같은 조사 결과는 회사가 리더십 개발에 얼마나 신경 쓰느냐에 따라 조직의 발전과 안정에 큰 차이가 생길 수 있음을 보여준다”고 설명했다. ○ “창의적 감성 관리자 필요” 이번 조사에서 직장인들은 직속 상사의 평소 행동 유형에 대해 ‘성과 지향적 성향’이라고 생각한다는 답변이 43%로 가장 많았다. 반면에 응답자 자신의 행동 유형에 대해서는 33%가 ‘관계 지향적 성향’이라고 답했다. 이 때문인지 응답자들이 자신의 상사에게 가장 부족하다고 느끼는 역할은 ‘창의적 감성 관리자(Creative & Emotional Leader)’였다. ‘성과’나 ‘관리’보다는 ‘관계’와 ‘혁신’을 중시하는 리더십을 원한다는 것이다. LG경제연구원 노용진 연구위원은 “국내 기업들이 상사 리더십 교육을 강화하는 것도 필요하지만 부하 직원들도 상사와의 좋은 협력관계 유지를 위해 노력해야 한다”고 강조했다. 조용우 기자 woogija@donga.com 박형준 기자 lovesong@donga.com 황규인 기자 kini@donga.com ⓒ 동아일보 | 20080125

[COVER STORY]‘CEO 코칭’받아 보니… ■한국쉘석유 하종환 대표이사■ “CEO코칭은 잠재력 발굴하는 것” ●“예전에는 회의시간에 내가 말을 많이 하고 직원들은 내 지시만 받았다. 하지만 코칭을 받은 이후에는 회의시간에 다양한 의견들이 쏟아져 나오고 있다.” 국내 윤활유 업계의 중견기업인 한국쉘석유를 이끌고 있는 하종환 사장. 그는 CEO로 있으면서 스티븐 코비의≪성공하는 사람들의 7가지 습관≫이라는 책만 수십 번을 읽었다고 한다. 올바른 리더십을 체질화시키기 위해서이다. 그런 그가 지난해 말 한국코칭센터가 주관한 ‘CEO 코칭’프로그램에 참가했다. 왜였을까. ▶CEO 코칭을 받게 된 계기는. 이 시대 리더는 자기 혼자 모든 일을 할 수 없다. 여러 사람들과 같이 일을 해야 하는데 CEO로서 제일 힘든 점이 사람을 관리하는 일이다. 사람(인재)이 기업경영의 처음이자 끝이며, 모든 것이라 생각한다. 부서장과 일반 사원 등 조직구성원과의 커뮤니케이션 향상을 위해 전문가들로부터 조언을 받고 싶어하던 차에 한국리더십센터의 ‘성공하는 사람들의 7가지 습관’에 대한 워크숍에 우연히 참가하게 됐다. 이후 센터 내 한국코칭센터가 별도로 운영하는 CEO 코칭 전문 프로그램에도 수강을 하게 된 것이다. ▶주로 어떤 내용의 코칭을 받았나. CEO 코칭을 원하는 다른 CEO들과 함께 코칭 스킬, 조직에서의 코칭, 대화모델 등의 강좌를 들었으며 별도로 전문코치와의 1대 1 교습도 받았다. 하지만 구체적인 내용은 밝힐 수 없다. CEO 코칭은 기업의 영업비밀이나 기업정보 등과도 연관이 있어서 오픈하지 않는 게 원칙이기 때문이다. 하지만 큰 카테고리를 얘기하면 인간관계에서 오는 갈등을 해소하는 방법을 스스로 발굴할 수 있도록 코치가 유도해 줬다. 일반적으로 코치라고 하면 모든 해결책과 방법론을 제시해준다고 생각하지만 그건 잘못된 내용이다. 코치로부터 받는 것은 해결책이 아닌 질문이다. ‘이렇게 하면 어떻겠나?’‘왜 그 방법을 선택했나? 다른 방법은 없었나?’등의 질문을 받음으로써 내 잠재의식 가운데 생각지 못했던 새로운 방법을 스스로 깨닫도록 유도해주는 역할을 코치가 하는 것이다. ▶실제로 경영활동에 어떤 도움이 되었는지. 우선 회의를 주관하는 태도가 많이 달라졌다. 예전에는 내가 말을 많이 하고 직원들이 내 지시를 받는 일방향성의 회의가 대부분이었다. 하지만 코칭 이후 모니터링 요원을 한 명 따로 두고‘4 : 6 원칙(6을 들은 후 4를 말한다)’을 잘 지키고 있는지 매번 체크하도록 하고 있다. 덕분에 회의시간에 다양한 의견들이 쏟아져 나오고 있다. 다음으로는 직원들에게 잠재력을 이끌어내기 위한 질문을 많이 하고 있다는 점이다. 잘한 직원에게는 칭찬을 서슴지 않고 혹 일을 잘못한 직원이더라도 ‘다른 방법은 없었을까’하며 본인이 생각지 못한 새로운 방법론을 스스로 찾도록 유도해주고 있다. 크게 직원들과의 대화에서는 ‘경청(일단 들어주고), 인정(수고한 점을 칭찬해주며), 질문(새로운 방법론을 생각해보게 한다)’의 3단계를 적용하고 있다. 김진욱 기자(action@ermedia.net) 이코노믹리뷰|20080122

[COVER STORY]신입사원에서 CEO까지! 기업은 지금 공부 중 ●“점심 빨리 먹고 사무실에 와서 사이버 MBA에서 경영학 수업을 들어요. 이번 주 커리큘럼은 ‘NEW 경영기초’인데 언제고 저도 CEO가 될 것에 대비해 경영에 대한 기초를 미리 배우고 있는 겁니다.” -통신업체 B사 박 대리- 2008년 오늘. 대한민국 기업인들이 바빠지고 있다. 시간을 쪼개가며 자신의 자질이나 업무능력 향상을 위해 ‘공부’에 몰입하는 이들이 부쩍 많아진 때문이다. 피터 드러커의 예견이 들어맞는 느낌이랄까. 기업의 인재에 대한 무게중심이 ‘육체노동자’에서 ‘지식근로자’로 점차 옮겨가고 있는 분위기와 궤를 같이해 배움의 갈증을 호소하는 ‘학구파’ 직장인들이 늘고 있다. 새로운 정보습득과 리더십 향상을 추구한다는 임원과 CEO들. 팀원 관리, 임원들과의 커뮤니케이션 향상에 목 매는 중간관리자들. 그리고 업무의 전문성과 자기계발을 위한 ‘배우기’에 시간을 투자하고 있는 평사원들까지. 직급에 따라 직장인들의 다양한 학습행태가 나오고 있다. CEO, 리더십 향상 위해 과외까지 받아 최근 CEO들을 대상으로 한 평생학습 전문기관인 휴넷의 설문조사에 따르면 ‘현재 공부를 하고 있느냐’는 질문에 전체 응답 CEO(1371명)의 83.8%(1149명)가 ‘그렇다’고 답했으며 이 중 하루에 1~2시간씩 공부한다는 응답이 절반 수준인 52.5%로 나왔다. 이는 일반 직장인뿐 아니라 CEO들도 평소 자기계발을 위해 열성을 띠고 있으며 실제로 다양한 형태로 학습을 진행하고 있다는 방증이다. ‘경영달인’으로 통하는 CEO. 얼핏 보면 최고경영자가 무슨 공부를 하느냐고 반문할 수도 있겠지만 의외로 자기계발을 원하는 CEO들이 많다. 경영 환경의 변화로 인해 의사결정권을 쥐고 있는 CEO에 대한 중요성이 커져가고 있는 시대적 흐름 탓이다. “턱 고이고 앉아 무얼 생각하고 있니. 빨간 옷에 청바지 입고 산에 갈 생각하니… 선생님의 화난 얼굴이 무섭지도 않니. 네 눈앞에 노트가 있잖니 열심히 공부하세.” 지난 1983년 대한민국 가요계를 뒤흔들었던 가수 윤시내 씨의 ‘공부합시다’라는 곡의 가사 중 일부다. 당시 이 노래는 유행을 타면서 학생들을 중심으로 ‘공부하자’는 분위기를 이끌었을 만큼 상당한 인기를 누렸다. 새삼스럽게 언제부터인지 기업들 사이에서도 이 같은 ‘공부하자’는 분위기가 무르익고 있다. 재밌는 말로 ‘열공(열심히 공부)’바람이 불고 있는 것이다. 이제 대학을 갓 졸업하고 사회에 진출한 신입사원에서부터 수십 년간 사업현장에서 잔뼈가 굵은 임원이나 CEO에 이르기까지 기업 내 학습열풍이 좀처럼 가라앉지 않을 기세다. ‘열공모드’속의 기업을 들여다봤다. ●“2월 초에 H코칭센터가 주관하는 ‘CEO를 위한 비즈니스 코칭 워크숍’에 참가할 생각입니다. 회사를 이끌어 오면서 제 리더십에 문제가 있지 않은가 걱정을 많이 했었는데, 이 참에 과외 좀 받아보려고요.” -중견기업 A사 대표이사 김씨-

이에 따라 최근에는 CEO들이 과외교사를 따로 두거나 전문 CEO 코칭 프로그램에 참여하는 등 CEO나 임원을 대상으로 하는 신규 직업군이 생겨날 정도로 CEO의 배움 열기가 달아오르고 있다. 특히 그동안 글로벌 시장에서나 봄직한 ‘CEO 코칭’에 대한 사례가 점차 많아지는 추세다. 외국의 경우 일찍이 CEO들이 경영 전문가로부터 코치를 받는‘CEO 코칭’시장이 활성화됐지만 한국에는 임원이나 CEO들을 대상으로 한 전문 교육기관이 그리 많지는 않았던 형편. 그러나 한국코칭센터(한국리더십센터 그룹 내)를 중심으로 아시아코치센터, CMOE코리아 등의 리더 교육기관의 활약이 두드러지면서 이제 한국에서도 CEO 코칭 시장이 본격적으로 열리는 상황이다. 중소기업 CEO를 위해서는 전국경제인연합회가 ‘중소기업 CEO 코치’프로그램(대기업 CEO와 임원 출신 70여 명이 활동)을 주관하고 있으며, 대·중소협력재단 역시 전문가 200여 명의 CEO 코치로 구성된 중기경영자문단을 운영하며 CEO의 과외교사 역할을 해오고 있다. CEO들은 주로 자신의 리더십 향상과 조직관리의 능률을 높이기 위한 것들에 포커스를 맞춰 교육을 받고 있으며 예비 CEO인 임원들은 실무적인 지식습득에 관련된 코칭을 받고 있는 것으로 전해지고 있다. 샐러던트, ‘몸값’ 올리는 일석이조 임원이나 CEO들이 전문 코칭 프로그램을 통해 기업의 총체적인 관점에서 자기계발을 이뤄낸다면 중간관리자급 직원과 일반 사원들은 개인의 역량 향상에 초점이 맞춰져 있다. 직장을 다니면서 새로운 영역이나 자신의 분야에서 전문성을 확보하기 위해 공부하는, 말 그대로 ‘샐러던트(샐러리맨+스튜던트)’의 전형적인 모습을 취하고 있는 것. 특히 전문성을 중시하는 기업문화와 주 5일제 도입에 따른 여가시간의 증가로 인해 자기계발의 중요성을 인식하는 직장인들이 예전보다 많아지고 있다. 주로 이들은 업무 속에서도 자투리 시간을 아껴 취미를 즐기거나 공부하는 경우가 일반적이다. 출근시간보다 1시간 빨리 일어나 피트니스 센터에 등록해 몸매를 관리하거나 골프, 수영 등의 취미생활을 하는 이들에서부터 회사와 가까운 어학 학원에 등록해 비즈니스 영어·중국어·일어회화 등에 도전하는 등 유형도 다양하다. 최근에는 직장인들이 자신의 업무에 대한 전문성을 높이기 위해 ‘사이버 배움터’를 활용하는 경우도 잦아졌다. 기업이 원하는 실무 위주의 재교육을 받을 수 있는 사이버대학은 물론, 인터넷을 통해 해외 MBA 학위 취득까지 가능한 e러닝 업체 등 시간과 장소의 제약을 덜 받는 온라인 교육기관이 많아진 덕분이다. 그렇다면 샐러던트들은 왜 공부를 하는 걸까. 정답은 두 가지로 귀결된다. 하나는 자기계발을 통해 이직을 할 때나 현 직장 내에서 자신의 ‘몸값’을 높이기 위함이고, 나머지는 퇴직 이후의 또 다른 인생설계를 준비하기 위해서이다.‘인생 이모작(二毛作)’을 준비하는 셈. 얼마 전 잡코리아가 20~30대 직장인 567명을 대상으로 자기계발 현황을 조사한 자료에서도 응답자의 절반이 넘는 51.5%가 더 나은 직장으로 이직을 위해서 자기계발을 한다고 답한 바 있다. (샐러던트 비중은 66.1%) 한편 같은 조사에서 샐러던트들이 공부하는 내용으로는 영어회화(58.9%·복수응답)가 제일 많았으며 전공 자격증 준비(36.3%), 직장관련 전문서적 공부(33.6%), 취미·특기 분야 배양 (33.9%) 등이 그 뒤를 이은 것으로 나타났다. 김진욱 기자(action@ermedia.net) 이코노믹리뷰| 20080122

[COVER STORY] CEO 코치에게 듣는다! 한국코칭센터 고현숙 대표- ◇“타이거우즈에게 코치가 왜 필요할까”◇ ▶경영에 있어 코치라는 단어가 아직 낯설다. 어떤 개념으로 받아들이면 되는가. ‘과외선생’이라고 하면 가장 적절한 표현이 될 것이다. 쉽게 말해 자신은 물론이고 직원들의 잠재력과 가능성을 이끌어낼 기술을 전수하는 사람이다. 흔히 ‘코치’ 라고 하면 스포츠 종목을 떠올린다. 예를 들면 타이거 우즈는 세계에서 가장 골프를 잘 치는 선수지만 그에게도 코치가 필요하다. 막상 일에 몰입하게 되면 자기 스스로의 모습을 볼 수 없기 때문에 곁에서 객관적으로 자신에게 조언을 줄 수 있는 전문가가 필요해진다. ▶고현숙 대표는 CEO나 임원 등 경영리더들을 직접 코치했고, 또한 기업이 필요로 하는 전문 코치를 양성하기도 했다. 경영인들에게 필요한 ‘코치’는 기술적으로 어떤 자세가 필요한가. 말하는 사람의 의도와 감정을 헤아리는 적극적 경청과 대화기술을 통해 잠재능력을 이끌어 내는 기술이 필요하다. 말로 하면 단순하지만 굉장히 전문적인 화술과 지식을 요구받는다. 또한 우리가 경영진에게 ‘코치’하는 내용은 코칭을 받은 그들이 각 조직원들에게 전달할 수 있다. 즉 경영리더들 스스로가 ‘코치’가 되는 것이다. 그리고 CEO들은 기본적으로 외롭다. 모두가 이해당사자이기 때문에 주변에 터 놓고 상담할 수 있는 사람이 없다. ▶코칭을 나가보면 느끼는 기업들의 현주소는 어떠한가. 대기업 회의실에도 아직 욕설이 난무한다. 지시·명령식 조직 문화는 아직 우리 기업문화에 만연하다. 경영자가 생각하는 방향으로 기업을 정렬시키면 창의와 혁신은 나오지 않는다. 최근 글로벌 기업들은 직원들의 잠재적 능력을 주시하고 있다. 또한 관리자들에게도 배려, 경청, 역지사지를 바탕으로 한 새로운 시대의 성품과 리더십을 요구하고 있다. ▶아직 한국의 기업문화는 글로벌한 마인드를 갖추지 못했단 것인가. 구글의 모습을 지켜보고 있으면 무섭다는 생각이 든다. 글로벌 기업이라고 하지만 NHN과 비교되는 부분이 보이기 때문이다. 겉으론 변해야 한다지만 한국 기업엔 상명하복식 구조가 그대로 남아 있다. 10∼20년 후 어떤 결과를 가져올지 생각하면 전망은 밝지 못하다. 향후 지식산업시대가 본격화되면 이러한 사내구조로는 누구도 미래를 자신할 수 없다. ▶기업을 대상으로 한 교육은 다양한 형태로 지금도 진행되고 있는 게 아닌가. 기업은 예전에도 많은 교육이 있었다. 흔히 ‘직무역량교육’ 이라 불리는 것으로 구매 담당자는 구매 관련 기술만 배우는 교육 형식이었다. 당장 눈에 보이는 역량을 끌어올리기 위한 노력만 해온 것이다. 하지만 IMF 이후 글로벌 시대엔 이러한 경영방식은 더 이상 통하지 않게 됐고, 교육의 패러다임도 바뀌게 되었다. 지금은 경영인들이 대인관계를 위한 커뮤니케이션 능력, 상호 윈-윈 할 수 있는 리더십을 배우길 원한다. ▶그간 코칭을 해오면서 CEO들에게 조언할 수 있는 공통적인 한마디가 있을 것 같다. 중간관리자들은 아무래도 노동시장에 효율적으로 대처하기 위한 경력개발에 집중한다. 어학과 자격증, MBA 과정 등이다. 하지만 CEO나 임원들은 사람 자체에 관심을 가져야 한다. 본인이 열심히 일해 성과를 내는 CEO는 이제 2류다. 자신이 가진 총체적 역량을 총동원해서 직원들이 성과를 낼 수 있게 만드는 것이 1류다. 이것이 가능하기 위해선 사람에 대한 이해가 가장 선행돼야 한다. 이러한 피플 매니지먼트는 학교에서도 기타 다른 교육기관에서도 배울 수가 없다. 예전과 달리 지금 기업들은 교육성과를 꼼꼼히 따진다.

▶피플 매니지먼트를 현장에 적용한다면 어떤 예가 가능한가 ▶피플 매니지먼트를 현장에 적용한다면 어떤 예가 가능한가. 매출목표를 달성함에 있어 조직 내 개선방향이나 기타 어려움은 개별적인 당사자가 제일 잘 알고 있다. 그에게 이러쿵저러쿵 지시한다고 목표가 달성되는 것이 아니다. 마음이 실린 다짐과 열정을 끌어내기 위해선 리더십 역량이 필요하다. ▶과외선생이라는 표현을 썼는데 구체적으로 코칭은 어떻게 이뤄지나. 1 : 1 코칭을 원하면 6개월 동안 12회의 코칭이 이뤄진다. 코칭을 통해 역량 개발과 변화를 이끌어 내기 위해선 코칭을 원한 CEO에 대한 다면평가가 선행된다. 스스로의 니즈를 파악하고 주변 사람과 부하직원의 인터뷰를 통해 교육과정이 설정된다. 이른바 맞춤형 코칭이라고 할 수 있다. 기업의 컨설팅은 해법을 주고 처방을 내린다면, 코치는 서포트하고 변화를 지지해준다는 점에서 다르다. ▶리더십에 대한 연구와 성과는 다양한 루트로 많이 보급되고 있지 않은가. 코칭을 시작하면 공통적으로 ‘들어봤다, 알고 있다’고 반응한다. 하지만 코칭이 지향하는 자기 변화는 알고 있는 것으로 충족되지 않는다. 중요한 것은 행동변화(behavior change)를 일으키는 것이다. 이것이 가능하기 위해선 인내하는 훈련 등 여러 가지 트레이닝이 필요하다. 가령 코칭이 시작되면 지금 자신의 행동 뿌리가 과거 자신이 모셨던 상사에 있다는 것을 발견한다. 자신도 모르는 사이에 과거를 답습하고 있는 것이다. 이런 심리적 부분까지 파고 들어가며, 새로운 시대에 맞는 리더의 모습을 구체적으로 제시하고 행동지침을 만들어 간다. 교육의 반응은 당연히 좋을 수밖에 없다. ▶코치를 받은 경영인이 현장에서 어떤 변화를 일으켰는지 알고 있는 사례가 있는가. 모 중소기업 사장은 회의시간이 완전 바뀌었다고 토로했다. 코칭을 받기 전 그는 회의시간을 자신이 리드하고 지시하는 것으로 생각하고 있었다. 일방적 지시 후 직원들의 의견을 들으려고 하면 말하는 사람이 없는 게 당연하다. 코칭을 받은 후 그는 이제 회의시간에 경청하고 있다고 했다. 머뭇머뭇하던 직원들이 다양한 의견을 쏟아내기 시작했고, 그 진행과정을 지켜보니 직원들이 똑똑하다는 생각이 들었다고 소감을 말했다. ▶기업들이 이처럼 교육에 열광하는 이유는 무엇인가. 예전엔 교육이 비용이라는 인식이 있었다. 따라서 경영이 어려워지면 R&D와 교육에 드는 비용부터 줄여나갔다. 하지만 지금은 교육이 투자로 인식되는 추세이다. 직원들에 대한 교육과 투자가 경쟁력이라는 패러다임의 전환이 있다. 하나의 섹터나 기능에 집중하는 것이 아니라 CEO형 행동유형에 대한 공부가 인기다. 많은 기업들이 사내 MBA과정을 들여와서 시행하는 것도 이러한 이유다. ▶앞으로 공부하는 기업들이 점점 더 늘어날 것으로 예상하는가. 인재확보와 교육은 향후 무한경쟁에서 살아남기 위한 기업의 기본적 전략이다. 사람을 자산이라 하면서도 손익계산서에 비용으로 처리하는 기업은 산업사회의 유물로 남을 것이다. 인재는 비용이 아니라 기업의 가장 중요한 자산이다. 21세기에는 어떤 인재들이 모여 있는가가 회사 평가의 척도가 될 것이다. 양혁진 기자(dwhj@ermedia.net) 이코노믹리뷰| 20080122

[COVER STORY] 기업이 공부하는 까닭은? ◇“지식경제 시대 기업 경쟁력은 학습”◇ “평생학습은 당신을 젊게 만들고 삶을 윤택하게 해 줄 것이다. 평생학습 분위기를 만들기 위해서는 정부·기업·사회 모두의 노력이 필요하다.” 20세기 최고의 경영학자로 꼽히는 피터 드러커는 2005년 한국에 보낸 메시지에서 전쟁 이후 50년간 한국이 이룬 초고속 경제성장의 원동력은 ‘교육’이라며 평생학습의 중요성을 일깨운 바 있다. 그는 “한국은 향후 20년 안에 제조업과 육체노동자가 컴퓨터 프로그램에 의해 대체될 것”이라며 “지식근로자가 주목받는 지식사회로의 완벽한 진입이 이뤄질 것으로 본다”고 덧붙였다. 기업이 왜 공부를 할까? 위의 인용은 이에 대한 정답을 단적으로 말해주는 가장 좋은 사례라 할 만하다. 경영컨설팅 전문가들과 경영학자들은 “지식과 정보가 중시되는 사회가 도래했으며 기업 입장에서는 변화하는 정보와 지식에 대해 습득하고 이를 제대로 활용하는 기업일수록 경쟁력에서 우위를 갖게 된다”며 기업이 공부하는 이유는 “변화하는 지식정보화 시대에 대응하기 위한 것”이라고 입을 모은다. 지식근로자 지식 습득 수준이 기업 성패 좌우 샐러던트와 CEO 과외 열풍의 근본 원인을 사회적인 관점에서 찾자면 당연히 지식과 정보의 중요성 때문으로 요약된다. 딜로이트컨설팅의 김경준 전무는 “비즈니스 관점에서 볼 때 기업은 이미 10여 년 전부터 ‘학습조직’의 성격을 띠기 시작했다”며 “지식경제 시대에서 (육체) 노동자는 성과를‘시간’으로 측정하지만 전문가(지식근로자)는‘결과’로 성과를 측정한다”고 강조했다. 기업의 성패를 좌우하는 것이 근로자들 간 ‘시간 싸움’이 아닌 좋은 결과를 낳기 위한 ‘역량 싸움’이며, 이 역량은 근로자의 지식(정보)습득 수준에 달려 있다는 얘기다. 이런 관점에서 볼 때 샐러던트로 불리는 일반 직장인들의 경우, 과거에는 헤드쿼터 몇 명의 아이디어만으로 회사의 주요 정책이 결정되고 실행됐지만 현재의 기업 상황에서는 분야(부서)별로 전문성 있는 직장인에 대한 요구가 커져가고 있다. 때문에 자기 역량을 강화하기 위해 직장인들이 지식을 습득하고 또 습득된 지식을 활용하기 위해 자기계발에 힘쓸 수밖에 없는 상황이다. 여기서 한 가지 짚고 넘어가야 할 게 있다면 비즈니스에 활용되는 정보와 지식의 변화속도가 생각 이상으로 빠르다는 것. 휴넷의 조영탁 대표는 “우리 사회가 지식경제 사회로 급속히 진행되고 있다. 이러다 보니 비즈니스의 지식(정보) 트렌드가 2~3년 전 주기로 없어지고 생성되기도 한다”면서 “빨리 습득하지 않으면 지금 학습하는 지식이 금세 예전의 지식이 돼버려 의미가 없어진다”고 설명했다. 샐러던트 열풍이 일게 된 것도 급변하는 지식에 대한 학습욕구가 커진 때문이라는 게 조 대표의 판단이다. 성균관대의 유필화 경영대학원 교수 역시 기업의 이상 ‘열공’증후를 지식경제 사회로의 진입이 본격화된 것에 근본 원인을 두고 있다. 그는 “우리는 피터 드러커가 말한 ‘지식노동자’의 시대에 살고 있다”고 전제하고 “지식노동자는 지식이 없으면 경쟁력을 잃기 마련이다. 때문에 기업이 경쟁력을 갖추기 위해 CEO에서부터 말단 사원까지 지식습득에 매진하는 것”이라고 진단했다. 유 교수는 또 “학교처럼 기업 내 학습하는 문화가 양성돼야 하며 지식을 빨리 습득하는 기업이 경쟁사보다 우위를 점할 수 있을 것”이라며 “학습문화가 있으면 반드시 그 기업은 좋은 인재들을 확보할 수 있게 된다”고 덧붙였다. 기업의 열공바람을 현실적인 시각에서 원인을 풀어본다면 CEO는 ‘변화에 대한 대처’, 샐러던트는 ‘생존’을 위한 전략으로 압축된다.

CEO - 변화 대처… 샐러던트 - 생존 CEO들의 경우 경영환경이 갈수록 복잡해지고 글로벌 경쟁도 심해지고 있어 그 어느 때보다 변화에 대한 대처능력이 더 요구되고 있다. 고객 중심으로의 비즈니스 패러다임 전환, 평생 고용이 사라진 후 직원들의 로열티 저하 등 극도의 민첩성이 요구되는 심각한 전환기에 살고 있는 CEO들이기에 더하다. LG경제연구원의 허 진 연구원은 “CEO들의 과외가 많아지고 있는 것은 변화하는 경영환경 속에서 CEO들의 의사결정 하나 하나가 기업의 운명을 좌우하고 있어 이들이 해결책을 과외선생(CEO 코치)에게 많이 의지하려 하고 있기 때문”이라며 “조직 내에서 CEO는 누구보다 외로운 존재여서 자신의 문제나 고쳐야 할 단점을 지적하고 충고할 수 있는 용기 있는 코치를 찾고 있다”고 설명했다. 공부하는 직장인인 샐러던트가 많아지고 있는 것은 현실적으로 낮아지는 정년과 미래에 대한 불안감이 근본 원인으로 거론된다. ‘사오정’(45세 정년)이나 ‘오륙도’(56세까지 남아 있으면 도둑)를 피하기 위한 일종의 생존전략이라는 관점이다. 근무시간은 물론 근무 외 시간에도 나태한 이들은 설 곳이 없을 뿐더러 직장에서 업무수행 능력이 뒤떨어지면 ‘도태 1순위’가 되고 마는 게 직장인의 현실이다. 따라서 직장인들이 외국어나 업무에 관련된 전문지식을 틈틈이 쌓아가는 ‘샐러던트’가 되지 못한다면 직장 내에서 밀려나는 것은 둘째 치고, 직장을 옮길 때마저 자신의 ‘몸값’을 원하는 만큼 올릴 수 없게 되는 셈이다. 유필화 교수는 이와 관련해 “IMF 이후 평생직장 개념은 사실상 사라졌다. 직장 생활에서 자신을 지켜주는 것은(안정적인 직장생활을 가능케 하는 것은) 자신의 경쟁력을 높이는 방법밖에 없다”고 표현했다. 한편 샐러던트들이 늘고 있는 것을 두고 직장인 개개인의 자발적인 선택이기도 하지만 기업(직장)의 보이지 않는 강요 때문이라는 평가도 더러 있다. 기업들이 우수한 사원들을 선발해 연수나 유학을 보내주는 ‘당근’을 제시하면서도, 일정한 교육 코스를 이수 못하거나 성적이 기준에 미치지 못할 경우 승진 등에서 불이익을 주는 ‘채찍’을 동시에 동원한다는 논리다. 김진욱 기자(action@ermedia.net) 이코노믹리뷰| 20080122