삼성전자의 글로벌화와 조직변화 글로벌경영현황 글로벌조직의 운영 글로벌 인재운영 성공요인과 향후 과제

1. 글로벌 경영현황 1) 글로벌 일류기업으로서의 삼성전자 총 매출액 : 839억 4,000만 달러 (2006년) 해외매출비중 : 86.8% (728.6억 달러) 세계1위 품목 : 반도체 ,LCD,디지털TV등 11개 품목(2006년)-> 2010년 23개 이상 세계브랜드 인지도 순위 21위 (2007년 인터브랜드 선정) 삼성전자의 경영성과 단위 : 조원 연도 1987 1992 1997 2002 2006 총매출 2.38 6.1 22.5 49.7 80.2 해외매출 3.6 14.6 38 69.6 해외매출비중 59.1% 64.8% 76.5% 86.8% 순이익 0.03 0.15 -0.71 8.35 9.01 삼성전자의 브랜드가치변화 연도 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 브랜드가치 52억 64억 83억 108억 126억 150억 161억 168억 순위 43위 42위 34위 255위 21위 20위

1. 글로벌 경영현황 2) 글로벌 발전단계 해외진출기(1992년 이전) 삼성물산을 통한 제품수출 포루투칼컬러 TV공장 설립(1982) > 미국TV공장(1983) > 영국 VCR공장 (1987) > 헝가리 TV공장(1988) ->인도네시아 냉장고공장(1989) 외형확장기(1993 ~ 1997년) 해외본사제와 생산복합단지개념으로의해외진출 본사제도 (완결형해외본사 국내본사와 대등하게 운영) ->일본본사 (1994년) 미국,구주,중국 (1995년) 생산복합단지 티우나(멕시코),윈야드(영국),세레반(말레이시아),천진(중국),마나우스(브라질) 내실추구기(1998년 ~ 2002년) 경쟁력상실 법인과 품목의 구조조정과 통폐합 및 해외자산에 대한 매각 >경영내실화 매트릭스 조직형태의 부작용으로 인해 본사와의 갈등과 비효율적인 비용집행을 초래했던 해외본사에 대한 수정 글로벌 도약기(2003년 ~2006년) 글로벌 경영자원의 효율적 조달과 시장확대를 위한 사업의 해외 이전 >글로벌사업다변화 현지완결형 경영체제의 구축 – 글로벌경영자원 최적활용

2. 글로벌조직의 운영 -해외진출기(1992년 이전) 1) 조직운영 2) 인력운영 주요사업 : 국내생산중심,제품직간접수출 전략: 제품/서비스 국제경쟁력재고 ,현지시장개척 1) 조직운영 해외지점 및 판매법인 중심 의 조직운영 본사해외법인의 독립적운영 – 국내사업본부간의 견제와 책임논란(원인:생산과판매분리) 제품별사업부제의 구축 – 본국지향 모델의 글로벌경영조직운영 (1992년 ~) 거점수 : 49개 (1992년) 주재원 :366명 현지인 1,917명 2) 인력운영 국내인력의 해외출장 , 주재원 중심의 인력운영 어학능력과 개척의지를 보유한 수출역군으로서의 주재원역할 지역전문가제도 (1990년~ 2006년) - 현지에 대한 애정을 갖고 국제적인 안목에서 판단 행동할수 있는 글로벌인재양성 - 기본적어학실력 , 문화적 다양성 수용능력 - 3년차 이상, 1년간 해외 언어 문화 습득 프로그램 가동

2. 글로벌조직의 운영 -외형확장기(1992~1997년) 1) 조직운영 – 지역화 국제화 2) 인력운영 주요사업 : 해외직접투자 활발 , 해외생산거점 설립 지역본부 설치 전략 : 관세장벽회피, 제조비용절감, 시장/거점의 양적 학대 1) 조직운영 – 지역화 국제화 해외생산법인및 복합단지 설립 – 통합적 접근추진 해외지역본사설립-5개 지역본사설립 (현지법인을 지역본사로 이관) - 지역지향의 경영전략 지역본사와 본국사업부간 매트릭스 조직형태로 글로벌경영 과정 중 책임과 권한 중복 거점수 : 100개 (1997년) 주재원 :863명 현지인 16,778명 2) 인력운영 주재원중심 , 현지종업원확대 이문화적응력과 전문지식을 갖춘 현장리더의 주재원 역할 장기파견제도신설

2. 글로벌조직의 운영 -내실추구기(1998~2002년) 1) 조직운영 2) 인력운영 주요사업 : 해외사업 구조조정 및 내실화 전략 : 해외사업 효율화 1) 조직운영 비효율거점폐쇄 지역본사폐지 CEO직속의 지역총괄제운영 제품별 사업부제로의 제차이관 현지완결형 경영체제구축목표 해외조직운영방식 -> 본국지향형으로 회귀 거점수 : 129개 (2002년) 주재원 :865명 현지인 30,507명 2) 인력운영 주재원중심 , 현지종업원축소 사고예방 리스크 관리를 위한 경영관리자의 주재원역할 : 외환위기 대응 구조조정

2. 글로벌조직의 운영 -글로벌도약기(2003~ ) 1) 조직운영 2) 인력운영 2. 글로벌조직의 운영 -글로벌도약기(2003~ ) 주요사업 : 글로벌사업다변화,국내사업의 활발한 해외이전 전략 : 글로벌경영성과 극대화, 글로벌경영자원 최적활용 1) 조직운영 본국지향형조직 운영과 네트워크 조직의 효율추구 - 제품별 사업부를 중심으로 일사불란한 글로벌 사업전략 실행 - 글로벌제품과 브랜드를 가진 기업이 운영 - 지리적 거리가 글로벌경영의 제약요건으로 작용하지 않음(효율성) 거점수 : 151개 (2006년) 주재원 :1,344명 현지인 52,294명 2) 인력운영 주재원중심 , 현지종업원증가 종합경영역량을 보유한 경영리더 주재원역할

3. 글로벌 인재운영 인재확보 및 양성 지역전문가 제도(1992년 ~ )3300명 이상의 전문가 배출 주재원양성 - 글로벌 전략과 소양교육중심 5주간 외국어 교육 - 경영자로서의 리더쉽.비지니스역량 및 글로벌 역량 배양 Samsung Global expert Program(2005년 ~) Global Leadership Program- 현지인 경영리더 후보군 양성 Global Strategy Staff – 세계각국의 MBA출신 외국인 한국근무 (글로벌화업무, 컨설팅수행) - 미래 경영 리더 역량

3. 글로벌 인재운영 지역전문가제도(세부내용) 선발대상: 입사 3년차 ~대리 (10%내의 간부급도 선발) 선발기준: 근무성적, 어학능력, 파견지역에 대한관심과 열정 파견전 교육 : 2주간 소양 및 에티켓교육,3개월 어학교육 현지활동 : 1년간 현지화 정보화 전문화 - 현지화 : 초기6개월은 어학교육, 지역연구 등 현지에 대한 이해에 역점 - 정보화 : 현지인맥구축, 각 분야에 대한 다양한 정보취득 - 전문화 : 개인별 중점 연구테마를 정하고 학습 귀임후활동 - 귀임자과정(1주간) 수료 및 귀국발표회 실시 - 파견목적에 맞는 부서에 최우선배치, 주재원 파견자 후보군으로 관리 6) 파견국가수 : 총 60여개국

4. 글로벌 성공요인과 향후과제 성공요인 본사와의 사업전략과 혁신성과를 해외로 신속하게 전파하고 실행할 수 있었던 본국지향 접근방식-(제품별 사업부조직과 연결) 글로벌화 추진에 필요한 우수인력의 확보와 양성에 대한 사전적인 준비와 많은 투자 스피드와 효율을 지향하는 삼성만의 독특한 지역 가치와 문화로 인해 급변하는 글로벌 경영환경과 다양한 니즈변화에 효과적으로 대응 할 수 있었다는 점 향후과제 본국지향의 글로벌화 접근법 -> 해외지향의 글로벌화 접근법으로의 전환 (글로별 경영자원의 효율적 운영-진정한 네트워크구조) 주재원중심의 해외법인운영 ->우수현지인의 현지 경영리더로 양성 본사집중의 경영자원의 글로벌 분산 – 현지대응력강화 본사의 업무프로세스와 조직문화를 보다 더 글로벌화 – 다양한 문화적 차이를 수용할 수 있는 글로벌 보편성 확보

제 21 장 국제인사 및 조직

목 차 1. 다국적 기업 인사관리 정의 2. 다국적기업 인력충원 전략 및 장단점 3. 파견자 자격요건, 훈련 및 보상체계 목 차 1. 다국적 기업 인사관리 정의 2. 다국적기업 인력충원 전략 및 장단점 3. 파견자 자격요건, 훈련 및 보상체계 4. 파견자 귀국시 문제점 및 관리 5. 다국적 기업의 조직구도와 의사결정

Introduction Human resource management (HRM): the conduct of the broad range of activities that relate to the effective staffing of an organization 일반적으로 다국적 기업들에게 HRM은 보다 도전적이고 중요함: 나라마다 상이한 정치,문화,법적인 환경 유능한 관리자를 현지에 파견해야 하는 도전과제 HRM의 책임은 글로벌 시대에서 당해조직이 보다 나은 업적을 내 수 있도록 경영관리자를 구축하고 보유하는 방법과 수단을 개발하는 것임.

The Strategic Function of Human Resource Management 다국적기업이 해외에서 성공적인 사업을 영위하기 위한 인사관리의 전략적 기능은?: 인력수요를 정확히 결정하고, 적재적소에 필요한 인력을 확보하며, 직원들의 업적제고를 위한 적절한 동기부여와, 지속적으로 직원들의 업무기술을 향상시키고, 기업의 value chain내에서 핵심역량을 생산성으로 연결시키는 능력있는 사원을 보유하는 것임 * 기업의 인사관리전략은 시대의 경영환경 변화에 따라야함 (GE case)

Staffing Policies Staffing policy: 기업이 주어진 직무에 가장 적절한 후보자를 할당하는 프로세스 Expatriate: 모국(기업)을 떠나 해외 현지에서 근무하는 파견인력 Third-country national: 본국이나 현지국외에의 제 3국에서 선발하는 해외근무

MNE Staffing Policies: Ethnocentric Approach (본국중심주의) Ethnocentric staffing policy: 본국출신 국민중심으로 해외 현지사업의 주요 관리를 맡김 Core competency: 기업의 유일한 가치를 창조하는 기술, 역량 등은 경쟁사가 모방하기 어려움 국제적 전략을 구사하기 위해 파견된 인력은 자사의 핵심역량을 가장 잘 보호하고 이해하는 적임자임 단, 해외사업에 대한 좁은 시각을 가져올 수 있음 또한 현지출신 관리자 및 사원들의 사기저하 초래

Leading Reasons to Staff Foreign Operations with Expatriates 정확하고/효과적 이전 현지와 기술격차 본사 관리자의 전문기술 본사의 글로벌경영 분위기 글로벌조직에 대한 이해력증진 지배구조시 인력배분 본사의 주요 재산권 및 기타 이해관계 보호키 위해 주요 보직자 파견(JV) 본사 경영정책이행 현안에 대한 빠른 의사결정 현지고용 고위직 높은 이직 재산권정보 유출방지(스카웃) 관리자교육/개발 관리자의 글로벌 경험 향상

MNE Staffing Policies: Polycentric Approach(현지국중심주의) Polycentric staffing policy: 현지 자회사를 host-country 국민들 중심으로 관리하게 함 투자모국과 투자국간에 사업관행을 동일하게 보고자 하는 인력수급정책임 multi-domestic strategy를 추구하기 위해 현지국 출신의 관리자를 활용하면 현지사원에 대한 동기부여/사기진작은 물론 기업 이미지향상에도 기여함 인력의 신뢰성, 충성심, 이동성의 이유로 글로벌사업과 현지사업간 괴리발생 현지출신책임자는 현지국 및 현지인을 더 우대하려함(신상품 및 물류정책에 차질을 가져올 수 있음) 현지관리의 국제적 이동성에 제한-글로벌경영 이해부족

Leading Reasons to Staff Foreign Operations with Locals • 인건비 절감 파견관리자 비용은 현지고용의 3-5 배 내셔널리즘 투자국정부가 현지고용정책을 규제함 (better citizens) 현지인 관리자개발 현지관리자의 개발이 현지직원 들에게 동기부여 제공 현지기업조직원사기진작 현지 직원들은 현지출신 관리 자를 선호 파견자 실패율 파견자 실패는 본국 및 현지 경영에 큰 영향을 미침 제품판매 유리 현지출신 관리자가 보다 효과 적으로 판촉

MNE Staffing Policies: Geocentric Approach(지구중심) Geocentric staffing policy: 국적과 관계없이 주요보직에 기용할 최선의 인력을 채용함 (본국인. 현지인 및 제 3국인 혼합형) 다국가 및 이문화간 이동하면서도 글로벌지식을 배양할 수 있는 범세계적인 책임관리자를 개발하고 보유하려는 글로벌 인력채용전략임 인력개발 고비용, 배치비용, 현지국의 현지인 고용법률 등에 대한 제한적인 문제점 상존 Geocent

Features and Functions of Staffing Approaches 인력관리원칙 의사결정 등 경영전략형태 장점 Ethnocentric 본사가 모든 International 기업의 핵심역량활용 의사결정 Polycentric 현지법인위주 Multidomestic 현지사업환경에 경영전략결정 용이한 적응 Geocentric 본사/자회사간 Global and 세계적 아이디어공유 협조를 통하여 Transnational 하고 글로벌 경험축적 최선의 사업진행

Expatriate Selection Process -국제인력관리 : 기초분석단계- 후보선정 - 인력관리단계 =특정직무 및 조직분석, 문화적 환경분석을 토대로, =잠재적 국제경영자의 개발,모집,선정 및 교육자료로 활용 =내외부의 이용 가능한 인력자원의 원천을 파악 = 선정된 후보자 대상으로 최적임자 선택 = 교육과 개발 통한 업무능력 배양, 보상 및 평가수립

Expatriate Qualifications(파견자 자격) Expatriate selection is largely influenced by a candidate’s: 기술적 능력 : 라인스탭으로서 수년간 파견자 훈련 후 해외파견. 기업들은 파견자의 뛰어난 기술적 능력을 가진 자 만이 자신감과 강인한 정신력의 관리자소질로 전환할 수 있다고 판단 적응능력: 현지인들과 만족스런 관계를 맺고 현지환경에 빨리 적응키 위해 잠재력 있는 자기본존능력 및 기량이 풍부한 인력선발 리더쉽: 해외자회사 경영자의 리더쉽 (의사소통, 동기부여,용기, 위험취급, 외교수단 등) McKinsey & Company의 해외파견자 능력 : Priority (직무 우선순위), optimism(미래극복의지), foresight experience, resilience (회복능력), sensitivity (문화적응능력), organization.

Expatriate Selection (선발방법) - 테스트 ( 고위간부 선발에는 비효율적) - 인터뷰(본인은 물론 배우자 인터뷰도 중요) - 종합평가 (복수기준과 복수평가자를 활용, 지원자와 조직 구성원간의 자질과 능력을 보다 집중적, 종합적으로 평가) = 적성검사 및 심층면접 = 문제해결능력 평가 = 시뮬레인션 및 사례연구 = 역할연기 = 의사결정 실습 * 리더쉽과 경영실기 능력을 평가할 수 있음

Expatriate Preparation and Development(파견자 교육/훈련) 파견자 실패 결과: 파견된 관리자의 조기 귀환 (high cost to MNE) • 파견자에 대한 성공 가능성을 향상시킬 수 있는 훈련 및 개발방법으로는: 파견국가정보-political, job design, compensation, housing, climate, education, health conditions, taxes, transport, job opening, 이문화 적응훈련-파견전 언어 및 문화적응훈련(역사,종교,문화,경제 등), 사전방문 파견후 사회적응훈련: 가족포함한 적응프로그램 개발 (자녀교육, 대인관계, 쇼핑 등). 지역종교단체, 파견자단체 • 세계적으로 많은 아이디어를 만들어내고 이전하고 채택하기 위하여 다국적기업들은 많은 소속인력이 국제개발프로그램에 정기적으로 참여하도록 요구함 (PepsiCo:6개월 이상 해외인력 본사에서 훈련, IBM training center: 해외매니저 중심교육, P&G’s training on globalization issue, Motorola/Honda of America ; 외국어교육 및 문화적응교육)

Expatriate Compensation(파견자보수) Balance sheet compensation plan: 국가들간에 구매력을 동일케 하는 급여구조를 개발하는 것 Common methods of implementing a balance sheet compensation plan include: the home-based method (본국기준) the headquarters-based method (본사기준) the host-based method (투자국기준) add foreign service premium, extraordinary allowances, home country benefits, taxation compensation etc Compensation must neither overly reward nor unduly punish a person for accepting a foreign assignment.

Expatriate Compensation: Key Aspects 해외거주자체가 추가적인 비용발생요인인 바: 파견자들은 외국에서 스스로의 습관을 바꾸는데 시간이 걸리고 불확실한 구매여건 등이 추가 비용요인이 됨 파견자에 대한 주요보수규정: the base salary (기본급) the foreign-service premium (해외근무특별수당10%-30%) cost-of-living allowances [housing, spouse, hardship, travel] fringe benefits [medical & retirement benefits plus risk insurance] tax differentials [double taxation issues] (주거수당) MNEs often provide additional compensation or greater fringe benefits to employees who work in remote or dangerous areas.

Expatriate Repatriation(파견자 귀환) 파견자 귀국시 발생되는 주요 문제점: 소득차이에 대한 변화 귀국 후 본사조기(문화)에 대한 재적응 어려움 귀국 후 본인 가정생활에 대한 재적응 One survey of repatriated executives found that: 귀임 후 33% 일시적인 업무를 수행하고 있음 귀임 후 부여된 새로운 직무에 대하여 거의 80%가 직무가 강등되었다고 보고 있음 파견자 60% 이상이 귀임 후 자신들의 국제적인 전문기술을 새로운 직무에 이전할 기회가 없었다고 함 거의 25% 의 파견자가 귀임 후 3개월 이내에 회사를 떠남

Organizational Structure(국제기업조직도) Organizational structure: 조직내 역할,책임, 상호관계를 공식적으로 수립하는 것(the formal arrangement of roles, responsibilities, and relationships within an organization) Organizational differentiation: 기업내 상이한 조직단위와 그 하부구조에 대해 다양한 수준의 직무를 할당함 기업이 취할 조직구조의 형태는 다음의 사항에 좌우 됨: 사업지역과 사업형태의 관점에서 본 value chain의 배치 기업전체 실적에 대한 해외사업의 영향

의사결정방향에 따른 조직형태 Vertical differentiation: 조직에서 의사결정에 대한 직급을 결정하는 방법- centralized vs. decentralized decision-making alternatives Centralization: 상위직급관리자가 의사결정 후 하위직에 업무이행을 지시하는 형태 Decentralization: 하위관리자가 자율적으로 의사결정하고 스스로 업무를 처리함 일반적으로centralized decision-making 형태는 international 내지 global strategy조직에서 선호하고, decentralized decision-making 형태는 multidomestic strategy, 그리고 초국적기업(transnational )은 두 형태를 혼용함 [continued]

특정 decision-making 형태를 취하는 이유는 기업들의 경영환경에 따라 다름 ethnocentric attitude: 글로벌기업으로 하여금 자국내에서 핵심역량을 개발하고 세밀하게 감독한 후 해외적용을 결정함. 따라서 의사결정 형태는 centralized decision-making polycentric attitude: 현지국 위주경영기업(multidomestic firm )들은 해외자회사의 경영자들에게 의사결정 권한을 위임함으로서 decentralized decision-making 형태를 취함 geocentric attitude: 초국적기업들은(transnational firm ) 글로벌 및 지역압력에 동시에 부응하기 위해 두 가지 의사결정 형태를 상호간에 창조적으로 경쟁력을 유발시키려 함 * 의사결정은 사람들이 그에 의해 가장 영향을 많이 받는 수준에서, 문제발생시 해당내용을 가장 잘 숙지하는 사람중심으로 이루어져야 한다.- 현대기업들은 decentralized structures를 보다 많이 채택하는 추세를 보이고 있음

The Principles and Practice of Centralization and Decentralization CENTRALIZATION DECENTRALIZATION 전제조건 전제조건 의사결정은 상급자가 결정 의사결정은 하위직급에서 결정 기업의 value chain은 본부의 기업의 value chain은 관리자의 권한과 위임에 달려있음 권한과 위임에 달려있음 중앙집권결정은 기업이 다국가에서의 분권화된 결정은 다국가에서의 사업이 글로벌 목표를 달성할 수 사업이 우선 현지국가 목표를 있도록 확실해야함 달성함으로서 글로벌 목표을 달성토록 해야함

The Principles and Practice of Centralization and Decentralization CENTRALIZATION DECENTRALIZATION Advantages Advantages 기업의 value chain의 조정이 사업관여자가 직접의사결정자 용이함 의사결정이 기업목표와 일관성유지 하위직 관리자들의 업무주도 허용 행위의 중복을 사전에 차단 하위직 직원들에게 업무 동기부여 하위직급의 고비용, 착오위험축소 신속한 변화에 유연한 대응 주주들에게 일관성있는 정책유지 자회사관리자들에게 신뢰성 부여

The Principles and Practice of Centralization and Decentralization CENTRALIZATION DECENTRALIZATION Disadvantages Disadvantages 하위직급의 업무주도가 제지됨 하위의사결정 오류가 기업을 위태롭 게 할 수 있음 사기저하의 하위직급은 지시만 자회사간 업무조정/전략적 기회가 기다림 방해 받음 Bottom up 정보전달이 차단됨 자회사들은 글로벌 업적보다 자회사 목표추구를 선호함

국제기업의 기본적 조직구조 형태 Functional Structure(기능적 인사조직): 전통적인 사업기능에 따라 특화된 국제기업의 기본적 조직구조 형태 Functional Structure(기능적 인사조직): 전통적인 사업기능에 따라 특화된 업무로 그룹핑 업무책임과 관계를 가장 효율적으로 배분하여 규모의 경제를 실현 기업제품 기술이 비독창적이고 비용주도 전략이 요구될 때의 이상적인 조직

제품, 고객, 지역 중심으로 그룹핑(output형태에 따라 국제기업의 기본적 조직구조 형태 Divisional Structures(사업부적 인사조직): 제품, 고객, 지역 중심으로 그룹핑(output형태에 따라 역할과 관계를 설정함) International Division: 별도의 국제업무 사업부 Product Division: 국내외사업간 시너지 창출, 제품다양화에 적합하나 사업부간 의사소통은 어려움 Geographic Division: 진출지역내 규모의 경제창출, 대형 해외사업에 적합하나 유사한 부가가치활동이 중복되어 과다한 비용발생

국제기업의 기본적 조직구조 형태 Matrix Structure: 기능적이면서도 사업부적인 조직의 장점을 동시에 추구하려 함. 이 부류의 다국적기업은 글로벌 통합(integration)과 현지부응(responsiveness)에 대처함 기능그룹(functional), 제품그룹(product) 및 지역그룹 (geographic)상호간에 공통의 관심을 유도 단일지휘계통을 배제하고 이중의 보고체제를 유지하여 그룹간에 정보 및 자원을 고유케 함(제품그룹 매니저는 기능별 그룹인 생산그룹의 R &D 담당자가 기술개발을 하도록 유도하고 동시에 지역관리자의 관계유지 중요) Contemporary Structures: 정보의 흐름을 방해하는 수직적, 수평적 조직간 범위를 제거함으로서 제한없는 직무통제와 팀위주의 업무추진을 유도함 (GE의 Jack Welch) • Network Structure: 최대의 기업가치를 만들어 내는 집중적인 활동을 위해 주요파트너들에게 다양한 가치활동을 제공해주기 위한 소규모의 핵심조직단위로 환경변화에 신속하고 유연한 대응 - 삼성전자, 현대자동차의 글로벌 네트워크조직화 추구

국제기업들의 조직구도 사례

Humorous English with Professor Yoon Too much fee “ Are you a lawyer ?” “ Yes,” “How much do you charge ?” “A thousand dollars for four questions.” “Isn’t that awfully expensive ?” “Yes, what’s your fourth question?”