Ⅱ. 컨설팅 기본 스킬 1. Logic/Issue Tree 2. 분석의 설계와 실시 3. 정보 수집과 인터뷰 4. 차트 작성 5. 메시지의 구성과 記述

II- 1. Logic/Issue Tree 문제 해결을 위해서는 ‘폭’과 ‘깊이’가 필요함. 그렇지만 시간상 제약을 항상 염두에 두고 효과적/효율적 추진 방법을 추구할 필요가 있음. 문제 해결의 폭과 깊이 폭 모든 필요 항목을 list-up 했는 지, 누락된 것은 없는 지· · · 문제 해결을 위한 검토 영역/대책의 폭과 깊이 깊 이 폭 부족, 목표 불일치 폭 : 실제 분석 한 영역 깊 이 폭 의미 있는 분석이 수행될 수 있는 지· · 일정 시간 내에 모든 항목을 체크할 시간이 있는 지· · · 깊이 부족 깊 이

Logic/Issue Tree란, 문제의 파악이나 해결을 목적으로 MECE의 논리적 사고 방식에 따라 특정 이슈를 나뭇가지 형태로 분해 시킨 분석 틀임. A1 A MECE A2 B1 주요 과제 B MECE B2 MECE C1 C C2 MECE C3 ☞ Logic Tree에서는 語句의 형태로, Issue Tree에서는 質問文의 형태로 Nod를 구성한다고 할 수 있음. Logic Tree를 먼저 構想하고, Issue Tree로 완성시키는 습관을 키움.

Logic/Issue Tree가 있음으로써 이슈가 정리되고 이에 따라 가설 및 분석 방법, 情報源을 결정해 가는 분석의 설계가 이루어짐. 이슈 분석의 설계 양식 이슈 (검토 과제) 가 설 분석 방법 情報源 분석 담당 기한 - ‥‥해야 하나 - ‥‥할 수 있는가? - 무엇을 ‥‥할 것인가? - Yes - A와 B를 해야 함 가능한 한 Yes/No로 대답할 수 있는 질문형으로 써야 함. 단, What/How로 시작될 수 있음. 가능한 한 가설을 갖고 이슈를 설정해야 함. 단, 경험 부족으로 이미지가 떠오르지 않을 때에는, 표현을 아무리 궁 리해 봐도 시간 낭비에 그치는 경우도 있음.

Logic/Issue Tree 작성상의 유의점 Logic/Issue Tree는 기본적으로 어떤 각도에서 시작하여도 마지막까지 채워 나가면 모든 항목을 체크할 수 있게 됨. 즉, 어떤 과제에 대하여 형태가 다른 Logic/Issue Tree를 여러종류 작성할 수 있다는 것임. 그러나 실제로는 최초의 출발점에 따라 ‘정리가 잘 된 것’과 내용 자체는 맞을 지 몰라도 ‘그렇지 않은 것’이 생겨나게 됨. 균형이 잡히지 않으면 지면상의 제약 때문에 정리가 어려워짐. ‘잘 정리된 Logic/Issue Tree’를 쉽게 만드는 定石은 없음. 단, 어떤 항목은 여러 단계까지 심도 있게 전개되는데, 다른 항목은 1~2 단계에서 막혀 버리거나, 동일한 語句가 각 항목마다 여러 번 반복될 경우에는 작업을 중단하고 다른 각도에서 시도해 보는 것이 효율적임. Logic/Issue Tree의 충분한 폭을 확보하기 위해서는, 즉 문제 영역의 정확한 파악을 위해서는 항상 타인에게 체크해 주기를 부탁함.

1) 문제 해결 단계별 Logic/Issue Tree Logic/Issue Tree를 일련의 What, Why, How 흐름으로 연결시키면 이슈 분석 설계를 활용한 문제 해결 프로세스를 만들 수 있음. 문제 해결 단계와 이슈 분석 思考의 Jump 1 2 3 4 5 6 문제 해결 단계 제1차 Logic Tree 작성 제1차 이슈 추출 제2차 Logic Tree 작성 제2차 이슈 추출 문제 해결 Logic Tree 작성 유효한 해결 수단의 선정 이슈 분석 단계 이슈 분석 전개 정보 수집 분석 내용 필요한 분석의 명확화 효과적, 효율적 정보 수집 가설의 검증 ☞ 여기서는 간단한 全社 診斷 프로젝트의 예를 들어 이슈 분석 방법과 함께 설명함.

What : 1차 Logic/Issue Tree 작성 전사 진단의 경우처럼 문제에 대한 예비 지식이 부족하면 Brain-storming을 통해 체크 리스트용 Logic Tree를 작성함. 일차적으로는 3, 4단계까지의 분해가 적절함. Logic Tree에 의한 현상 진단용 체크 리스트 A사업 사업/제품 B사업 ‥ Z사업 개별 평가 연 구 개 발 기능 ( 사업 System) ‥ 전사 진단 판 매 Service 조 직 전체 평가 재무 체질 기 타

향후 집중해야 할 분석 이슈를 신속히 포착하기 위해, 가능한 빠른 시간 내에 기초 분석, 인터뷰 등의 예비 진단 성격의 이슈 분석을 실시함. 전사 진단용 분석 계획 예 시 전사 진단 이슈 (검토 과제) 가 설 분석 방법 情報源 (개별 평가) 1. 당사가 참여하고 있는 사업 중 어떤 사업에 문제가 크게 발생하고 있는가? 2. 당사의 Business System 상 경쟁사 대비 열세에 있는 부분이 있는가? (전체 평가) 1. 당사의 전사적 기능에 문제는 없는가? - A 사업에 여러 가지 문제가 나타나고 있음. - 당사의 Business System중 개발과 판매가 경쟁사 대비 열세에 있음. - 조직과 재무 체질 측면에 문제가 있음. 사업별 수익성, 시장 점유율 추이 조사 경쟁사 대비 사업별 신제품 출시 현황 경쟁사 대비 Business System 비교 분석 조직 구조 분석 의사결정 체계, Communication 재무 구조 분석 사내 자료 사내 인터뷰

이슈 분석 결과, A사업, 개발/판매 기능, 조직 운영 메카니즘과 재무 체질이 향후 집중 분석 과제로 나타남. 집중 분석 이슈의 추출 A사업 사업/제품 B사업 집중 분석 과제/이슈 ‥ Z사업 개별 평가 연 구 개 발 기능 ( 사업 System) ‥ 전사 진단 판 매 Service 조 직 전체 평가 재무 체질 기 타

Why : 2차 Logic/Issue Tree 작성 포착된 1차 집중 분석 이슈인 A사업 등에 대하여 요인을 정확히 파악하기 위한 추가 Logic/Issue Tree를 분해해 감. A사업의 제품/시장 분석 : Logic Tree에 의한 체크 리스트 성 별 속 성 별 고객의 동향은? 연대별 Life Stage별 세대별 Customers 기혼/미혼별 구 입 량 판매 상황별 구매 방법 자 사 A사업의 해결 과제 自社도 포함한 경쟁사 위치는? Y 사 Z 사 Competitors 기 타 연 구 개 별 개 발 ‥ 自社의 강/약점은? 판 매 조직 체제 Company 전 체 수익 체질 기 타 ☞ 이 과정이 있기에 처음부터 상세 Logic/Issue Tree를 작성, 쓸데없이 모든 이슈를 분석하는 수고 를 줄일 수 있음.

분류된 이슈별 분석 계획을 수립하여, 분석을 실시함. A사업의 해결 과제 추출을 위한 분석 설계 예 시 A사업의 해결 과제 이슈 (검토 과제) 가 설 분석 방법 情報源 1. A사업의 고객 동향 중 어떤 부분이 변화하고 있는가? - 고객의 속성은? - 판매 상황은? 2. A사업의 경쟁 상황은 어떠한가? 3. 자사의 강/약점 및 그 요인은 무엇인가? - 개별 - 전체 - Life Stage별로는 니즈가 다양하고 변화도 큼. - 구입량, 매입 방법에 따른 고객 니즈의 변화가 큼. - 최근 Y, Z사의 경쟁 지위가 크게 상승하였음. - 개발, 판매력에서 경쟁력이 악화되고 있음. - A사업을 위한 경영 자원은 문제 없음. - 시장 구조, 구매 동기 요인 - 구매 상황 조사 - 시장 점유율 - 경쟁사의 Business System 부가가치 분석 경장력 차이 요인 분석 경영 자원 분석 - 간행물(신문, 잡지,연감), 사내외 연구 /조사 자료 - 현지 관찰, 집계 - 간행물 - 경쟁사 홍보물 - 인터뷰 (부품업체, 판매 대리점, 연구,기관 등) - 사내 관련 부서와 의 토의 - 사내 자료

A사업에 국한시켜 집중 분석한 결과, A사업에서 해결해야 할 과제, 이슈는 바로,,,, 성 별 속 성 별 고객의 동향은? 연대별 Life Stage별 세대별 Customers 기혼/미혼별 구 입 량 판매 상황별 구매 방법 자 사 A사업의 해결 과제 自社도 포함한 경쟁사 위치는? Y 사 Z 사 Competitors 해결해야 할 과제/이슈 기 타 연 구 개 별 개 발 ‥ 自社의 강/약점은? 판 매 조직 체제 Company 전 체 수익 체질 기 타 ☞ ‘매출 증대, 판매 역량 강화’ 등 실제 Action(How to?)이 보이지 않는 ‘동전 뒤집기’식 해결책은 무의미함.

이 결과로부터 우선 고객을 세분한 다음, 누구를 상대로 어떤 전략을 취할 것인가를 결정함. 문제의 재정의 고객 관련 이슈 - Life Stage - 구입량 - 구입 방법 경쟁사 관련 이슈 - Y사 - Z사 자사 관련 이슈 - 개발 - 판매 이러한 요인의 조합으로 어떤 Segmentation이 가능한가? - 각각의 Segment에서 Y, Z사와 어떻게 경쟁할 것인가? - 당사의 점유율을 올리기 위해서는 개발, 판매 측면에서 어떤 대책을 강구해야 할 것인가?

요인의 추정 : Logic Tree에 의한 체크 리스트 각각의 세분 시장에서 당사의 점유율이 낮은/높은 요인을 Logic/Issue Tree로 추정함. 요인의 추정 : Logic Tree에 의한 체크 리스트 선 호 본인의 요인 본인의 요인 고객 자체의 요인 사용 방법 부모 등 본인 이외의 요인 처, 자녀 Segment A에서 당사 점유율이 Y사 보다 낮은 이유는 무엇인가? 입지 조건 소매점과의 관계 요인 거주 속성 당사와의 관계 (광고, 선전 등)에 의한 요인 작성된 Tree는 자신이 설정한 가설에 따라 형태가 다름.

분류된 이슈별 분석 계획을 수립하여, 분석을 실시하고….. 요인 추출을 위한 분석 설계 예 시 Segment A에서 당사 점유율이 Y사보다 낮은 이유는 무엇인가? 이슈 (검토 과제) 가 설 분석 방법 情報源 1. 고객 자신의 문제는? - 고객 본인에 의한 요인은? - 본인 이외에 구매 의사결정에 영향을 미치는 요인은? 2. 소매점과의 관계에 의한 요인은? - 판매점의 입지 조건은 좋은가? - 거주의 속성은? 3. 당사와의 관계에 의한 - 사용자의 선호도와 실제 사 용 방법이 큰 영향을 미침. - 실제 구매 의사결정에 가장 영향력이 큰 것은 부모임. - 현재 소매점 입지에는 별 큰 문제가 없음. - 문제 없음. - 인지도를 향상시켜야 함. - 사용 실태 조사 - 타사 제품 비교 - 구매 동기 조사 - 판매 효율 분석 및 타사와의 비교 - 상표 인지도 조사 - 연구 조사 기관 - 고객 인터뷰 - 사내 자료 - 설문, 인터뷰 - 소비자 단체, 광고 대행사, 사내 자료

Segment A에서 당사 점유율이 Y사 보다 낮은 이유는 무엇인가? 상세 설문 조사, 인터뷰 등을 통하여 핵심 요인을 추출함. 핵심 요인의 추출 선 호 본인의 요인 본인의 요인 고객 자체의 요인 사용 방법 부모 등 본인 이외의 요인 처, 자녀 Segment A에서 당사 점유율이 Y사 보다 낮은 이유는 무엇인가? 입지 조건 소매점과의 관계 요인 거주 속성 당사와의 관계 (광고, 선전 등)에 의한 요인 핵심 요인 ☞ 핵심 요인이 명확하지 않은 경우는 가설을 수정하여 재차 Logic/Issue Tree를 작성함.

How : 문제 해결을 위한 Logic/Issue Tree 작성 당사의 대책 : 문제 해결 Logic Tree에 의한 체크 리스트 연 구 - 당초 중요하지 않다고 생각한 기능도 체크함. - 각각의 Option 중에서 효과/ 효율이 큰 것 부터 실시 개 발 Segment A에서 Y사보다 점유율이 낮은 요인 기능별 생 산 마케팅 - 고객 본인의 선호 - 고객 본인의 사용 방법 - 부모의 영향 - 店主와의 연계 당사의 대책 판 매 인 재 리더십 품질 보증 제도 고객 제일 Business System 전체 시스템 … 조직 풍토 ☞ 마지막 단계인 ‘유효한 해결 수단의 선정’은 다음 章인 ‘Ⅱ- 2. 분석의 설계와 실시’를 참조함.

2) logic/Issue Tree의 대표 예 - Profit Diagram, Profit Tree(매출 증대와 원가 절감) - 전략적 자유도 - 3C (Customer, Competitor, Company) - 7S (Shared Value, Strategy, Structure, System, Style, Skill, Staff) - Business Value Process - 4P (Product, Price, Promotion, Place) - 중장기 혁신 추진의 3단계 (도화선의 점화, 혁신의 확산, 완결) - 직무 수행상의 3대 낭비 요인 : 태도의 Loss, 방법의 Loss, 목적의 Loss - 그밖의 분류 방식들 · 그것과 그 이외의 것 · 전체와 개별들 · 기능 자체(別)의 문제(Ability)와 기능간 연결(間)의 문제(Linkability) · 질/양 · 효과/효율 · 과거/현재/미래, 단기/중기/장기 · Coverage/승률 등

제품 A가 참여하고 있는 시장 Segment에서 현재보다 많은 이익을 낼 수 있을까? Profit Diagram 판매량을 늘릴 것인가? 제품 A가 참여하고 있는 시장 Segment에서 현재보다 많은 이익을 낼 수 있을까? (Volume) 제품 A의 수익성을 증대 시킬 수 있을까? 출하 가격을 올릴 것인가? (Price) 제품 A의 비용을 줄이는 것이 가능할까? 수익 = (Price - Cost) × Volume (Cost)

시장 점유율 확대 필요 분석 사항 (예) 제품 A의 Segment m에의 적합성(즉, 고객 니즈에의 적응)의 개선이 가능할까? - 고객의 기본적 니즈 - 경쟁 제품의 가치 분석 제품 A의 점유율을 Segment m에서 늘릴 수 있을까? 현 판매망 강점에 대한 향상이 가능할까? - 유통 채널별, 지역별 동향 - 서비스력, 납기의 비교 광고, 판촉, PR에 의해 제품 A에 대한 고객의 이미지 개선이 가능할까? - 브랜드 및 제품에 대한 고객의 인식 - 구매 의사결정 프로세스 분석 제품 A의 시장을 Segment m에서 늘릴 수 있을까? 가격 정책 변경에 의해 점유율을 늘릴 수 있을까? - 가격 탄력성 - 지불 요건, 식품 판매 촉진 조건의 영향 판매량을 늘릴 수 있을까? 전체 시장 M은 증가하고 있는가? - 전체 시장 M을 구성 하는 제품군의 수요 예측 (3~5년 후까지) 시장 Segment m은 확대하고 있는가? 전체시장 M에서 Segment m의 점유율은 증가하고 있는가? - 시장 M에서 Segment m의 규모를 규정하는 요인 - 상기 요인들의 동향/예측 제품A의 시장을 Segment m이외에서 늘릴 수 있을까? - 지리적 확대 가능성 - 최종 고객의 확대 가능성 - 확대 비용 대비 효과 분석

Profit Tree 자본 이익율의 주요 요소 분석 예 시 매출액 원가율 매출액 경상 이익율 일반 관리비, 판매비율 예 시 매출액 원가율 매출액 경상 이익율 일반 관리비, 판매비율 금융 비용 부담율 총 자본 경상 이익율 매출 채권 회전율 제품 회전율 재고 자산 회전율 재공품 회전율 고정 자산 회전율 원재료 회전율 총 자본 회전율 매입 채무 회전율

전략적 자유도 형태는 다르지만 전략적 자유도도 Logic Tree의 한 형태임. 사진의 마감 질 향상을 위한 전략적 자유도 사진의 마감 質을 향상시키기 위한 전략적 자유도 전략적 자유도 - 1, 2, 3의 경우 · Shutter · Flash · 중량 등 기계, 부속 장치 촬영자의 기술 DPE 필름 7 1 User의 편이성 (사진의 질, 가격 이외) 6 2 인화지 光學系 (렌즈 외) 5 Film 3 4 · 노출 속도 · 색조 · 杖數 · 해상도 등 光源 기계와 부속 장치 · 光源 · 중량 · 초점 거리 등 광학계

Ⅱ- 2. 분석의 설계와 실시 분석은 수집된 자료/정보를 통해 Client를 만족시킬 명쾌한 양질의 메시지를 개발하는 수단임. 분석 단계의 위치 종 합 Action과 결부 의 미 분 석 결 론 - 구체적으로 완벽하게 정리함. - 경영자에게 어떠한 의미인가를 계속 추구함. - 단순 요약에 그치지 않도록 체계화 함. - 나열식의 MECE적 정리보다는 창조적인 발상과 제안이 필요함. 발 견 - 이슈의 재정의를 두려워하지 말 것. - 팀에서 분담, 팀 구성원들의 코멘트를 잘 경청함. 정보 수집 해 석 - 선입견에 사로 잡히지 말고, 일보 후퇴하여 바라볼 것. - 팀 내에서 자기 否定을 연습 시킴 (Devil’s advocate*). - 방향 재설정을 귀찮아 하지 말 것. 정 보 - 집약 시킴. 단계 : 가설/이슈 - Resourceful (창조적으로) - 언제나 연역적 으로 생각하는 것이 아니라, 대담한 가설이 필요함. 유의점 : * 집단 토의 時, 집단 논리에 따라 극단적인 결론이 내려지는 것을 막기 위해서 항상 반대 입장을 제시하도록 지정된 특정 토의 참여자

구체적으로 분석 활동은 Logic/Issue Tree에 기초한 깔끔한 분석 설계가 먼저 이루어 지고, 가설 지향적 사고에 따라 정보 수집, 구체 분석 작업의 順으로 전개됨. 이슈 분석법에 의한 진행 절차 분석 설계 구체 분석 작업 Issue Tree 에 의한 과제 설정 분석 계획에 의한 분석 방법의 결정 정보 수집 분석 문제 해결을 위한 Logic Tree 작성 이슈는 검증되는가? Yes (Logic Tree 작성) (이슈 분석) 우선 자료, 사실을 알기 쉽도록 차트化 함. 작성된 한 장 한 장의 의미를 생각해 봄. 몇 장의 차트를 조합하여 인과 관계, 의미를 해명하며, 새로운 관점을 발견함. ＋, －, ×, ÷ 중복시킴, 분리시킴….. ‘So what?’을 추구함. 다음 단계를 생각함. No

1) 분석 설계의 KFS ‘사용할 수 있는’ 분석을 설계하는 것이 중요함. 이를 위해서는 현장 세계와 부단히 대화 하면서, 분석의 흐름을 잡고, 날카로운 개별 분석의 솜씨를 발휘해야 함. 분석 설계의 KFS ① 분석의 ‘흐름’ (자연스러움) : - 무엇 때문에 분석을 하는가(목적)? - 어떠한 분석의 흐름 속에서 분석을 해 나갈까? 연구의 세계 현장의 세계 ② 개별 분석의 솜씨 (날카로움) ③ 현장 세계와의 대화 (해볼 만함) : - Action으로 결부 시킬 수 있을까?

분석의 흐름 분석은 게임의 力學 관계를 해명하고, 전략 안의 타당성을 증명하기 위한 흐름을 가짐. 프로젝트에 있어서 분석의 흐름 Game의 해명 이슈 분석 문제점, 원인의 확인 Game 역학의 체계화 전략 창출 전략 대안의 창출 각 대안의 평가 최적 Mix의 조성 Client 팀과의 Brainstorming 등을 통해서 문제 점을 샅샅이 들춰 내고 가설을 작성 기본적인 분석틀의 활용 Client의 말에서 本心을 파악하는 능력 이슈 분석에 기초한 분석의 설계와 실시 ‘흐름’이 있는 분석群 ‘솜씨’있는 분석 경우를 나눔. 축을 설정 순서, 벡터 high impact 추구 분석 결과로부터 의미를 추출하여 시장, 경쟁 상황 등의 메카니즘을 체계화 분석 설계에 기초하여 최초 이슈 분석으로 되돌아간 정리 Gap의 확인, 기회의 포착 Game의 성공 조건을 충족 시키는 ‘방법’ 의 창출 동전 뒤집기 식이 되지 않도록 함. Insightful 잘 아는 분야로 부터의 유추 (벤치마킹) -‘방법’의 장/단을 파악,비교 - ‘현실’ 세계와의 대화 정량적 시뮬레이션 숫자로 표현할 수 없는 부분은 정성적 분석으로 보충 우선 순위, Contingency plan 등을 포함한 전략 체제의 구축 작업 내용 포인트 분석의 위치/역할 전체상의 파악 문제점의 압축 원인의 해명 개별 안의 평가 전체 전략의 평가

이슈 전개가 분석의 흐름을 결정함. 흐름이 있는 분석 전체상의 파악 문제점의 압축 원인의 해명 이슈 분석 c 이슈 b 이슈-1 가설 1a 이슈 분석으로부터 분석의 흐름이 만들어짐. 분석 결과로 부터 의미를 탐색, 동시에 이슈 분석의 수정,개선을 도모함. 이슈-2 가설 2a b 이슈-3 가설 3a b 분석의 흐름 c 분석 분석 1 분석 1a b 분석 2 분석 2a b - 문제 의식을 갖는 것이 중요 - 왜 분석을 하는가를 확실히 인식 분석 3 b 분석 3a

분석이 잘못되는 경우는 대체로 이슈 분석이 제대로 되지 않았기 때문임. 잘못된 이슈 분석의 원인과 그 대책 실패 例 원 인 대 책 분석은 많이 했지만 메시지로 연결되지 않고, 최종 Package 에 한 장도 채용되지 않음. 분석이 종료되고 Package의 초고(Draft)로는 일단 채택되었 지만, 팀장으로부터 다시 하라 는 지시를 받음. Impact가 있는 분석을 할 예정 이었는데, Client로부터 ‘그런 것은 알고 있다’는 말을 들음. 결론으로 연결하는 분석의 흐름이 없음. 프로젝트에서 요구되는 문제점(Issue)에 대해 답을 내지 못함. Client의 니즈를 제대로 파악하지 못함. 이슈 분석을 행함으로써 분석의 논리적인 흐름을 구성함. 이슈 분석의 설계 시점에서, 이슈와 분석 방법의 큰 틀에 대해 팀장과 합의해 둠. 이슈 분석 이전에 Client와 인터뷰하고, 이슈 분석 과정에서 Client 팀과의 수시로 의사소통함.

분석 흐름을 효과적으로 설계하기 위해서는, 먼저 가설 Story를 記述하고, 어떠한 분석을 수행할 것인가를 정리한 Story-board*를 만들어 두는 것이 편리함. % ① ④ ⑦ “ ” ② ⑤ ⑧ ③ ⑥ ⑨ ¶ ¶ ¶ * Story-board상에서 페이지별로 가설 메시지와 Supporting 도표의 윤곽을 이미지화 한 것을 ‘Blank Chart’라고 함.

개별 분석의 솜씨 ‘나누고(separate), 자르고(cut), 배열하여(line-up)’ 피상적인 사실이 아닌 본질적인 의미를 찾아냄. “News인가”를 항상 自問함. 분석의 솜씨를 높이는 방법 흔히 있는 상황 개선 방법 기대 효과 분석 결과를 봐도 도대체 얼른 이해가 되지 않는다 … 의견이 엇갈려서 논의가 되지 않는다 … 개별적인 사실은 알고 있지만,… 경우를 나누어 봄. (나누고 …) 축을 설정, 명확화 함. (자르고 …) 순서를 도입함. (배열하고 …) 혼재되어 상쇄된 요소에서 세부적 인 실태를 파악, 해석함(例 : Asia → 일본, 한국, 대만 등으로 나눔). 토론 중에 적절한 축을 추출, 분석하고, 대상 분야에 대한 사고 방식을 구축해 감. 적절한 순서에 따라 열거함으로써 보다 본질적인 의미를 추출함.

“성장 시장(A)과 쇠퇴 시장(B)의 혼재” 실제… 피상적인 사실에서 본질적인 의미로 경우를 나눔 軸을 설정 순서 매김 시장 규모 추이 수익성 비교 간접 부문의 Cost 분해 마케팅 시장 전체 R&D 피상적인 사실의 표현 생산 관리 영업 추진 A사업 B C D “시장 전체는 성장” “A사업은 매력적” “영업 추진에 중점을 두는 체제” 수익성 Segment A 마케팅 R&D 생산 판매 A B 본질적인 실태의 파악 Segment B C 규 모 D “성장 시장(A)과 쇠퇴 시장(B)의 혼재” “B사업이 기반 후보” “前 공정의 대응 부족을 後 공정에서 보충하는 체질”

제대로 된 분석이라면 반드시 전략적 의미를 가진 메시지가 수반되어야 함. 메시지 없는 자료의 예 즐겨 시청하는 TV 프로그램은 다음과 같음. 76.3 뉴스 스포츠 드라마 오락 음악 퀴즈 쇼 다큐멘터리 29.4 골프클럽 제조 업체에서 ‘어느 종류의 프로그램에 광고를 내보낼 것인가?’라는 것이 이슈라면, 뉴스, 스포츠, 다큐멘터리의 順이 바람직하다는 메시지가 나와야 함. 11 59.2 37.8 17.9 22.4 13.4 34.3 골프 애호가 성인 평균 3.5 18.3 16.1 23.3 33.9 10.3 복수 응답 비율

현장 세계와의 대화 생생한 실태의 묘사는 현장 세계(Client, 전문가 등)와의 대화를 통해서 가능해 짐. 허구의 분석群에 빠지지 않기 위하여 프로젝트의 세계 현장의 세계 … 팀 멤버 또는 현장 담당자에게 분석 결과에 대한 의견을 구함. 분석 (3) Check 분석 (2) Access 유용한 자료와 첫번째 이슈 분석에 기초한 초기 분석의 시작 분석 (1) - ‘현장’ 세계의 정보를 짜 넣음. · 정성적인 근거를 뒷받침함. · 더욱 상세한 분석을 실시하고 본질을 탐색함. · 필요 시 과감히 방향을 수정함. Check 현장과의 접촉이 없으면 혼자서 열심히 분석해도 할 때마다 진부한 방향으로 흘러 버림.

Client측 지원 팀과의 상호 보완적 의사소통은 분석의 현장감을 더해 줄 것임. 강 점 약 점 - 해당 산업에서의 오랜 경험으로 인해 문제 해결 이슈들에 대한 풍부한 정보를 보유하고 있음. - 한 산업 내에서의 제한된 경험이나 경직된 판단에 빠지기 쉬움, - 기존의 활동, 아이 디어가 옳다고 믿는 경향이 강함. - 오랜 경험으로 해당 분야에 대해 알기는 많이 알고 있으나, 어떻게 해결할 지에 대한 구체 문제 해결 스킬이 부족함. Client측 지원팀 의사소통 및 결론 도출 수단으로서 Fact-base 분석을 수행함. ╋ - 독립적, 객관적 판단이 가능함. - 다른 산업 분야 로부터의 지식/경험 을 활용할 수 있음. - 해당 산업에 대한 직접 경험이 없음. - 해당 산업에 대한 지식은 부족하나, Client측 지원팀을 통해 정보를 획득함. - 컨설턴트는 ‘문제 해결사’로서 Skill에 강점을 가짐. 컨설팅팀

프로젝트팀에 대한 Client 측 인상의 변화 거부감 혼란, 귀찮음 변화 기대감 Kick-off 미팅 1주일 후 첫 보고 보고 이후 “이 분야에 경험도 없으 없으면서 우리를 어떻게 도와 주겠다는 것인가?” “이렇게 젊은 친구들이 뭘 알겠는가?” “우리는 이미 문제가 뭔지 알고 있다. 우리는 컨설팅을 받을 필요가 없다.” “무슨 요구 자료가 이렇게 많은가?… 아시다시피 찾 기 어렵다.” “이런 인터뷰들은 왜 하는가? 물어 봐서 할 바 에야 누구든 못하겠는가?” “일단 도와 는 주겠지만 왜 이런 분석을 하는 지를 모르겠다.” “영업 사원인 우리만큼 고객을 잘 알고 있는 사람 이 있겠는가? 우리한테 물어 보면 될 텐데, 뭐 하러 고객까지 만나겠다는 것인가?” “내가 의심했던 것이 사실 로 증명되고 보니…” “나는 그것을 그런 식으로 생각해 보지는 못했다.” “그들은 내가 생각하지 못 했던 새로운 것을 발견할 수도 있을 것 같다.” “좀 거만해 보이기는 하지만, 제대로 파악하고, 뭔가 해내고 있다.” “그들의 분석은 문제가 정확히 어디에 있는 지 집어 내고 있다. 지금까지의 끝이 없는 논란을 끝낼 수 있을 것 같다.”

2) 응용 범위가 넓은 분석 설계의 예 프로젝트에 응용 가능한 기본 분석 기법들을 경상 이익 개선을 위한 사례를 통해 소개함. 프로젝트의 흐름에 따른 분석 기법의 대표 예 Game의 해명 전략 창출 Project의 흐름 문제점, 원인의 확인 Game 역학의 체계화 전략 대안의 창출 최적 Mix의 조성 이슈 분석 각 대안의 평가 분석의 위치/역할 전체상의 파악 문제점의 압축 원인의 해명 개별 안의 평가 전체 전략의 평가 - 추세 분석 CVP(Cost Volume Profit) 분석 비교 분석 집중도 분석 상관 분석 지표의 발견 Leakage 분석 프로세스 분석 Industrial Cost Curve 정성적 대체 안 평가 시뮬레이션에 의한 Impact 분석 시나리오 분석 분석 例

문제점 및 원인의 확인을 위한 분석 예 추세 분석 우선 成果와 관련한 문제를 제기, 주의를 집중시키는 것으로 시작함. 대체로 “~함에도 불구하고, ~는 나빠져”라는 식으로 전개하게 됨. 5년 전과 비교해서 매출액은 거의 같은 수준임에도 불구하고, 경상 이익은 크게 악화됨. 매출액, 경상 이익의 추이 (억원) 기본 이슈 : 경상 이익을 개선하기 위한 방법은 무엇인가? 900 매출액 계속 800 700 46 40 32 31 23 17 경상 이익 15 -17 ‘80 ‘81 ‘82 ‘83 ‘84 ‘85 ‘86 (년)

제기된 문제에 대해 ‘Why’를 질문하면서 문제의 핵심을 찾아 나감. 고정비/변동비 분석 제기된 문제에 대해 ‘Why’를 질문하면서 문제의 핵심을 찾아 나감. 매출은 정체되고 있는 반면에 BEP는 올라가, 수익 구조의 탄력성이 사라 지고 있음. BEP의 증가 추이 (10억원) 매출액과 BEP간의 차이 폭 손익간 BEP비교 1980 100 80 60 40 20 수익률 저하 BEP 증가 원인은 수익률이 아닌, 고정비 증가임. 이를 파고 듬. 이전 페이지 에서 계속 1986 52.4 68.8 BEP ▲13.0 ▲17.1 70.8 18.3 매출액과 BEP 간의 차이 폭 고정비 증가 BEP 증가 18.4 80 81 82 83 84 85 86(년) BEP 증가 원인 고정비 증가 BEP증가 수익률 저하

고정비 증가, 특히 판촉비 증가가 수익 구조를 악화시키는 핵심 요인임. 고정비/변동비 분석 …..다시 한번 파고 들면 문제의 핵심을 찾아낼 수 있음. 고정비 증가, 특히 판촉비 증가가 수익 구조를 악화시키는 핵심 요인임. 고정비의 증가 요인 매출액, 고정비 증가 추이 (80년=100) 고정비 항목별 증가 폭 (억원) 다음 단계 예 : 판촉비 증가에 대한 요인 분석 실시 이전 페이지 에서 계속 140 130 120 110 100 171 고정비 7 1 -3 8 26 41 130 (63%) 매출액 80 81 82 83 84 85 86 (년) ’80년 판촉 비 마케팅 R&D 제조 비 기 타 ’86년

목적에 따라 수단을 가려 쓰는 것이 중요함. 예를 들면 他社와의 비교 분석을 활용, 차이의 진정한 원인을 규명할 수도 있음. 비교 분석 목적에 따라 수단을 가려 쓰는 것이 중요함. 예를 들면 他社와의 비교 분석을 활용, 차이의 진정한 원인을 규명할 수도 있음. 일본의 경쟁사는 주요 Cost 항목에 대해서 미국 A사보다 우위에 있음. 경쟁사의 특징 - Cost 경쟁력 ($) 이슈 : 가격 경쟁력 을 증가 시키기 위한 해결책은? 다음의 단계 예 : 비용 차이의 요인 분석 및 개선 가능성 분석 미국 A社 와 일본 경쟁사의 가격 차 설계에 의한 Cost 차 최종 조립비 부품 Cost 차 低 Cost 외주 최종 조립비 일본의 경쟁사 일본에서의 A사 제품 미국에서의 A사 제품

시장 Segment를 ‘수단’으로 하는 분석도 가능함. 집중도 분석(2/8시 법칙)의 예를 들면, 매출액에서는 20%를 넘지 않는 제품A가 수익면에서는 크게 공헌하고 있음. 매출액 및 수익 구성 (%) 다음의 단계의 예 : - 각 Segment의 매력도 분석 (3C 등에 의한 평가) - 시장 변화의 가능성 분석, 구체 안 입안 이슈 : 수익의 관점 에서 당사가 주력해야 할 시장 Segment는? 100%(700억원) 100%(60억원) 25 B 제품 80 75 A 제품 20 매출액 공헌 이익 ☞ ‘2/8의 법칙’은 대부분의 분석에서 나타나므로, 이를 통해 문제점을 파악하는 것이 중요함(동전 뒤집기 식이 되어서는 곤란).

상관 분석은 핵심 원인들과 그 관계를 규명하고 강조하는 수단임. 영업 사원에 따라 방문 관리의 개인별 효과 차이가 있음. 방문 회수와 매출액의 관계 다음 단계 예 : 인터뷰를 통해 KFS를 추출함 (우수 세일즈맨의 시간 관리 방식은?). Salesman D Salesman B 이슈 : 세일즈맨의 성과를 높이는 방법은? A type店 B type店 매출액 매출액 A type店 B type店 이 부근의 고객은 결국 배반함. 2,000 2,000 1,500 1,500 무용한 방문이 많음. 1,000 1,000 500 500 방문 회수 방문 회수

사실상의 impact를 가진 행동과 결부시켜 새로운 ‘지표’를 발견하는 것도 하나의 지표의 발견 사실상의 impact를 가진 행동과 결부시켜 새로운 ‘지표’를 발견하는 것도 하나의 포인트임. 효율성 지표의 대표적인 예는 yield임. 차이를 고려해 볼 때, 점포 오픈 비용의 효율성은 실제 더 나빠지고 있음. 신규 점포의 yield rate 차이와 yield를 포함한 오픈 비용 (첫 해의 경우, 건當) Issue : 세일즈맨을 어떻게 관리해야 하나? 100 다음 단계 예 : yield 향상을 위한 세일즈맨 관리 지표의 개발 명목 비용 실제 비용 ￥ 560 ￥ 970 오픈 비용 신규 오픈 상점의 평가 매출 오픈 비용 타 점포의 매출 평가 58 51 49 45 43 오픈년도 1년차 2년차 3년차 4년차 5년차 ☞ 영업 관리에서는 신규 접촉 회수, 방문 회수 같은 지표가 중요하게 인식되기 때문에, 유지 관리나 수익 같은 효율성의 하류 부문이 무시되는 경향이 있음

정확한 성과 측정 방법의 발견이 중요함. 예를 들면 Input과 효율성 변화를 비교 측정하는 지표를 사용하는 경우임. 지표의 발견 정확한 성과 측정 방법의 발견이 중요함. 예를 들면 Input과 효율성 변화를 비교 측정하는 지표를 사용하는 경우임. 판촉비 효과 대비 한계 비용은 한계 이익 보다 높은 수준임. 한계 판촉비 대비 그 효과 판촉비 증가 (억원) 매출액 증가 (백만 건) 효과 대비 한계 비용 (원/건) 이슈 : 최적 판촉 자금 할당 방식은 무엇인가? 150 100 50 다음 단계 예 : Segment별 모든 제품별 지표 분석 40 35 30 739 100 587 13.5 한계 건當 추가 판촉 비용 건當 기본 이익 82 83 84 85 86 (년) 82 83 84 85 86 (년)

의도하는 수준에서 실질적인 impact를 줄 수 있는 행위의 내면을 보기 위해서는 새로운 성과 지표가 요구됨. 지표의 발견 의도하는 수준에서 실질적인 impact를 줄 수 있는 행위의 내면을 보기 위해서는 새로운 성과 지표가 요구됨. 당사는 A사에 비해서 광고율에서는 상회하고 있지만 업태 및 상품 인지율이 낮기 때문에 점유율이 낮아질 가능성이 있음. 인지율 Leakage 분석 다음 단계의 예 : 업태 및 상품 인지율과 구매 경험률을 높이는 광고 전략의 수립 이슈 : 당사의 기업 광고에서 소구 포인트는 무엇인가? 95 광고율 80 45 업태 인지율 70 40 당사 경쟁사 상품 인지율 65 35 구매 경험률 50

Cover율, 승률 등은 차이를 확인하기 위한 유용한 ‘중간 지표’의 예임. Leakage 분석 Cover율, 승률 등은 차이를 확인하기 위한 유용한 ‘중간 지표’의 예임. 매출 증대는 판매 Coverage 확대 정책으로 가능할 것임. 영업의 Leakage 분석 (%) 전체 시장 규모 시장 Cover율 (부전승) 무경쟁 결정 경쟁 비율 경쟁 승율 시장 점유율 당사 경쟁사 이슈 : 당사 점유율 제고 여지는 어디에 있는가? 다음 단계 예 : Cover율 제고를 위한 대책을 강구함. 승 20 48 당사 60 승 28 (승율 70%) 40 100 12 80 판매상의 未 Cover 패 40 52 경쟁사 제품 구색 부족 부전패

프로세스 분석은 전체 사업 기능/활동에서의 복잡성, bottleneck, 리드 타임 등을 프로젝트 분석 프로세스 분석은 전체 사업 기능/활동에서의 복잡성, bottleneck, 리드 타임 등을 설명하는데 유용함. Bottleneck의 포착 예를 보면, 만기 경과 외상 매출금 회수 프로세스상에서 외상매출금의 심각한 증가를 초래하는 2가지 장애 단계가 나타나고 있음. 만기 초과 외상출금 회수 프로세스 90일 경과 계정 List 최종 통지를 위한 판매 측 승인 획득 최고장 발송 재수령 확인 해당 고객에 대한 외상 판매의 확인 선적 승인 중지 법적 절차의 개시 단계 이슈 : 전반적인 회수 절차를 개선시킬 수 있을까? 소요시간 1주 1~2개월 1주 2주 2주 1~2개월 다음 단계 : 새로운 프로세스 설계 관련부서 - 회계 · A/P · 신용 - 판매 - 법무 - 사업부장 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 지불이 늦은, 그러나 실적이 우수한 고객을 잃고 싶지 않음. 고객에의 추가 선적을 위해 5개월까지 걸릴 수도 있음. 이슈

프로세스상의 전체 리드 타임을 지연시키는 예를 보면, 프로세스 분석 프로세스상의 전체 리드 타임을 지연시키는 예를 보면, 현재의 회수 프로세스를 보면, 서로 다른 목적을 가진 작업이 直列的으로 행해지고 있기 때문에 전체로서 긴 시간이 소요됨. 회수 프로세스의 현상 2개월 2개월 1~2개월 1.5~3개월 1~6개월 2개월 이상 이슈: 현재의 업무 프로세스 개선을 위한 수익 개선책은 있는가? 다음 단계 예 : 새로운 업무 프로세스의 설계 지불 명령 申立 채무 명의 취득 경매/ 상각 준비 일반적인 소요 기간 입금 확인 최고장 발송 독촉/ 교섭 독촉/ 교섭 독촉/ 교섭 강제 집행 독촉/ 교섭 지불 의지 확인 지불 능력 확인 법적 수속

전략 창출을 위한 분석 예 정성적 분석은 때때로 핵심 이슈들과 그 관계를 밝히는 데 있어서 유용함. 상부 조직 구조 (안) 정상적 평가 대체 안 정성적 분석은 때때로 핵심 이슈들과 그 관계를 밝히는 데 있어서 유용함. 상부 조직 구조 (안) 제안할 수 있는 관리 책임 단위 분권화 부문화 제품별 부문화 본부 부문 사업부 이슈 평가 사 장 사장 사장 부문 목표 사업 단위 목표 부문 관리자 3 제품별 부사장 제품별 부사장 사업 단위 목표 이슈 : 상부 조직 구조의 바람직한 형태는? 사업부장 14 사업부장 14 사업 부장 14 - 다양한 복합 사업의 영역 - 사장의 관리 부담 - 회사의 전략적 방향을 개발할 능력 - 명확한 의사소통 흐름 - 사업부장들의 명확한 육성 경로 사장의 관리 부담으로 인해 장기적으로는 비효과적일 가능성이 높음. - 사업 단위를 관리할 수 있는 부문 관리자의 능력 - 사실상의 관리 책임 부담 은 사장에게 존재 - 회사 전략 방향을 개발할 능력 - 사업부장들의 명확한 육성 경로 사실상의 관리 책임은 사장에게 존재함. - 유능한 부사장들을 끌어들이고 육성할 수 있는 회사의 능력 - 비전, 전략을 개발, 전파하는 사장의 능력 - 사업부장과의 의사소통 흐름 역량 있는 부사장들의 포진은 관리 책임의 분담 과 전략 개발 기회의 제고를 가능하게 함.

ICC(Industrial Cost Curve)에 의한 평가 분석 예 ××업계 전체 산업의 이익은 급증해 왔으므로, 원가 우위만 확보 할 수 있으면 매우 유리한 사업임. 미국의 ××업계의 Cost Curve 업계 수익 이슈 : 당사는 공장을 신설해 ○○사업에 진출해야 할까? 1969 1980 다음 단계 예 : 진입 형태의 선택에 대한 평가 20 T社 U社 20 M社 M社 R社 U社 시장 가격 10 D社 T社 K社 D社 10 M社 각 社 Cost R社 M社 매출 100 200 100 200 300 400 500

환율 변동에 따른 경상 이익에의 Impact 시뮬레이션 분석 각종의 수단을 동원, 전체적으로 전략 대체 안을 평가함. 예를 들면 수익 시뮬레이션에 의한 평가가 가능함. 사업을 재구축하여 예측되는 환율 상승에 대응할 수 있는 체질 이 되어야 함. 환율 변동에 따른 경상 이익에의 Impact 시뮬레이션 이슈 : 어떠한 사업 전략 안을 선택할 것인가? 80 1$ = 1,300원 Case 120 70 1$ = 1,000원 Case 40 A안 (현상 유지) B안 (사업 재구축) 60 1$ = 700원 Case -40 ☞ 주요 요인들의 변화에 따른 전략의 민감도를 정량적으로 신속/정확하게 시뮬레이션해 볼 수 있 는 다양한 S/W 프로그램들이 개발되어 있는 바, 적극 활용할 필요가 있음.

앞으로의 상황 예측이 어려울 경우에는 외적 요인에 따라 몇 개의 시나리오를 구성, 평가하는 것도 필요함. 분석 앞으로의 상황 예측이 어려울 경우에는 외적 요인에 따라 몇 개의 시나리오를 구성, 평가하는 것도 필요함. 현재의 A案이 최적이라고 생각되지만 시장, 금리 변동 상황에 따라서는 B, C案을 선택함. 시나리오별 평가 다음 단계 예 : 시장, 금리의 Monitor 체제와 대체 안 이행 계획의 검토 이슈 : 어떠한 사업 전략 안을 선택할 것인가? 대체 안 평가 시나리오 시 장 금 리 A案 B案 C案 ① ② ③ ④ 확 대 현상 유지 현상 유지 상 승 ◎ △ × ○ △ × ○ ◎ ☞ 상세한 시나리오 분석 기법에 대해서는 맥킨지社가 작성한 ‘Scenario-based Strategy formation’ 매뉴얼을 참조할 것

3) 분석의 설계 및 실시상의 유의점 차트를 상당 수 작성해 보지 않는 한, 분석 솜씨가 발휘되기를 기대하기는 힘듬. 차트 작성 量과 분석 스킬 향상과의 관계 개념도 분 석 의 스 킬 level-up의 가속화 프로젝트가 끝나고 보면 자신이 쓴 차트는 몇 장밖에 채택되지 않음. 차트 작성 매수

마지막으로 분석 설계 및 실시상의 기타 유의점을 정리하면 다음과 같음 분석 설계 및 실시상의 기타 유의점 종합 “이 분석으로 이 정도의 것은 분석할 수 있다”, “전체 가운데 이 분석으로 말해야 하는 것은 이 정도다”라는 폭과 깊이의 수준에 대한 감각을 익힘. 메시지를 support할 수 있는 最低線을 조금 상회하는 것이 최선임. 전체에서 한 곳만을 극단적으로 파고드는 것은 무의미함. 분석은 철저히 가설 지향적으로 설계함. Package 전체, 10여 매 정도의 Chunk, 1매의 장표까지 전체의 레벨에서 정합성 있게 가설을 갖추어야 함. 가설 없이 Logic Tree만 있는 분석은 무한정 늘어질 수 있음. 자료를 보면서 가설을 작성해 가는 것이 좋음. 뭔가 있을 것 같다고 생각되는 것은 그때 그때 차트로 만들어 두는 것이 좋음. 분석 설계는 반드시 Logic/Issue Tree를 사용하여 검토의 폭을 확보해 둠. 가설로 전체 상을 체크해 놓지 않으면, 전체의 일부밖에 보지 못하는 경우가 발생함. 또한 잘못된 스토리, 극히 부분적인 스토리를 억지로 주장하는 일이 벌어짐. 메시지가 없이 팀원에게 Blank chart를 건네주고 ‘한번 만들어 보라’고 지시하는 것은 바람직하지 못함. 뭔가 데이터가 있을 것 같은 것은 될 수 있는 한 메시지(가설)을 정한 후 요청함. 자료가 없을 것 같은 것, 스스로도 어떻게 해야 좋을 지 잘 모르는 것은 부탁하지 않음.

과거의 분석집, 유사 프로젝트 보고서들을 보는 것이 작업 효율성을 높이는 데 있어서 장점도 되지만, 도전적 발상의 전환을 가로막는 단점이 될 수도 있음을 알아야 함. 각 분석은 그 상황만의 독특함을 가지고 있음. 따라서 동일한 분석을 그대로 활용할 수 있는 상황은 거의 없음. 단지 ‘참고’한다는 의미가 되어야 함. 좋은 분석, 의미 있는 분석이 되기 위해서는 연구하는 자세와 창의력이 필요함. 쉽게 입수할 수 있는 자료는 경쟁사도, Client도 가지고 있음. 가끔 “무엇을 말해 주어야 하나?”, “이 분석이 무슨 가치가 있나?”를 냉정히 自問해 봄으로써 자신의 활동을 모니터해 봄. 데이터가 없더라도 어떤 논리를 갖고 Logic Tree를 그려 가면서 접근해 가면 윤곽을 잡을 수 있음(예 : 경기도 내 바퀴벌레 수). 완성된 분석에 대해 軸의 정확성(MECE?), 자료의 정의 등을 잘 체크함. 소프트한 분석일수록 MECE, Logic이 중요해짐. 이를 확보하지 못하면 스스로 자의적인 분석에 빠지거나, 보고 시 Client에게 혼란을 줌. 자료의 정의에 따라 메시지가 차이가 나는 경우가 있음. 예를 들어 시장 cover율이 20%이고, 승률이 90%라면 M/S는 18%임. 따라서 M/S를 높히려면 시장 cover율을 높혀야 한다는 결론이 나오는데, 이때 시장 coverage의 정의가 무엇이냐가 문제임. ‘견적서를 보낸 곳인가, 방문한 곳인가’에 따라 다름. 전자일 경우, 만일 20%가 대부분 그룹 계열사이고 나머지 80%가 비계열사라면 시장 coverage를 높혀도 90%의 승률을 얻을 수 없다는 결론이 나옴.

II- 3. 정보 수집과 인터뷰 올바른 정보 수집은 ‘훌륭한 분석’의 의미를 정확히 이해하는 데서 출발함. 좋은 정보, 많은 자료의 나열이 결코 훌륭한 분석이 아님을 명심해야 함. ‘훌륭한 분석’의 의미 ≠ 좋은 Data 훌륭한 분석 좋은 Data가 있어도 그것을 평범한 도표로 바꾸는 것만으로는 훌륭한 분석이라고 할 수 없음. - 훌륭한 분석이란… · 메카니즘을 파악할 수 있을 것 · 동향, 미래를 예측할 수 있을 것 · 반드시 고도의 수학적 기법은 필요치 않음. (기본적으로는 ＋, －, ×, ÷) ☞ 결국 정보 수집은 분석 과정을 통해 궁극적으로 ‘명쾌한 전략적 의미’를 추출하기 위한 사전 단계임.

1. 정보 수집의 기본 Skill 정보 수집에 있어 중요한 것은 먼저 Output이며, 그 다음이 비용임. 빈손은 허용치 않음. 먼저 Output Output 유무 Output 정보의 질 정확하고도 신뢰성이 높을 것 Output의 차별성 (Uniqueness) 가능한 한 차별적인 것이 바람직하나, 비용도 중요함(대부분의 경우 Trade off 관계). 다음엔 Cost 작업 소요 비용 지속적인 철야 작업은 삼가함 (과다한 업무는 창의력 저해). 담당자의 작업 비중 (니즈의 정도, 소요 시간)

정보 수집 작업은 확인, 설계, 작업의 3단계로 이루어지며, 작업 설계의 수준이 Output에크게 영향을 미침. 정보 수집 작업의 단계 정보 수집의 목적, Output, 조건의 확인 작 업 정보 수집 작업의 설계 분 석 Data의 수집 Data의 가공 이 점이 명확하지 않으면 아무리 작업을 해도 성과를 기대할 수 없음. Output의 Quality, 작업의 Cost를 고려한 연구를 해야 함(가장 중요한 Step). 양질의 Data를 얻기까지 포기하지 않는 자세가 중요함.

1단계 : 정보 수집의 목적, Output, 조건의 확인 효율적인 정보 수집을 위해서는 목적, 조건의 확인이 사전에 충분히 이루어져야 함. 목적, Output, 조건의 확인 목적, Output 조 건 - 증명, 추출하고자 하는 메시지 유무와 내용 - 구체적인 Output Image의 유무와 내용 - 정보 수집 기한 - 금전적 Cost 및 외부 의뢰의 可否 - 정보의 精度 및 담당자의 집착도 - 情報源의 한정 ☞ 철저한 이슈 분석을 통해 필요한 정보의 범위를 사전에 정해야 함.

2단계 : 정보 수집 작업의 설계 작업 설계는 Output의 질과 작업 효율을 크게 좌우하는 가장 중요한 단계이며, 작업 요소에 의해 적합한 작업 유형의 선택, 조합을 강구함. 정보 수집 작업의 설계 정보 입수의 Alternative 작업 범위의 판단 Output, 조건의 확인 - 문헌 조사 · 일반 도서, Library · 사내, 자료 · 業界誌, 專門誌 - 외부 인터뷰 - P/C를 통해 Access 가능한 D/B - 외부 정보 서비스 - 앙케이트 原Data 입수의 난이도 (존재 유무, 장소, 시간, Cost) - Output 이미지 - 가설 메시지 - 기간, 비용 - 중요도 原Data 입수 후, 가공에의 활용 비중

3단계 : 작업 정보를 수집하는데 있어서는 작업 프로세스에 대한 관리 의식을 갖고 작업을 진행시키는 것이 중요함. 작업상의 유의점 정보 수집 작업 “이대로는 위험하다”고 느껴지면, 주저함 없이 작업을 재설계함. 목적, Output의 확인 작업의 설계 자료源의 Access, 原Data의 수집 原Data의 가공 이 Data로 목적한 수준의 정보를 가공할 수 있는가? 수집된 Data의 신빙성, 적합성을 다면적으로 체크함. 이 Data의 수집, 가공에 필요한 시간을 계산해 볼 때, 기한 내에 완료할 수 있는가? 작업 진행 시 체크 포인트 ☞ “파악할 수 없는 정보는 없다. 반드시 무엇인가 해낸다”라는 자세로 대응하는 것이 중요함.

지나치게 많은 Output 양은 오히려 마이너스 작업 성과의 조건 지나치게 많은 Output 양은 오히려 마이너스 철저한 정리 작업이 필요 - 정보가 정리, 가공되어 있을 것. · 수치의 도식화 (적절한 차트, Title 자료의 名記) · Fact의 요구 · 가능한 정성적 자료까지 정리 - 목적에 대해 어떻게 대응하는 정보 인가를 명확히 할 것. · 정보의 精度, 신빙성 · 분석의 어떤 부분에 대응되는 정보인가 의 판정 - 정보가 갖는 의미의 추출 · 메시지 부여 · 다음 단계의 제안

2. 인터뷰 Skill 인터뷰란 기초 분석 정보의 획득이나 해결 아이디어의 수집 등을 목적으로 관련자로부터 짧은 시간 내에 비정량 위주의 정보를 수집하는 활동임. 프로젝트 단계별 인터뷰의 대상과 비중 예비 조사 진단(현상 분석) 해결책 도출 실행 계획 작성 아이디어 창출 Scope 이슈 가설 분석 타당성 Who? 최고 경영자 경영층, Team Member 담당 인력, 고객, 일선 유통 경로 등 담당 인력, 고객, 일선 유통 경로 등 담당 인력 How much?

1) 인터뷰 실시의 포인트 그저 상대방의 이야기를 들어주는 것이 인터뷰가 아님. 인터뷰의 목적과 대상에 따라 포인트가 달라짐 프로젝트 단계별 인터뷰의 목적과 상대 대단히 중요 중요 사 외 사내 프로젝트팀 내 실무 지원팀 기타 (유통, 전문가, 경쟁자 등) 최고 경영층, 핵심 임원 고 객 기타 사원 프로젝트 목적, Scope의 명확화 현장의 감각 획득, 이슈의 파악, 가설 구축 인터뷰 목적 해결책의 추출 Top의 Commitment 획득 또는 설득 자연스러운 실행으로의 이행 또는 지원

이를 구체적으로 정리하면, 인터뷰 목적별 포인트 프로젝트의 목적, Scope의 명확화 계 속 현장의 감각 획득, 이슈의 파악, 가설의 구축 (실시상의 포인트) - 최고 경영층에게 프로젝트의 목적 또는 관심 사항을 잘 들고, 작업 방향을 명확히 함. · 예를 들면, 목적이 ‘원가 절감’ 이냐, ‘수익 개선’이냐에 따라 큰 차이가 있음. · 이것을 확실히 하지 않으면 보고 시에 “일은 열심히 했으나, 내가 원하는 것은 이게 아니다” 라는 비극이 발생함. · 그 동안의 노력에 대한 대가도 없고 팀의 사기도 저하하게 됨. - 팀원의 경우는, 실장, 팀장으로부터 프로젝트의 목적을 잘 들어 둠. - 항상 가설을 가지고 인터뷰함. 그러나 유도 질문은 삼가함. - 초기의 가설에 집착하지 않고 Fact를 근거로 가설을 개선시켜 나감. - 질문 내용도 바꿔 감. · 같은 내용으로 20회의 인터뷰를 행할 경우, 나중의 15~17건은 이미 알고 있는 정보의 확인이 되어 버리는 경우가 대부분임. - “무엇이 문제이고, 이를 어느 정도 개선해야만 하는가?” 등 구체적인 Action과 결부시키면서, 질문을 함. - 설문 조사는 어디까지나 인터뷰에서 얻었던 가설을 자료로 Support하는 것임을 명심해야 함. 인터뷰 없이 설문 조사를 하는 것은 무의미함. 더 나아가 잘못된 판단을 초래할 뿐임. · 반대로 인터뷰와 설문 조사가 함께 실행되면 실감이 있으며, 자료의 잘못도 쉽게 확인할 수 있음. - 인터뷰는 단순히 이야기를 듣는 행위가 아니라, 목적에 맞는 가장 효과적인 Approach를 취하는 것임. 예를 들면, · 관찰 : 주부가 다리미를 어떻게 사용하고 있는가? · 고객의 입장에서 : 약을 직접 복용해 봄. 증권 투자를 직접 해 봄. · 실제 체험 : 1개월간 트럭에 동승함. 2주간 생산 현장에서 생활해 봄. - 인터뷰 양의 기준 · 입장을 파악할 수 있을 때까지, 더 이상 새로운 발견이 나오지 않을 때까지 - 한 분야(Segment)에서 3건 정도면 개략적인 이미지를 파악할 수 있음. - 4개월 이상의 프로젝트 경우, 첫번째 1개월은 인터뷰만 하는 것도 가능함.

Top의 Commitment 획득 또는 설득 Smooth한 실행에의 이행 또는 실행의 지원 해결 안의 추출 - 해결 안을 세우기 위해 Top으로 부터 현장 Level까지 철저하게 체크하고, 머리 속에서 되풀이 하여 시뮬레이션해 감. · 제일 곤란한 것은 보고 시 지금 까지 생각한 적도 없었던 질문이 튀어 나오는 경우임. - 해결 안을 찾기 위해 동료 컨설턴트, Client측의 의견도 귀담 아 들음. 자신을 과신하지 않아야 함. - 팀 내에서의 인터뷰, 아이디어 추출을 위해서 Brain-storming도 효과적임. - 해결 안의 추출 단계부터 Input을 받는 형태로 참여를 유도시킨다 면 적극적인 후원자가 될 것임. · 어떠한 형태로든 좋은 의견은 반영시킴. · 억지로 설득하려고 하지 말고, 한 걸음 물러서서 이야기를 잘 들어 보면, 프로젝트 목표를 재 확인할 수 있음. - 어떤 경우에는 자료보다 “고객은 이렇게 말하고 있다”라고 하는 것이 가장 설득력이 강함. - 사내에서 얼마나 많은 사람으로 부터 이야기를 들어 두었는가가 혁신의 성공 여부를 좌우함. - “할 말은 다했다”라는 기분이 들게 해 주는 것이 중요함. 별로 얻는 것이 없더라도 가능하다면 많은 구성원들을 접촉하는 것이 좋음.

기타 유의점을 정리해 보면, 인터뷰상의 기타 유의점들 - 이슈 Identify용과 세부 분석용 인터뷰는 구분함. - 처음부터 모든 것을 알아내고자 full range의 인터뷰를 계획하는 것보다 작은 scope 라도 이슈 중심으로 다 많은 접촉 기회를 갖는 편이 효과적임. - 인터뷰는 항상 이슈 중심으로 문제 해결을 염두에 두고 이루어져야 함. - 예비 단계에서 인터뷰 topic에 대해 많은 지식을 사전에 획득해야 함. · 사전 지식이 부족하면 질문이 one-step level에서 머물 수밖에 없게 됨. 적어도 질문이 three-step 정도 깊이 있게 이루어질 수 있도록 지식의 범위, 수준을 높임. · 지식이 Critical mass에 도달하지 않으면 피면담자가 “잘 모르는 놈이 왔구나”하고 우습게 여기고, 진실된 이야기를 숨김. 뭔가 상당히 알고 있다는 인상을 주면 그 때서야 대화가 통하게 됨. · 그렇다고 거만을 부리면 역작용을 초래함. - “내가 상대방이라면 어떻게 하겠는가?”를 생각, 상대방이 처한 환경, 직무, 역할 등에 대해 바람직한 모습을 염두에 두고 인터뷰를 실시함.

2) 인터뷰의 추진 단계 인터뷰는 준비와 실시, 그리고 정리로서 마무리됨. 어느 하나 소홀히 하지 않도록 함. 인터뷰의 단계 1~2주간의 Lead-time 1일 3건, 1건/시간 0.5시간/건 준 비 실 시 정 리 향후 인터뷰의 궤도 조정 필요 정보 추출 인터뷰 대상자 선정 인터뷰 방법 선정 인터뷰 가이드 작성 결과의 요약 Arrangement Start-up 질 문 Closing What? Whom? How? Who? When? Where? What questions? How? So What? 다음 번에는 다르게?

인터뷰에서 얻어야 할 정보는 이슈 분석 결과 및 최종 성과 이미지에 의해 판가름 남. 필요 정보의 추출 - What? 최종 성과 Image 시 장 필요 정보 이슈 분석 - 시장 · - 경쟁 - 경제성 - 기술 Sub Issue 담당 자 이슈 분석 자료 자료원 기한 구매 결정 요소 부가가치 구성

인터뷰 가이드 작성 - What Questions? 어떠한 경우라도 인터뷰 가이드를 준비하여 사전에 테스트함. 인터뷰 가이드 작성 - What Questions? Salesman 핵심 포인트 Dealer - 인터뷰의 목적을 정리하여 내용을 음미함. · 인터뷰에 익숙해질 때까지는 먼저 상세한 질문표를 만들어 둠. · 질문이 중요도 순서대로, 답이 쉬운 순서대로 되어 있는지 체크함. · 질문표와 함께 그 요약을 준비함. 인터뷰는 질문표대로 진행되지 않기 때문에 Topic을 정리한 요약을 가지고 있는 것이 편리함. · 인터뷰 가이드가 적당한가를 팀 내에서 자체적으로, 또는 지원팀을 통해 테스트함. - 동시에 인터뷰 상대에 대해 사전에 정보를 수집, 인터뷰 진행 방식 등을 생각해 둠. End User 인터뷰 가이드 (예) 1. User의 조직 · 사업 부문 · System 부문 · 부문간 연결 등 2. 기종 선택의 의사결정 Flow 3. 기종 선택의 주요 결정 요소

인터뷰의 실행은 시작, 질문, 마감의 3단계로 이루어짐. 인터뷰 실행의 절차 Start up 질 문 Closing - 약속 시간을 엄수함(5분전 대기). - 인사, 감사의 뜻을 표함. - 자기 소개와 인터뷰의 목적 및 이유를 설명함. - 大綱(Agenda)을 설명함. - 기밀 유지, 인터뷰 결과의 사용 방법에 대한 약속을 주고 받음. - 인터뷰 시간을 확인함. - 상대의 마음 속으로 들어가 경계, 의구심이 생기지 않도록 함. · 분위기가 좋아진 때부터 서서히 질문의 방법 을 바꾸어 감. · 답하기 쉬운 것부터 어려운 것으로, 과거부터 현재로, 추상적인 것으로부터 구체적인 것으 로, 좋은 것으로부터 나쁜 것으로 질문해 감. - 잘 듣는 사람이 되어야 함. 자신의 의견은 중요 하지 않음. · 궤도 수정을 하더라도 상대의 Pace에 맞춤 (Agenda를 고집하지 않음). · 이해가 안 되는 점이 있으면 그 자리에서 반드시 확인함(“방금 말씀하신 것이 … 뜻 입니까?”). - 상대의 입을 열도록 하는 질문을 연구함. · “예를 들면?”, “5~10%?, 20%?”, “그래요? 왜 그런 일이 일어났습니까?” - 질문은 단순 명확하고 생산적으로 해야 함. · 알고 있다고 말해 분위기를 깨지 않도록 함. · 최대한 ‘Fact’를 얻을 수 있도록 하며, 유도 질문은 삼가함. - 즉석에서 인터뷰 결과를 요약하여 인터뷰 상대에게 최종 확인함. - 언급된 자료 등은 가능한 그 자리에서 받음. - 추가 분석을 위해 다음에 다시 방문할 가능성이 있음을 알림. - 가능한 종료 시간을 엄수함. - 감사의 뜻을 표함.

대면 후 3~5분 내에 피면담자가 어떤 유형의 사람인가를 신속히 간파하여 인터뷰 진행의 방향을 결정함. 피면담자의 유형과 대응책 多 포인트 위주로 짧게 질문하되, 길어지려는 이야기는 적절히 Cut시킴. (“아예, 그렇군요 그럼 …..한 부분 은 어떤가요?”) 질문의 폭과 깊이, 시간을 확대함. 일차 인터뷰 종료 후에도 지속적 으로 접촉, 필요한 사항을 함께 논의함. 정 보 유 그릇된 판단을 이끌 소지가 크므로 논리의 연결 관계에 신경 쓰면서 질문함. 시간 낭비를 않는 방향으로 단축 시행함. 少 Bad Good 의사소통력 ☞ 피면담자 선정 시, 上記 매트릭스를 이용하여 Client측 지원팀에게 적합한 피면담자를 선정해 주도록 부탁함 .

인터뷰 중에는 상대와의 자연스러운 교감을 유지하면서 항상 올바른 태도를 갖추고 흐름을 집중력 있게 관리할 수 있어야 함. 인터뷰 중에는 상대와의 자연스러운 교감을 유지하면서 항상 올바른 태도를 갖추고 흐름을 집중력 있게 관리할 수 있어야 함. 인터뷰 실시 중의 주의 사항 - 성의를 보여 줌. 상대가 호감을 갖도록 노력함. - 상대의 눈을 보며 말함. - 자세는 바르게, 발을 꼬고 앉지 않음. - 웃옷을 착용함. - 금연 - 시간 배분에 주의함. 준비한 사항에 대해 전부 답변을 들을 필요는 없음. 새로운 발견이 있으면 그곳을 파고 들어가 질문함. - 메모는 당연히 하되, 그대로 받아 적으려고 할 필요는 없음. - 인터뷰 중에 상대가 말한 것뿐만 아니라, 순간적인 자신의 판단, 아이디어, 분석 사항 등을 그때그때 적어 놓으면 정리할 때 편리함. - 상대에게 생각할 시간을 줌. 사이를 두는 방법에 주의함. - 귀 뿐만이 아니라 눈, 마음도 열고 인터뷰에 임함. 상대의 감정, 개인적 의견이 아닌 지 주의하도록 함. 필요 시 확인함. - 인터뷰 상대에 따라 의견이 다른 것에 주의를 기울이고, Fact를 찾으려고 노력함. 태 도 프로세스

인터뷰 결과를 정리하지 않으면 인터뷰는 결코 완성된 것이 아님. 인터뷰의 정리 핵심 포인트 - 인터뷰 결과는 그날 안으로 정리함. · 정리에는 시간이 걸림. 인터뷰는 하루에 3건이 적절함. · 인터뷰를 반복하는 사이에 기억이 확실히 떨어짐. · 사실과 견해를 명확하게 구분해 놓음. - 인터뷰는 중요한 성과임. 빨리 팀과 성과를 공유함. · 피면담자 개인별 인터뷰 노트를 마련함. · 몇 번의 인터뷰가 끝난 단계에서 전체를 중간 종합해 봄(일반적인 경향을 도출). - 인터뷰를 반복하는 사이에 필요 시 궤도 수정을 하고, 새로운 이슈의 해결을 위해 다음의 단계로 이행함. · 목적은 달성했는가? · 준비는 적절했는가? · 인터뷰의 방법은 좋았는가? - 감사의 뜻을 전함(편지, 전화). 인터뷰 노트 피면담자 : 일 시 : 장 소 : 면 담 자 : 1. 배경 2. 사실 3. 결론 (사실의 의미) 4. 다음의 단계

Ⅱ- 4. 차트 작성 Presentation을 위한 자료는 정보 수집과 이슈 분석을 통해 전달할 메시지와 Support할 개별 차트로 구성됨. Presentation 자료 작성의 순서 자료 수집 자료 분석, 선별 자료 구성 Presentation 테마의 결정 - 테마, 목적과 일정, 장소, 대상층을 고려함. - 회사 내, 공공 기관의 기록 자료 및 앙케이트 조사 - 꼭 사용할 것, 참고용, 당장 사용하지 않을 것으로 분류함. - 개별 자료의 종합, 한 자료의 분할로 전략적 의미가 도출됨. - Presentation의 논리 전개를 생각함. - 논지의 중복, 비약, Data의 치우침 과 결여, 최종 단계에서의 대폭 수정 을 미리 방지함. 메시지의 추출 원고 도표 작성 보고 차트 재확인 Presentation 자료 완성 Presentation에 필요한 정보를 추출하고, 그에 맞는 도표를 연구함. - 입장/목적에 따라 자료 읽는 법이 다양한 數表의 경우 일부 Data만이 Point가 됨. - 대략의 스케치로 유효한 표현 방법 을 검토함. - 목적과 대상, 발표 매체 등을 고려하 여 Layout, 강조 방법 등을 연구함. - 논리적 모순, Data의 부족, 누락 여부 등을 점검함. - 제작 과정에서의 효율성을 제고함. ☞ 메시지의 記述과 구성은 다음 章에서 언급함.

차트 작성에 있어서는 다음 사항에 주의함. 차트 작성상의 유의점 - 차트 작성은 그 용도(내부용/외부용, 공식/비공식), 시간/장소(발표 시간, 발표장 크기 등), 대상층 등에 따라 달라짐. 또 발표에 사용될 기기(OHP, 빔 프로젝터, 슬라이드 등)에 의해서도 크게 제약을 받음. · 구두 보고서에는 卽讀性이 중요한 조건이 되지만, 보고서만 제출할 경우에는 어느 정도 상세하게 記述할 필요가 있을 때도 많음. · 최고 경영층에게는 자세한 설명보다는, 명확한 논지가 전달될 수 있도록 핵심을 포착하는데 초점을 둠. 그러나 실무적인 작업을 담당하는 중간 계층에게는 관련 분야별로 상세한 설명을 해 주지 않으면, 구체성 결여에 대해 문제를 제기하거나, 실행을 주저하게 됨. - OHP보다 빔 프로젝터, 슬라이드를 사용할 때의 차트는 더욱 간결해야 함. - 도표는 卽讀性, 簡潔性, 訴求性의 특징을 가져야 함. · 卽讀性 : 시각화로 사실을 즉석에서 이해시킴. · 簡潔性 : 주요한 포인트가 쉽게 눈에 띠게 함. · 訴求性 : 강한 호소력과 설득력을 지님. - 효과적인 Presentation을 위해서는 차트 내에서의 도표와 부속 文章이 서로 보완될 수 있도록 해야 함. < 계속 >

- 차트 양식은 전달할 내용, 목적에 따라 Client가 이해하기 쉽게 구성해야 함. · Presentation 자료에 대한 양식이 일단 정해지면 중도에 변경하는 것은 힘듬. · 자료 작성 단계에서도 자료를 작성할 팀원들 사이에 명확한 의사소통을 가능하게 하며, 작업 효율에 큰 영향을 미침. 예를 들어 자료 작성자들이 각자 자기 방식의 서식을 따를 경우, 나중에 정리할 때의 번거로움은 쉽게 상상할 수 있는 것임.

1) 개별 차트의 기본 구성과 디자인 차트의 기본 구성 요소는 다음과 같음. 차트 구성의 기본 ① 메시지 (16, 1.25)* ② 표 제목 (13) ③ 도표 (11 또는 12, 1.2) ④ 각주 (11, 1.2) ⑤ 자료명 (11, 1.2) ⑦ 쪽 (11) * 괄호 안의 수치는 각각 PowerPoint ’97 프로그램에서의 글자 크기와 줄 간격을 나타냄. *

차트의 구성 요소와 그 의미를 정리하면 다음과 같음. 차트 구성 요소와 그 의미 구성 요소 구체적 내용 1. 메시지 - 도표에 나타난 정보의 핵심을 간결하게 기술한 문장임. - 자료 전체를 피라미드로 구성한 다음, 개별 메시지는 전후 페이지와의 연결을 감안하여 최종적 인 字句의 수정으로 보완됨. 2. 표 제목 - 도표가 나타내는 정보를 총괄하는 語句로, 도표를 신속/정확하게 이해 시키기 위해서 필요함. - 分析名으로 하는 일이 많음. - 필요 시 데이터의 연도나 단위도 제목 밑에 기입함. 3. 도표 - 도표는 사실을 나타내어 메시지를 증명하고, 상대의 이해를 얻기 위해서 이용됨. · 메시지는 Presentation의 논지를 명확히 기술하는 것이지만, 대개는 추상적이기 때문에 그것만 으로는 상대가 납득하지 않음. 4. 각주 - 도표에 나타난 정보에 대한 보충적인 내용임. - 그림에 記述하게 되면 圖面이 번잡하게 되어 주요 정보의 전달을 방해할 경우 사용됨. 5. 자료명 - 인용 데이터의 출처를 나타냄. - 데이터 신뢰성의 지표가 되며, 나중에 검증을 위해서도 소홀히 해서는 안됨. 6. 쪽 번호 - Page 수가 많아지게 되면 章별로 분류 번호를 써 붙이는 것도 좋음(본 매뉴얼의 예).

그밖에 부수적인 구성 요소들은 절대 필요한 것은 아니지만 유용한 경우가 있음 그밖에 부수적인 구성 요소들은 절대 필요한 것은 아니지만 유용한 경우가 있음. 단, 論旨나 자료의 조합/정리가 복잡해질 수 있으므로 무분별하게 사용하지 않도록 주의함. 차트의 기타 구성 요소와 그 의미 ① 符標 어떤 개념의 전체 상을 앞 페이지에서 Diagram으로 나타내고, 그 구성 요소들을 순차적으로 설명할 때 이용함. ② Label 특정 도표 데이타가, 전후에 있는 일련의 도표 데이터와 성격이 다른 특정 내용을 담고 있을 때에 사용함. ③ 설명 풍선 표시한 데이터의 일정 부분에 대해서 그 의미를 기술한 것임. 간결한 도표에는 단순히 강조 수단 으로도 사용함. ④ 손가락 표시 손가락 표시로 제시하는 문장은, 메시지와는 별도로 도표에서 부수적으로 떠오르는 개념을 기술한 것임. 때로는 다음 Page의 메시지를 위한 가교 역할을 함. ① ② ③ ④ ☞ ☞ 특히 Label 사용 시 메시지의 내용과 중복될 경우가 많으므로 주의하도록 함 .

디자인 차트 내 문장, 도표 등의 배치는 단순히 시각적 Layout이라기 보다는, 논리적 Structure가 되어야 함. 일부 예외도 있겠지만 일반적으로 다음의 원칙을 따름. 차트 디자인의 일반 원칙 - 사람의 눈은 ‘왼쪽에서 오른쪽으로, 위에서 아래로’ 향하는 것이 일반적임. 도표의 배치 및 도표 내 구성도 이에 따름. - 페이지의 가운데를 중심으로 전체 구도를 염두에 두고 넉넉하게 구성함. · 시각적으로 어느 한쪽에 치우치거나, 여백을 옹색하게 사용하지 않도록 함. · 단, 여백이 있다고 해서 무엇인가를 자꾸 추가해서 쓰려고 하지 않도록 함. 장표의 간결성을 해치 는 사족일 뿐임. - 그림의 사용은 멋내기 위해서가 아니라, 간단명료하면서 의미를 정확히 전달하기 위함임. 일반적인 그림의 사용은 최대한 자제하도록 함. · 章별로 章 전체의 전개, 말하고자 하는 바를 보여 주는 槪念圖 한 장 정도를 사용하는 것이 좋음. - 數表보다는 圖表를 사용, 사각적 효과를 높힘. 최대한의 간결성을 유지하는 것이 핵심임. - 같은 레벨의 항목, 요인을 도식화할 때는 다음 순서를 고려함. · 데이터 크기 順 - 수치가 큰/작은 순서로 배열하여 어느 항목이 전체 중에서 얼마나 비중을 차지 하고 있는가를 나타내기도 하고, 상위 수치나 평균과의 차이를 나타냄. · 항목 규모 順 - 데이터 항목으로서의 기업 규모, 직위, 능력 등에 따라 항목을 배열함(예 : 삼성/ 현대/LG/대우/SK의 부채 비율, 부장/과장/사원의 만족도 등) · 관련도의 크기 順 - 어떤 항목이나 요인에 대해서 테마와의 관련 정도나 해당 회사와의 경쟁 강도 등의 영향 정도에 따른 서열에 따라 배열함.

기본적으로 가로 축과 세로 축은 MECE적 관점에서 정리되어야 하며, 항목 기술은 응축, 세련되게 함 표현의 통일과 응축, 세련 MECE, LISS로 배열 - 배열의 논리가 없으면 의미 전달이 안 됨. A B C Level, Tone, 표현 방식의 통일 가로 방향의 표현 A - 1 A - 2 B - 1 B - 2 C - 1 C - 2 가 - 1 가 가 - 2 가 - 3 나 - 1 나 나 - 2 나 - 3 세로 방향의 표현 Level, Tone, 표현 방식의 통일

가로와 세로 축 및 전체가 갖는 의미를 검토함. 강조를 위해 특정 항목, 행 또는 열, Block Section에 Shade를 표시하기도 함. 의미의 검토와 중요 부분의 표시 ② : 추출된 의미 ① 개별 Level Group Level 가로 전체 ③ 강 조 ① 항목 ② 행/렬 ③ Block ④ Section ④ * 특정 Section밖에 강조가 안 될 경우는 表의 전체 구도 자체가 문제가 있는 지 재검토할 필요가 있음. 개별 Level Group Level 세로 전체 ☞ 검토는 전부 하지만, 써 넣는 것은 중요한 것만 함. Matrix 전체

★ 그밖에 도표상의 강조를 위해서는.... 각종 강조법 예 點 線 面 形態 (Mark) Layout Tone, 색채 ● ● ●

2) ‘1圖 1事’와 훌륭한 차트 작성 ‘1 Page, 1 Message’의 원칙은 전체 논리 구성에 따라 제시할 정보/자료의 범위를 정하고 메시지와 도표를 일체화 시키는 방법임. 특히 구두 보고 시에는 필수 조건임. 이슈의 요약 자료의 혼재 정보의 분류 (1圖 1事) BREAKDOWN OF WRITECOPY CORPORATION SALES 100%=US$247 million 33 WRITECOPY CORPORATION’S SALES BREAKDOWN Ratio of Domestic to International Sales 100%=US$247 million (Percent) Breakdown of Domestic Sales 100%=$106 mil. $141 mil. 43 Domestic 57 Inter- national 35 14 18 37 10 4 49 PPC 매출 Supplies A B C

‘1圖 1事’의 원칙이 쓸데없이 페이지 수를 늘리는 것을 의미하는 것은 아님. 자료 분량은 피라미드 레벨을 검토하면서 결정됨 ‘1圖 1事’의 원칙이 쓸데없이 페이지 수를 늘리는 것을 의미하는 것은 아님. 자료 분량은 피라미드 레벨을 검토하면서 결정됨. 단, 레벨이 달라지면 도형이나 자료의 처리 방법도 달라져야 함. ‘1圖 1事’와 분석 레벨별 분석 도표의 차이 예 시 X Y Y A B C D E 이 레벨에서 요구되는 도표는, 이 레벨에서 요구 되는 도표는, X

차트 작성 시 1圖 1事의 원칙을 효과적으로 전개하기 위해서는 卽讀性, 簡潔性, 訴求性을 확보해야 함. ‘1圖 1事’ 構成의 3요소 도표의 시각화를 통해 의미하는 바를 Client가 설명 즉시 이해하도록 하여, 말하는 사람과 듣는 사람 쌍방이 같은 보조로 인식해 가도록 함. 卽讀性 簡潔性 訴求性 Client의 주의를 끌기 위해서는 “얼마나 정보를 많이 갖고 있는 지” 보다, “무엇을 말하고 싶은가?”에 초점을 두어야 함. 전달하고자 하는 메시지와 정확하게 일치되는, 즉 메시지를 제대로 뒷받침해 주는 도표의 형태를 선택해야 함.

卽讀性 卽讀性이란, 도표의 시각화를 통해 의미하는 바를 신속, 정확하게 Client에게 전달, 말하는 사람과 듣는 사람 쌍방이 같은 보조로 인식해 가도록 하는 것을 뜻함. 도표의 卽讀性 제고 (1) 미흡한 수준 바람직한 수준 소비자의 상표 지명률은 24%로 낮아, 신규 참여 Maker에게 커다란 기회가 남아 있음. 구입 시의 상표 지명률 소비지의 상표 지명률은 24%로 낮아, 신규 참여 Maker에게 커다란 기회가 남아 있음. 구입 시의 상표 지명률 상표를 정하고 있음 때때로 변함 변하는 때가 많음 신경 쓰지 않음 상표를 정 하고 있음. 신경 쓰지 않음 때때로 변함 자주 변함 - 그림은 상표에 대한 소비자의 자세를 보이고 있지만, 메시지의 취지는 상호 비교가 아니라, 전체에서 해당 항목이 차지하는 크기임.

각각의 수치를 단순 시각화하는 것이 중요한 것이 아니라, 자료 전체의 합리적인 관계가 표현될 수 있어야 함. 도표의 卽讀性 제고 (2) 미흡한 수준 바람직한 수준 금리, 인건비의 증가만으로도 적자 전환의 가능성이 있음. 수익성 예측 금리, 인건비의 증가만으로도 적자 전환의 가능성이 있음. 수익성 예측 경영 이익 금리 상승분 인건비 증가분 손 실 금리 상승분 인건비 증가분 경상 이익 - 경영 이익에서 금리 상승분, 인건비 증가분을 빼면, 손실이 된다는 그림이지만, 그 과정(구조)이 나타나 있지 않음. 손실

그 형태가 아무리 간결해도, 일반 상식과 다르거나 상대의 통상적인 인식 범위를 벗어난 표현은 오해와 거부감을 초래하기 쉬움. 도표의 卽讀性 제고 (3) 미흡한 수준 바람직한 수준 일본 기업은 인원 삭감과 생산성 향상을 병립시켰음. 생산성과 종업원 數의 변화 (1985 = 100) 일본 기업은 인원 삭감과 생산성 향상을 병립시켰음. 생산성과 종업원 數의 변화 (1985 = 100) 지 수 산업A 지 수 B C DE 100 생산량 종업원수 100 A B C D E - 이 도표를 언뜻 보면 시계열 분석 도표로 오해 하기 쉬움. (산업名) ☞ 시각화 방식 뿐만 아니라, 문장 기술에 있어서도 Client가 익숙한 용어를 선택해야 함.

簡潔性 Presentation은 선택과 삭제의 기술을 요하는 작업임. Client의 주의를 끌기 위해서는 “얼마나 정보를 많이 갖고 있는 지”보다, “무엇을 말하고 싶은가?”에 초점을 두어야 함. 도표의 簡潔性 제고 (1) 각 분야에서 종합적으로 강한 A사에 비해 타 Maker는 제품 분야에 따라 강점이 크게 달라짐. 가격별 시장 점유율 (% : 1990) - 오른쪽 도표는 原자료를 분석자의 판단으로 분류, 정리 하였고, 각 Maker 의 강점 분야가 흩어져 있는 것을 Shade로써 시각화하고 있음. - 이것을 한 장에 막대 그래프로 그리면 매우 복잡하게 되고, 여러 Page로 나누면 전체적인 파악이 곤란하게 됨. - Table로도 이러한 소구점을 시각적으로 강조할 수 있음. 즉, 數表를 반드시 圖表로 바꾸어야 하는 것은 아님. 20%이상 10%이상 20%미만 10%미만 單業 Maker Group 兼業 Maker Group 기 타 합 계 100 가격상 백만 엔 20~40 10~20 5 ~10 3 ~ 5 1 ~ 3 가 정 용 휴 대 용 A 사 25 21 11 13 15 39 B 사 39 25 11 12 - 9 C 사 - 25 8 4 11 D 사 27 7 24 - 3 4 E 사 - 6 3 14 9 F 사 - 10 7 12 2 G 사 - 4 7 28 3 H 사 - 3 9 4 2 I 사 - 2 8 28 3 J 사 - 10 4 5 14 기 타 9 11 10 14 19 32 제품 고급용 중급용 저급용 업무용

2개의 도표 비교를 통해 의미가 나타나는 경우, 기본 Frame(예: 연도)이 같으면 두 그림을 합성하여 차이가 바로 나타나도록 함. 도표의 簡潔性 제고 (2) 미흡한 수준 바람직한 수준 최근에 이르러 겨우 기술 도입 체질에서 벗어난 것으로 판단됨. 최근에 이르러 겨우 기술 도입 체질에서 벗어 난 것으로 판단됨. 기술 도입/공급의 추이 : 공급과 도입의 차 기술 공급 기술 공급 82 83 84 85 86 87 88 89 90 (년) 기술 도입 기술 도입 - Shade는 상하 막대의 차이를 나타내고 있지만, 쉽게 이해가 되지 않음. 82 84 86 88 90 (년)

. 단, 합성이 오히려 차이를 인식하기 어렵게 할 수도 있음. 차트 작성의 포인트는 깔끔한 정리 속에 전달하고 싶은 바가 확연히 드러나고 있느냐임 도표의 簡潔性 제고 (3) 미흡한 수준 바람직한 수준 Salesman의 평가 방법을 바꿀 필요가 있음. Salesman별 매출/이익 공헌도 Salesman의 평가 방법을 바꿀 필요가 있음. Salesman별 매출/이익 공헌도 매출액 공헌 이익 매출액 공헌 이익 A B C Salesman A B C D E D E - Salesman의 평가를 이익 공헌도에 따라 해야 한다는 것을 주장하려는 차트임. - 겹쳐지는 막대 그래프이기 때문에 뒤로 막대가 가려지면, 항목간의 여백이 없어 매우 보기 어려움. Salesman

간결한 도표와 함께 上段의 메시지도 전체의 흐름에 주의하면서 도표의 핵심, 또는 그 전략적 의미를 간결하게 記述하도록 함. Clear Message의 記述과 흐름 1 3 직접 재료 비율의 감소로 부가가치 부분은 해마다 개선되어 왔지만, 공장 經費의 증 가 이익을 압박하기 시작하였음. 원가 동향 공장 經費 상승의 주 원인은 간접 인건비임. 공장 경비 상승 원인 매출액 (100) 이 익 기 타 공장 경비 기타 감가상각비 간접 인건비 직접 노무비 직접 재료비 84 86 88 90 (년) ’86 ’88 ’90 2 4 ….간접 인원…. 직/간접비의 추이 ….그 중에서도 특히 개발/설계 부문임. 간접 인원의 변화 (85년=100) 150 100 50 개발/설계 부문 간접 인원 합 직접 인원 간접 인원 85 86 87 88 89 90 (년) 85 86 87 88 89 90 (년)

訴求性 전달하고자 하는 메시지와 정확히 일치되는 도표의 형태를 적절히 구사하는 것이 필요함. 도표의 訴求性 제고 (1) 미흡한 수준 바람직한 수준 지점 A는 .…, B는 ….., C는 ….. 지점별 매출책/이익 구성 A, B의 두 지점이 매출액에서 50%를 점하고 있지만, 경상 이익면에서는 15%에 지나지 않음. E, F와 대조적임. 지점별 매출액/이익 구성 지점 A B C D E F 지점 A B C D E F 매출액 경상 이익 - Shade가 각 지점별 식별용으로 사용되고 있을 뿐, Data의 특성에 초점을 맞추고 있는 것이 아님. - 그 결과 메시지도 장황해져 도표 작성의 의도가 불분명함. 매출액 경상 이익

또 하나의 예를 들면….. 도표의 訴求性 제고 (2) 시장의 75%는 A社가 점하고 있음. 미흡한 수준 바람직한 수준 시장의 75%는 A社가 점하고 있음. Maker별 시장 구성 시장의 75%는 A社가 점하고 있음. Maker별 시장 구성 기타 C社 B社 A社 합계 수도권 지방 기타 - 메시지만 보면 제일 왼쪽의 막대 그래프만으로도 충분함. - 지역별 비중에 대한 분석이 필요하다면 Page를 바꾸어 별도의 차트로 구성하는 것이 바람직함.

3) 통계 도표의 작성 차트 작성 시 여러 유형의 통계 도표를 사용하게 됨. 통계 도표 유형의 종합 전체에서 차지하는 개별 인자의 비율 항목간 공통인 특정 인자의 비율 비교 전체에서 1개 요소가 점하는 비율과 그 요소 구성 인자의 세부 비율 항목간 공통인 특정 인자의 절대액/비율 동시 비교 구성비 분석 1개 요인의 차이 분석 항목별 2개 요인의 비교 분석 차이의 요인 분석 차이 분석 1개 항목, 2개 항목의 시계열 분석 전체 구성 인자의 시계열 분석 시계열 분석 1개, 2개 요인의 빈도 분포 기타의 빈도 분포 빈도 분포 분석 正의 상관, 負의 상관 손익 분기점 분석 상관 관계의 대비, 추이 상관 관계 분석 눈금의 수와 단위 눈금의 절단 눈금의 생략 별도 눈금의 추가 눈금의 표시

구성비 분석 전체에서 차지하는 개별 인자의 비율 a b c d - 구성 요소가 5개 이하인 경우에 사용함. · 구성 요소가 많게 되면 원 그래프의 특징은 없어지고, 보기도 어려움. - 특별한 강조와 서열상의 요인이 없는 한, 시계 방향으로 12시부터 큰 항목의 순으로 기입하고, 기타 항목을 끝에 둠. b a c d a b c d - 막대 그래프는 원 그래프에 비해서 공간을 절약할 수 있고, 문자를 입력하기에 편리함. - 일반적으로 종렬은 항목 비교에, 횡렬은 시계열 비교에 이용됨. b a c d a b c d e - 왼쪽은 각 구성 인자를 연결해 놓은 것으로 개별 인자를 차례로 검토하는데 적합함. - 오른쪽은 각 인자의 구성비 비교와 누계 선을 조합하여 보다 상세한 분석을 행할 경우 사용됨. · 즉, ‘상위 3社는 50%, 5社는 70%’로 표시하는 방법임.

항목간 공통인 특정 인자의 비율 비교 A B d a a - A, B에서 공통 인자 a, b 등의 구성비 비교 분석을 행하는 것으로 메시지의 포인트는 진한 부분의 인자를 비교한 것임. d c b b c - 왼쪽은 위의 원 그래프를 막대로 표시한 것이지만 연결선을 붙이면 A, B에서 각 인자의 구성비 비교가 원 그래프보다 명료하게 됨. - 오른쪽은 항목과 인자의 수가 많은 경우 2개의 인자를 상하에 분리 배치하여 각기의 Shade를 사용한 것임. A B C A A B - 왼쪽은 100% 막대 그래프를 연결한 경우임. - 오른쪽은 그 계단상의 선을 꺾은선으로 나타낸 경우임. B C C D D

전체에서 1개 요소가 점하는 비율과 그 요소 구성 인자의 세부 비율 - 왼쪽 원의 진한 부분의 구성 인자 내역을 표시한 것이 오른 쪽 원임. - 생략하여 각 인지를 왼쪽 원의 진한 부분 속에 집어 놓을 수 도 있지만, 번잡하게 됨. A a4 a1 a2 a3 a1 a2 a3 a4 a5 - 윗 그림의 오른쪽 원을 막대로 변화시킨 것으로써, 왼쪽 진 한 부분의 내용을 더 자세히 해설하는데 적합함. - 인자의 수가 많아 설명할 사항이 많을 경우 이런 방법이 문자도 기입하기 쉽고, 읽기도 쉬움. · 또 도표 작성 공간도 원 그래프에 비해 적음. A a5 a14 - 100% 막대 그래프의 구성 인자의 내역을 설명하는 방법임. - 왼쪽은 윗 그래프의 대체 방법임. - 오른쪽은 특정 구성 인자의 내역을 차례대로 표시한 것임. · 단, 訴求할 내용을 명확히 정하여 불필요하게 막대의 수를 늘리지 말아야 함. a4 a3 a13 a1 a2 a3 a12 a2 a11 A A a1

항목간 공통인 특정 인자의 절대액/비율 동시 비교 A a1 - A와 A의 특정 부분인 a1에서 공통인 특정 인자의 절대값과 구성인자의 비율을 동시에 비교할 경우 사용됨. - 여기서 사용될 수 있는 메시지라면, ‘전체, 또는 특정 지역 의 경우에도 가가 점하는 비율이 큼’이 될 수 있음. 가 가 - 막대에 의한 총액 비교와 구성 인자의 비율 비교를 동시에 수행함. - 각 인자가 차지하는 크기를 절대값 또는 백분율로 표시함. - 연결선은 각 인자의 증감을 비교하는데 유용함. - 막대 그래프간에 강한 인과 관계가 있을 때는 실선, 예측과 참고 정도일 때는 點線으로 하는 것도 좋음. 가 가 가 가 가 A B A B C - 왼쪽은 연결 막대 그래프의 경계선만을 떼어 낸 것이고, 꺾은선으로 표현한 것이 오른쪽임. - 왼쪽에서 각 인자의 수가 많고, 각각의 帶가 중복된다면 읽기 어렵게 됨. 구성 인자의 수를 적게 만들든지, 오른 쪽 도표를 사용하는 것도 좋음. 가 가 나 나 다 다

차이 분석 1개 및 2개 요인의 차이 분석 1개 요인 2개 요인 - 상단은 어느 특성 요인에 대하여 각 항목 값을 序數 로 배열한 것이지만, 항목 수가 많을 때에는 연결 막대 그래프를 사용하는 것이 좋음. - 요인을 다루는 방법과 항목에 따라 負의 값이 있을 때에는 하단 그래프를 사용함. - 상단은 기준치(0. 평균값 등)에 대한 각 항목의 편중 상태를 나타낸 것임. - 하단은 요인에 대하여 각 항목이 차지하는 폭을 표시하고 있음. - 모든 항목을 볼 때 요인별 크기가 일정하지 않을 경우에는 때에는 연결 막대그래프를 사용함. - 일정한 경우에는 하단의 겹친 막대 그래프를 사용함. - 겹치는 부분을 많게 하여 Gap을 강조하는 것도 가능함. - 상단은 기준이 되는 요인에 대해 항목별 서열을 계단형 박스로, 이것과 다른 요인 에 대해서는 각 항목의 격차를 표시하는 경우임. - 하단은 기준이 되는 요인을 지수 등을 사용하여 직선으로 표시하고 있음. - 더욱 간결하게 하려면 기준 선에 대해 과부족을 표시하 는 막대 그래프를 사용함 (첫째 유형의 하단 도표 참조).

차이의 요인 분석 - 2개 항목(가, 나)간의 차이를 몇 개의 요소로 나누어 보충한 것으로, 이중 어떤 것이 차이의 주 원인이 되는 지 알 수 있음. 가 a b 나 - 각 항목을 누계하면서, 전체로서 목표치 (點線)와의 차이를 표시하는 것임. - 이 표시 방법은 사태의 호전과 악화를 그 요인별로 표시할 때 적합함.

시계열 분석 1개, 2개 항목의 시계열 분석 1개 항목 2개 항목 - 시점의 數가 적을 때에는 - 시점의 數가 적을 때에는 상단처럼 막대로 표시하 는 것이 좋음. - 각 시점의 데이터 값이 중요하지 않다면, 하단과 같이 線으로 표시하는 방법이 간단함. · 積分값 그대로가 의미 있 는 경우, 基線과 꺾은선 간에 Shade를 넣음. - 상단은 계단상의 시계열이지 만, 변동 시점이 불규칙한 금리 추이 등을 나타낼 때 사용됨. 이 경우 앞뒤 시점과 의 변동 폭을 이해하기 쉬움. - 하단은 몇 개 시점의 데이터 가 없거나 생략하고자 할 때, 채용된 데이터의 시점에만 마크를 첨가하고 있음. · 막대 그래프로 할 때는 막대 간격을 주의해야 함. - 일정 기간 내 2개 항목의 추이를 實數로 비교한 것이 상단이고, 지수를 사용한 것이 하단임. - 2개 항목의 데이터 시점 이 같은 때에는 마크를 추 가하기 보다, 선으로만 비 교하는 쪽이 간결하여 이해하기 쉬움. - 상단은 기준이 되는 요인의 시계열을 막대로 표시하고, 그것과의 대비로서 타 요인 을 꺾은선으로 함께 표시한 것임. · 2개 요인의 단위가 다를 때에는 이 방법이 좋음. - 하단은 2개 항목의 활동 상 황 등을 조사할 때 사용됨.

전체 구성 인자의 시계열 분석 - 왼쪽은 막대에 의해 어떤 항목의 시계열 추이와 그 구성 인자의 변동을 보는 것이고, 오른쪽은 그것을 꺾은선으로 표시한 것임. - 데이터를 함께 기재할 경우에는 왼쪽이 좋지만, 어느 경우라도 포인트가 되는 인자의 배치와 Shade를 참가하는 경우를 주의해서 결정해야 함. A B C A B C - 양쪽 모두 각 구성 인자의 實數보다도 구성 비율의 변동에 분석의 포인트를 두고 있음.

빈도 분포 분석 각종 빈도 분포 분석표 1 요인 2 요인 기 타 A B A B X Y 1 2 3 4 5 6 - 항목 분류가 단순하고 數도 많지 않다면, 막대그래프를 사용함. - 상단은 막대 그래프를 연결하였어도 항목은 각기 독립되어 있음. - 하단은 항목 분류를 하지 않고 횡축을 통상의 연속 눈금으로 표시한 것임. - 상, 하 모두 2개의 빈도 분포를 조합시켜서, 상호 어긋남과 산의 높이, 폭 등을 비교한 것임. - 상단은 종/횡의 항목 단위 가 공통인 것에 비해, 하단 은 항목 분류가 공통임. · 계단상의 그래프를 조합 하면, 항목 경계에서 교 차하여 발견되는 것이 많음. - 예컨대 개점 시간부터 폐점시간까지 2개 점포의 매출 상황 등을 비교할 때 사용됨.

상관 관계 분석 각종 상관성 분석표 正/負의 상관 손익 분기점 분석 상관성의 대비, 추이 - 正의 상관성이 있다면, 상단처럼 되며, 負의 상관성이 보이는 경우에는 하단과 같이 됨. - 시각적인 인상 때문에 상단을 ‘Butterfly Chart’라고 부름. 상단은 正의 상관성을 표시하고, 하단은 負의 상관성을 표시하고 있음. - 實線은 경향선임. - 상관 관계에 인과율이 있는 것을 강조할 때는 원인을 횡축에, 결과를 종축에 표시함. 하단 직선의 경사도는 한계 이익율임. 몇몇 항목의 상대 비교를 위하여 겹쳐서 쓴 경우에는 하단쪽이 이해하기 쉬움. - 상단은 2개의 그룹이 좌표상 에서 점하는 위치를 조사하여, 각자 특성을 비교하는 것임. - 하단은 일정 기간에 각각의 항목이 좌표상에서 어떤 추이 를 보이는가를 표시함. - 장래 예측과 목표를 표시하는 경우에도 사용할 수 있음. 흩어져 존재하는 것(시간 등) 의 변화에 대하여 동일한 패턴으로 반응하는가를 확인 하는데 적합함.

눈금의 표시 도표에 사용하는 눈금은 Client에게 정확한 수치를 전달하기 위해서라기보다, 오히려 그 도표를 이해시키기 위한 메모와 같은 의미를 가짐. 상세한 눈금을 사용하거나 實數값을 기입한 도표는 오히려 상대의 주의를 흐트러뜨릴 수도 있음. 먼저 눈금의 수와 단위에 대해 살펴 보면…. 눈금의 수와 단위 - 圖版의 크기에 따라 다르겠지만, A4 정도의 용지에 수록할 도표라면 데이터 최대치까지의 범위를 3~5등분하는 것이 간단해 보임. 눈금의 수 - 10진법의 경우 눈금의 단위는 10, 100, 1,000 등의 約數를 사용함. 눈금의 숫자는 통상 整數를 사용하지만, 소수점을 사용할 때는 0을 제외한 전체의 자릿수를 정돈함. · ‘0, 2.5, 5, 7.5, 10’이 아니라, ‘0, 2.5, 5.0, 7.5, 10.0’으로 함. 눈금의 숫자 값이 크더라도 최대 2자리 정도까지만 하고, 큰 숫자와 소수점 이하의 작은 숫자에 대해서는 단위를 정하여 별도 표시함. · 100,000원은 100천원, 또는 10만원 한 번 사용한 숫자에 대해서는 유효 숫자를 정리할 필요가 있으며, 단위의 기준도 일관성을 유지해야 함(＄, ￦ 등). 눈금의 단위

눈금의 절단 시에는 쓸데없는 왜곡, 조작의 의심을 받지 않도록 최대한 주의함. - 상호의 차이를 보여 주기 위해 눈금을 절단함. - 변동의 유사성을 표시하는 것에 중점을 둠. - 어느 범위 내에서 각 點의 분산 상태를 정리하는 경우임. - 변동과 경향의 영향 정도를 확대하여 보여 줄 때 사용함.

개개의 수치를 중시할 경우 눈금을 생략하고 직접 해당 항목에 수치를 기입함. 눈금의 생략 56 50 42 28 19 160 40 30 20 10 - 개개의 수치를 중시할 경우임. - 특히 튀어나온 막대를 잘라서 최대치의 눈금을 생략할 필요가 있을 경우 사용함. - 어느 시점의 예외적인 값에 대해 대체 눈금을 생략하고, 절단과 함께 직접 수치를 기재함. 160 10 20 30 40 - 3개 항목의 변화 추이를 비교할 경우, 동일 눈금 을 반복 사용하지 않고 생략함.

분석 과정에서 단위가 다른 2, 3개의 자료를 연관시켜서 각각의 대비와 상관 관계를 표시할 경우에는 별도의 눈금을 추가함. 별도 눈금의 추가 - 조합된 막대 그래프의 좌측 막대를 기준으로 하여 우측 막대의 과부족을 표시함. - 막대의 수치를 기입한다면 눈금은 꺾은선에 대한 것만으로도 충분함. - 어느 꺽은선에 대한 눈금인지를 명확히 하기 위해 추가하는 눈금은 바닥에서 간격을 띠고 시작함. 12 85 150 125 100 30 60 90 250 300 350 400 ☞ 눈금을 추가하게 될 경우, 물론 시각적 처리에도 주의해야 하겠지만, 보다 간단명료하게 메시지를 전달 하는 다른 도표 양식은 없는가를 한번쯤은 생각해 보아야 함. 또 눈금의 취급/배치 방법에 따 라 인상이 크게 달라지므로 반론의 여지가 없는 경우라든가, 의문에 확실히 답할 자신이 있는 경우에 사용해야 함.

4) In order to Grade up 강조를 위한 Shade는 통상 2종류, 최대한 3개를 넘기지 않도록 함. Up-grade 1 : 강조의 요령 미흡한 수준 바람직한 수준 3종류 이상이 되면, 특히 글자가 겹치는 경우에는 판별이 곤란함. Company A Company A Company B Company B Company C Company C Company D Company D A A B Shade의 종류가 많을 때에는, 알리고 싶은 메시지가 제대로 드러나지 못하는 경우도 많음. C B C

막대 그래프 사용 시, 從 막대는 5~6개, 橫 막대는 최대 10~12개까지로 함. Up-grade 2 : 막대 그래프의 사용 미흡한 수준 바람직한 수준 < top 10 > 연구에서는 데이터의 양보다도 의미의 유출,전달이 포인트임(대상을 집약하는 것이 핵심). 업계 평균 100% top Format에 근거한 도표 공간의 제약이 있음. 문자는 횡으로 쓰는 것이 원칙임. 기타15사 次位5사 top 5사 업계평균 A사 B사 당사 C사 D사

같은 항목을 반복해서 기술하지 않도록 함. Up-grade 3 : 반복 항목의 일원화 미흡한 수준 바람직한 수준 X Y X Y A B C D E F X Y A B C D E F - 단순하고, 세련된 감이 있으며, 작업 효율도 좋음. - 새로운 상관 관계, 대비의 확인이 용이함. - 포인트의 명시(설명)가 쉬움. - 작업 효율도 높음. A B C D A-1 A-2 C D E B C D E F A B C D E-1 E-2 당사 A사 B사 C사 A B C D E F 당사 A사 B사 C사 Key

보조 설명은 시각적 Impact가 강하므로, 많이 사용하면 오히려 화면이 지저분해짐 Up-grade 4 : 보조 설명의 사용 미흡한 수준 바람직한 수준 A B C D A B C D 데이터 전체를 일정의 Frame에 배치한 후, 일부 데이터에 대해서 그 Frame에 없는 의미를 기술할 때에 보조 설명이 필요함. 보조 설명은 도표 전체의 균형을 깨며, 따라서 시각적인 Impact도 대단히 강함. - 따라서 도표의 기본적인 Frame만으로도 메시지가 명확하다면 보조 설명은 사실상 필요 없음.

Ⅱ- 5. 메시지의 기술과 구성 의사소통은 팀의 제안 사항을 Client가 실행하게끔 하기 위한 연결 고리임. 통상적으로 팀의 Output은 Package라는 보고서로 정리되어 Presentation을 통해 전달됨. ¶ 팀이 아무리 우수한 결론을 내도 상대방(최고 경영층, 조직 전체)이 그것을 제대로 이해 하고 실행하려 하지 않으면 무의미함. ¶ 결론을 성과로 연결시키기 위해서는 Client와의 의사소통이 열쇠가 되는 바, 의사소통 하려는 메시지에는 다음 3가지 내용이 명쾌하게 담겨져 있어야 함. - 무엇(What)을 해야 하는가? : 판단에 근거한 Action이 명확화 - 왜(Why) 해야 하는가? : 논리적이며 조리 있는 근거의 제시 - 어떻게(How) 해야 하는가? : 구체적이며 실현 가능한 방법론의 명시 ¶ 상기 필요 조건을 채운 다음, 이해하게 하고, 공감하게 하고, 신뢰하게 하고, 의욕을 일으키게 하는 것, 즉 상대방의 상황에 맞는 전달 방법을 채택하는 것이 의사소통을 성공시키는 충분 조건임. ¶ 여기서는 의사소통의 중요성과 그 의미를 간략히 파악한 다음, 메시지의 記述과 메시지의 구성 방법인 피라미드 구조에 대해 살펴봄.

Top Management와의 우연한 만남 프로젝트 全 기간을 통해서 여러 형태의 의사소통이 이루어짐. 의사소통의 형태와 목적 비공식 미팅 (사내 핵심 멤버 또는 프로젝트팀) Top Management와의 우연한 만남 공식 Presentation … 4 5 6 7 8 ... - 1~2시간으로 Member 전원이 과제의 전체 상을 파악한 다음, 각자의 담당 부분에 대해서 철저히 의논하고, 논리의 정합성이나 검토 범위를 체크함. · 하고 싶은 말은 거리낌 없이 모두 말함(말의 격투기). - 한 순간에 진행 중인 팀의 검토 요점을 명확히 전달함. - 30초로 요점만, 단 전체상을 잃지 않도록 간결하게 설명함. - 가장 어려움. - 결론에 대한 철저한 이해와 합의를 형성하고, 격론에 대해서는 Point를 잡고, 문제점을 명확화 함. - 대강을 확실히 알게 하는 ‘그림 연극’임.

의사소통할 내용에는 팀의 활동 결과 자체에 What, Why, How가 명쾌히 담겨 있어야 함. 의사소통 내용의 3가지 요소 - 의견이나 조사 결과의 단순 나열로 채워진 엄청난 분량의 보고서라 할 지라도, ‘판단’에 근거한 Action의 제안이 없다면 Client에게는 그저 廢紙 뭉치일 뿐임. · “도대체 뭘 하라는 말인지 모르겠다”라는 반응은 최악의 상황임. - 아무리 명쾌한 Action의 제안이라 할 지라도, 논리의 비약이 있으면 Client에게 Action을 일으키도록 하는 동기부여를 시킬 수 없음. · 파급 효과가 크고 혁신적인 제안일수록 Client로 하여금 ‘왜?’라는 의문을 불러 일으킴. - 우선 무엇부터 착수해야 하는 지를 이미지화 할 수 있는 구체성이 있어야 비로소 Action에 연결됨. - 방법론이 구체적이지 못하면, Client가 뭔가 마음먹고 Action을 취하려 해도 현실적으로 무엇을 해야 할 지 모름. · 사업 계획에 흔히 표현되는 ‘…의 추진, 달성, 활성화, 강화, 충실, 검토, 주력’등만을 사용한다면 ‘어떻게, 어느 정도, 언제부터, 언제까지?’라는 의문을 불러 일으키는 것은 당연함. Action의 명시 (So What?) 일관된 논리성 (Why?) 구체적 방법론 (How?) ☞ 이 3가지 요소를 항상 머리 속에 One Set으로 정리해 둠.

1) 메시지의 記述 도표에서 의미를 도출하는 것부터 시작하여 메시지의 3 요소가 제대로 갖춰져 있는 지를 체크하기까지 3단계로 메시지를 記述함. 메시지의 記述 프로세스 메시지의 結晶化 (Crystallization) 완성이라는 관점에서의 체크 개별 메시지의 유출 So What? So What? Why so? How do We Do It? What Why How 개개의 도표에서 무엇을 말할 수 있는 지를 확인함. 개별 메시지를 전체 시각 에서 다시 보고, 한마디로 말하면 결국 무엇을 말할 수 있는 지를 판단함. What, Why, How의 3개 요소가 제대로 포함되어 있는 지 체크함.

1단계 : 개별 메시지의 추출 개별 도표는 여러 시각에서 깊이, 또 차분하게 읽고 의미를 추출함. 개별 메시지의 체크 포인트 그저 보면 아는 表層的인 메시지에 불과하지 않은가? 다양한 각도에서 생각함. 감히 심술궂게 Data의 속 뜻을 읽어 봄. 더 깊이 파고 들면 뭐가 보이지 않을까? 재미있는 견해라 할 지라도 이슈에 대하여 또는 전체로서 의미 있는 메시지인지 체크함. 이슈에 대해 ‘So What?’으로 되어 있는가? 그 메시지가 도표에서는 논리적으로 설득 되고 있는지 몇 번 체크함. ‘Why So?’에 견딜 만한가?

예를 들면…... Coverage/승률 분석과 메시지 추출 Cover율/승률 분석 도표 읽는 법 당사의 점유율은 낮음. 와의 경쟁에서 승률이 현저하게 낮음. 영업 사원 數를 증가시켜 Cover율을 올리기 보다는, 승율 향상 대책(제품 개량 또는 영업 사원의 Skill-up)에 경영 자원을 투입해야 할 것임. 시장 전체 당사의 Cover율 경쟁사의 Cover율 무경쟁 결정 승패 시장 점유율

1단계 : 메시지의 結晶化(Crystallization) 개별 메시지를 묶으면, 결국 무엇을 말할 수 있는지, 무엇을 말해야 하는 지를 한층 더 높은 시각에서 생각할 수 있음. 結晶化를 위한 체크 - 개별 차트에서 벗어나 전체적으로 재검토했을 때, 더 큰 방향성이나 문제점이 새롭게 드러나고 있지 않은가? - 진정 말하고 싶은 것이 개별 메시지의 특정 사안에 의해 묻혀 버리고 있지 않은가? - 반대로 큰 메시지가 보였을 때, 그것을 Support하는 개별 메시지가 약하거나, 부족 하지 않은가? - 말하고 싶은 것이 산더미처럼 있고, 게다가 여러 시각에서 제시될 수 있을 때에는 어떤 시각으로 정리하는 것이 Client에게 impact가 클 지 생각함. - 메시지는 가능하면 짧게 씀. 또한 누구나 같은 이미지를 가질 수 있는 평이한 말을 사용함. 긴 메시지에는 자칫 군살이 많음. - 아주 새로운 말, 그럴 듯한 경영 용어로 메시지가 結晶化될 수는 없음. Client에게 인상적이겠는가, 일반론에 너무 치우쳐 있지 않은가를 항상 체크함.

메시지를 結晶化 하기위한 定道는 존재하지 않음. 전형적인 프로세스를 반복해서 시도해 보고 자기 나름의 스타일을 생각해 냄. 結晶化의 프로세스 List-up Grouping Crystallization 포인트 말할 수 있는 것, 말하고 싶은 것을 전부 뽑아 씀. - 각각 1행에 정리함. - 문장 속에 인과 관계를 만들지 않음. - 성격, 종류가 다른 내용은 나눠서 쓴다. 3개 정도 Group을 선정하여 각 Group으로 말할 수 있는 것 을 추출함. - MECE의 관점에서 조명하여 무엇인가 공통되는 것끼리 분류해 봄. - 예를 들면, · 시장, 경쟁사, 자사 · R&D, 생산, 영업 - 선정된 것에 대하여 ‘So What’ 을 10번 정도 되풀이 함. 3개의 메시지에 대해 읽는 사람의 관점에서 다시 ‘So What’을 되풀이 하면서 한 마디로 요약함. - 3개 메시지를 단순히 ‘직렬’로 바꿔 높기만 해서는 불충분함. - 상대방에게 의미 있는 메시지 인지를 Client 관점에서 체크함. 방법 ☞ 한 번 쓴 메시지에 집착하지 않도록 함. 몇 번이라도 다시 고쳐 쓰고, 경우에 따라서는 과감히 포기 해 버리는 것도 중요함.

말할 수 있는 것, 말하고 싶은 것의 List-up 우선 말할 수 있는 것, 말하고 싶은 것을 뽑아 봄. 말할 수 있는 것, 말하고 싶은 것의 List-up 예 시 1. 최근 5년간, Spaghetti pasta의 매출 자체는 정체해 있음에도 불구하고, Spaghetti Sauce의 종류는 6배로 증가함. 2. 손수 만든 맛을 풍기게 하는 ‘Italian prima’라는 B사 발매 Sauce는 독신 여성층에게 폭발적인 인기를 끌었음. 3. 당사는 Sauce속의 고기를 줄인 저가격의 신상품을 발매했음. 4. 기존 제품인 Meat Sauce, Napolian Sauce의 인기는 하락하고 소비자의 기호는 다양한 상품으로 분산되고 있음. 5. 당사 신제품의 매출은 증가하고 있지 않음. 6. A社는 중장년층을 대상으로 전통 특유의 맛을 가미한 신제품을 투입했음. 7. 1위 구매 요인이었던 ‘저가격’은 5위로 후퇴하고, 대신에 ‘본격적’, ‘멋’, ‘맛의 섬세함’이 상위를 차지하고 있음. 8. 고객 앙케이트에 의하면 당사 신제품은 거의 대부분의 항목에서 ‘평균치보다 약간 위’라는 평가를 받고 있음. 9. C社의 고급 ‘도네로’ 라인은 수도권에서 시장 점유율을 증대시켰음.

9개의 메시지를 자세히 보고 MECE적 시각에서 공통 부분을 찾아 3개 정도를 Grouping, 각 그룹에 대해 ‘So What?’을 되풀이 함. 그룹 구분과 ‘So What?’의 추출 예 시 그룹-1 : Spaghetti 소스의 시장 동향 그룹-2 : 경쟁사 동향 그룹-3 : 당사 동향 1. 최근 5년간, Spaghetti pasta의 매출 자체는 정체해 있음에도 불구하고, Spaghetti Sauce의 종류는 6배로 증가함. 4. 기존 제품인 Meat Sauce, Napolian Sauce의 인기는 하락하고 소비자의 기호는 다양한 상품으로 분산되고 있음. 7. 1위 구매 요인이었던 ‘저가격’은 5위 로 후퇴하고, 대신에 ‘본격적’, ‘멋/맛 의 섬세함’이 상위를 차지하고 있음. 6. A社는 중장년층을 대상으로 전통 특유의 맛을 가미한 신제품을 투입했음. 2. 손수 만든 맛을 풍기게 하는 ‘Italian prima’라는 B사 발매 Sauce는 독신 여성층에게 폭발적인 인기를 끌었음. 9. C社의 고급 ‘도네로’ 라인은 수도권에서 시장 점유율을 증대시켰음. 8. 고객 앙케이트에 의하면 당사 신제품은 거의 대부분의 항목에서 ‘평균치보다 약간 위’라는 평가를 받고 있음. 3. 당사는 Sauce속의 고기를 줄인 저가격의 신상품을 발매했음. 5. 당사 신제품의 매출은 증가하고 있지 않음. Spaghetti Sauce에 관한 소비자의 기호가 다양화, 고급화되어 감에 따라 제품도 세분화 되고 있음. 각 사는 목표 Segment를 선정, 특징 있는 신제품을 투입하여 매출 유지를 도모하고 있음. 당사의 신제품은 訴求 Point가 불명확해서 인기를 끌지 못함.

당사는 특징 있는 상품을 시장에 투입함으로써 고객 만족을 획득하지 않으면, 현재의 시장 기반을 유지하기 힘들 것임. 3개의 메시지를 하나로 요약하여 結晶된 메시지를 완성함. 최종의 結晶化 예 시 각 그룹의 메시지 結晶化된 메시지 Spaghetti Sauce에 관한 소비자의 기호가 다양화, 고급화되어 감에 따라 제품도 세분화 되고 있음. 각 사는 목표 Segment를 선정, 특징 있는 신제품을 투입하여 매출 유지를 도모하고 있음. 당사의 신제품은 訴求 Point가 불명확해서 인기를 끌지 못함. 당사는 특징 있는 상품을 시장에 투입함으로써 고객 만족을 획득하지 않으면, 현재의 시장 기반을 유지하기 힘들 것임.

3단계: 완성이라는 관점에서의 체크 . 마지막으로 What, Why, How를 제대로 갖추고 있는 지를 ‘완성’이라는 관점에서 체크함 완성된 메시지의 구성 예 시 시장 : 유럽 통합이 임박하고 시장 진출의 마지막 기회임. 경쟁 : 경쟁사는 이미 진출 준비를 시작하고 있지만, 아직은 본격화 하고 있지 않음. 당사 : 보유 경영 자원은 경쟁력이 있어 진출 시 리더십을 획득할 가능성이 높음. 제휴 (외부 역량의 활용) : 람제이社와의 사업 제휴를 제일 우선으로 하여 대리점 계약을 확대하는 형태로 교섭을 개시함. 자력 진출 : 람제이社와의 제휴가 어려울 경우, 다른 제휴사를 찾기 보다 자력으로 진출함. 이 경우 현지 중견 규모의 판매사 매수를 검토함. 당사는 지금 유럽으로 진출해야 함. Why MECE What How MECE - ‘어떤 Action을 취하면 좋은가’(What)가 명확히 되어 있어야 함. - 그것이 MECE한 Why(‘그 근거는?’)와 How(‘구체적으로 어떻게?’)로 Support되어 있는 메시지가 되어야 함.

취해야 하는 Action(What)이 명확하지 않으면, 현장에서는 제각기 판단하게 됨. 애매한 제안에 따른 중구난방의 판단들 A사업은 기본적으로는 적극 확대의 방향으로 전개하지만 시장 동향에 따른 대응이 필요함. Presentation A사업을 적극 확대할 지라도, 어디까지나 시장 동향에 비춰 본 판단이 중요함. 적극 확대라는 Option도 있지만, 현재의 시장 동향에서는 일단 신중한 대응이 필요함. 시장 동향을 보긴 보지만, 하여간 A사업 을 적극 확대해야 함. 일단 시장 동향의 파악부터 하고, 사업 방향 결정은 향후의 검토 과제임. A사업의 확대를 위해 추진 체제를 재검토해야 함. B사업의 영업 사원 태반을 A사업에 투입해야 함. 요컨대, 지금처럼 ‘상황 보기’로 가야 할 것임.

. 부대 조건을 마련할 경우, 자칫 하지 않기 위한 변명이나 의도적으로 모호한 해석을 유도하는 것으로 오해를 불러 일으킬 수 있음. 상대의 판단 기준을 명확히 하는 것이 필요함 부대 조건과 그 판단 기준의 記述 “원칙적으로는 A지만 상황에 따라 B로 할 경우도 있을 수 있음” “수익의 움직임을 보면서 투자액을 판단함” “어디까지나 수익성을 중시하지만, 지역에 따라 규모의 확대를 함께 고려함” - 사람에 따라 다르게 해석할 위험성이 높음. - 하지 않는 것, 할 수 없는 것의 변명으로 변질될 가능성이 높음. “A를 추진함. 다만 A의 매출이 전년 대비 110% 미만에 머문다면 B로 전환함” “수익성이 전년 대비 95%를 밑돌게 되면 현행 투자 계획을 재검토함” “대리점 Coverage가 40% 이하의 지역은 매출 확대에 우선 초점을 둠. - 예외를 배제하고 누구에게도 명확한 판단 기준을 제시함.

2) 메시지의 구성 완성된 메시지를 그대로 전달해도 효과는 있겠지만, Client의 상황이나 특성에 맞춰 적절히 재구성하면 그 impact를 높힐 수 있음. 만든 자(Consultant)가 아닌, 사용할 자(Client)의 관점에서 마무리해야 함. 의사소통을 위한 메시지의 구성 완성된 메시지 구성 예 Option 1 : ‘왜’ 그것을 해야 하는 지를 의문시하고 있는 상대에게는, Option 2 : 어떻게 실행에 옮기는가에 관심이 있는 상대에게는, What / How Why - 1 Why - 2 Why - 3 What/Why How - 1 How - 2 How - 3 What Why How

여러 가지의 메시지 구성 방법이 있지만, 컨설팅 결과 보고에서는 피라미드 구조가 가장 효과적인 방법임. 메시지 구성의 기본 유형 起承轉結 삼단 논법 귀납법 피라미드 구조 - 시간의 흐름을 따라 전개함. - 문장에 Story와 흐름이 있음. - 대전제, 소전제, 결론 으로 구성함. - 누구나 반론할 수 없는 2개의 전제를 구성하여 결론을 이끔. - 몇 가지 경험적 사실에서 일반적인 원리를 이끌어 냄. - 논리적인 비약이 없는 쌓아 올리기 방식임. - 결론을 먼저 제시하고 설명을 나중에 함. - Logic Tree나 MECE 등의 분석 흐름이나 사고 방식을 논리 구성에 반영 시키기 용이함. - 논리를 스스로 체크할 수 특징 起) 오기트社는 국내 시장 에서 최고의 시장 점유 율을 유지하고 있음. 承) 그러나, 시장이 성숙함 에 따라 오기트社의 수 익률은 저하되고 있음. 轉) 유럽 통합을 앞두고 성 장성이 높은 EC 시장 참여는 마지막 기회임. 結) 그러므로 이 기회를 놓치지 말고 유럽 시장 에 진출해야 함. 대전제) 오기트社는 업계 일류 기업임. 소전제) 다른 일류 기업은 유럽 시장에 진출 하고 있음. 결론) 따라서 오기트社도 유럽에 진출해야 함. 1) A社는 이미 유럽에 진출하고 있음. 2) B社도 유럽에서 성공 3) C社는 내년에 진출 하기로 결정하였음. 4) 따라서 오기트社도 - 결론) 오기트社는 유럽 시장에 진출해야 함. - 왜냐하면…. · 국내 시장은 이미 성숙되었음. · 경쟁사도 이미 진출 · 핵심 경영 자원이 축적 되어 있어 진출 체제는 구비되어 있음. 예문

기본 원칙 피라미드 구조는 중요한 메시지를 먼저 전달하고 Top-down 방식으로 그 논리를 설명해 가는 방법임. 피라미드 구조의 기본 원칙 1. 메시지는 중요한 것부터 전함. - 주요 메시지에서 부수(minor) 메시지로 전개함. - 보고 받는, 즉 받아들여야 할 Client의 입장에서 생각하는 것이 핵심임. 2. 각 메시지는 그것을 지탱하는 몇 개의 하위 메시지群 으로 Support됨. - 어떤 메시지는 그 아래 메시지群의 ‘So What’임. - 인과 관계가 있는 것은 상하로 배열됨(위가 결과, 아래는 원인). 3. 동일 레벨의 메시지 群은 같은 타입으로서, 논리적으 로 적절한 순서로 배열함. - 프로세스의 일 부분에 해당하는 것은 단계 순으로 전개함. - 병렬적 관계에 있는 것은 발생순, 서열순, 사회적 관습 순, 전략적 중요도 순 등으로 전개함. Governing Thought Sub Message Sub Message Sub Message 1 3 2

something I didn’t like… 결론을 처음에 던짐으로써 Client에게 주는 impact는 상당히 강해짐. 예를 들면….. 피라미드 구조로 다시 쓰기 예 시 Dear Eunice- We’ve been friends for a long time… But about a month ago, you said something I didn’t like… Then, two weeks ago, you didn’t show up at my party… And then... Dear Eunice- I hate you! Here are my reasons First of all, you are not sincere… Second, you are insensible to me… Third, you are...

논리 구조 피라미드 구조에는 해설형과 열거형의 2가지가 있음. 피라미드 구조의 2가지 종류 ARGUMENT 예 시 ARGUMENT GROUPING (How형) Governing Thought 오기트社는 LX-20의 개량품을 시장에 투입하고 현 고객이나 채널의 신뢰를 되찾아야 함. Governing Thought 오기트社는 LX-20의 개량품을 시장에 투입하고 현 고객이나 채널의 신뢰를 되찾아야 함. LX-20은 오기트 社의 간판 제품임 에도 불구하고 발매 직후부터 불량품이 잇따라 발견되었음. Situation 이 영항은 LX-20 의 매출 부진뿐만 아니라, 유통 채널 들의 당사에 대한 불신감으로 파급 될 우려가 있음. Complication 오기트社는 즉시 LX-20의 개량품 을 시장에 투입해야 함. Conclusion 개발 부문에 긴급 프로젝트를 구성하고 LX-20 의 개량품 개발을 추진함. (How) 영업 사원을 LX-20에 집중 투입하고, 고객 과의 Channel Follow-up 체제 를 강화함. (How) 생산 라인을 증설하여 통상 보다 빠른 출시 를 목표로 함. (How) Need for Action Actions

메시지의 성격, Client의 상황에 따라 어떤 종류를 선택할 것인가를 결정함. 2개 피라미드 구조의 차이 ARGUMENT GROUPING 어떻게 해서 결론에 도달했는지, 그 흐름을 강조 결론을 직접적으로 Support하는 Why나 How를 강조 - 이야기 흐름의 전체 상을 잡을 수 있음. - 해결 안이 하나밖에 없을 경우에 유효함. - 결론에 대해 반대 의견을 가지는 상대에게 유효함. - ‘상황’의 특정 부분 에서 정지해 버리는 Risk가 있음. - ‘So What’에 이르기까지 상대는 많은 정보를 기억해 놓아야만 함. 장 점 단 점 - 핵심 포인트를 이해하기 용이함. - Action을 필요로 하는 상대방에게 유효함. - 하나의 Point가 받아들여지지 않아도 다른 포인트 는 유지할 수 있음. - 상대에 따라서는 너무 주입식이라는 인상을 받을 우려가 있음. 장 점 단 점

Package에의 응용 . 전체 Package의 Story-line은 Argument형으로, 章 이하에서는 Grouping형으로 구성되는 경우가 일반적임 Package 전체의 구성 Governing Thought 상위 레벨 에서는 Argument형이 일반적임. Situation Complication Conclusion 하위 레벨 에서는 Grouping형이 일반적임. Why Why Why Why How How 피라미드 상단의 Governing Thought는 전체로서 말하고 싶은 Overall Governing Thought이며, 완성된 메시지이어야 함. 하위 피라미드의 Governing Thought는 Why나 How 등의 ‘부분’을 結晶化시킨 메시지 이고, 꼭 전체적으로 완성된 메시지라고는 할 수 없음.

피라미드 구조로 구성한 論旨는 그대로 본론의 각 章을 만드는 것에 대응함. 표준 Package의 구성 예 시 머 리 말 본 론 요 지 머리말 요지 Ⅰ. 시장의 변화 Ⅱ. 당사에 있어서의 가능성 Ⅲ. 전략적 방향성 Ⅳ. 금후의 작업 일정 시장 변화는 ….. 당사에 있어서의 가능성은 … 따라서 당사는 ...해야 함 (전략 방향성). 결론 (그리고 금후의 작업 일정)

章별 Text 페이지에 있어서도 章마다 구성된 작은 피라미드 구조를 ‘¶’와 ‘-’에 대응시킴. 예 시 Complication 당사의 매출 부진은 마케팅이 약하기 때문임. 당사의 매출 부진은 마케팅이 약하기 때문임. ¶ 고객의 니즈 변화에 대응…(Why -1) - A….. · a….. · b….. ¶ 영업에 비하여 생산과 R&D …(Why-2) - C… - D… ¶ Top의 생각도 Maker로서의…(Why-3) - E… - F… Why-1 Why-2 Why-3 고객의 니즈 변화에 대응하지 못하고 있음. 영업에 비하여 생산과 R&D 부문의 주장이 항상 우선시됨. Top의 생각도 생산자(Marker) 로서의 입장이 중심임. A B C D E F a b

피라미드 구조에 기초한 보고 자료는 요약 차트와 하위 요약 차트, 그리고 Supporting 차트로 구성된 상하의 흐름을 가짐 . 피라미드 구조에 기초한 보고 자료는 요약 차트와 하위 요약 차트, 그리고 Supporting 차트로 구성된 상하의 흐름을 가짐 보고 자료의 페이지 구성 Summary Text 章/節의 Summary Text Supporting 챠트 ¶ ¶ - . ¶ - - ¶ ¶ - 2 3 - 1 ¶ - - ‘¶’ (Paragraph Point) - Text 페이지에서만 사용함. - ‘ - ‘ (Dash Point), ‘ · ‘ (Dot point) - Text와 차트 페이지에서 모두 활용됨. - . ¶ - 4 - . 6 5 Text 양식 개별 차트 양식

Text 페이지를 다 쓰면 다시 한 번 읽어 보고 표현이 깔끔한 지를 마지막으로 체크함. - Governing Thought가 ‘¶’ 내용을 단순히 합치는 것으로만 요약되어 있지는 않은가? - ‘¶’ 내용끼리, ‘-’ 내용끼리 레벨이 맞는가? Why와 How의 혼재는 없는가? - 하나의 메시지가 60자 정도(2행 이내)에 담겨져 있는가? · 긴 내용을 응축하려다가 자칫 모호한 용어를 사용하고 있지 않은가? · 또는 두 가지 이상의 의미를 내포한 어구를 사용하고 있지는 않은가? (예: 정합성 있는 절차의 독자 추진) - 文末의 표현에는 통일성이 있는가? · 체언으로 끝나는가? 용언으로 끝나는가? · 보고서상의 메시지는 반드시 체언으로 끝냄. 단, 브리핑 요약 자료상의 메시지나 도표 내 문장 표현은 용언으로 끝내는 것도 가능함. 단, 통일되어 있어야 함.) - 주어와 동사의 관계가 제대로 형성되어 있는가?