인사제도 개선 및 성과연봉제 설계용역 - 요약본 - 2011. 02. 07

Contents 프로젝트 개요 및 현황진단 MBO 제도 운영 방안 수립 성과연봉 보수체계 수립

프로젝트 추진 일정 프로젝트 개요 프로젝트 추진 일정 현황진단, 평가/보수제도 재설계, 실행방안 도출, 안정화의 4단계를 기반으로 총 7단계에 걸친 과업내용을 수행하였음 IV. 안정화 III. 실행방안 도출 II. 평가/보수체계 재설계 I. 현황진단 현황진단 및 방향성 도출 Step 1 보상/평가 Trend 분석 공공기관 정책방향 검토 구성원 인터뷰 실시 내부자료 검토 MBO제도 운영방안 수립 Step 2.1 MBO 성과지표 및 성과목표치 설정 MBO 운영 프로세스 설계 직무역량평가 고도화 Step 2.2 직무 역량평가지표 도출 역량평가지표별 Leveling 성과연동형 보수체계 수립 수당간소화, 보수구조 재설계 기본연봉 Pay band 설계 성과연봉 차등지급 방안 수립 기본연봉 운영방안 수립 연봉제 예상 이슈 상세 설계 연봉계약 프로세스 수립 상세 실행체계 구축 Step 4 평가-보수 연계방안 수립 평가결과 승진 활용방안 설계 평가/보상 제규정 개정(안) 수립 단계적 연봉제 도입 로드맵 수립 및 연봉 시뮬레이션 저성과자 관리방안 수립 우수기관 벤치마킹 저성과자 운영 프로세스 수립 평가/보수 SEM 연계 및 교육·자문지원 Step 5 인사/보수 SEM 연계, 내부직원 교육 지원 경영실적보고 자문 Step 3 Step 2.3

프로젝트 주요 활동 프로젝트 개요 프로젝트 주요 활동 MBO지표와 목표 설계 및 운영방안 수립, 성과연봉제 설계 및 운영방안 수립을 목표로 수행한 프로젝트 주요 활동은 다음과 같음 프로젝트 추진 주요 일정 Module 2010.11.~ 착수보고회 2010.12. 14 중간보고회 11.02.07 최종보고회 현황 분석 방향성 도출 내∙외부 현황 분석 인사제도진단 인사제도진단 인사제도진단 인사제도진단 인사제도진단 인사제도진단 인사제도진단 인사제도진단 인사제도진단 인사제도진단 인사제도진단 Best Practice Benchmarking 설계 방향성 도출 MBO설계 개인성과평가 구축 방향 개인성과평가 구축 방향 개인성과평가 구축 방향 개인성과평가 구축 방향 개인성과평가 구축 방향 개인성과평가 구축 방향 개인성과평가 구축 방향 개인성과평가 구축 방향 개인성과평가 구축 방향 개인성과평가 구축 방향 개인성과평가 구축 방향 부서별 성과지표 도출 부서별 성과지표 도출 부서별 성과지표 도출 부서별 성과지표 도출 부서별 성과지표 도출 팀별 MBO설계 부서별 성과지표 도출 부서별 성과지표 도출 부서별 성과지표 도출 부서별 성과지표 도출 개인별 성과지표 도출 팀별 인터뷰 (1, 2, 3차) 개인별 성과지표 도출 개인별 성과지표 도출 개인별 성과지표 도출 개인별 성과지표 도출 개인별 성과지표 도출 개인별 성과지표 도출 개인별 성과지표 도출 운영 및 활용 방안 설계 운영 및 활용 방안 설계 지표안 협의 팀미팅 실시 운영 및 활용 방안 설계 운영 및 활용 방안 설계 운영 및 활용 방안 설계 운영 및 활용 방안 설계 운영 및 활용 방안 설계 운영 및 활용 방안 설계 보수체계 연계 방안 설계 보수체계 연계 방안 설계 보수체계 연계 방안 설계 보수체계 연계 방안 설계 직무역량평가 고도화 직무분류체계 분석 역량지표 레벨링 역량지표 고도화 역량평가 운영방안설계 개인평가 활용방안설계 인사시스템 구축팀 1차협의 SEM 평가시스템협의/의견제출 승진관리 방안설계 교육방안 설계 보수체계 개선 보상전략 수립 보상전략 수립 보상전략 수립 보상전략 수립 보수체계 재설계 보수체계 재설계 보수체계 재설계 보상상세 설계 보상상세 설계 시뮬레이션 보상/평가 연계방안수립 착수 보고회 TMI 인터뷰 MBO 설명회 기재부 방문 및 협의 중간 보고 연봉제동의 설명회 항만위원회 규정개선 MBO 내부 설명회 최종 보고 Key Activities

현황진단 분석 Framework I. 현황진단 및 방향성 도출 진단 Framework 임금/평가체계 및 제도 진단, 선진기관 연봉제 사례, 직무∙역량체계 분석 등을 통해 현행 IPA 보수체계 개선 및 MBO도입에 대한 시사점을 도출함 MBO 도입 및 성과연봉제 구축 현황분석 체계 내·외부 환경변화요인에 따른 IPA의 임금체계 변화의 당위성과 개선방향은? 성과평가 현황진단 성과평가 현황분석 조직성과, 개인성과 제도 연계성 평가지표, 등급, 평가군 현황분석 조직 내부의 평가 수용성 진단 성과/보수체계 개선 시사점 임금구성 항목과 성과차등 폭 정부 요구사항 충족을 위한 개선사항 평가결과와 보수 연계 현황 보수체계 및 제도진단 직무/역량 체계 분석 현 직무분류 체계 파악 역량체계 운영현황 분석 역량평가 연계 현황파악 IPA의 보수구조 및 평가연계 현황과 개선이슈는? 직무 단위별 역량 수준의 적정성? 선진기관 사례 분석 선진 기관의 보수구조 체계 파악 평가와 임금제도 연계 정도 및 차등 폭 저성과자 관리 도입목적 및 운영현황 벤치마킹을 통한 평가연계 수준과 보수 구조의 개선이슈는?

IPA성과평가체계 현황진단 및 방향성 도출 성과평가 현황분석 IPA의 성과평가구조는 조직평가와 개인평가, 통합마일리지로 구성되어 있으며, 개인평가는 업적평가, 역량평가, 다면평가로 구성되어 있으나 실질적 평가기능이 미흡한 실정임 성과평가체계 조직평가 조직업적평가 개인평가 통합마일리지 평가방법 BSC평가 정부경영평가 평가지표 BSC KPI와 경평 KPI 동일 평가대상 본부 팀 전사 평가자 자체평가 (본부별환산) BSC 평가단 외부 경영평가 위원단 BSC평가점수 경영평가 등급 평가주기 중간평가 8월말/ 최종평가 차년도 2월말 차년도 2월 평가등급 평가군별 강제차등 배분(S~D, 5등급) 보상연계 경영평가 인센티브 성과급 (250%+∝%) 에 90%반영 인사연계 - 평가방법 업적평가 역량평가 다면평가 평가지표 평가지표 X* 공통역량 업무/조직수행/태도별 10개 리더십 직무 평가대상 팀장 팀원 팀장,팀원 1차 평가자 본부장 상위 /동료/ 하위 2차 평가자 사장 프로세스 자기평가 → 1차평가 → 2차평가 평가주기 1, 2차평가 당해년도 말 보상연계 기본연봉, 내부성과급 차등 지급(100%) 반영 경영평가 인센티브 성과급 (250%+∝%) 10%반영 인사연계 승진, 교육훈련, 전환배치 등 육성 TF/업무개선/창의혁신/청렴/고객만족활동 등 내부 인사 가점에 활용 + + 차년도 7월말 사장 최종보고, 성과인센티브 수령, * 인사규정,시행세칙 (2010. 11) , 성과관리 운영에 관한 규정 (2010.05,)

이동, 승진, 전환배치의 인사평가에 활용되는 다면평가의 경우, 직급기준 평가군 분류로 일반관리직 보직대상자인 평가군별 평가기준 현황진단 및 방향성 도출 성과평가 현황분석 성과평가와 인사평가의 평가군 설정 및 평가기준이 상이하여 일반관리직 대상인 2급 팀장과 팀원 간 보상 및 인사상 불이익 이슈가 상존하고 있음 평가군별 평가비중 다면평가 평가군 및 평가기준 업적평가 역량평가 다면평가 팀장 60% 35% 5% 팀원 (2~4급) 50% 45% (5급 이하) 40% 55% 평가유형 상위자 평가 동료 하위자 1~2급 사장, 평가대상자의 소속 본부장 1․2급 전 직원 평가대상자가 속한 본부 내 팀원 평가비중 20% 60% 3~4급, 5급 이하 평가대상자의 소속 본부장 및 팀장 평가대상자가 속한 본부 내 팀장 및 팀원 80% 평가유형 피 평가자 평가비중 피 평가자 1 2 2급 팀장의 경우, 직급별 평가자 강제배분에 따라 평가군 및 평가비중은 팀장에 분류되어 평가 받고 있으나 보직대상자인 2급 팀원은 팀원 평가군에 분류되어 평가 받고 있어 강제배분에 따른 보직자의 성과평가 상 불이익이 존재함 1 2 피평가자군이 팀장과 팀원으로 분류되어 일반관리직 보직 대상의 2급 팀원은 보상과 연계된 성과평가에 2급 이하 팀원과 차등성과배분에 따른 등급을 할당 받고 있으나, 이동, 승진, 전환배치의 인사평가에 활용되는 다면평가의 경우, 직급기준 평가군 분류로 일반관리직 보직대상자인 2급 팀장과 팀원이 함께 평가 받고 있음 * 2급 팀원은 평가군 분류 상 일반 관리직에 포함하여 평가함(’10년도 IPA 성과관리운영 및 운영에 관한 규칙, 2010.11)

평가등급 결정 기준 현황진단 및 방향성 도출 성과평가 현황분석 1차평가가 정성평가로 시행되어 평가등급을 결정하는 구조로 운영되고 있어 근본적으로 주관성을 배제하기 어려우며, 이에 따른 평가제도의 객관성, 공정성 이슈가 상존함 1, 2차 업적평가 별 평가등급 기준 평가등급 결정기준: 2차 평가는 1차평가 등급 참조해 업무의 질, 난이도, 기여도, 목표도전성을 각각 25% 정성 평가함 평가등급 결정기준: 1차 평가는 달성도(40%), 난이도(30%), 노력도(30%)를 정성평가 후 등급을 결정함 평가 평가등급 평가점수 정성평가 2차평가 S 95 현저히 우수 A 85 대체로 우수 B 75 기대수준 C 65 기대수준 이하 D 55 현저히 기대수준 이하 평가비중 팀장(1~2급) 40% 팀원(2급~계약직) 30% 평가 평가등급 정량목표 평가점수 1차평가 S 100%이상 95 A 100%미만~90%이상 85 B 90%미만~80%이상 75 C 80%미만~70%이상 65 D 70%미만 55 1차평가* 평가비중 팀장(1~2급) 60% 팀원(2급~계약직) 70% 팀장: ○ 1차 평가자 : 담당 본부장 ○ 2차 평가자 : 사장/ ※ 직속부서인 감사팀장, 미래전략팀장은 1차(사장) 평가만 실시 ○ 1차 평가자 : 담당 팀장 ○ 2차 평가자 : 담당 본부장 ※ 직속부서인 감사팀원, 미래전략팀원의 2차 평가자는 사장이 실시 1, 2차 평가 모두 단일한 정성적 업적평가 수행으로 인해 평가등급 결정 기준에 대한 평가제도의 내부 수용성 강화가 필수로 요구됨

현재 IPA는 구조적 측면에서 성과평가체계를 보유하고 있으나, 성과평가현황진단 요약 현황진단 및 방향성 도출 개선과제 도출 따라서, IPA는 MBO제도 도입으로 성과평가제도 체계화를 통해 고유의 통합 성과평가체계를 확립하고, 평가와 연계된 성과연동형 보수체계를 확립하여 평가제도를 안착시켜 나가야 할 것으로 판단됨 As-is To-be 현재 IPA는 구조적 측면에서 성과평가체계를 보유하고 있으나, 통합 성과평가체계 운영 조직성과평가와 개인성과평가 간 유기적 연계 효율적 목표관리를 위한 MBO제도 도입으로 성과 평가체계의 운영효율성 강화 실질적인 운영중심의 성과평가 수립 IPA 성과평가의 핵심 고려사항은? 문제점 성과평가제도 체계화를 통한 조직과 개인 간 성과목표 일치 조직성과목표와 개인성과목표 간 cascading 미흡 개인성과평가 내 업적평가 지표 부재 직급별, 직무차이를 고려한 개인성과목표 부재 업무추진내용 보고중심의 성과목표관리 보상, 승진, 교육 등 HRM과 연계한 체계적 성과관리 미숙 보상과 성과평가 간 차이(gap) 인사 및 성과평가에 대한 낮은 수용도 평가결과의 공정성에 대한 불만 …… 체계적인 개인성과관리(MBO) 설계 성과평가결과의 성과연봉제 연계로 차등보상에 대한 객관성 및 공정성 확보 전략업무, 고유업무, 전사공통업무의 KPI설정으로 수행업무의 관리용이성 확보 평가와 보상 간 연계성 확보 성과연봉제의 객관적 평가기준으로서 역할 내부수용성 중심의 성과연봉제 안착 최우선 고려 성과 연동형 보수체계 확립

기획재정부 성과연봉제 권고안 현황진단 및 방향성 도출 보수제도 현황분석 기획재정부는 성과와 업적에 따른 보상체계 도입을 통한 공공기관의 생산성 향상 및 경쟁력 강화를 위해 성과연봉제 권고안을 제정하고 모든 공공기관에게 이를 준수할 것을 요구하고 있음 연봉제 구조 설계 Key Finding 보수체계의 구성항목을 기본연봉∙ 성과연봉∙기타수당으로 단순화 하여 임금의 투명성을 제고함 기본급 및 일률적으로 지급되었던 각종 수당은 기본연봉으로 통폐합함 평가결과에 따라 개인별 차등지급 되는 임금(상여금, 성과평가금 등)은 성과연봉으로 구성함 일률적으로 지급되지 않는 법정수당 등은 기타수당으로 구성함 기본급 고정상여 각종수당 (가족,근속,기술,직위) 설날 귀향여비, 김장보조, 기타 법정수당 (연월차, 시간외) 기타수당 성과상여 호봉제 기본연봉 급여성 복리후생비 연봉외 수당 변동 성과상여 형식적 연봉제 성과연봉 (직무급) 성과연봉제(권고) 현재 IPA는 공공기관을 동일한 기준으로 평가하려는 정부정책에 따라 2010년 말까지 기획재정부의 권고사항을 준수해야만 하는 상황임

보수 현황 분석(Pay mix) 현황진단 및 방향성 도출 보수제도 현황분석 IPA의 성과연봉 비중은 기획재정부 권고안(30%)를 충족하고 있지 못하므로 이를 준수하기 위해서는 추가 재원의 마련이 요구됨 As-Is 보수체계_Pay Mix 기재부 권고에 따른 개선 이슈 ‘총 연봉 대비 성과연봉 비중 30% 이상’ 충족을 위해 추가 성과연봉 재원 마련 필요  우선 적용 대상인 간부직에 대한 방안 수립 기본연봉 제수당 성과연봉 복리후생비 66% 19% 13% 2% <1급~2급> <3급~7급> * 2010년 급여data 기준으로 산출 기본 연봉 성과 20~30% 70~80% 총연봉 대비 성과연봉 비중은 20~30% 이상으로 운영 기관의 시장성과 규모에 따라 성과연봉 비중 설정 성과연봉은 비누적식(패자부활식)으로 운영

개선과제도출 현황진단 및 방향성 도출 개선과제 도출 현 IPA 연봉체계 현황 분석을 통해 기재부 권고안과 차이가 발생하는 부분을 도출하고 이에 따른 7개의 개선과제를 도출함 직급별 연봉테이블에 의한 기본 연봉표 운영 (1~7직급별, 30등급) 평가와 연계성 미흡한 보상체계로 개인별 차등 없음 직무급 미 도입 기본연봉 성과연봉 제수당 복리후생비 내부 성과급과 경영평가성과급으로 구성 10년도 인건비 기준 총 연봉 대비 성과연봉의 비중이 약21%로 기준(30%)에 미달함 2010년도 실제 경영평가성과급 지급액 분석 결과 기준(최고-최저 등급간 2배 이상)에 부합하지 아니함 규정상 차등 지급율은 2배로 설정되었으나 등급간 인원이 기준(최고-최저 10% 이상) 제수당 별 성격을 고려한 기본연봉 산입 또는 성과연봉 산입 여부 의사 결정이 필요함(관리수당) 선택적 복지비의 폐지 및 이의 성과연봉 재원 활용의 필요성 평가통한 차등 인상 누적식 운영 Pay-band로 관리 직무급 도입 권장 성과연봉비중 – 총 연봉 대비 30% 성과연봉 차등 폭 - 최고-최저 등급 간 최소 2배 이상 비누적식 (패자부활식) 운영 가능한 기본연봉, 성과연봉으로 통합 항목 기재부 권고안 IPA 현황 분석 결과 개선과제 개선과제 I. 보상구조 재설계 개선과제 II. 직무급 도입 개선과제 III. 성과연봉 재원 확보 개선과제 IV. Pay band 설계 개선과제 V. 기본연봉 조정방안 수립 개선과제 VI. 성과연봉 차등지급율 설정 개선과제 VII. 연봉 시뮬레이션 개선과제 VIII. 기타 상세설계 적용대상 간부직 우선 적용 단계적 확대 현재 1,2급 대상으로 기재부 성과연봉제 권고안 도입 추진

Contents 프로젝트 개요 및 현황진단 MBO 제도 운영 방안 수립 성과연봉 보수체계 수립

개인업적평가(MBO) 개념 목표관리제도: MBO(Management by objectives) II-1. MBO 제도 운영 방안 수립 MBO 설계 개요 개인 업무성과목표를 사전 설정해 업무추진 결과 대비 목표 달성도에 대한 평가로 개인단위의 성과관리 제도로 사용되고 있으며, 개인성과평가 목적으로 활용됨 목표관리제도: MBO(Management by objectives) 개인별 업무 성과 목표를 설정하여 업무추진결과를 목표대비 달성도로 평가하는 성과평가제도 평가제도구성 Financial Value 조직성과평가 개인성과평가 Value Creation BSC평가 역량 평가 MBO 평가 전사BSC지표 전사 비전 및 중장기전략 전사 목표 본부 목표 팀 목표 개인 목표 본부 BSC지표 팀 BSC지표 개인고유 직무지표 Non-Financial Value 조직성과평가지표(KPI) 개인성과평가지표(KPI) 개인MBO지표(KPI)

개인업적평가(MBO) 설계 고려사항 II-1. MBO 제도 운영 방안 수립 MBO 설계 개요 조직평가와 개인평가 간 연계성 확보, 공기업의 업무특성을 반영한 직무중심 성과지표 개발, 일관성 높은 평가제도운영 및 평가피드백 공식화, 인사운영 상 평가결과의 반영함 고려사항 해결방안 개선과제 조직평가와 개인평가 연계성 확보 - 조직성과목표(팀KPI)의 팀원 공유 개인업무목표설계(MBO)시 차년도 조직(팀)목표 및 사업계획 공유로 지표 설계에 조직목표를 사전 반영해야 함 조직성과지표 및 전사전략이행과제의 개인 MBO지표연계 평가제도 기수행중인 업무중심 목표설계 및 관리로 공익사업추진과 행정지원 효율화의 공기업 특성을 반영한 지표를 설계해 MBO도입 초 실행력 제고를 최우선 목적으로 한 단계별 MBO도입을 추진함 성과관리 기반 구축 마련을 위한 MBO제도 연착륙 방안 - 공기업 업무특성을 반영한 MBO 설계 MBO제도 도입 초 실행중심 성과관리 체계 구축 제도 수용성 직무중심 성과지표 도출 및 개발 - 개인별 고유 업무특성 반영한 지표 직무분석결과와 현업(field) 업무를 비교∙검증하여 개인별 직무와 업무특성이 반영된 실효성 높은 핵심성과지표(MBO KPI)를 도출함 개인업무특성을 반영한 직무중심 지표설계 지표설계 평가 일관성 및 피드백 보완 - 평가자, 평가군 개선 및 평가모니터링 도입 필요 평가자별 평가반영비율, 업적평가(MBO)를 비롯한 타 평가와의 평가군 동일 설정 및 중간면담, 평가결과의 개인별 공개 등 일원화된 평가시스템 운영 및 피드백 과정을 공식화함 MBO제도를 반영한 인사규정 개정 및 운영방안 수립 평가방안 평가결과의 인사운영 방안 - 보상, 승진, 교육 등 연공중심에서 성과평가결과에 따른 성과연봉 차등보상, 승진심사반영, 성과 부진 원인에 따른 저성과자관리(직무/직급별)과 유기적으로 연계되도록 설계함 성과연봉제 도입/ 승진관리/저성과자관리방안 수립 인사연계

개인업적평가(MBO)설계 프로세스 II-1. MBO 제도 운영 방안 수립 MBO 설계 개요 개인MBO성과지표 도출을 위해 조직성과지표 연계 및 업무수행상 고유 직무지표와 팀 공통지표를 반영한 개인성과지표 확정 및 지표정의서 작성으로 이루어짐 MBO설계 프로세스 활용 가능한 팀KPI 연계(Filtering) 추가 KPI 개발 개인 MBO성과지표(KPI) 선정 개인별 KPI 목표(Target) 선정 개인 KPI정의서 작성 조직성과지표를 연계한 개인별 직무단위의 MBO성과지표 도출 조직성과지표와 연계지표 확인 개인별 고유 직무 및 팀 공통지표 도출 7 days 개인MBO성과지표 set구성 지표별 달성목표 수립 2~3 days 성과지표별 관리 4 days MBO설계 목적 상세설계 개인별 직무를 평가할 수 있는 팀 KPI (조직성과지표)를 Cascading하여 개인 업적 성과 평가 KPI로 활용함 조직 업적 KPI로 평가할 수 없는 개인 직무의 경우 해당 직무를 평가하기 위한 신규 KPI를 내부적으로 개발함 개인 업적 평가로 활용 가능한 Cascading된 조직 업적 KPI + 신규 개발 KPI가 개인 업적 평가 KPI로 선정됨 확정된 개인 업적 KPI를 기준으로 개인별 KPI Target 을 선정함 개인별 KPI 정의서를 작성함 BSC와 MBO의 차이점은 무엇인가? BSC와 MBO는 모두 성과관리의 방법으로 두 가지 모두 성과지표를 도출하는 과정이 유사하나 개인별 직무성과지표를 도출해 성과평가를 한다는 점이 MBO의 차이점이며, 업무과정 및 결과를 측정해 조직성과지표와 개인 업무 간 연계성을 강화한다는 데 목적이 있음 활용 불가능 활용 가능 직무 활용 가능 직무 불가능 KPI 정의서 산출물 신규 개발 적용 조직 KPI 신규 KPI 조직 KPI 신규 KPI 확정 개인 업적 KPI 개인 업적 KPI KPI 달성목표1 Cas- cading + = KPI 달성목표2 KPI 달성목표3 * 전사 중장기전략 및 팀 별 당해연도 업무계획 및 상세이행계획 등 개인MBO지표설계에 연계한 조직차원의 반영내용의 확정을 전제할 경우임

개인업적평가(MBO)성과지표 구성 MBO성과지표를 전략KPI, 팀 공통지표인 팀KPI, 개인업무지표인 직무KPI로 구성하였음 II-1. MBO 제도 운영 방안 수립 MBO 지표 설계 MBO성과지표를 전략KPI, 팀 공통지표인 팀KPI, 개인업무지표인 직무KPI로 구성하였음 지표 구성요소 의미 유형 성과지표예시 조직성과평가(BSC) 내 할당된 본부성과지표(KPI)와 팀성과지표(KPI) 및 당해연도 업무추진계획으로부터 도출된 성과지표임 팀 차원의 전략성과목표 달성과 연계된 전사 상위수준 지표로 경영평가 등 외부성과평가와 관련됨 I-1 BSC: 경영계획 수립의 적정성(비계량) I-2 전사전략: 발전전략 추진 진척도 I-3 업무계획: 개발사업1단계 추진 팀 내 협업에 의한 업무수행 및 단일 직무 내 2인 이상 업무수행자의 업무성과지표임 팀 고유 직무특성에 따른 공통지표와 전사 차원의 조직 내외부의 업무협조, 협의에 의한 공통지표로 구성됨 II-1 갑문시설 관리운영율, 긴급보수이행율 II-2 전사: 경영평가 실적 보고서 작성 팀: 팀예산 집행율 개인별 업무수행 단위별 고유 직무가 할당되어 독립적인 업무수행결과가 도출되는 성과지표임 개인별 측정가능, 목표설정 및 실적을 관리함 III 예산 수립율 개발사업 공정관리율 관리KPI* 팀장 보직자에 한하여 경영관리 및 통솔에 관한 별도의 직무지표를 설정할 수 있음 - 대외협력, 사업추진, 육성개발에 관련한 별도의 지표 부여 IV 대외협력: 유관팀 협의실적, 협의처리율, 협의처리노력도 사업추진: 사업비 집행율, 사업검토보고 이행율, 업무조정 육성개발: 학습조직 운영율, 인재 육성율, 고성과자확보율 개인성과지표는 팀별 업무차에 따라 지표구성비율은 달라지나 차후 업적평가 고도화시 지표별 구성비를 설정할 수 있음 관리KPI는 개인직무중심KPI도출 및 설계라는 MBO도입 초 운영목적 상 운영활성화 단계 이후에 적용하는 것을 권고함 조직성과지표 (전략KPI) 팀공통지표 (팀KPI) 개인직무지표 (직무KPI)

성과관리 운영단계별 성과지표 설계안 II-1. MBO 제도 운영 방안 수립 MBO 지표 설계 IPA의 MBO설계는 MBO제도 도입초기 상황을 고려하여 개인별 직무단위의 성과평가지표 도출이 최우선 목적으로 공기업의 업무특성을 반영한 현실적인 직무중심 계량화된 성과지표를 도출함 도입기 (1~2년) 발전기 (3~5년) 성숙기 (5년 이상) MBO운영기간 개인직무성과중심 조직성과목표중심 구성내용 구성내용 구성내용 100% 조직성과지표 지표 간 연계성: 조직성과지표의 개인 일상수행직무 연계 조직성과지표 조직성과지표 지표간 정합성 강화:조직성과목표실행을 위한 직무수행 강화 운영효율성: 조직성과지표의 개인 일상수행직무와 통합화 개인 업무에 조직성과지표실행 내재화 단계 팀공통지표 조직성과 및 팀공통지표 비중 40% 개인직무지표 조직성과 및 팀공통지표의 비중 50% 이상 유지 팀공통지표 개인의 업무성과목표 달성에 대한 인식 제고 및 일상업무수행과정과 지표관리업무의 내재화 개인의 업무성과목표관리역량을 강화하기 위해 직무지표비중 60% 설정 개인직무지표 팀공통지표 50% 조직성과 및 팀공통지표의 비중을 70%선까지 확대 설계 조직성과지표의 개인 일상업무 내 수행 상시화를 위한 성과지표 관리 개인차원의 조직성과목표달성을 연계하고 실행력을 높이기 위해 직무지표의 비중을 50%선으로 축소 개인직무지표 직무지표의 비중을 30%선에서 유지 0% 개인MBO지표 설계 통한 직무전문성 강화 및 전사전략의 실행력 제고 조직성과목표와 개인직무 간 연계성 강화 통한 개인 일상업무수행 내재화 조직성과지표와 개인직무 간 연계를 통한 조직성과관리 효율화 달성

수시성과기록 점검 및 중간평가를 통한 모니터링이 수반되어야 함 목표설정 프로세스 II-1. MBO 제도 운영 방안 수립 MBO 목표설계 목표설정 프로세스는 목표 수립 방안(가이드라인) 제시, 목표설정, 합의도출을 통해 이루어짐 개인 목표설정 방법 및 단계 목표수립 방안 제공 목표수립 위한 Data검증 목표설정 기준부여 목표설정 목표 간 균형성 검증 달성가능성, 도전적 수준 합의도출 목표수준합의 목표변경기준 수립 KPI담당 및 수준에 대한 조정/ 합의안을 공식 문서화함 [팀장] 팀 업무 및 조직 운영 계획 수립 전사 목표 설정 팀 목표 및 세부추진계획 [팀장과 팀원] 팀목표 공유 및 개인목표 설정 팀 목표 공유회의 개인 목표 설정/합의 팀원 업무분장 Team Assignment Profile 팀 목표 설정/합의 직무 프로파일 Job Profile 팀 목표공유 미팅을 실시하여, 소속된 조직의 목표를 이해 팀장은 개인직무, 직급/역할 등을 고려 개인별 팀목표 관련 전략과제 할당 목표 항목별 평가기준 정의: 달성수준 단계별 기준 마련(점수별 구간/등급설정) 수시성과기록 점검 및 중간평가를 통한 모니터링이 수반되어야 함

성과지표별 목표설정기준 II-1. MBO 제도 운영 방안 수립 MBO 목표설계 전사전략과의 연계성 여부를 고려한 직무특성에 따른 지표별 목표설정은 추세치 부여, 임의목표부여, 실적개선도 평가, 목표 대비 실적을 기준으로 목표를 설정할 수 있음 평가 지표의 Data가 1년 이상 확보? 전년도 평가 Data가 존재? 실적이 하향추세? 실적개선도평가* 추세치 목표부여 No Yes IPA 전략에 연계한 지표별 목표설정 전략 미연계 경영목표가 할당된 지표 외부**에 의한 목표설정 가능? 목표 대 실적 목표설정 우선고려사항 [외부] 국토해양부/인천시/항만청 등 상위기관의 정책준수 및 반영: 예산승인사업의 당해연도 목표치 [외부] 항만관련 유관산업 지표 예측치 반영 항만유관산업 지표 반영: 무역교역량, 총물동량, 컨테이너물동량 증감율 등 산업 내 선/후행지표의 평균성장율 건설산업 지표 반영: 개발사업 대비 PF사업투자율, 금리, 건설산업투자증가율, 건설자재원가상승율 등 [내부] 계속사업 목표 연계: 장기사업물량 잔여분 임의목표부여 1 2 3 4 팀 내부 지표별 성과목표 에 기반한 목표치 점검 실적 성장추이: 내부사업성장율 (물동량) 거시경제 및 산업지표 기준 사업물량증감 율: 등 내부사업물량 변동 반영 팀별 사업승인 예산 증감율, 전사 항만사업승인물량 등 * 실적개선도평가 : 전년도 실적을 기준으로 최초년도 목표치를 설정 실적개선도 평가등급은 최초년도 기준 개선비율을 지표별로 별도 설정함 ** 외부의 범위: 팀 자체 설정이 아닌 조직 내 타 팀을 의미함(운영위원회, 평가주관팀 등)

조직성과와 연계된 개인별 목표 설정의 지속적인 점검과 피드백 과정을 통한 MBO목표설정 합의조정 II-1. MBO 제도 운영 방안 수립 MBO 목표설계 MBO목표설계는 조정과 합의를 통해 팀 목표의 개인이양과 개인직무목표의 구체화를 통해 이루어지는 합의과정으로써 전사 조직원의 조직성과달성목표에 대한 공유와 이해 수준을 제고하는 역할을 수행함 전사 차원의 사업 목표 본부(본부장)의 사업목표 팀(팀장)의 업무 목표 IPA의 사업목표 정의 및 차년도 경영계획서의 개발 공사비전 중장기 경영전략 연간 업무추진계획 본부가 달성해야 할 경영목표의 합의 본부 업무추진계획 본부 업무추진계획을 기준으로 각 팀이 수행하여야 할 전략과제 정의 __________ Targets 1. __________ 2. __________ 3. __________ 4. 조직성과와 연계된 개인별 목표 설정의 지속적인 점검과 피드백 과정을 통한 목표합의/조정 팀 업무계획서 업무에 대한 책임 이양: 개인 업무목표 개인 업무 목표에 대한 합의 목표에 대한 평가 및 피드백 각 개인별 달성해야 할 구체적인 업무목표의 설정 Targets for year n 개인업무목표설정(MBO) 개인별 목표에 대한 달성도 평가 및 피드백 Target ? Targets achieved? 개인별 업적평가표 (MBO평가시트) 각 개인이 담당해야 할 업무목표의 정의 직원 업무분장 주요 과제 및 목표

개인 MBO설계안 개인별 MBO 카드 작성 및 목표수립 과정을 통한 도출 결과임 II-1. MBO 제도 운영 방안 수립 작성일: 2010.12. 현직급 임용일: 직위: 소속: 평가기간: 2010.01.01부터 ~ 2010. . 까지 현 보직일: 직급: 성명: NO 지표 구분 주요추진업무 MBO성과지표(KPI) 지표선정 근거 목표 MBO측정산식 가중치 1 전략KPI 2 직무KPI 3 공통KPI 확인자 직위: 성명: (인) 개인 MBO 설계안 팀명 : 미래전략팀 사업계획수립의 비계량 속성을 지표별 평가기준을 별도 수립해 계량점수로 표현 사업(직무) KPI(성과지표) 측정산식 가중치 지표속성 전략 성과지표 경인아라뱃길 투기장 활용사업 추진 사업계획이행율 비계량(적정성*0.4+노력도*0.3+추진실적*0.3)*0.5 + 계량(연구용역추진율)*0.5 20% 계량 해외투자사업 발굴 및 추진 사업계획수립율 15% 인천내항 항만재개발 사업 수정계획반영율x0.5+사업계획수립율(노력도*0.5+자문기구운영실적*0.5)x0.5 공통 지표 팀지표관리(역량개발/사회공헌) 팀공통지표달성율 (역량개발소요시간/목표시간(100H)x100)*0.5+(사회공헌소요시간/목표시간(10H)x100)*0.5 10% 팀장 성과달성도 (계) 100

MBO평가방식_MBO평가 예시 II-1. MBO 제도 운영 방안 수립 MBO 평가 운영 MBO업적평가 도입으로 수행 업무별 측정가능한 계량화된 목표점수 및 MBO성과지표를 통한 명확한 평가기준을 수립함으로써 객관적인 성과평가가 가능하도록 평가제도를 개선함 경영지원팀: 000 부장 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 지표구분 주요추진업무 핵심성과지표(MBO KPI) 산식 가중치 목표치 실적 등급 점수 평가의견 전략KPI 자산관리 선진화 지방세감면율 당해연도납입지방세-전년도납입지방세/당해연도납입총지방세x100 30% 10% 절감 12% 절감 S 95 도전적인 목표의 초과 달성 직무KPI 계약업무 선진화 계약업무선진화추진율 (실제구매건/목표구매건*100)*0.7+(실제개최건수/목표개최건수*100)*0.3 95% 85% A 85 전년대비 2% 증가 계약업무 투명성 제고 청렴도개선율 (당해연도측정점수-전년도측정점수)/당해연도측정점수*100 20% 90% 75% B 75 도전적인 목표를 무난히 달성 자회사현황점검/경영계획서이행실적 평가/경영효율화 추진 자회사현황점검보고율 실제보고건수/목표보고건수*100 15% 100% 도전적인 목표의 상향성과 달성 공통KPI 직무교육이수 학습마일리지누적율 5% 100% (10H) 역량향상 위한 상향목표설정 업적평가 점수 82 업적평가등급 A 가중치 : 목표항목별 중요도에 따라 비중을 부여하며 가중치의 합은 100%가 되도록 함 평가항목 : 평가대상기간 중 달성해야 할 목표를 중요도 순으로 작성하며 통상 5개 내외의 목표를 설정함 목표수준 : 각 항목별 달성해야 할 목표치 또는 달성 상태를 기술함 평가기준 : 목표항목별 달성도 측정방법을 기술함. 팀별 KPI를 활용할 수도 있음 세부추진계획 : 목표달성을 위한 구체적인 업무/영업 추진계획을 기술함. 중간 업무지도 시 활용하며, 미달 목표의 원인분석에 활용 함 실적(달성도) : 평가기간 종료 후 평가항목별 추진결과를 기술함 등급 : 달성도에 따라 사전에 약속된 평가기준에 따라 등급을 부여함 점수 : 등급별 배점에 가중치를 곱하여 산출함 (등급별 배점 *가중치/10) 평가의견 : 평가항목별 등급부여 사유 및 특이사항 등을 기록함

조직성과목표 달성을 통한 성과창출형 조직 구축 개인업적평가(MBO) 운영 핵심성공요인 II-1. MBO 제도 운영 방안 수립 MBO 운영프로세스 선진 사례 및 타 공사 사례를 통해 본 성과관리 및 평가 프로세스의 핵심성공요인을 목표수립, 성과모니터링 및 성과평가 프로세스별로 도출함 목표수립 목표수립과정상 경영진의 충분한 기간할당 및 리더십에 의한 의사결정이 중요 주관팀 및 실무 담당자의 객관적 자료분석 및 현실성 검토 사실에 근거한 MBO성과지표 설정 및 성과지표를 주요 의사소통 도구로 활용 목표수립회의 시 팀 내 전 조직원의 참여 및 역할 부여 성과관리 운영 프로세스 성과관리 핵심성공요인 전략실행 및 조직성과목표 달성을 통한 성과창출형 조직 구축 성과평가 성과모니터링 적극적으로 참여할 수 있는 성과평가 프로세스 구축 KPI에 대한 재 검증 및 평가 체제 운영(rolling) 조직 평가와 개인평가의 연계 공식적인 성과모니터링 프로세스 존재 표준화된 원인분석 보고서 산출 및 관리, 분석을 위한 실적관리 및 데이터 축적 필수 활발한 토의가 이루어질 수 있는 주관 팀 및 팀 내 상호 교류 성과미달 상황에 대한 공유 및 개선활동 주력

개인업적평가(MBO) 운영방안 설계 MBO업적평가 도입으로 인한 평가운영 상 프로세스를 변경함 II-1. MBO 제도 운영 방안 수립 MBO 평가 운영방안 MBO업적평가 도입으로 인한 평가운영 상 프로세스를 변경함 평가요소 현행 평가방식 MBO도입 개선 평가방식 개선사항 및 시사점 평가체계 비계량/주관적 기술(description)방식의 하향평가로 점검방식의 사후적 개인업적평가 수행 업무평가지표 및 평가기준 부재 개인별 MBO핵심성과평가지표 설계 사전 목표 설정 방식의 성과관리제도 연초 설정한 목표 대비 연말 실적 달성도에 따른 개인업적평가 이행 지표별 산식, 목표 등 명확한 평가기준 마련 개인MBO평가지표 도출로 계량화된 객관적 업적평가기준 마련 연초 사업계획의 개인 직무단위 이양으로 전사성과목표 달성 실행력 강화 연초 사전 성과목표설정 통한 성과달성 정도 측정 및 점검, 관리 가능 성과측정의 용이성, 업무중심의 공정한 객관적 지표 설정 전략KPI, 직무KPI, 공통KPI구성으로 개인 업무추진 단계에서 전사전략과 연계성 확보 개인업적평가 내 조직업적평가점수 반영 성과평가 업적평가 역량평가 조직 업적 평가 개인 업적 평가 공통 역량 평가 직무 역량 평가 리더십역량 평가 성과평가 업적평가 역량평가 조직 업적 평가 MBO 평가 공통 역량 평가 직무 역량 평가 리더십역량 평가 * 2010년도 IPA 인사규정 시행세칙 개정안 변경 내용(2010.12)

개인업적평가(MBO) 운영방안 설계_계속 II-1. MBO 제도 운영 방안 수립 MBO 평가 운영방안 평가요소 현행 평가방식* MBO도입 개선 평가방식 개선사항 및 시사점 1, 2차 평가자별 평가비중 (평가권) 1차 평가자의 평가비중 강화 1, 2급 팀원의 경우, - 평가과정에서 팀장으로 인한 평가결과가 왜곡되지 않도록 하고, 관리직임을 감안 1차 평가자인 본부장의 평가반영비율을 상향조정 팀장, 3급 이하의 직원의 경우, 현행과 동일하게 평가 조직성과 평가 기준과 동일한 기준 적용 직급별 세분 평가군 설정 평가등급 강제배분에 기인한 불이익 이슈 해소 향후 도입될 ‘직위공모제’ 연계하여 팀장과 팀원 구분 명확화 * 향후 조직 규모 고려하여 7급 및 계약직 경우, 1차평가 100%로 갈음할 것을 권고함(직상위 책임자 및 팀장 권한 강화) ※ 감사팀(평가중립 조직) 및 미래전략팀(시장직할조직)의 팀장은 1차 평가 (사장)만 실시하며, 팀원의 2차 평가는 사장이 실시함 평가대상 평가자 팀장 본부장 사 장 팀장(1~2급) NA 60% 40% 팀원 2급 팀원 70% 30% 3~4급 5～6급 7급 30%* 계약직 평가대상 평가자 팀장 본부장 사 장 NA 60% 40% 팀원 1~2급 3~4급 70% 30% 5～6급 7급 30%* 계약직 * IPA 인사규정 시행세칙 제 43호(2010. 11)

개인업적평가(MBO) 운영방안 설계_계속 II-1. MBO 제도 운영 방안 수립 MBO 평가 운영방안 평가요소 현행 평가방식 MBO도입 개선 평가방식 개선사항 및 시사점 평가종류별 반영 비율 비계량화된 주관적 서술방식의 업무추진내용의 개인업적평가 수행으로 객관적 성과평가 및 측정 미흡 개인별 업무추진내용 계량화된 MBO핵심성과평가지표 별 목표대비 달성도 평가 1안. 직급별 평가비중 설정 2안. 본부별 차등 평가비중 설정: 시장형 공기업의 기업특성 및 조직별 직무차를 반영한 본부별 업적평가비중 별도 설정(사업부문 업적평가 비중 상향 조정) 성과 및 직무중심 능력주의 인사 평가제도 구축 성과평가비중의 직급별 차등설정 관리직급의 경우, 업적평가비중을 상향설정하여 성과향상에 대한 책임과 권한을 강화하고, 팀원의 경우, 역량평가비중을 상향하는 방향으로 평가비중 변경 하급직의 역량평가비중을 강화하여 업무 기술(skill)습득을 통한 육성형 평가제도 지향하며, 성과평가의 인사제도와 연계성 확보 직급차를 고려한 합리적인 성과평가제도 전 직급의 업무성과중심 성과평가운영을 위한 평가비중 변화 구분 평가대상 업적평가 역량평가 팀장 60% 40% 팀원 1급~2급 55% 45% 3급~4급 50% 5급~6급 7급 계약직

개인업적평가(MBO) 운영방안 설계_계속 II-1. MBO 제도 운영 방안 수립 MBO 평가 운영방안 평가요소 현행평가방식 MBO도입 개선 평가방식 개선사항 및 시사점 평가등급 현행 평가등급 방식: 평가등급 강제차등배분 전 직급 대상 현행과 동일한 평가등급 강제차등배분방식 준용 조직규모 고려한 현행 평가등급체계 유지: - 전사 120명 내외 인력현황 및 팀 당 10명 내외의 조직구성, 평가군 고려시 평가등급 강제배분 및 점수(rating)에 따른 서열(ranking) 확정이 절대평가방식이 적절 평가점수 도출 및 평가방식 1, 2차 평가 모두 정성평가 단일 방식으로 성과평가가 이루어져 평가자 주관에 의한 평가객관성 이슈 상존 각 평가지표별 등급배분 후 최종합계점수 등급 배분방식 1차평가: 달성도(40%)+난이도(30%)+노력도(30%) 2차평가: 1차평가 등급 참조 업무의 질(25%), 난이도(25%), 기여도(25%), 목표도전성(25%) 배분 점수차 보정: 평균과 표준편차조정에 의한 표준화 점수 활용(평균 75점, 표준편차10) 평가점수: ∑(MBO성과지표별 달성점수 × 가중치) 지표별 산식에 의해 산출된 계량점수를 1차, 2차평가자가 점검만 하는 방식 단, 중간점검기간에 변경된 지표와 목표의 연말 평가결과에 대한 1, 2차 평가자의 평가의견을 첨부하여 최종 평가결과에 반영할 수 있으나 예외적인 경우에 한함 ex> 천재지변으로 인한 사업변경, 특임업무 등 점수차 보정: 현행 평가방식과 동일 업적평가와 역량평가비중의 직급별 차등설정 등급 S A B C D 탁월 우수 보통 미흡 불량 인원 배분 1 2 4 등급 S A B C D 탁월 우수 보통 미흡 불량 인원 배분 1 2 4

개인업적평가(MBO) 운영방안 설계_계속 II-1. MBO 제도 운영 방안 수립 MBO 평가 운영방안 평가요소 현행평가방식 MBO도입 개선 평가방식 개선사항 및 시사점 평가시기 및 횟수 업적평가 및 역량평가 등 개인평가 최종 연 1회 목표설정 및 수시업무지도, 중간면담 등 부재 최종평가는 연말 연 1회 실시 동일 중간평가(점검 및 목표수정, 변경, 보완) 연중 연1회 실시 중간평가 공식화로 성과목표 달성 점검 및 목표수정 가능 최종평가의 피드백 과정 공식화로 이의소명제도 실효성 확보 운영 프로세스 평가시행 이외 평가운영프로세스 부재 평가운영프로세스 수립 및 과정 제도화 전사전략, 본부, 팀전략목표 및 당해연도 추진업무계획과 연계한 업무목표 및 기준을 개인 수행업무 단위별 사전 설정하였으며, 목표수립을 위한 팀 내 팀장과 팀원 간 의사소통을 통한 조정/합의로 도출함 성과달성현황점검을 위한 팀내 수시업무지도가 월 또는 분기별 공식화되어야 함 목표점검 및 변경사항 수정을 위한 중간평가기간을 7월~8월로 공식화 최종 평가결과에 대한 이의소명 및 피드백을 공식화 목표설정/수시업무지도/중간평가/평가결과 피드백을 공식화함 목표설정: 1월 수시업무지도: 월 또는 분기 중간평가: 7월 중 최종평가: 12월 평가피드백: 차년도 1월(목표설정 이전) 업무지도 중간평가 평가 및 피드백 목표설정

개인업적평가(MBO) 타 공사 사례 II-1. MBO 제도 운영 방안 수립 타 기관 사례- MBO 운영 석유공사는 선진화 및 추진역량 강화를 위해 조직 목표와 개인 목표 일체화를 위한 성과관리 개선 노력을 진행중임 구분 개인성과평가(MBO) 역량평가 평가반영 비율 평가비교군 개인성과평가(MBO방식) - 동일 본부, 동일 직급간 상대평가 동일 소속 내 절대평가 평가자 개인성과평가 1차 지속상사 평가 2차 차 상위자 조정 3차 최종 확정 리더쉽: 다면평가(상사, 부하) 공통: 다면평가(상사, 부하) 직무: 상사평가 피평가자 1급이하 전직원 평가등급 및 포인트 배분 평가위원회 개최를 통하 평가 등급 부여 평가에 따른 포인트 부여 (S등급 (5%)-> 5포인트) 평가등급에 따른 서열화 개인 MBO, 역량평가 및 가점평가 합산 포인트에 따른 서열화 평가결과 활용 전직원 인사 고과시 반영 (승급, 교육 등 기타 인사제도 반영) 개인MBO평가 프로세스 1) 목표설정 면담준비 -> 목표면담-> 목표승인-> 2)업무 코칭->중간평가(면담준비) -> 중간면담실시 -> 중간면담 결과 결과검토 -> 3) 최종평가 면담 준비 -> 평가실시 -> 평가 결과 승인 -> 4) Feedback 평가대상 개인MBO 역량평가 가점평가(어학,교육) 리더쉽 공통 직무역량 1급~2급 80% 14% 6% - 교육: 0.5점 어학: 0.5점 3급 70% 18% 12% 4급~5급 45% 16% 24% 6급이하 40% 36%

개인업적평가(MBO) 타 공사 사례 II-1. MBO 제도 운영 방안 수립 타 기관 사례- MBO 운영 한국도로공사는 2002년부터 MBO를 도입하였으며, 개인업적 평가에 활용하고 있음, 또한 업적평가와 역량평가로 구성되어 있으며, 평가결과의 인사제도 활용을 위해 근평, 상사평가, 동료평가, 업적평가, 청렴도 평가를 통한 서열명부를 작성, 활용하고 있음 평가제도 운영 및 활용 방안 평가결과 인사연계 방안 구분 서열명부 승진 보상 근무 평정 2급갑: 60% 2급을: 65% 3급~5급: 50% 2급을 이상: 30% 3급 승진시험: 11.% 3급 승진심사: 21% 1급 연봉: 80% 2급 연봉: 45% 상사 평가 2급갑~2급을 : 5% 2급을 이상 승진: 2.5% 1급 연봉: 10% 2급 연봉: 2.5% 동료 2급갑~2급을: 5% 3급~5급: 10% 2급을 이상 승진 :2.5% 3급 승진시험: 2.4% 3급 승진심사: 4.2% 업적 30% 2급을 이상: 20% 3급 승진시험: 9.8% 3급 승진심사: 17.5% 인센티브 7등급 구분(±30~±50%) 2급연봉: 50% 청렴도 평가 2급갑: 10% 1급 승진 심사: 10% 1급연봉: 10% 계층별 평가제도 현황 및 활용 개요 전사 단위 사장경영계획서 평가 기관장평가 본부 부서 팀 개인 상임이사평가 부서평가 팀평가 개인평가 상임이사 경영계획평가 부서전략과제 평가 팀전략과제 평가 개인 업적 평가 해임, 성과급 승진, 성과급 평가제도 현황 및 인사제도 활용 업적평가 역량평가 조직평가 부서평가 팀평가 개인업적 평가 개인역량 평가 다면평가(상사 + 동료) 개인 청렴도 평정 인센티브 차등 직원연봉 차등 개인업적 평가자 1차: 피평가자 직근 상사 (평정 50%담당) 2차: 1차 평가자 직근상사 조직역량 조직업적평가 조직업적 인사(승진)반영 개인역량 근무평정 장기교육 반영 개인업적 개인업적평가

보직자의 개인업적은 조직업적 평가등급을 그대로 적용 개인업적평가(MBO) 타 공사 사례 II-1. MBO 제도 운영 방안 수립 타 기관 사례- MBO 운영 교통안전공단의 MBO제도는 1차 평가자 평가 반영 100%, 팀장과 팀원의 직급별 평가군 설정으로 MBO업적평가의 가장 보편적인 운영방식을 적용하고 있음 개인업적평가(MBO) 운영 현황 평가결과 활용 방안 인사제도 활용 평가권 일반적 MBO평가운영방식 활용 1차 평가자 평가 100% 2차 평가자는 확인자 역할 수행(±5% 조정) 인사관리에 반영 - 직원평정요소에 MBO20% 반영 부서업적 개인평가 업적평가점수 (MBO) 역량평가점수 개인 성과점수 평가군 직급별 구분(팀장 vs 팀원) 3급 이상 관리직과 4급 이하 팀원 평가등급 직급별 평가점수 서열화(ranking) 및 7등급 차등강제배분 적용 인사이동 및 직제변경 시 평가기준 - 60일 이상 근무한 최종 팀의 MBO평가점수 반영 평가반영비율 구분 조직업적(BSC) 개인업적(MBO) 비 고 2급 이상 90% 10% 보직자의 개인업적은 조직업적 평가등급을 그대로 적용 3급 80% 20% 4급 이하 70% 30% 업적등급에 따른 성과급 차등 지급 보직자의 성과급 차등폭 강화 구분 S등급 A등급 B등급 C등급 D등급 E등급 F등급 3급이상 +40% +25% +15% 0% -15% -25% -40% 4급이하 +30% +20% +10% -10% -20% -30% 평가 운영주기 상반기 중간점검 및 당해연도 말 1회 평가

개인업적 평가 활용방안 II-1. MBO 제도 운영 방안 수립 평가 결과 연계 방안 개인업적평가 결과는 향후 성과연봉제 반영, 업적평가 지표별 성과요인에 따른 승진 및 교육연계, 역량 지표별 저성과 요인과 연계한 교육, 전보, 퇴출의 인사방안을 종합 고려할 수 있음 개인성과평가 결과 인사제도 연계방안 기본연봉 개인의 (업적, 역량, 마일리지, 가감점) 성과에 근거한 보상 실시 등급별로 기본급 인상률 매트릭스에 의거하여 기본연봉 차등 인상 시행 성과급 개인평가 성과급(내부성과급): 개인평가(MBO)와 100% 연계한 보상 경영실적 평가성과급(경영평가 인센티브 성과급): 개인종합평가결과 10%반영 승진 개인종합평가에 따른 승진점수 부여 승진점수(point)의 누적에 따른 승진기준 수립 승진대상 후보자 및 승진자 확정시 선정기준 활용 육성 및 개발/교육 역량평가 결과에 따른 익년 자기개발목표 수립 활용 인재유형 매트리스에 따라 중장기 육성방법 및 방향 결정 역량을 기반으로 교육훈련, 경력개발, 현장학습, 외부강의 등과 연계성 확보 위한 학습지원체계 구축 내부평가 (BSC) 조직평가 조직 평가 결과 외부평가 (경영평가) 가감점 보상 경영실적평가 성과급에만 반영 개인업적평가 (MBO) 종합 평가 개인 평가 결과 승진 역량평가 개인평가 다면평가 육성/개발/교육 창의역량 마일리지

직급과 무관한 개인별 보유역량을 규명할 수 없는 직급에 따른 평가요소별 지표 설정에서 역량체계진단 II-2. 직무 역량 평가 고도화 역량 체계 진단 현재 IPA는 공통역량의 직급구분, 팀장에 국한한 리더십역량의 평가대상 구분, 직무차에 따른 특정 기술, 지식역량을 배제한 역량평가를 운영하고 있어 전 직원 대상 개인역량평가 차등실행을 위한 역량레벨링이 필요함 IPA 역량구성 역량모델 구분(Type) 정의(Definition) 역량지표 팀장 팀원 고려사항 공통역량 (Foundation Competency) 사업 속성과 조직의 문화적 근간을 토대로 발휘하는 집단적 역량, IPA의 전 구성원이 공통적으로 보유해야 할 역량 목표달성의지/원칙과 규정준수 등 공통역량 및 리더십역량의 직급구분 폐지 리더십역량 (Managerial Competency) 전략목표 달성을 위해 팀장 및 팀장이 되기 위한 조직구성원에 요구되는 조직관리 능력 비전(목표 및 방향)제시/팀워크형성 (Technical Competency) 직무역량 기능역량 (Functional Competency) 특정 직무에서 필요한 핵심능력, 지식, 기술 업무노하우/대인이해능력 등 직무역량 등급별 역량수준 설정 기술 ∙ 지식역량 (Technical Excellence) 직무별 특정 업무가 요구하는 구체적인 지식 또는 기술 - 직무차에 기반한 기술, 지식역량 보완 1 2 3 비즈니스의 속성과 조직의 문화적 근간을 토대로 발휘하는 집단적 역량으로, IPA의 전 구성원이 공통적으로 보유해야 할 역량 1 2 3 개인별 차등역량평가 강화를 위한 공통/리더십역량 지표의 직급 구분 폐지 현행 공통/리더십역량 대상의 직급별 구분 대비 전 직원 대상 공통평가지표를 설정하고 직급차는 역량평가시 역량요소별 평가비중 차등 설정으로 개선 리더십역량 상향지표 보완 체계적 관리역량 육성을 위한 역량지표의 레벨링 설정 및 지도/육성관점에서 관리자의 사업역량을 평가 및 성과에 따른 관리책임 강화를 위한 상향지표 추가 보완 직무역량 구체화 특정 직무별 태도중심의 능력지표에서 업무에 요구되는 특정 지식, 기술역량 보완 필요 역량등급, 역량 지표별 등급수준설정 ‘역량레벨링 개선’ As-is, To-be, 직급과 무관한 개인별 보유역량을 규명할 수 없는 직급에 따른 평가요소별 지표 설정에서 평가시 직급별 평가비중 차등설정으로 역량/직무에 따른 차등성과보상 및 승진, 저성과자 관리 등 인사제도 전반에 연계한 유기적 역량체계를 구축

역량모델링 개선방향 II-2. 직무 역량 평가 고도화 역량 체계 개선 방향 도출 사업 및 업무특성 변화, 인사정책 상 직무변화요인, 조직별 기능수행의 적절성, 직급 및 직무차 반영 요소와 직무기술서 및 기존 역량평가지표 및 우수 기관 벤치마킹의 비교검증을 통해 현행 역량 평가 지표를 고도화함 IPA 역량모델링 개선방향 직무기술서 반영(요구역량, 기술, 지식의 직무범위와 내용변경) 기존 역량평가지표 검토 역량모델체계화 IPA비전 및 핵심가치/인재상 HR전략 방향 반영 사업환경 변화 고려 사업계획 및 목표 변화로 인한 업무변경, 확대, 축소 등을 고려한 새로운 직무 추가/삭제 직무역할(job-role)수행의 역량기반 HRM**도입 역량모델링 HR운영 상 직무변화요인 반영 IPA역량 모델링 구축 인력 운영 기조 변화에 기인한 기존 직무의 분리 또는 통합 여부 검증 직무세분화 조직성과 목표 달성을 위해 특정 직무 또는 직무군에 영향을 미치는 역량을 분석하여 체계적으로 결정하고 정의하는 과정 Change Driver 업무특성 및 기능수행 적절성 벤치마킹* (정부표준역량체계도/지방공무원역량강화방안/ 서울시공무원역량모델) 직무별 단위 업무 수행에 필요한 지식(knowledge), 기술(technical), 태도(attitude) 도출 지식, 기술, 태도별 역량명 설정 신규사업 및 기존사업 폐지, 팀 신설 등 조직 개편으로 인한 업무 특성 및 기능 변화 직급/직무차 반영 역량유형분류 역량지표보완 지표수준정의 직급분류폐지 직급별 직무역량 차이 반영 및 직무별 평가등급 세분화 * 공사행정관련 표준역량사전(2009)에 기반한 역량지표수준 점검 및 보완을 위해 정부 및 공무원중심 역량모델을 검토함 ** HRM은 Human resource management의 약자로 역량기반 HRM은 직무(job)와 업무(work) 그 자체보다 직무를 수행하는 사람의 능력, 태도, 기술중심으로 조직 및 직무의 고성과 달성에 필요한 역량을 비전, 전략과 연계해 추출하고 직무 하위체계를 전략적 관점에서 통합적으로 설계하는 것임

 공통역량 공통역량 정의 및 수준별 행동지표를 평가기준 중심으로 재정의함 II-2. 직무 역량 평가 고도화 역량 체계 개선 방향 도출 공통역량 정의 및 수준별 행동지표를 평가기준 중심으로 재정의함  공통 역량 목표달성의지 (professionalism) 원칙과 규정준수 (enforcement) 헌신 (IPA commitment) 도전 (Challenge spirit) 혁신과 변화창출 (innovation & change) 고객만족 (customer satisfaction) 정의 항만사업의 직무전문성을 갖추고 담당 업무목표 달성 및 업무성과와 질을 제고하기 위한 노력과 태도 공공업무 수행자로서 원칙과 기준을 준수하고 사회 기본 가치와 윤리를 지키는 행동 자신의 이해보다 조직의 이해를 우선 고려해 조직업무에 몰입하는 행동 직무 수행의 장애요인을 파악 및 극복하고 새로운 목표를 지속 설정하여 달성하려는 일관된 태도 현재에 안주하지 않고 새로운 방법과 개선을 모색하며 상향 성과가치를 창출하기 위한 노력과 태도 업무와 관련해 조직 내외부 고객 및 이해관계자의 요구를 충족시키는 행동 평가 요인 목표설정, 성취욕, 인내, 책임감, 미래에 대한 관심, 성실성, 책임감, 자발성 복무규정/방침 준수노력, 규율위반, 공정성, 도덕성, 윤리의식, 청렴 비전/정책/발전방향에 대한 이해 및 수용, 조직입장에서의 업무처리 장애극복, 능동적/적극적 태도 및 행동, 직무 습득욕, 자기개발, 지식/기술, 진취성 문제인식 및 본질 파악, 현상개선, 지식/기술연구, 현업적용 및 활용도 대인이해력, 능동적 태도, 친절, 배려, 신속하고 정확한 처리, 공사이미지 제고 L1 담당업무목표 달성 미진 비자발적/수동적 태도 업무수행능력 미흡 성과목표달성에 무관심 복무규정 준수 미흡 규정에 의하지 않은 자의적/임시적 업무처리 공사 구분 없는 업무수행 전사 비전 및 정책방향에 대해 무관심한 태도 사적인 업무수행중심 복무 조직업무에 비협조적 소극적/수동적 직무수행 자발적 업무수행능력 미흡 업무수행능력 미미 주어진 업무위주 수행 보수적/편향적 태도 업무성과에 대한 무관심과 낮은 참여도 자기중심적 고객응대 고압적/불친절한 태도 대인이해능력 미흡 및 일방적 지시 L2 일관성이 미흡한 목표수행 지시/보고중심 업무수행 주어진 목표수준에 만족 일관성이 미흡한 규정준수 및 개인직무 이외 조직 일반의 복무규정 준수 미흡 자의적 업무처리 - 전사 비전 및 정책방향에 대한 낮은 이해도 및 관심 - 비자발적/협조적 참여 수동적 직무수행 주어진 업무수준과 상황에 만족 및 비일관된 업무목표 설정 상위수준 성과에 대한 무관심 및 일반적 수준의 업무수행과 현재 수준에 대한 만족 서비스에 대한 낮은 이해도 비자발적인 사무적 응대 - 단순 안내 및 지시 L3 일관된 목표수행 및 성과 자발적 태도 개인직무 및 조직 일반 복무규정 준수 일관된 원칙/규정에 의한 업무처리와 성과 전사 비전 및 정책/발전에 대한 이해 공유 및 숙지 협조적/자발적 참여 업무성과 자발적 개선 태도 및 능동적 직무수행 장애극복 및 적극적 처리 상향목표 수립 및 이행 성과향상을 위한 개선에 대한 높은 인식과 이해도 장애요인 극복 및 파악에 대한 적극적 관심과 노력 친절하며 밝고 긍정적인 태도 및 고객의 장애와 불편요인에 대한 자발적 접수 및 응대 L4 일관된 상향목표성과달성 자발적/능동적/적극적 태도 직무전문성 및 성취욕 규정 및 원칙준수의 일관된 업무수행 및 태도 능동적인 규정/정책파악 전사 비전 및 정책/발전에 협조적/자발적 참여 조직 업무수행에 사적 이해/이익을 내세우지 않음 성과중심 업무수행태도 및 상위목표수립과 달성 장애요인의 자발적 개선 및 새로운 지식/기술습득 - 현재 업무수준에 대해 만족하지 않고 성과향상에 대한 지속적/일관된 개선안을 발굴/수립함 공공서비스수행에 대한 기본 사명의 자발적/적극적 실행 불편사항의 정확한 처리 L5 지속적인 상향목표설정과 달성 및 사업, 직무수행의 선도적 사례와 모범 제시 창의적/혁신적 목표달성 전사 모범적인 지속/일관된 규정준수와 태도 규정/정책영향요인 파악 및 사전 의견제시, 반영 전사 비전 및 정책/발전에 대한 선도적 의견 제시 조직 성과 및 이익달성을 위해 외부 압력도 불사하는 희생적 태도 창조적/ 혁신적 과업수행과 도전적 목표 수립 장애요인극복 및 대안제시 새로운 지식, 기술습득 및 높은 성취욕 상향성과와 효율화를 적극 추구하며, 우수 사례를 적극 개발해 전사 공유/전파 현업활용도가 높으며, 지속적인 개선안을 제시 고객감동수준의 응대 불편사항 해소 이상의 고객에 유용한 추가적 정보제공 정확하고 신속한 대응

  리더십역량 관리와 지도/육성의 기본적 역량단계에서 조정통합, 사업적 마인드의 상향 지표를 추가 보완함 II-2. 직무 역량 평가 고도화 역량 체계 개선 방향 도출 관리와 지도/육성의 기본적 역량단계에서 조정통합, 사업적 마인드의 상향 지표를 추가 보완함   리더십역량 비전제시 (visioning) 인재육성 (coaching& development) 조직관리 (organization management) 팀워크 형성 (teamwork) 조정통합 (coordination &integration) 사업마인드 (business mind) 정의 항만사업의 직무전문성을 갖추고 담당 업무목표 달성 및 업무성과와 질을 제고하기 위한 노력과 태도 공공업무 수행자로서 원칙과 기준을 준수하고 사회 기본 가치와 윤리를 지키는 행동 자신의 이해보다 조직의 이해를 우선 고려해 조직업무에 몰입하는 행동 직무 수행의 장애요인을 파악 및 극복하고 새로운 목표를 지속 설정하여 달성하려는 일관된 태도 이해상충상황을 공정한 태도로 합리적/타당한 문제해결방안을 제시하여 내외부 갈등상황을 완결 정책결과로 발생될 성과극대화를 위한 방법을 연구하며, 효과와 효율을 고려한 업무수행 태도 평가 요인 목표설정, 성취욕, 인내, 책임감, 미래에 대한 관심, 성실성, 책임감, 자발성 복무규정/방침 준수노력, 규율위반, 공정성, 도덕성, 윤리의식, 청렴 비전/정책/발전방향에 대한 이해 및 수용, 조직입장에서의 업무처리 장애극복, 능동적/적극적 태도 및 행동, 직무습득욕, 자기개발, 지식/기술, 진취성 의사소통능력, 상황과 문제이해/해결능력, 판단력, 의사결정능력, 협상력 전략적/거시적 사고, 통찰력, 예측력, 정책수행능력, 협상력, 대외협력 L1 담당업무목표 달성 미진 비자발적/수동적 태도 업무수행능력 미흡 성과목표달성에 무관심 복무규정 준수 미흡 규정에 의하지 않은 자의적/임시적 업무처리 공사 구분 없는 업무수행 전사 비전 및 정책방향에 대해 무관심한 태도 사적인 업무수행중심 복무 조직업무에 비협조적 소극적/수동적 직무수행 자발적 업무수행능력 미흡 업무수행능력 미미 편향된 의견제시, 팀 이기주의로 갈등 및 의견대립으로 문제해결 미흡 정책에 대한 단편적 이해 성과목표 달성 미흡 주어진 업무수준과 상황중심의 과업이행 L2 일관성이 미흡한 목표수행 지시/보고중심 업무수행 주어진 목표수준에 만족 일관성이 미흡한 규정준수 및 개인직무 이외 조직 일반의 복무규정 준수 미흡 자의적 업무처리 - 전사 비전 및 정책방향에 대한 낮은 이해도 및 관심 - 비자발적/협조적 참여 수동적 직무수행 주어진 업무수준과 상황에 만족 및 비일관된 업무목표 설정 갈등상황을 경청하나 상황판단력이 미흡해 단편적 해결안중심으로 문제를 처리 거시적 안목과 통찰부족 결과 예측력 미흡 - 단순 안내 및 지시 L3 일관된 목표수행 및 성과 자발적 태도 개인직무 및 조직 일반 복무규정 준수 일관된 원칙/규정에 의한 업무처리와 성과 전사 비전 및 정책/발전에 대한 이해 공유 및 숙지 협조적/자발적 참여 업무성과 자발적 개선 태도 및 능동적 직무수행 장애극복 및 적극적 처리 상향목표 수립 및 이행 공정한 태도로 합리적 해결방안을 제시하여 갈등상황을 완화 친절하며 밝고 긍정적인 태도 및 고객의 장애와 불편요인에 대한 자발적 접수 및 응대 L4 일관된 상향목표성과달성 자발적/능동적/적극적 태도 직무전문성 및 성취욕 규정 및 원칙준수의 일관된 업무수행 및 태도 능동적인 규정/정책파악 전사 비전 및 정책/발전에 협조적/자발적 참여 조직 업무수행에 사적 이해/이익을 내세우지 않음 성과중심 업무수행태도 및 상위목표수립과 달성 장애요인의 자발적 개선 및 새로운 지식/기술습득 - 갈등상황의 합리적 해결방안을 제시해 관련 이해관계자의 대립 해소 공공서비스수행에 대한 기본 사명의 자발적/적극적 실행 불편사항의 정확한 처리 L5 지속적인 상향목표설정과 달성 및 사업, 직무수행의 선도적 사례와 모범 제시 창의적/혁신적 목표달성 전사 모범적인 지속/일관된 규정준수와 태도 규정/정책영향요인 파악 및 사전 의견제시, 반영 전사 비전 및 정책/발전에 대한 선도적 의견 제시 조직 성과 및 이익달성을 위해 외부 압력도 불사하는 희생적 태도 창조적/ 혁신적 과업수행과 도전적 목표 수립 장애요인극복 및 대안제시 새로운 지식, 기술습득 및 높은 성취욕 명확한 의사결정으로 갈등상황을 종결하고 다양한 해결방안을 추가 모색하여 발전적 대안을 보유 고객감동수준의 응대 불편사항 해소 이상의 고객에 유용한 추가적 정보제공 정확하고 신속한 대응

직급별 역량차등 설정 기준에 따른 직급별 직무역량 강화 직무역량 개선 II-2. 직무 역량 평가 고도화 역량 체계 개선 방향 도출 조직 역량기반 강화를 위해 현행 직무역량지표를 전사 비전 및 중장기전략과 연계, 직급별 직무역량 강화, 지표세분화를 통한 평가기준을 명확히 규명하였음 현행 직무역량 Pool 직무 총무 인사 재무 회계 사업 전략 경영 기획 자금 예산 경평 혁신 IT 운영 계획 마케팅 CS 부두 수역 관리 물류 건설 유지 보수 갑문 정비 감사 공통 업무노하우 팀장 대인이해 능력 전략개발기획 IT 전문성 사업기회창출 과업관리능력 사업부서설득력 사업부서 설득력 상황과 문제이해능력 시장 분석력 협상설득력 상황과문제이해능력 고객만족창출 장비 및 시스템운영 팀원 사업부서 서비스마인드 업무프로세스이해 협상 설득력 대인이해능력 갈등해결능력 IT 전문성 1 3 직급간 직무역량 차등 부재 팀장과 팀원 간 지표차이 및 중요도, 상하위 직급간 역량지표 변별력 미흡 직무별 고유 업무차 반영 미흡 단위 직무의 필수역량 선정 기준 부재 직무전문성 강화를 고려한 지표개발 필요 공통직무역량지표 보완 필요 업무노하우 이외 공통직무성격지표 발굴보완 2 1 2 3 Key issue 직무역할수행기반 지표 설계 및 상세화 통한 고유 직무차 반영 역량기반HRM연계 비전, 핵심가치, 전략과 연계 성과목표에 부합하는 직무역량지표 개선으로 전사 역량강화 중점 직급별 역량차등 설정 기준에 따른 직급별 직무역량 강화 직급차에 따른 실질 역량차 반영 지표 지식, 기술역량 보완을 통한 직무역량set 구성 인사제도 운영 및 평가에 즉시 활용

직무역량 Pool 직무역량 Pool을 도출함 II-2. 직무 역량 평가 고도화 역량 체계 개선 방향 도출 IPA 직무역량 Pooling 업무기술(skill) 행동양식(behavior) 업무지식(knowledge) 업무(working)역량 1 전략개발기획 2 프로젝트관리 3 정책수행 4 품질 지향 5 목표설정/관리 6 업무추진력 7 정보수집/활용 8 계획수립/업무조직화 9 권한위임 10 안전/위험 관리 11 현장예측력 12 운영관리능력 13 업무/프로세스개선능력 14 업무프로세스이해 15 장비 및 시스템 운영 16 IT운영능력 17 업무노하우 사고(thinking)역량 1 전략적 사고능력 2 의사결정능력 3 거시적 사고 4 글로벌 사고 5 분석력 6 수리적사고/능력 7 체계적 사고 8 고객지향적 사고 9 문제해결사고 10 추상화사고 11 논리적 사고 12 예측력 13 상황과 문제이해능력 14 통찰력 15 창의력 16 기획능력 관계(relating)역량 1 대인이해능력 2 설득/영향력 3 문서 의사소통/ 프리젠테이션 4 팀워크/협동 5 관계형성 6 갈등관리 7 안전/위험 관리 8 동기부여 9 의사소통능력 10 코칭/피드백 11 대인관계 및 인맥구축능력 12 협상교섭력 13 대외협력 태도(attitude)역량 1 주도성/주인의식 2 신속성/즉각적 대응 3 자기개발 4 자신감 5 손익마인드 6 동시다중업무수행 7 비즈니스마인드/이해 8 스트레스내성 9 서비스마인드 10 적응력 11 위기관리 12 변화관리/ 주도 13 개선/혁신 14 윤리의식 15 16 위험감수 및 책임의식 17 세밀/정확한 업무처리 직무역량 연관 직무지식요건 1 경영분석(재무/회계) 2 조사분석 3 항만법/항만공사법 4 항만운영관리/시설규정 5 해운법/해운실무 6 국토계획법/도시공원법 7 정부정책가이드라인 8 도시/기반시설상하수도계획 9 도면이해작성/설계도서 10 비상계획/항만보안 11 물류관련법 12 PF/민자유치 13 임대차관리/계약일반 14 감사원법/부패방지법 15 통계분석력 16 토목/기계/항만공학 17 갑문설비/정비 18 기계전기/법규 19 건설기술관리 20 환경학/환경오염방지법규 IPA비전 및 핵심가치/인재상/ 전략체계를 반영 역량지표 세분화를 통한 역량지표 명확화 현행 수행직무 중심의 지표pool도출 직무내용 변경의 요건 확인 검증 직무역량Pool 고려사항

IPA 직무역량(functional competency) 직무역량체계 구축 II-2. 직무 역량 평가 고도화 역량 체계 개선 방향 도출 팀장과 팀원별 직무역량 구분을 폐지, 역량요소별 체계화, 공통 직무역량 추가보완 및 고유직무특성을 반영한 직무역량을 도출함 IPA 직무역량(functional competency) 직무 총무 인사 재무 회계 사업 전략 경영 기획 자금 예산 경평 혁신 IT 운영 계획 마케팅 CS 부두 수역 관리 물류 건설 유지 보수 갑문 정비 감사 공통직무역량 업무노하우/ 대인이해능력 / 의사소통능력 기술 업무 업무추진력 목표설정/관리 전략개발기획 계획수립/업무조직화 I T전문성 업무프로세스이해 정보수집/활용 업무프로세스개선 운영관리능력 과업관리능력 현장예측력 장비 및 시스템운영 갈등해결능력 사고 고객지향적 사고 수리적 사고 분석력 통찰력 상황과 문제이해능력 논리적 사고 기획능력 분석력(시장) 의사결정/판단력 관계 사업부서설득력 N/A 대외협력 협상교섭력 구두의사소통 갈등관리 팀워크/협동 행동 태도 서비스마인드 손익마인드 비즈니스마인드 변화관리/주도 세밀/정확한 업무처리 개선혁신 신속성(즉각적 대응) 책임감/주인의식 신속성/즉각적 대응 윤리의식 지식 지식기술 경영분석 조사분석 정부정책 PF/민자유치 IT운영실무 정보보안 물류관련법 CS전문교육 항만운영관리/시설규정 토목/항만공학 도면/설계도서해독 건설기술 기계/전기 법규 갑문설비 갑문설비/정비 감사원법 부패방지법

역량평가 활용방안 역량모델은 인적자원관리의 선발, 개발, 보상 등 인적 자원 운영 방안에 활용할 수 있도록 설계됨 II-2. 직무 역량 평가 고도화 역량 체계 개선 방향 도출 역량모델은 인적자원관리의 선발, 개발, 보상 등 인적 자원 운영 방안에 활용할 수 있도록 설계됨 인사 운영 연계 역량평가 활용(안) 채용 역량 연계한 직무능력검증도구 도입 신입선발: 공통/ 직무행동역량 적용 경력선발: 공통/리더십/직무역량 적용 이동/배치 이동/배치 이동 및 배치의 심사항목에 리더십, 직무역량 평가점수 참고 신입선발: 공통/ 직무행동역량 적용 경력선발: 공통/리더십/직무역량 적용 역량 평가 평가/보상 업적평가의 보완 평가제도로 활용하며, 평가점수의 보상 연계 육성 및 이동 배치에 활용 보상 승진 승진서열명부 작성기준에 등재 - 승진반영 요소: 2순위 등 개발 육성/개발 직급별 차별화된 경력개발체계 구축 연차 3년 이하: 공공기관 항만관리자track 1, 2 - 3년 이상: 일반관리직 track/ 직무전문가 track  행정대학원/기 술대학원연계 성과부진요인에 따른 저성과자 육성/개발 교육시스템 수립  개인 보유역량 수준 차(gap)에 따른 교육연계로 내부 육성에 중점

저성과자 관리 접근방식 II-3. 저성과자 관리방안 수립 저성과자 관리 개요 저성과자 관리 접근방식 중 경력이동 및 역량개발 접근법의 경력개선, 고용조건 변화 프로그램을 활용한 저성과자 관리방안이 적합한 대안임 유형 퇴출 접근법 역량 개발 접근법 1 . 퇴출(Lay-Off 방식) 2. 경력이동 3. 경력개선 프로그램 4. 고용조건 변화프로그램 개념 GE 등에서 인력활력곡선을 활용해 매년 일정비율의 저성과자를 상시적으로 퇴출시킴 경력정체의 원인을 규명하여 해당 조직 이외 타 팀 등으로 직무전환 및 이동배치를 유도함 직무적합도(job fitness)에 따른 직무제공 및 육성프로그램 운영으로 새로운 직무수행능력을 육성해 경력을 개발함 직무의 전략적 중요도를 분석해 전략적 중요도가 낮은 임금피크직무 및 아웃소싱 대체 업무로 이동함 목적 비효율성 즉시제거 퇴직자의 실업요인 최소화 저성과자 역량개발 기회제공 자발적 퇴직유도 방식 정리해고, 권고해직 등 창업 및 재취업 정보제공 내부 경력개선 프로그램 활용 새로운 직급 부여 (계약직으로 신분전환) 대상 평가결과 저성과자 전 조직원 (단, 저성과자 중점관리) 평가결과: 저성과자 부작용 조직內 : 강 조직外 : 강 조직內 : 약 조직外 : 약 조직外 : 중 조직內 : 중 특징 시급성이 필요한 상황에 효과적 *재정적 부담 큼 *잔류직원의 충격 최소화. *실업자 없는 구조조정 가능 성과관리 정착 단계에서 상시 운영 필요 장기적인 직원 육성책 저성과자를 위한 새로운 직급의 설정 및 인사제도 설정 운영

우수기관 벤치마킹 기관별 저성과자 선발∙관리 유형 분석을 통해, IPA의 저성과자 관리운영 방안을 모색함 II-3. 저성과자 관리방안 수립 우수기관 벤치마킹 기관별 저성과자 선발∙관리 유형 분석을 통해, IPA의 저성과자 관리운영 방안을 모색함 서울시 (개인별 성과개선 맞춤 교육) 한국도로공사(팀단위 저성과 관리) 부진 조직 선발:평가군별 최하위 부서에 대해 다음연도 성과향상계획을 받아 성과관리 성과 향상도에 대한 인센티브 부여: 프로그램 운영 후 다음연도 평가결과 성과 향상이 명확할 경우, 포상금* 지급(3등급 이상 상승) 再 부진부서로 평가되었을 경우 : 부서경고, 소속직원에 대한 인사조치 교육목적 : 기본역량 및 평균적 직무역량 회복 교육기간 : 3개월(12주) 교육 방향 : 전사 기본역량과 직무역량의 차별적인 교육수요 충족(맞춤형 교육) 평가체계를 통한 몰입 유지 - 가점/감점기준 적용, 일정기준 해당 시 (최하점수, 감점) 퇴교조치 등 - 교육성적의 해당기간 근무성적 전환방법 설계 Key Finding 평가결과에 따른 고∙저성과자 선발 제도 운영 및 인사연계 활용 저성과 원인 분석 및 향상 기회 제공, 교육개발을 통한 성과향상 유도 한국전력공사(인사제도 적극 활용) 한국철도공사 (하위 5% 집중관리) 선발대상: 1, 2직급 : 내부평가군 내 최하위 / 근평 ‘미’이하 3, 4직급 : 팀다면평가 최하위 / 근평 ‘미’이하 - 인사평가 결과를 공개,부서장의 의견 수렴 - 변화관리 대상자 선정 심의위원회 심의를 통한 엄정한 심사 성과주의 인사제도는 고성과자에는 전보/ 승진/ 승급/ 포상을 활용하며 저성과자는 전보 조치를 통해 성과향상을 유도 인사가점 : 승진후보자명부 작성시 고성과자에게는 0.5~1.0점의 가점을 부여 특별승급 : 평가군별 최우수부서 직원은 1호봉 특별승급 시킴 고성과자: 상위 5% 직무경험, 과제부여 등을 통해 핵심인재로 육성 저성과자: 하위 5% 성과향상 교육 후에 전환배치 및 퇴직관리 저성과자 단계별 인사관리 방안 해임가능 1단계 2단계 3단계 경고 교육/인사이동 무보직

해당 직급 보직 체류연수 2년 이상 체류자 업적/역량평가 결과 하위 5% 저성과자 관리방안: 인력관리 II-3. 저성과자 관리방안 수립 저성과자 관리 방안 요약 내부 인사규정 시행세칙에 의거, 업무향상 촉진을 위한 성과역량육성 및 개발에 중점을 둔 내부 저성과자 관리 방안을 수립함 저성과자 관리 운영방안 운영방안 설계 단계별 운영 프로세스 운영방안 운영 프로세스 육성형 저성과자 관리방안 - 퇴출(outplace) 최소화 - 저성과 요인분석에 따른 저성과자 교육 필수 이행 IPA 인사규정 성과평가 교육 1차 저 성 과 자 ‘근무성적 평정점이 업적, 역량평가에서 D등급 및 다면평가 점수가 60점 미만인 직원에 대하여는 업무실적 향상을 위하여 필요한 경우 직무교육 등 인사 조치를 취할 수 있다.’ 업무수행 업무수행 인사이동 (직위해제/무보직) 2차 성과평가 성과평가 저성과자 선정 (1회) 퇴출 3차 저성과자 선발 기준 해당 직급 보직 체류연수 2년 이상 체류자 업적/역량평가 결과 하위 5% 저성과자 교육 인사이동 (직위해제/무보직) 저성과자 교육 업무수행 업무수행 저성과자 선정(2회) 구분 해당 직급/보직 체류년수 2년 미만 2년 이상 고성과자 포상 및 특별보상(해외 파견, 핵심인재 육성 등) 저성과자 정규교육/코칭/배치전환 등 저성과자 교육대상 선정 성과평가 성과평가 저성과자 선정 (3차) 퇴출 직위해제

Contents 프로젝트 개요 및 현황진단 MBO 제도 운영 방안 수립 성과연봉 보수체계 수립

IPA성과 연봉제 특징 III. 성과연봉 보수체계 수립 IPA 성과 연봉제 특징 타 공사 대비 “기본급 삭감”이라는 불리한 여건을 극복하고, 설명회 및 개별 동의 과정을 통해 성과연봉제 도입에 따른 변화관리 활동을 적극적으로 시행하여, 성공적인 성과 연봉제 기반을 구축함 IPA 성과연봉제 주요 특징 1 직무급 신설(1급 7%, 2급 5%) 을 통한 직무급 도입, 점진적으로 직무급 차등 및 재원 확대를 통한 직무중심적 인적자원 관리 시행 2 성과연봉 30% 기반의 연봉 설계로 인해, 기본급 삭감 이라는 불리한 여건을 극복하면서 정부 기준을 준수함 (인당 평균 - 1급 8백 만원, 2급 6백50만원 감소) 3 성과급 최고∙최저 2 배 차등 기준 준수로, 기존 차등 폭 평균 9.3%에서 전체 연봉 차등 폭 규모는 평균 21.2%로 대폭 확대 되어 성과 주의 조직문화 확산 4 성과 연봉제 설명회, 개별 연봉제 동의 절차 준수, 기획 재정부 사전 심의, 내∙외부 워크숍 등 제도 도입 이전∙후 단계별 특성을 고려한 변화관리 활동 및 수용성 확보 5 전 직원 성과 연봉제 확대를 위한 노조와의 협의를 진행했으며, 향후 지속적인 협의를 통해 확대 예정

보상구조 재설계 III. 성과연봉 보수체계 수립 개선과제별 상세설계 기획재정부 성과연봉제 권고안에 따른 To-Be 보수체계 구성 결과 기존 보수체계에 비하여 제수당 및 복리후생비가 간소화되며, 성과연봉의 비중이 증가함 As-Is 보수체계 To-Be 보수체계 기본연봉 기본급 직무급 직무급 신설 성과연봉 경영평가성과급 성과연봉 비중 확대 (내부성과급) 경영평가성과급 내부성과급 성과연봉 30% 20.5% 내부성과급 제수당 가족수당 연차휴가수당 관리수당 선택적복지비 학비보조금 3자녀양육비 복리후생비 선택적복지비  성과연봉 전환 관리수당  직무급 전환 연차휴가수당 제수당 가족수당 3자녀양육비 복리후생비 학비보조금

직무급 도입 III. 성과연봉 보수체계 수립 개선과제별 상세설계 기존 보수항목 중 관리수당을 직무급 재원으로 활용하며, 도입 초기임을 고려하여 직무가치평가에 따른 차등 지급이 아닌 보직자 VS. 비보직자에 따른 차등 지급이 이루어지도록 함 IPA 직무급 도입 방향 IPA 직무급 적용(안) 직무급 재원 관리수당을 재원으로 활용 (향후 점진 확대 고려) 직무급 보직자 월 700,000원 비보직자 월 250,000원 직무가치평가 1단계로 도입 자체에 의의 가짐 향후 2단계는 기획재정부 권고에 따른 기준 도입 (직무가치 평가 실시) (단위 : 백만원) 구분 인원 관리수당 직무급재원 1급 7 42 146 2급 20 104 차등방안 보직자와 비보직자로 구분하여 차등 지급 향후 직무별 직무가치 평가를 통해 연봉체계 반영 (직무급제) 운영방식 직무변동성을 고려하여 비누적식으로 적용 고려 향후 직위 공모제 운영을 통한 직무 책임 강화 보직자 월 500,000원 비보직자 월 400,000원 現 관리수당

성과연봉 차등지급율 III. 성과연봉 보수체계 수립 개선과제별 상세설계 전체 지급 가능한 성과 연봉재원에서 중간 값인 B 등급 기준 값 확인 후 이를 기준으로 기획재정부 성과연봉제 권고안에 따라 성과 차등이 최고-최저 등급간 2배가 발생하도록 차등지급율을 설계함 조정계수 결정 성과연봉 차등지급율(안) 최고-최저 등급간 2배 차이가 발생하도록 하는 성과급 지급율 조정계수 도출 <경영평가성과급> 경영평가성과급 지급을 위한 기준은 기존 방식과 마찬가지로 기본급월액을 활용함 경영평가성과급 지급율인 300%(現 지급율) 를 기준으로 하여 차등지급율 결정 평가등급 조정계수 S 2 A 1.75 B 1.5 C 1.25 D 1 구분 기준액 S A B C D 조정계수 기본급월액 2 1.75 1.5 1.25 1 차등지급율 400% 350% 300% 250% 200% 과거 3개년 평균지급율 기준 432% 379% 325%* 271% 216%  과거 3개년 평균 지급율 기준 분석 <내부성과급> 기존 50% 내부 성과급에서 보수항목 조정 결과에 따라 성과급 지급율(1급 266%, 2급 252%)이 조정됨 내부성과급 지급을 위한 기준은 기본급월액을 활용함 구분 기준액 S A B C D 조정계수 기본급월액 2 1.75 1.5 1.25 1 1급 354% 310% 266% 222% 177% 2급 336% 294% 252% 210% 168%

연봉제 단계별 운영 방안 IV. 상세 실행 체계 구축 연봉제 단계별 운영 방안 성과연봉제도의 안정적인 정착 및 확대 시행을 위한 지속적인 변화관리 (내부 설명회 등)가 필요하며, 성과향상 중심의 다양한 보상체계 구축을 위한 지속적인 운영관리가 필요함 1단계 (도입기) 2단계 (확산기) 3단계 (정착기) 성과연봉제 도입을 위한 제도 개선 단계적 성과연봉제 시행 - 1차적으로 간부직(1/2급) 도입 평가제도 정비/보상 연계 차등폭 확대 제도 수립 전직원 연봉제 도입을 위한 내부 변화관리 (성과 연봉제 안정화) 연봉제 확대 시행을 위한 규정, 지침 개정 평가지표 및 제도 고도화 성과주의 조직 문화 관리(동기부여 체계,보상체계 다양화) 성과주의 연봉제 Roadmap 2010년 2011년 2013년 ~ 전직원 연봉제 확대 시행 검토 (기본연봉/성과연봉 차등폭, 비율 확대) 직무 평가 직무급 검토 조직별 사업부제 기능 검토 (사업부장 자율형 성과연봉제 검토) 시사점 성과개선 및 노력 에 대한 공정한 동 기부여 체계 구축 (성과주의 조직문 화 확산 및 보상 다양화) 원활한 의사소통- 업무 목표 및 상사 와의 합의를 통한 성과 향상 노력 중 심의 문화 확산 내부 경쟁 심화로 인한 구성원간의 협동심 저하 및 개 인주의 경향 개선

성과평가체계 개선: 직무중심 개인업적평가체계 구축 개인업적평가(MBO)운영 방안 II-1. MBO 제도 운영 방안 수립 MBO 운영방안 IPA의 개인업적평가(MBO)는 평가(Evaluation) 에서 관리(Performance Management)로의 발전적 성과관리이행을 위해 직무중심의 계량화된 개인업무성과지표를 설계한 업적평가제도를 구축이 목표임 프로젝트 내 개인업적평가의 주요 개선 목표 평가중심에서 관리중심의 성과관리체계 이행 3단계 성과관리시스템 활성화 평가에서 성과관리로 이행을 통한 조직경영관리 효율화 및 전사성과목표 달성과 유기적 연계성 확보 전략실행을 위한 경영관리(plan-do-see)프로세스 정착을 통한 종합적 전략실행시스템 완성 성과평가운영프로세스 정립 및 활성화 방안 마련 성과평가 주관팀 간 명확한 R&R분담으로 합리적, 효율적인 성과평가 운영프로세스 내재화 달성 운영프로세스 정립 통한 전사비전/전략 및 사업목표의 전사 조직원 공유로 구체적 성과목표의 개인별 이행 및 경영관리 효율성 제고 2단계 성과평가 고도화 직무중심 업무수행체계 확립 조직평가와 연계한 개인평가제도 제도 운영 전사 비전/전략체계와 연계한 업적평가 구축 전략실행력 강화를 위해 조직성과평가(BSC)의 전략KPI를 개인별 업무 단위에 연계하여 성과목표달성 중심의 전략중심형 성과평가시스템으로 성과평가 고도화 기반 마련 종합적인 성과관리체계로의 이행 위한 개인업적평가 방식 개편 역량평가지표 체계화 1단계 성과평가체계 개선: 직무중심 개인업적평가체계 구축 직무중심 개인별 핵심업무성과지표 설계 개인별 고유 업무특성 반영한 성과지 표 설계로 직무중심 업무수행으로 추진 업무성과의 관리 및 달성과정 점검 가능 직무별 핵심업무와 비핵심업무 구분으로 핵심업무중심의 명확한 업무수행 강화 직무중심의 객관적인 업무성과평가기준 및 계량화된 평가지표 도출 업무별 사전 목표설정으로 측정가능한 객관적 평가기준 마련 목표 대비 달성도 관리로 조직성과목표 및 전략 달성에 집중 직무단위별 업무수행 목표관리 ~2011 ~2013(E) ~2015(E)

성과평가 운영 및 개선방향 IV. 상세 실행 체계 구축 평가체계 개선 방안 및 평가 활용 방안 개인평가 및 보상은 공정하고 투명한 평가 및 확실한 결과 관리라는 핵심 성공요인의 제도화를 통해 개인들의 성과 개선을 유도하고 있으므로 향후 다음과 같은 개선방향으로 성과평가 및 보상 체계를 개선해야 할 것임 세부사항 개선방향 성과평가 및 역량(Skill)에 대한 명확하고 구체적인 평가기준 업적평가, 역량평가 체계 구축을 통한 객관적인 평가지표 구축 공정성 및 투명성 직무 및 직급에 따른 적절한 가중치 배분 전략적 상황, 성과에 대한 책임과 통제 가능성, 개인의 영향력을 고려하여 성과평가 Score 산출 목표 수립, 진도 검토 및 피드백의 공식적인 프로세스 전사차원의 합의하에 목표수립, 체계적인 관리감독을 전제로 한 프로세스 구축 핵심 성공요인 성과 차이에 따른 확실한 보상 차별화 직무가치 및 성과에 따른 보상차등을 통한 보상체계의 대외 경쟁력 유지 성과 우수 인력에 대한 금전적/비금전적 보상의 조화 명확한 결과관리 성과 부진 인력에 대한 “저성과자 관리 ” 시스템 존재 저성과자 관리 시스템 운영 및 지속적인 훈련 개발을 통한 성과 향상 유도 성과 부진에 대한 개인평가 프로세스를 이용한 조기경보

End of Document © 2011 Samil PwC Consulting. All rights reserved. "PricewaterhouseCoopers" refers to Samil PricewaterhouseCoopers or, as the context requires, the PricewaterhouseCoopers global network or other member firms of the network, each of which is a separate and independent legal entity.