개인 및 조직평가의 합리적 연계 방안 2006. 05. 18

1. 성과관리 2. 평가 프로세스 3. 보상 프로세스 4. 개인/조직평가 연계 5. 타사사례 Table of Contents 1.1 Value Chain (업무영역) 1.2 성과관리 다양성 - 일, 조직, 사람 측면 2. 평가 프로세스 3. 보상 프로세스 4. 개인/조직평가 연계 5. 타사사례

공정한 평가 성과주의 조직 생산성 향상 합당한 보상 행동변화 (동기유발) 우수한 성과

HR Strategy e-HR (HRIS1)) 1. 성과관리 (Performance Management) 1.1 업무영역 인사관리 Value chain으로 볼 때 성과관리는 평가에서 보상까지의 일련의 프로세스를 포함하며 사전에 조직구조와 직무체계에 대한 사전 검토가 필요함 HR Strategy HR 정책 및 전략 HR 서비스 모델 및 체계 Organization/ Job Selection Evaluation Compensation Career Development 조직설계 적정인력계획 직무분석 역량모델링 채용전략/계획 선발 방법 및 도구 고과전략/체계 MBO/성과관리 역량고과 다면고과 직무고과 보상전략/체계 급여구조 복리후생 경력개발 리더십 핵심인재 후계자 양성 e-HR (HRIS1)) 주1) HRIS : Human Resource Information System

성과 1. 성과관리 (Performance Management) 1.2 성과관리의 다양성 HR에 있어 관리의 대상인 일, 조직, 사람 각각의 특성과 가치 차이에 따라 다양성 및 공정성의 이슈가 발생 성과관리의 다양성 일을 통해 창출하는 성과에 따른 차등 보상 ※ 일의 성과 = f(일의 가치, 일의 달성도) 획일적 육성보다는 일의 분야별 특성과 수행하는 역할에 따른 자율적 경력개발 성과 사람 조직 일 Multi-biz 환경에서는 다양한 biz 특성 및 labor market 환경을 반영한 biz별 차별화된 인력관리 제도 및 관행 필요 소수의 창조적 핵심인재에 대한 확보경쟁 에서 우위를 확보하기 위해서는 차별화된 발굴/육성 및 보상체계 필요

HR Trend & Best Practice 1. 성과관리 (Performance Management) 1.2.1 일 측면 일 측면에 있어서의 다양성 이슈는 일의 성격과 가치를 반영한 성과관리 기반을 확보하는 것임 일 성과 HR Trend & Best Practice 조직 사람 1 직무역량에 대한 인식의 확대 - 공정한 성과관리를 위해서는 직무역량 확보가 최우선 과제임 - 조직에서는 전문역량을 갖춘 인재의 중요성이 높아짐 - 전문가로서 직무에 대한 명확한 인식 2 직무별 인사관리의 특성 고려 - 사업영역 및 조직특성에 따라 인사관리의 Practice가 달라짐 - 조직/개인의 경력개발 니즈를 반영한 인사 프로그램 도입 성과관리의 공정성 제고 및 자율적 경력개발의 토대 마련을 위한 역할 중심형 HRM 구축 3 역할기반의 직위체계 및 직무가치 중심형 보상 제도 운영 - 성과창출의 기본단위인 직무가치와 역할단계를 고려한 성과관리 시스템 설계·운영 - 성과관리와 연계한 경력개발을 위해 관련제도간 연계성 강화 및 Infra 구축·운영 - 의사결정 단계 축소를 위해 역할을 중심으로 직위단계 개편 - 직위/직책을 일치시킨 position 관리로 조직의 fat 사전 제거 - 직무의 가치(중요도, 난이도)에 따라 보상수준 결정 - 정기적 시장조사를 통한 보상의 외부 경쟁력 파악 - 승진보다는 성과보상에 의한 motivation 강조 4 자율적 경력개발 지원체계 구축 · 운영 - 경력개발 관련정보의 효과적 제공 - 자기주도적 경력관리 - 관리자의 적극적인 지원에 focus

Role이란 직군 또는 직무의 종적 분류개념에 조직에서의 역할단계라는 횡적개념을 Matrix의 형태로 분류한 것임 역할의 개념 역할중심형 HRM 역할(Role)의 도입 배경 - 회사의 시장점유율과 수익성 제고를 위해, 유연성 있는 조직으로 탈바꿈하고자 계층적이고, 경직된 의미의 Job, Seniority 개념이 아닌 Role의 개념을 도입하기 시작함 역할중심형 HRM은 역할단계와 직무가치를 포괄적으로 반영한 성과관리 및 보상체계와 역할을 반영한 경력개발 체계로 구성 보상체계 - Pay band - Merit Increase CDP체계 - 채용 - 이동 - 승진 - 교육 - 퇴직 achievement (달성도 평가) 역할(Role)의 정의 - Role이란 직군 또는 직무의 종적 분류개념에 조직에서의 relation개념으로 역할단계라는 횡적 개념을 도입하여 분류되는 Matrix의 형태를 지칭함 - 역할(Role) = 직군(Job Family) + 역할단계 (Level) 성과관리 기본요소 직무가치 등급 역할 단계 (직위) Associate Senior Professional Principal Level Job Family Customer Service Finance Sales Marketing Role Administration service Information Technology 역할중심형 HRM 도입에 따른 주요 변화의 내용 - 직위체계 : 역할단계/직책과 직위의 일원화 - 보상체계 : 직무가치를 포괄적으로 등급화(broadband)하여 반영 - CDP체계 : 개인의 전문성 강조 및 역할단계의 상승과 연계한 자율적 경력관리

핵심가치 비교 직무 중심 (Job-based) 역할 중심 (Role-based) 역량 중심 (Competency-based) 연공 중심 (Seniority-based) 핵심 가치 초점 일 중심 approach 직무의 크기(직무 가치) 일 + 사람 중심 approach 직무 수행자의 역할 - 직무의 크기와 지식,기술, 경험 등의 능력 사람 + 일 중심 approach 직무 수행자의 역량 - 지식,기술,행동양식 등의 Competency 사람 중심 approach 직무 수행자의 근무경험 가치결정 방식 직무분석 및 직무평가 - 개별 직무 중심 역할분석 및 평가 - 역할단계 중심 역량의 측정 - 역량 Level 설정 직무 경험연수 장점 인건비 통제 용이 내부 공정성 유지 가능 복합적 요소를 반영하기 때문에 다른 가치의 장점을 취할 수 있음 보상 기회의 확대로 인하여 승진 관리상 부담이 경감 내부 공정성 기준이 명확함 단점 직무 관리 부담이 큼 직무가치별 승진단계 한계 전하는 message가 복잡할 수 있음 역량수준 측정의 곤란함 비용 통제상 어려움 다른 요소가 무시되기 쉬움 성과와 무관한 운영 가능성 일반적 제도 직무급 역할급 역량급 호봉제 인사 Trend 서양계 기업 : 지나친 관료화 방지 및 인력 운영의 유연성 필요 동양계 기업 : 경영환경 변화에 따라 새로운 가치관 필요 (직무와 성과)

A社의 경우 직무특성에 따라 4개의 경력경로 설정 및 직무가치에 따라 7개의 직무등급체계를 운영함 직무체계 사례 1. A社 A社의 경우 직무특성에 따라 4개의 경력경로 설정 및 직무가치에 따라 7개의 직무등급체계를 운영함 A社 직무등급체계 Expert Senior Manager Scientist Grade 7 Senior Specialist Manager Senior Researcher Grade 6 Specialist Jr. Manager Grade 5 Foreman(T4) Senior Analyst Researcher Grade 4 Senior Operator(T3) Analyst Grade 3 Skilled Operator(T2) Assistant Grade 2 Operator (T1) Support Service Grade 1 경력단계 생산 및 기술 전문직 경영관리 연구개발 직무 등급 구 분 주요 내용 직무등급체계 직무가 요구하는 책임과 역할 반영 직무가치 반영 호칭체계 홍길동 (님)으로 대내 호칭 통일 경력단계 생산 및 기술: 업무경험에 따라 순차적으로 숙련도의 향상과 다기능화가 요구됨 전문직: 업무경험에 따라 순차적으로 특정 분야의 전문지식 및 기술개발이 요구됨 경영관리 - 조직단위 기능/역할/성과를 관리하고 책임짐. - 업무경험에 따라 순차적으로 전반적인 회사경영에 참여 연구개발 : 업무경험에 따라 사내외적으로 인정 받는 연구개발지식과 기술개발이 요구됨

B社의 경우 3개의 Track과 3단계 직무레벨(직위체계)에 의해서 직위체계를 운영하는 것이 특징임 직무체계 사례 2. B社 B社의 경우 3개의 Track과 3단계 직무레벨(직위체계)에 의해서 직위체계를 운영하는 것이 특징임 B社 직위제도 호 칭 직무레벨(직위체계) 직무(직위)단계 축소 - 조직변경: 조직운영의 기본단위를 팀으로 개편 (4단계  3단계) - 직무단계는 개인이 실제 수행하는 역할에 의해서 구분 - 직무단계 축소를 통하여 신속한 의사결정 가능 직무(직위)와 호칭의 분리 - 부장까지는 기준연차가 경과되면 승진과 무관하게 호칭은 자동 변경됨 - “담당”호칭은 승진이 이루어져야 호칭도 변경됨 경력개발단계 - 3개의 Track으로 구성: 업종의 특성 반영 및 개인 경력 vision을 반영 직무체계와 일치된 Pay Band 운영 - 개인이 실제 수행하는 역할에 따른 보상 담 당 Acting D/S1) Leader PM Executive Principal 승진 부 장 Leader PM Specialist 차장(5년) 과장(5년) 승진 Analyst/Engineer 대리(4년) 사원(3년) * D/S: D (Division, 사업부), S (Strategic Service Unit, 부문) 주1) D/S : D (Division, 사업부), S (Strategic Service Unit, 부문)

C社의 경우 역할 및 직무가치에 따라 직급체계를 설계하여 운영하고 있으며, 직급과 직책을 일치시켜 운영하는 특성을 가지고 있음 직무체계 사례 3. C社 C社의 경우 역할 및 직무가치에 따라 직급체계를 설계하여 운영하고 있으며, 직급과 직책을 일치시켜 운영하는 특성을 가지고 있음 C社 직급체계 개선전 직급체계 신 직급체계 변화내용 직급단계 축소 - 7단계  4단계 - 직무등급(직무가치) 중심개념으로 전환 - 직급단계 설계시 실제 수행하는 역할(팀장과 팀원)을 반영 직급과 호칭의 분리 - 부장까지는 기준연차가 경과되면 승진과 무관하게 호칭은 자동 변경됨 - 승진은 직무등급상 상위등급으로의 이동을 의미 - 직급과 직책을 일치시켜 Manager 자리에 공석이 발생하지 않으면 M직무등급으로의 승진이 발생하지 않음. 또한 보직에서 물러날 경우 Senior로 강등시킴 (단, 상황에 따라서 급여를 보전해 주는 경우도 있음) 경력개발단계 - 2개의 Track으로 구성: Manager와 Specialist(연구개발) Track - Senior 1등급에서 Manager와 Specialist로의 경력개발 계획 준비 및 결정 직급체계와 일치된 Pay Band 운영 - 서구식 직무급 모델(Broadband) 운영 - 근속년수와 무관하게 직무가치에 따라 보상 직급체계 사원(4년) 대리(4년) 과장(5년) 차장(5년) 부장 C3 C2 C1 J3 J2 J1 S3 S2 S1 Clerk Junior Senior Manager / Specialist M5 M4 M3 M2 M1 SP3 SP2 SP1 호칭 직급체계 1급 2류 1류 2급 2류 1류 3급 2류 1류 4급

HR Trend & Best Practice 1. 성과관리 (Performance Management) 1.2.2 조직 측면 조직 측면에 있어서의 다양성 이슈는 조직의 성과를 체계적으로 평가하고 성과를 공유하는 것임 일 성과 HR Trend & Best Practice 조직 사람 1 부문별 평가지표 개발 및 적용 - 사업부문 특성에 맞는 성과지표(KPI)를 개발하고 그 결과에 따라 보상(인센티브)을 차등하는 추세 Biz별로 신속하게 HR제도를 차별화하여 운영할 수 있는 Multi-biz HR package 설계·운영 2 조직성과의 투명한 공유를 통한 동기부여 증대 - 전사 or 사업부문별 Profit Sharing 제도를 도입하는 추세 ☞ 전사/부문별 목표이익을 설정하고 초과 달성 이익의 일정율을 지급하는 방식 - Biz별 특성을 반영하되 HR 제도간 정합성 유지를 고려한 HR package의 설계 - HR package 설계시 조직간 relation 및 독립성 등 고려 3 대기업들의 계열사별 HR 차별화 추세 - 계열사들의 경영환경 및 Labor Market의 차별적 특성을 반영하여 그룹사 공통의 HR제도 권고·강조에서 계열사별로 차별화하는 추세 (보상수준/평가제도의 Industry 특성 반영)

기업의 전략 방향과 연계되어 도출된 핵심 평가 지표 [사례] 조직성과관리 · 단기/장기 성과간 균형 · 재무와 비재무 지표간 균형 · 상하 조직 레벨간 균형 재무적 관점 “주주들에게 어떤 성과를 제시하여야 하는가?” “ 고객과 주주를 만족시키기 위해서 갖추어야 할 내부 프로세스는 무엇인가?” 기업의 전략 방향과 연계되어 도출된 핵심 평가 지표 고객 관점 내부 프로세스 관점 “ 당사의 비전을 달성하기 위해서 고객에게 어떻게 보여져야 하는가?” “내부 프로세스에서의 개선을 이루기 위해서 당사의 역량을 어떻게 변화시키고 개선해야 하는가?” 학습 및 성장 관점

HR Trend & Best Practice 핵심인재에 대한 별도의 확보/육성/활용체계 적용 1. 성과관리 (Performance Management) 1.2.3 사람 측면 공정한 평가에 따른 합당한 보상뿐만 아니라 핵심/우수 인재에 대한 별도 관리 프로그램을 병행함 일 성과 HR Trend & Best Practice 조직 사람 1 핵심인재에 대한 중요도 강화 - 우수인재에 대한 획일적 인사제도의 한계점을 보완하기 위하여 별도의 제도 구성 및 보완 추세 핵심인재에 대한 별도의 확보/육성/활용체계 적용 - 한국 IBM, LG전자, 한국 듀폰 : 체계적인 후계자 육성 - LG CNS, 한국 P&G : 핵심인재 상시 monitoring - Motorola, Cisco, HP, Sony : 핵심인재 유형을 설정·운영 - GE . 목적 : Biz 수행을 담당할 능력 있는 경영자 후계자의 조기 발굴·육성 . 정의 : 4E1)를 보유한 인재 . 운영 : Action Learning 및 일을 통한 육성 강조, 최고경영자의 care - 삼성전자 . 목적 : 우수인재의 유지·확보 . 정의 : 보유기술, 가치 및 성과가 뛰어난 필히 유지해야 하는 인재 . 운영 : 비공개, 자격은 1년 (탈락율 10~15%) - 핵심인재에 대한 별도의 육성 및 관리 프로그램 도입·운영 - 내부인력의 육성/확보를 통한 Succession Planning 실행 주1) 4E : 잭웰치의 리더십으로서 Energy, Energizer, Edge, Execute

HR Trend & Best Practice 2. 평가 프로세스 평가 프로세스는 조직의 목표와 개인의 목표를 Alignment 하는 것에 중점을 두는 추세로서 조직과 개인이 함께 발전적인 방향으로 shift 할 수 있도록 제도설계가 이루어져야 함 HR Trend & Best Practice 1 조직전략/목표와 Alignment - HR 철학과 전략에 대한 Top Management의 강력한 Commitment - Biz Strategy와 연계된 역량모델 개발과 활용 전략을 반영하는 평가체계로 전환 필요 2 평가 프로세스의 명확한 준수 - 절차 공정성의 강조와 절차 준수에 대한 모니터링 - 평가자에 대한 교육 강화 . 평가자와 피평가자를 대상으로 리더십과 연계된 교육 프로그램 제공 평가자 역량강화를 통한 평가 신뢰성 확보 필요 3 임직원 역량개발과의 연계 평가자와 피평가자가 Two way Communication이 가능하도록 IT Infra 구현 필요 - Rating보다 descriptive 평가를 강조하여 구성원의 육성 포인트 명확화에 초점을 둠 - 평가결과에 따라 논의된 개발 사항들을 중심으로 구성원의 경력개발계획을 구체적으로 수립 4 평가결과의 명확한 후속조치 - 평가결과에 따른 우수성과자와 저성과자에 대한 차별보상 - 저성과자에 대한 warning 및 Outplacement Service 제공

Citibank는 descriptive 평가 위주로 평가자와 피평가자 간 의사소통을 촉진시키는데 평가의 초점을 두었음 평가 프로세스 사례 1. Citibank Citibank는 descriptive 평가 위주로 평가자와 피평가자 간 의사소통을 촉진시키는데 평가의 초점을 두었음 Citibank 평가제도 내용 분기별 중간점검 작성 관리자들은 평소 observation log를 작성하여 평가서 작성시 활용하고 feedback 시 피평가자에게 의견 전달의 근거로 활용토록 가이드 Descriptive 평가를 통해 구성원들의 개발 포인트를 명확히 하는데 초점을 둠 Top management에서 강한 commitment로 관리자들이 전사적인 평가철학과 내용들을 숙지토록 유도

Individual contributor 평가 프로세스 사례 2. SAP SAP는 구성원을 individual contributor와 people manager로 구분하여 평가를 차별화하고 있으며, people manager에게 역량 강화를 더욱 많이 요구하고 있음 SAP Performance MBO(60%) 평가제도 내용 Individual contributor 중간점검 작성 평가 양식을 구성원들의 정기평가 뿐 아니라 new comer의 probation 종료 시에도 동일하게 작성 5점 척도의 BOS rating scale Multi-source feedback은 option으로 활용 Core competency(20%) Competency Complementary competency(20%) Performance MBO(50%) People manager Core competency(15%) Competency Managerial competency(30%) Complementary competency(5%)

평가 프로세스 사례 3. IBM IBM은 새로운 기업문화를 견인할 수 있는 3대 commitment를 설정하고 이의 달성여부에 대한 평가를 실시하고 있으며, 전방위 평가의 중요성을 매우 강조하고 있음 IBM 업적 평가 역량 평가 평가제도 내용 매사에 조직을 선도하거나, 조직의 일원으로서 팀활동에 적극적으로 참여 결과에 늘 공동책임을 지며, 탁월한 결과를 낳기 위한 팀의 전략개발에 참신한 아이디어 제공 리더 혹은 팀원으로서 솔선수범 Commitment to win IBM의 새로운 기업문화 정착의 수단으로 평가 프로그램을 활용 평가는 IBM의 3대 서약의 달성 여부에 따라 4점 척도의 BOS rating 모든 구성원은 전방위 평가를 받아야 하며, 관리자는 그 결과를 전체 평가에 20% 이상 반영토록 가이드 공개주의 원칙에 따라 직원과 함께 직속관리자의 평가와 전방위 평가부분을 검토하여 공동 서명 IBM 3 Commitments 변화를 적극 수용하며 늘 남보다 앞서서 바르게 일을 추진 우선 순위에 따라 일을 처리하며, 규칙이 아닌 원칙에 입각하여 일을 처리 Commitment to execute 자신과 팀원의 기술을 지속적으로 향상시키며, 폭 넓은 대인관계로 정보수집 및 교환에 적극적임 항상 깊이 있는 생각을 하며, 신사고를 폭 넓게 수용함 Commitment to team

HR Trend & Best Practice 3. 보상 프로세스 보상 프로세스의 추세는 다음과 같음 HR Trend & Best Practice 1 과정보다는 결과중심의 성과관리 - 투입된 자원(Input)에 의한 보상이 아니라, 수행 과정이 포함된 결과(Output)에 기반한 Performance에 대한 보상 Compensation Structure 검토 및 보완 2 “Total Reward” Concept 도입 - 조직 구성원에게 제공되는 모든 금전적 보상의 요소를 근로의 대가로 간주함 - 고정급여, 성과급여, 복리후생, 퇴직금 조직성과 공유 프로세스 도입 검토 3 수직적, 수평적 Band System 활용 각 회사에 적합한 “성과에 대한 보상” 개념을 조직 구성원과 공유하는 변화관리 필요 - 인력의 탄력적 운영, 관리의 효율성, 직무 서열화 배제, 관료적 조직 해체를 위하여 Broad Banding 도입 - 직무가치, 시장가치를 반영한 직무급 도입 4 조직성과의 구성원 공유 확대 - 이익분배제, Stock Option제, 목표관리제 등 다양한 방식을 통하여 조직성과를 함께 공유하는 보상문화 창출

적합한 Job based pay 설계 시 고려해야 할 세부 결정사항은 아래와 같음 Pay Band 0. Pay Band 유형 적합한 Job based pay 설계 시 고려해야 할 세부 결정사항은 아래와 같음 직무가치를 반영한 보상구조의 도입형태 직무가치 중심형 narrow band 직무가치 중심형 broad band 역할 중심형 broad band 기본 형태 Manager Illustrative Illustrative pay band 3 Illustrative G 7 G 6 pay band 2 Sr. member G 5 Compensation level G 4 Compensation level pay band 1 Compensation level G 3 Jr. member G 2 G 1 책임과 역할의 정도 책임과 역할의 정도 책임과 역할의 정도 Job value Job value Job value 분류 기준 직무가치의 명확한 반영을 위해 많은 수의 band로 운영되며, 성과/역량에 따른 차등이 broad band에 비해 상대적으로 낮음 Band는 직무가치에 따라 차등되나, 내/ 외부 인력의 탄력적 운영을 위해 적은 수를 운영하며, narrow band에 비해 성과/역량 차등이 상대적으로 높음 Band의 구성요소는 조직 내 역할/책임이며, 기능별 가치를 반영하여 band within band로 운영하는 형태 특징 명확한 직무구분 가능 일의 가치와 보상의 일치(상) 조직 내 탄력적 인력운영 곤란 조직 내 탄력적 인력운영 가능 일의 가치와 보상과의 일치(중) 개인별 성과/역량에 대한 차등 용이 일 중심의 사고 및 효율적 조직운영 가능 직무가치 부분적으로 반영가능(하) 운영 시 역할/책임 기준에 대한 다소의 혼란 발생 우려 활용 사례 전통적인 미국/유럽기업 및 공공조직 성과를 중요시 하는 미국기업 최근 미국과 일부 국내기업 확산

A社의 compensation structure Pay Band 사례 1. A社 경쟁상황의 변화를 선도할 수 있는 전문인재의 육성을 위해 A社는 내/외부 시장의 유연한 선택, 매니저 중심의 프로세스 운영이 효율적인 직무가치 중심형 narrow band체계를 도입, 운영 A社의 compensation structure Implementation pay band 7 Illustrative 직무별 보상 차별화 부족으로 중요 업무를 수행할 핵심인재 유입 및 확보의 어려움 보수적인 대기업 문화를 타파하고 성과주의 문화로의 변화 시도 평생직장의 개념에서 평생직종의 개념으로의 변화로 직원 전문성 확보 pay band 6 pay band 5 도입배경 pay band 4 Compensation level pay band 3 pay band 2 pay band 1 임원의 강한 의지와 HR의 적극적 initiative HR의 적극적인 직원 커뮤니케이션으로 직원 공감대 증대 사원협의회의 적극적 지원 Team manager Sr. member Jr. member 도입추진 이슈 Job value 조직 내 1900여 개의 position을 평가하여 직무가치별로 7단계의 pay band를 구성하여 운영 Position의 수는 각 기능별로 동일하지 않으며, 직무별 이동을 제한 내부호칭은 ‘님’으로 통일하며, Korean title은 외부호칭으로만 사용 Pay band내 급여수준 결정요소는 성과와 역량이며, merit increase table 활용 학습조직으로의 변화 직원의 업무에 대한 역할과 책임의식 강화 직원의 외부 market value 증가 우수직원의 유입증가 도입효과

B社의 compensation structure Pay Band 사례 2. B社 B社는 직무가치 중심형 broad band 체계를 도임함으로써 전문인재 육성 및 확보를 위한 외부적 경쟁력을 강화에 초점 B社의 compensation structure Implementation Illustrative pay band 4 Market 대비 낮은 급여수준으로 우수인재 확보의 어려움 직무별 보상 차별화 부족으로 중요 업무를 수행할 핵심인재 확보의 어려움 내부 정치성 팽배로 전문성 확보를 위한 내부경쟁의 부족 외국계 top management의 변화에 대한 강한 initiative pay band 3 도입배경 Compensation level pay band 2 pay band 1 Team manager Team leader Sr. member Jr. member 도입시기 2001년 Job value 직무분석에 기반하여 역할과 책임에 따라 직급을 4단계로 설정하고 pay band의 median값을 market median과 연동시킴 직무가치 중심형 보상체계에 기반한 broad-banding 시스템의 도입으로 직무가치에 의한 차등을 최소화함 향후 pay band의 수를 늘려감으로써 수행업무에 따른 차등을 점차 늘려나갈 계획임 Pay band내 급여수준 결정요소는 성과와 역량이며, merit increase table 활용 직무급 도입의 조건으로 인건비 비율 확대 제시에 의한 노조와의 합의 도출 1년간의 HR의 적극적인 직원 커뮤니케이션으로 직원 공감대 증대 도입추진 이슈

C社의 compensation structure Pay Band 사례 3. C社 C社는 ‘변화를 주도하여 가치를 창출하는 사람’의 인재상 확립을 위해 역할 중심형 broad band체계를 도입, 조직 내 역할에 대한 성과책임을 강조함으로써 책임 경영체계로의 변화 시도 C社의 compensation structure Implementation Illustrative pay band 4 지속적인 동기부여를 위해서는 성과에 상응하는 처우가 반드시 필요하다는 인식 평등원리로는 우수인재 유지에 한계 - 차별적이고, 비공개적인 개별 보상 필요 평생직장의 개념 퇴색 및 조직몰입 저하 대기업 구성원이라는 recognition 보다는 현실적 금전 보상이 우선 (venture 이탈) pay band 3 도입배경 특정 직무군 Compensation level pay band 2 pay band 1 Leader/specialist Senior Junior Assistant 도입시기 1999년 연봉제 도입 2002년 역할중심형 보상체계 도입 Job value 조직 내 역할과 책임에 따라 직급을 4단계로 설정 역할 중심형 보상체계를 기반으로 4개의 pay band로 운영하되, R&D와 같은 특정 직무군은 별도의 pay band를 운영 특별 직무군은 dual ladder system을 도입, 조직을 관리의 업무를 수행하지 않는 특정분야의 전문가 확보 Pay band내 급여수준 결정요소는 성과와 역량이며, merit increase table 활용 도입효과 직원의 직급승진에 대한 기대를 성과에 대한 노력으로 변화 직급중심에서 역할중심의 업무수행으로의 변화를 통해 업무효율성 증대

4. 개인/조직평가 연계 1. 업적평가 개인 업적 평가에서 선진기업들은 조직의 사업목표에 따른 개인의 구체적인 실행목표를 설정하고 개인별 목표달성도에 따라 업적평가를 시행하고 있음 비전 사명 사업부/팀 전략 직급 / 직무 R & R Line of Sight 확보 개인 MBO 목표 달성 정도 평가결과의 활용 업적 평가 예산 능력/희망 보상 교육훈련/개발 조직의 필요 / 직원의 업적&능력 승진/이동

4. 개인/조직평가 연계 1. 업적평가 목표관리(MBO : Management by Objective)는 조직 및 개인이 달성해야 할 목표를 해당 직무수행자의 role & responsibility에 근거하여 구체적 실행계획을 명시하고, 이를 달성하기 위해 직무수행자와 상사가 함께 노력한 후 산출된 성과에 대해 평가/검토함으로써, 발전적인 미래를 준비하는 일련의 과정임 조직 내 신뢰감 제고 조직 구성원 상하간 의사소통(상의하달, 하의상달)을 원활히 함으로써 조직 내 신뢰감 제고 PLAN Action & Monitor MBO 개인 및 조직 상호 목표 달성에 도움 상사와 직원의 공동참여에 의한 목표 관리 (Participative Management)로 개인의 성장과 조직 성과를 동시 달성 가능 Assess & Feedback 탄력적 조직운영 가능 MBO 목표 달성을 위한 지속적 평가, 커뮤니케이션을 통해 상황 변화에 따라 신속 대응 가능 변화하는 환경에 즉각적으로 대응할 수 있는 탄력적인 기업으로 변신

MBO 프로세스가 올바르게 정착되기 위해서는 우선 다음과 같은 사항을 고려해야 함 4. 개인/조직평가 연계 1. 업적평가 MBO 프로세스가 올바르게 정착되기 위해서는 우선 다음과 같은 사항을 고려해야 함 우선, 개인의 연간 목표 설정의 근간이 되는 단위 조직의 목표와 나아가 회사 전체의 목표를 명확히 정의할 필요가 있으며, 그 후 조직의 목표를 개인이 실행할 수 있는 구체적 개인 목표로 cascading 됨  조직(회사 전체, 부문, 부서)의 Mission 정의 조직의 존재 이유는 무엇인가?  조직의 역할 정의 누구를 대상으로(for whom), 무엇을(what), 어떻게(how)해야 하는가?  조직의 목표 정의 상위로부터 하위로 하향 전개하는 방식으로 정의 핵심목표 및 방향 설정, 비전 제시 및 공유 조직목표 명확화 1 2 조직과 개인의 목표연계 열린 의사소통 문화정착 3 조직관리자의 역할 확충 4

조직의 목표와 조직 내 역할이 정의되었으면, 조직의 목표와 개인의 목표를 정렬시킴 4. 개인/조직평가 연계 1. 업적평가 조직의 목표와 조직 내 역할이 정의되었으면, 조직의 목표와 개인의 목표를 정렬시킴 즉, 조직 전체의 목표에 근거하여 단위 조직의 목표를 정의하고, 다시 더 작은 단위인 개인의 목표를 도출하며, 다음과 같은 원칙에 따라 개인의 목표를 현실성 있게 설정함  조직(회사 전체, 부문, 부서)와 개인의 Mission, 역할, 목표 연계 : 소속 조직의 미션과 사업목표에 따라 개인의 목표를 설정하는데 있어서 Balanced Score Cards개념을 활용하여 다음과 같은 내용의 목표들을 설정함 - 조직 KPI 중 개인 업무와 match되는 것 - Cost를 감소시키는 활동 - 업무 개선 활동 - 고객만족을 향상시키는 활동 - 역량 향상을 위한 자기개발 목표 - 목표는 정성적인 것과 정량적인 것 모두 포함됨  목표설정 원칙 (SMART) Specific : 구체적이어야 한다. Measurable : 측정 가능해야만 한다. Aligned : 회사의 전략 또는 목표와 연계되어야 한다. Realistic : 실현 가능해야만 한다. Time-bound : 달성기한을 명시해야만 한다. 조직목표 명확화 1 2 조직과 개인의 목표연계 3 열린 의사소통 문화정착 조직관리자의 역할 확충 4

다음으로는 업무 관련 지식과 의견의 효과적인 소통을 위해 조직 내에 열린 의사 소통의 문화를 정착해야 함 4. 개인/조직평가 연계 1. 업적평가 다음으로는 업무 관련 지식과 의견의 효과적인 소통을 위해 조직 내에 열린 의사 소통의 문화를 정착해야 함 업무 수행 과정과 성과에 대해 수직적, 수평적 피드백이 성과 관리의 전 과정에서 지속적으로 이루어지는 것이 성과관리의 핵심성공요인이며, 이를 위한 직원들의 적극적 수용 자세와 정기적 피드백 세션을 통해, 회사 내 의사소통의 문화를 창출하는 것이 필수적임 조직목표 명확화 1  열린 의사소통 문화 정착 상하간 의견 경청 적극적 수용 자세 수평적인 조직문화  상사의 지도, 조언, 종합판단력 상사는 업무분야에 대한 전문성을 바탕으로 부하에게 업무를 맡기고 관련된 지식을 제공  업무수행자의 목표실행 지원 자기통제와 설정된 목표에 대한 실행 의지 MBO는 부하의 자기통제 능력에 전적인 신뢰에 기반을 두고 있습니다. 2 조직과 개인의 목표연계 열린 의사소통 문화정착 3 조직관리자의 역할 확충 4

4. 개인/조직평가 연계 1. 업적평가 관리자는 향후 조직변화의 구심점이 되어야 하며, 직원에 대한 평가자와 지원자로서의 역할을 확대시켜, 변화관리의 핵으로 재정의 되야 함 조직목표 명확화 1  사람관리 동기부여 관리 태도 관리  직무관리 구성원의 핵심역량 관리 성과관리 성과창출/분석/평가 부하육성 변화관리 성공계획 자기개발 2 조직과 개인의 목표연계 조직 활성화 열린 의사소통 문화정착 3  중간관리자 역할 재정립 직원에 대한 평가자와 지원자로서 중간관리자의 역할을 확대시켜, 변화관리의 핵으로 활용하여야 함 4 조직관리자의 역할 확충

Financial Perspective 4. 개인/조직평가 연계 1. 업적평가 개인업적평가를 위한 목표 설정은 전사(사업부)-팀·지점-개인 목표간 상호 연계성이 확보되어야 함 또한 개인 업적지표는 전사의 비전과 전략과제에서 출발하여 팀의 목표를 개인으로 cascading하여 사업부, 팀, 그리고 개별 직무수행자가 유기적인 연계성을 갖도록 도출하여야 함 예시적 KPI Cascading 전사(사업부) 전략 핵심성공요인 (CSF’s) 성과지표 (KPI) Vision 팀(지점) Objectives and Goals 핵심성공요인 (CSF’s) 팀(지점) 성과지표 (KPI) Strategy Critical Success Factors 개인 직무목표 (Goals) 핵심성공요인 (CSF’s) 개인 성과지표 (KPI) Key Performance Indicators 연계 Financial Perspective Customer Perspective Internal Processes Learning & Growth 조정 주1) CSF (Critical Success Factor: 핵심성공요인) 주2) KPI (Key Performance Indicator: 성과측정 지표)

[참조] KPI 수립/운영상의 주요 애로사항 세부내용 부문간,기능간 전략적 연계 부족 경영성과 달성을 위한 Key Performance에 대한 정의와 요소간의 Impact에 대한 규명이 필요함. 각 본부 및 기능간의 전략적 Key Activity간의 연계가 필요함. 책임요소에 대한 분리 또는 Share에 대한 정의 필요 KPI에 대한 공유 부족 조직 전반에 걸쳐 KPI, 인센티브 및 평가제도에 대한 이해도가 떨어짐 부문-본부-팀-개인 KPI의 설정 Process와 목표 공유에 대한 합의가 있어야 함 기준 설정 및 Tracking의 어려움 평가 기준이 Grid인 경우는 기준 수립 수준을 평가하는 방안 또는 방침이 필요 설정된 Grid는 조직간 충분한 합의가 있어야 함. 실적 산출의 주체가 본인인 경우는 객관성 확보가 선행되어야 함. 운영 실적 평가를 위한 중간 평가과정이 필요하고, 담당 부서/인원이 규정되어야 함.

High performer의 우수 행동사례 및 activities별 K/S/A/Os는 무엇인가? 4. 개인/조직평가 연계 2. 역량평가 직무역량을 도출하기 위해서 아래와 같이 업무의 results wanted => process & activities => 중요 직무역량의 개념적 연결을 활용하였음 직무 역량 도출 프로세스 Step 1 해당 직무에서 원하는 성과물(results wanted)은 무엇인가? Step 2 그 성과물을 내기 위해 수행하게 되는 중요한 process와 activities는 무엇인가? (How to achieve?) Step 3 효과적인 process 수행과 activities에 요구되는 중요한 역량은 무엇인가? Step4 High performer의 우수 행동사례 및 activities별 K/S/A/Os는 무엇인가? 업무분석서의 업무목표를 참조하여 해당직무를 수행하여 얻고자 하는 성과물을 정의함 업무분석서의 activity를 참조하여 해당직무의 성과물을 내기 위해 수행하게 되는 중요한 process와 activities를 다시 한번 다듬고 정리함 직무를 성공적으로 수행하는 데 필요한 역량 추출(3~5개) 도출된 역량을 정의하고 해당 직무를 대표하는 high performer의 우수 행동사례 (역량별로 3~5개)를 plan/do/see관점에서 쉬운 말로 서술함(업무분석서의 activity 내용 참조) 예비적인 행동사례를 중요도 및 차별화 여부에 따라 최종적으로 선출하고(타당성 분석) 쉬운 말로 말 다듬기 해당 역량의 구성요소인 지식, 기술, 태도, 특성 등(KSAOs)을 업무분석서의 내용을 바탕으로 activity별로 도출 Approach 주) KSAOs: Knowledge/Skill/Attitudes/Others를 의미함

4. 개인/조직평가 연계 2. 역량평가 직무 역량은 BSC의 네 가지 차원에서 도출함. 이는 역량을 ‘우수한 성과를 창출하는 데 필요한 기본적인 행동특성’으로 정의하는 것에서 출발하는 것임 BSC 관점에 대한 이해 해당 역량 예시 재무 (Finance) 비용, 예산, 손익 등의 재무지표를 관리하기 위하여 요구되어 지는 역량 손익마인드, 위험관리, 실적관리, 기업가치 평가역량 등 혁신 (Process) 업무프로세스를 개선하거나 업무의 운용방법을 개선하기 위하여 요구되어지는 역량 기획역량, 문제해결 역량, 변화관리 역량, 전략적 사고 역량, 분석적 사고 역량, 업무프로세스 혁신 역량 등 고객 (Customer) 고객의 욕구를 만족시키기 위하여 요구되어지는 역량 고객니즈 분석, 고객과의 관계형성, 원활한 의사소통, 파트너쉽 구축 역량, 협상 및 조정 등 학습 및 성장 (Learning & Growth) 담당업무를 수행하는데 있어 요구되어지는 지식이나 태도를 개선/개발하기 위하여 요구되어지는 역량 업무전문성, 비즈니스 지식, 성취지향, 프리젠테이션 스킬 등 주) BSC: Balanced Scorecard는 균형적인 성과지표의 집합을 의미함

5. 타사사례 타사 사례

A사 사례

직무관리 제도는 크게 직급체계와 그 직급체계를 운영하는 승격제도로 구분됨 1. 직무관리 1.1 직급체계 직무관리 제도는 크게 직급체계와 그 직급체계를 운영하는 승격제도로 구분됨 1 제도의 원칙 첫째, 조직 내 역할과 직급단계의 일치를 지향하고, 직급단계를 최소화하였으며, 둘째, 성과주의에 입각하여, 연공적 요소를 최소화 하고, 승진point에 의한 차등승진을 활성화함으로써, 우수 능력자의 조기승진이 가능한 시스템으로 설계하였습니다. 2 직급체계 1) 5단계 직급체계 4급을과 4급갑, 2급과 1급을을 통합하여 역할 철학과 가장 일치하는 5직급체계로 전환하고, 직위는 폐지하여 서열의식을 감소시키고, 직원 개개인을 업무책임자로서 책임과 권한 의식을 제고 하였습니다. 직급체계 변경 호칭 변경 직급 직위명 1급특 이사대우 1급갑 부장 1급을 차장 2급 과장 3급 대리 4급갑 주임 4급을 사원 5급 직급 직위명 G5 이사대우 폐지 G4 G3 G2 G1 구분 호칭 임원 / 이사대우 직위명 또는 직책명 직책자 또는 보직자 본부장 사업부장 공장장 실장 팀장 팀원 성명 + “님”

∑ (현 직급 내 평가 받은 회수의 등급별 point) × 100 ≥ 각 직급별 승격 pool 진입을 위한 point 1. 직무관리 1.2 승격제도 3 승격제도 첫째, 승격 최소체류연한 등의 연공적 요소를 배제하고 철저히 평가결과 누적점수에 의해 승격심사 자격을 부여함으로써, 성과주의 인사비젼을 지향합니다. 둘째, 승격심사 점수 역시 개인별 평가결과의 심사기간별 균등평균을 적용함으로써, 평가를 왜곡시키는 각종 부가조건을 제거하였고, 승격 임박시점에서의 평가 왜곡 현상을 방지하는데 주안점을 두어 투명성을 제고 하였습니다. G3 연공 G2 평가왜곡 G1 1) 승격대상 Pool진입 년 1회 업적평가, 역량평가결과를 계속 누적하여, 해당 직급의 승격자격점수에 도달하면, 승격심사 대상자로 선정됩니다. ∑ (현 직급 내 평가 받은 회수의 등급별 point) × 100 ≥ 각 직급별 승격 pool 진입을 위한 point 2) 승격대상 pool진입을 위한 직급 필요point 및 승격심사 기준연수 - 평가점수는 S(6), A(4), B(3), C(2), D(1) 이며, point는 100을 곱하여 산정됩니다. 구 분 승격 Pool진입 point 기준심사년수 기준년수 기준 point 2005년 2006년 2007년 2008년 G4→G5 7년 2100 point 4년 G3→G4 1200 point G2→G3 3년 900 point 2년 G1→G2 5년 1500 point

2. 성과관리 2.1 평가유형 1 제도의 원칙 2 구분 내용 비고 역량평가 핵심/리더십/직무역량 평가 년 1회 평가 첫째, 공정성 확보 먼저 프로세스 차원에서는 평가대상자가 평가체계에 참여토록 하였으며, 조직평가와 인사평가를 연계시킴으로써 평가가 단순히 개인 역량에 대한 판단으로 머물지 않도록 하고 있습니다. 둘째, 납득성 강화 평가결과를 해당자에게 공개하고 면담을 통해 협의하도록 함으로써, 납득성 있는 평가가 이루어 지도록 하며, 원활한 피드백이 가능하도록 하였습니다. 셋째, 경영성과로의 연결 성과를 낸 부분에 대해서는 인사체계상의 보상을 통해 그리고 칭찬 및 포상 등의 방법으로 현재의 상태를 유지할 수 있도록 강화하였습니다. 2 평가체계 년1회 절대평가방식으로 진행됩니다. 구분 내용 비고 역량평가 핵심/리더십/직무역량 평가 년 1회 평가 12월 중순 단, 반기별 역량점검 실시 7월 초 업적평가 MBO 방식 단, 반기별 중간점검 실시 기여도평가 팀원의 경우만 해당 성과관리 프로세스 반기별 운영 7월 초 중간점검 반기 단위 중간면담 실시 필요에 따라 수시면담 실시

상위 조직의 목표를 달성하기 위해 개개인이 반드시 달성해야 할 목표 항목 (3∼5개 도출) 2. 성과관리 2.2 업적평가 1) 업적평가 지표 도출 연계 조정 전사(사업부) 전략 핵심성공요인 (CSF’s) 성과지표 (KPI) 개인 직무목표 (Goals) 팀(지점) Objectives and Goals 2) 업적평가 방식 구분 정의 예시 평가항목 상위 조직의 목표를 달성하기 위해 개개인이 반드시 달성해야 할 목표 항목 (3∼5개 도출) 우수고객 관리를 통한 매출액 증대 평가지표(기준) 목표항목에 대한 목표 수준의 달성도를 측정하는 양적, 질적 평가 기준 우수 고객군 매출액 증가율 목표수준 각 목표항목별 평가대상기간 중 달성해야 할 목표 수준 또는 기대치 전년대비 30% 증가 세부추진계획 목표를 달성하기 위해 평가대상기간 중 수행하여야 할 세부적인 추진전략 또는 시기별 행동계획 비용효익 분석에 의한 최적의 기준설정, 고객 Segment별 Needs 분석 비중 목표항목별 중요도를 감안한 가중치의 합은 100%가 되도록 함 30% 실적(달성도) 목표항목별 목표수준대비 달성 정도 A

2. 성과관리 2.3 역량평가 역량모델은 핵심(core)/리더십(leadership)/직무(job) competency의 구조로 구성되며, 보직자의 경우 조직의 리더로서 반드시 갖추어야 될 리더십역량을 핵심역량과 함께 적용하고, 해당 직무수행자의 경우 직무수행에 필요한 직무역량을 핵심역량과 함께 적용함 organizational Functional 역량분류 기준 내용 핵심역량 (Core competency) 전사공통 적용 조직의 비전 및 미션달성에 영향 미래의 경쟁력 확보를 위해 조직인으로서 반드시 갖추어야 될 역량 리더십역량 (Leadership competency) 조직의 Leader로서 반드시 갖추어야 될 역량 직무역량 (Job competency) 개별 직무수행에 필요한 역량 세트 구분 공장장/실장 팀장/지점장 팀원 비고 핵심역량 70% 50 % 30% 평가 항목 가중치 고정 리더십역량 - 직무역량 직무역량 내 세부 평가 항목의 가중치는 개인별로 다르게 설정 계 100%

2. 성과관리 2.4 평가결과 종합 개별평가결과 종합 직급/직무별 반영비율 적용 구분 업적 기여도 역량 상향평가 사업부장급 업적 평가 결과 종합 개별 업적 지표별 평가결과 (5점 *비중)를 합산하여 5점 만점으로 계산 역량 평가 결과 종합 개별 역량 지표별 평가결과를 산술평균하여 5점 만점으로 계산 직급/직무별 반영비율 적용 구분 업적 기여도 역량 상향평가 사업부장급 80 N/A 10 팀장 영업 20 비영업 70 30 팀원 +α G3 ~ G5 60 40 G1 ~ G2 50 종합평가 결과산출 개별 업적 평가 결과 종합 점수와 역량 평가 결과 종합 점수를 직급별 반영비율을 적용하여 합산한 후, 산술평균하여 종합점수 산출 (업적점수 X 반영비율) + (역량점수 X 반영비율)

= (개인 평가점수 × 조직성과에 대한 기여도지수 ) / 해당 팀 평가점수 평균 2. 성과관리 2.5 보상등급 결정 프로세스 개인에게 주어지는 보상의 크기는 개인성과와 조직성과를 동시에 감안하여 반영되며, 아래의 프로세스로 최종결정 된 상대등급은 연봉결정 및 승격을 위한 자료로 활용함 직속상사 절대평가 (업적, 역량) 절 대 점 수 결 정 차상위자 확인 조직성과에 대한 기여도 반영 조직평가 실시 (사업부,팀) 상 대 점 수 결 정 최종 보상 등급결정 조정 후 평가점수 = (개인 평가점수 × 조직성과에 대한 기여도지수 ) / 해당 팀 평가점수 평균 평가 조정은 전직원에 대한 평가결과를 취합하여 평가실무 부서에서 전사 조직 전체 평가 결과를 가지고 조정하도록 함 (사업부성과) 상 중 하 3.6 3.8 4.0 3.0 3.2 3.4 2.4 2.6 2.8 지수는 매년조정 조직성과에 대한 기여도 지수 하 중 상 (팀 성과)

2. 성과관리 2.6 보상구조 기본급은 당해년도 개인의 성과관리(업적+역량)결과등급에 따라, 차년도의 기본급 인상율이 결정되며, 조직성과급은 조직의 성과지표 결과에 따라, 조직별로 차등 지급됨 기본급 G2 G3 G4 G5 보상정책선 G1 3rd zone 2nd zone 1st zone Pay band 금액 직급 개인의 업적/역량평가 결과에 의하여 결정 전사기준에 의한 인상율 배분 승진 시 5%의 추가인상율 적용 직책수당 직책보임자를 대상으로, 직책수당을 지급(3단계) 직급별 1개, 총 5개의 pay band를 구성하여 운영하며, 각 Pay band는 금액을 기준으로 3개의 zone으로 구분되어, 별도의 인상율을 적용함 성과급 조직성과와 연동 성과지표 : 당기순이익, 매출, CSM 복리후생제도 기존의 복리후생에 선택적 복리후생제도 추가도입

2. 성과관리 2.7 연봉조정 연봉조정은 할당된 재원 내에서 조직 성과와 개인의 성과/역량은 물론 외부의 수준을 동시에 고려하여 인상금액이 결정됨 What to achieve 예시 업적평가(개인 MBO) + Performance rating Position in band 1st 2nd 3rd S 10% 15.1% 12.9% 10.8% A 20% 8.6% B 50% 6.5% C 15% 8.7% 4.3% D 5% 0% How to achieve 역량평가(competency) 10.8% 인상 개인평가결과 B 조직평가결과 A G2 pay band 내 2nd zone에 위치하며, 당해년도 최종고과가 A인 직원의 경우, 10.8%의 인상율이 적용 고과배분결과 A

사업부문 = 부문성과(50%) + 평가단위조직성과(50%) 지원부문 = 부문성과(80%) + 평가단위조직성과(20%) 2. 성과관리 2.8 조직성과와의 연계 본 제도는 조직원의 성취의욕을 자극하여 회사 및 조직의 성과를 극대화하기 위한 제도로, 목표달성시 특정금액을 지급한다는 조직과 직원과의 약속을 통하여 직원의 보상 가시성을 향상 시킴과 더불어, 성과주의에 대한 의지를 조직원들에게 강력하게 전달하기 위함 적용방법 사업부문 = 부문성과(50%) + 평가단위조직성과(50%) 지원부문 = 부문성과(80%) + 평가단위조직성과(20%) 성과지표 구분 GR OP NWC ROIC CSI Brand Equity PI-MP지원 Action learning 사업부문 20% 40% 10% - 15% 5% 지원부문 평가단위조직 각 조직별 특성에 따른 KPI설정 성과급 산정 단위조직별 성과지표의 비중에 따라, 각각을 합산하여 총지급율을 산출합니다. 최종등급 S A B C D 달성율 140%이상 120% 100% 90% 90%미만 지급율(%) 400%+ 300% 200% N.A

C공사 사례

< 정부 투자기관 연봉제 실시현황 > 1. 성과평가제도 도입 배경 및 추진방향 성과주의에 근거한 합리적 인사관리 필요성과 정부의 혁신 드라이브에 대응하기 위해 도입을 검토함 검토 배경 추진 방향 단계적 도입을 통한 안정적인 제도의 정착 1 성과주의에 근거한 합리적 인사관리 필요 - 객관적인 성과에 근거하지 않고 상사의 일방적인 인사고과로 인사관리가 이루어지고 있어 합리적이고 객관적인 평가에 한계 기반 마련 ’05. 10월 ∼ ’06. 1월 BSC 컨설팅 실시 ’06. 1월 BSC 성과평가제 시행 ’06. 2월 ∼ ’06. 8월 BSC 전산체제 구축 2 정부의 혁신드라이브에 대응 평가 시행 ’06. 1월 인센티브 차등 ’07. 1월 성과연봉 차등 (BSC결과 인사반영) - 성과주의 인사관리시스템은 정부부처 및 공기업의 효율을 높이기 위한 기본으로서, 성과평가제도가 경영관리의 기본적인 Tool로서 역할 다면평가 및 성과평가 활용 < 정부 투자기관 연봉제 실시현황 > 구 분 기 관 기준연봉 차등인상 강도 높음 KOTRA, 도로공사 강도 낮음 석탄공사, 수자원공사, 관광공사 外 3개 형식적 연봉제 (기준연봉 일률 인상) 토지공사, 석유공사 外 3개 연봉 차등지급 근무평정 50% 다면평가 인센티브 차등지급 50% 성과평가 100%

경영평가 대상부서는 경영평가 결과와 연계하여 운영하고 2. BSC 성과평가 도입 공사 비전 및 경영전략 달성을 위한 KPI 설정으로 전직원 역량 집중 BSC 전담팀 구성 후선부서 평가체계 개선 경영평가 대상부서는 경영평가 결과와 연계하여 운영하고 경영평가 비대상부서는 MBO 관리로 평가 구 분 담당업무 인원수 팀장 BSC 총괄 1명 팀원 단기, 중장기, 채권관리, (4명) 리스크관리, 보험요율 등 (1명) 경영지원 전반 (1명) IT 전반 (1명) BSC 전담 (1명) 8명 MBO 평가 평가대상 보상부, 채권관리부, 영업기획부 등 평가방식 MBO 평가결과 (70%), 계량평가 (30%) 경영 평가 연계 종합기획팀, 경영혁신팀, 기금예산팀, 인력개발팀, 자금부 등 경영평가 (30%), MBO평가 (40%), 계량평가 (30%)

2. BSC 성과평가 도입 BSC 평가 1 KPI 2 다면평가 3 개인별 종합인사평점 산출 BSC 평가결과 50% 전략과 연계된 공사 KPI와 MBO를 통한고유 KPI로 통합한 팀별 Scorecard 평점 집계 KPI … 중소기업영업본부 경영기획부 영업본부 경영기획팀 경영혁신팀 공사 공사 KPI 부/실 고유 KPI 팀고유 KPI 기금예산팀 팀 별 Scorecard 공사 Level 부/실 Level 팀 Level 다면평가 2 다면평가 결과 개인별 종합인사평점 산출 3 BSC 평가결과 50% 다면평가결과 50% 보상 개인별 종합평점에 따른 연봉 차등 인센티브 차등 지급 4 BSC 평가와 다면평가결과를 종합한 개인별 종합 인사평점 산출 개인별 종합 인사평점 결과에 따른 개인별 연봉/인센티브 차등지급

2. BSC 성과평가 도입 평가부문 세부 평가지표명 배점 평가부문 세부 평가지표명 배점 계 량 종합경영 (7.0) 고객만족도 2.0 노동생산성 2.5 경영고정자본생산성 주요사업 (24.03) 수출보험 인수실적 6.3 수출기업의 Global화 지원실적 4.2 수탁보증 지원실적 3.5 자동인수한도제 지원실적 사  고  율 0.63 실질손해율 0.42 수입자 신용조사수 2.52 수출신용정보센터 회원수 1.68 수출보험 이용업체수 1.28 경영관리 (8.97) 계량인건비 2.35 자산운용실적 1.92 계량관리업무비 4.7 소             계 40점 비 계 량 종합경영 (22.0) 비전달성을 위한 최고경영진의 리더십과 성과 2.75 윤리경영실천 및 이사회 운영활성화 노력과 성과 6.25 경영혁신의 이행실적 10.0 고객만족도 노력 3.0 주요사업 (10.97) 사업내용의 적정성 3.5 사업운영의 효율성 제고 노력 수출보험사업의 성과 7.47 경영관리 정책사항 (27.03) 조직 인사관리의 합리화 7.0 보수 노사관리의 합리화 4.65 재무 예산관리의 합리화 9.38 경영정보관리의 합리화 내부평가제도의 적정성 및 외부평가와의 연계 소             계 60점

3. 인사고과제도 3.1 타기관 운영현황 구 분 KOTRA 수출입은행 증권예탁원 신보 평정구성 요소 근무성적평정 75점 70 – 80점 70 - 90점 50 – 70점 경력평정 20점 20 – 30점 15 – 25점 30 – 40점 연수평정 5점 - 10 – 15점 10점 근무성적 성과평가 35점 35 – 40점 15 – 35점 고 과 60 – 80점 30 – 35점 다면평가 5 – 7점 특 징 성과평가 및 다면평가 비중 높음 성과평가비중 높으나 다면평가 반영 없음 성과평가 미반영 성과평가 및 다면평가 비중 낮음 평가방식 절대평가 (평균과 차이가 클 경우 재평가 요청) (평균과 표준편차에 따른 조정) (평균과 차이가 클 경우 재평정) 상대평가 (평균 80점)

< Feedback 형식 (예시) > < 성과평가 반영 및 다면평가 확대 후 고과 적용 > 3. 인사고과제도 3.2 주요 개선내용 1 BSC성과평가 결과의 고과반영 3 근무평정결과 Feedback - 합리적인 성과평가시스템 구축에 따라 BSC 성과평가 결과를 본격적으로 인사고과에 반영 - 고과반영 시기는 BSC가 도입된 ’06년부터 고과 반영하되, 평가결과가 확정되는 ’07년 평정시 반영 - 자신에 대한 평가내용을 분석, 본인의 능력개발 및 태도개선에 활용토록 유도하고 승진인사의 투명성 확보 - 종평에 대한 순위공개 대신 평정등급 및 다면평가결과에 대하여 개인통보 실시 < Feedback 형식 (예시) > 2 다면평가의 확대 적용 해당구간 Feedback 형식 직급별 상위 20% S 상위 20 – 40% A 상위 40 – 80% B 직급별 하위 20% C - 업무와 관련 있는 다수의 의견을 반영함으로써 상사의 일방평가에 따른 부작용 최소화 - 정부부처 및 대부분의 공기업에서 다면평가 결과를 인사고과뿐만 아니라 연봉책정시 주요 평가기준으로 적극 활용 중 < 성과평가 반영 및 다면평가 확대 후 고과 적용 > 평가부문 팀장 팀원 현행 BSC 실시전 BSC 실시후 업무평가 - 50% 40% 상사평가 85% 60% 30% 리더십평가 기여도평가 15% 20% 4 팀장급 이상 직위자 해임대상 확대 - 다면평가 및 인사고과가 팀장급 이상 직위자 중 2회 연속 하위 20%에 해당하는 경우 직위 해임 (1회는 Warning) 5 인사고과 실시를 2회/년  1회/년 축소 - 성과평가기간과 동일하게 1년으로 맞춤

4. 연봉제 도입 수년간 지속된 기존의 연공급 체계의 틀을 급격하게 변화시키는 것 보다는 직원들이 연봉체계의 변화를 수용할 수 있도록 인사평가의 성숙도 등을 감안하여 단계적으로 실시함 도입 절차 급여구조 변경 현행 2006년 ’07∼’08 2009년 1단계 (기반조성) 시행시기 : ’05 ∼ ’06 인사고과제도 개선, BSC 구축 근속급 (35%) 시행시기 : ’06 연봉제 (급여체계 단순화) 직무급 (13%) 2단계 (도입) 기준연봉 (85%) 기준연봉 (85%) 기준연봉 (85%) 개인연금 (10%) 시행시기 : ’07 ∼ ’08 연봉제 (비누적 성과연봉 지급) 3단계 (확산) 중식대 (3%) 비누적 차등액 누적 차등액 시행시기 : ’09 연봉제 (차등승급제), BSC 검증 4단계 (정착) 성과급 부가급여 (39%) 인센티브 부가급여 (15%) 인센티브 부가급여 (15%) 인센티브 부가급여 (15%)

5. 직군제 도입 및 전문가제도 도입 직군제 / 전문가제도 정의 직군 지정 및 전문가 선정 분야 1 직군제 구분 분야 자격요건 중장기신용 단기신용 채권관리 신용정보 등 2급 이하 전원 입사후 5년 경과시 예비 전문가 파생상품 Proj. Analyst Country Analyst 신용분석 리스크관리 법률/채권관리 정보전략 업무시스템 인사/노무관리 2-5급 중 희망자 7년 전문가 2-3급 종합직원 예비전문가 지정후 3년 전체직무를 수개의 직군으로 구분하고, 직군간 이동을 최소화함으로써 전문성을 강화하는 제도. 2 전문가제도 높은 수준의 전문성이 요구되는 일부 직무를 대상으로 동 직무에 가장 적합한 인력을 선발한 후, 경력관리를 통해 자신의 역량을 동 직무에 집중케 함으로써 전문성을 강화하는 제도 인력운영상의 한계 직원 전문성 저하 기본적 인력부족 현상 다양한 업종 운영 조직운영의 효율성 제고와 동시에 정부정책 수용 빈번한 배치전환 직무보다 사람중심의 관리 Specialist 보다는 Generalist 양산