WEXI NEWSCLIPPING Contents Website : http://www.wexi.biz 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 313호 괘씸죄 걸리면 끝…겸손 또 겸손하자 리더여! ‘과거 성공방정식’은 깡그리 잊어라 직원 아이디어로 혁신 이뤄내는 AT&T 효과적 인력관리의 첫단추는 리더십있는 관리자 선발부터

괘씸죄 걸리면 끝…겸손 또 겸손하자 얼마 전 W기업 S전무와 임원계약 연장을 축하할 겸 식사를 했다. 그 회사는 CEO가 여러 번 교체돼 ‘바람 잘 날이 없는’ 곳인데 이 같은 환경에서 살아남은 그가 용했다. 그가 잡초 같은 생명력을 가지고 생존한 비결이 궁금했다. 그의 대답은 의외로 담백했다.  “괘씸죄를 짓지 않은 것입니다. 제가 처음 직장에 취직할 때 아버지께서 신신당부 부탁하신 것이 있었습니다. ‘조직에서 괘씸죄를 짓지 말라’고 말씀하셨지요.”  그는 괘씸죄일수록 그 응징은 즉시, 표면적으로 이루어지는 것이 아니라고 말했다. S전무는 조직생활에서 산전수전 공중전을 나름 겪으며 느낀 점은 “괘씸죄는 당사자는 모를망정 상대가 놓치는 법은 없더라”고 이야기했다. 그가 이야기를 이어갔다.  “K는 제 동료 임원이었지요. 성과가 나지 않자 오너가 사장을 좀 질타하고 자신을 총애했는데, 사장을 대놓고 무시하고 건너뛰는 모습이 공공연하게 눈에 띄더군요. 그해 성과가 나지 않은 것은 CEO(사장) 잘못이라기보다 시장 불황 원인도 컸습니다. 그 CEO는 결국 다른 계열사로 전보됐다가 다시 본사로 컴백했습니다. 그가 돌아와서 제일 먼저 한 일이 무엇이었는지 짐작이 가실 겁니다.” 당(唐)나라 최고 시인 이태백도 괘씸죄의 표적으로 낙마한 대표적 인물이다. 그는 당 현종에게 뛰어난 시재로 인정받아 예외적 대우를 받을 정도였다. 어느 날 어김없이 고주망태가 돼 있는 그에게 당 현종의 호출명령이 떨어졌다. 겉옷과 모자는 겨우 어떻게 벗었지만 꽉 낀 신발은 잘 벗겨지지 않았다. 여의치 않자 이태백은 오직 황제만이 발을 올릴 수 있다는 고력사 손바닥 위로 발을 내밀고 벗기라고 했다. 고력사는 비록 신분은 내시였지만 사실상 황제의 측근으로서 막후 영향력을 행사하는 문고리 권력자였다. 그에게 이는 엄청난 치욕적 사건이었다. 고력사는 결국 이태백을 모함할 꼬투리를 묘한 데서 찾아낸다. 이태백은 예전에 한나라 성제 후궁인 조비연(趙飛燕)을 양귀비에 비기면서 그조차도 양귀비를 따를 수 없다고 시를 읊은 적이 있었다. ‘한 떨기 붉은 꽃 이슬에 향기로워/무산(巫山) 구름비는 헛되이 애만 끓나니/묻노니 한라 궁전 누구와 닮았나/어여쁜 비연(飛燕)도 새로 단장해야겠네’ 고력사는 여기서 모함거리를 드디어 발견, 아니 발명해낸다. 이태백은 양귀비 미모를 조비연과 비교한 것인데 그는 조비연은 △사람 손바닥 위에서 춤을 출 정도로 갸날픈 미인인데 양귀비는 글래머란 점에서 비유가 적절하지 않고 △비록 후궁에서 한나라 황후 자리에까지 올랐지만 황자를 시해하는 등 악행을 일삼았다. 황제 사후에는 서인으로 전락해 걸식으로 연명하다 자살한.

불행한 인물인데 그녀와 양귀비를 비유한 의도가 의심스럽다는 꼬투리였다 불행한 인물인데 그녀와 양귀비를 비유한 의도가 의심스럽다는 꼬투리였다. 이 같은 이유 같지 않은 이유로 이태백은 끊임없는 모함에 시달리다 짧은 관직생활을 그만두고는 남은 일생을 방랑과 술로 보내게 된다. 세상에 무서운 죄가 괘씸죄다. 아무리 하찮아 보여도, ‘끌어줄’ 힘은 없을 지언정 ‘떨어뜨릴’ 힘은 반드시 갖고 있다. 사람은 남의 발부리에 걸려 넘어지지는 않지만 자기 발부리에는 걸려 넘어질 수 있다. 괘씸죄 꼬투리를 제공하지 않기 위해 필요한 것은 겸손이다 <출처 : 매일경제>

리더여! ‘과거 성공방정식’은 깡그리 잊어라 인사·조직 컨설팅 전문가 미나 투레이싱엄 탤런트인베스트 대표 제너럴일렉트릭(GE)에서 사장까지 지낸 로버트 나델리는 2000년 유통회사 홈디포의 최고경영자(CEO)로 부임했다. GE에서는 6시그마 운동을 펼치며 새로운 기업문화를 도입했던 그였지만 소매업 경험은 전무했다. 그러나 로버트 나델리는 본인의 경험을 과신하고 홈디포를 GE처럼 운영하고자 했다. GE에서 통했던 것은 당연히 홈디포에서도 통할 것이란 믿음 때문이었다. 그는 회사에서 일어나는 모든 상황을 수량화하기로 결정하고 임원들에게도 정해진 수량 목표를 채울 것을 요구했다. 지금껏 매장 점주의 재량과 경영 스타일을 존중하며 대체로 느슨한 운영방식을 지향하던 홈디포로선 그의 ‘군대식 경영’은 급진적 변화였다. 게다가 나델리는 부서 임원직을 통합한 후 그와 마찬가지로 유통업 경험이 없는 GE의 임원을 홈디포에 영입했다. 나델리는 GE에서의 성공 경험이 홈디포에서도 재연될 것이라 확신했지만 결과는 반대로 나왔다. 주가는 재임 6년간 그다지 오르지 않았다. 고객들과의 관계에 무관심하고 계약 파트너들에게만 집중하는 그의 경영스타일은 소매유통업처럼 개별 소비자들 사이의 평판과 입소문이 중요한 분야에는 부적합하다는 평가를 받았다. 결국 그는 이사회와 갈등을 빚었고 홈디포를 떠날 수밖에 없었다. 리더라면, 특히 과거의 영광을 안고 있는 리더라면 자신의 경험에 대해 무한한 자부심을 느끼는 게 당연하다. 이들은 ‘내가 해봐서 아는데 말이야…’라는 말을 입에 달고 다니면서 자신의 경험이 확산되고 계속 적용되기를 원한다. 그러나 경험은 빛나는 자산임과 동시에 무거운 덫이자 족쇄이기도 하다. 경험은 시야를 좁히고 변화를 감지하는 촉을 둔하게 만든다. 한때 잘나가던 기업이 변화하는 시장 상황을 제대로 읽지 못해 고꾸라지는 수많은 사례의 이면엔 전성기 때 경험에 몰두한 리더들이 있었다. 특히 어느 한 분야에서 일가를 이뤘다고 인정을 받는 리더들은 ‘전문가 필터’에 갇혀 제한된 범위의 세계만 보는 우를 범한다. 3 | WEXI NEWSCLIPPING

인사-조직분야 컨설팅회사인 탤런트인베스트의 미나 투레이싱엄 대표는 최근 매경MBA팀과 인터뷰에서 “성공한 경험이 있는 리더들은 대부분 자기의 편견이 반영된 렌즈를 통해 세상을 판단한다. 여기에 집착하면 변화에 적응하지 못하고 혁신 의지도 약해진다”고 말했다. 다음은 투레이싱험 대표와의 일문일답. ―많은 경험을 통해 노하우와 스킬을 습득한 것이 리더에겐 무엇과도 바꿀 수 없는 든든한 자산이 아닌가. ▶경험을 많이 쌓아서 나쁠 건 없다. 문제는 경험에 매달리면서 자신만의 편견이 생기는 것이다. 하늘 아래 똑같은 건 없다. 리더들도 보통 사람들과 마찬가지로 자기가 알고 있는 것에 전적으로 의존할 때 편안함을 느낀다. 그런데 과거 경험에 함몰되면 과거와 현재의 중요한 차이점을 간과하고 유사점만 주목할 위험이 있다. 이러면 과거와 동일한 행동을 관성적으로 반복하고 실패 확률은 더 커진다. ―여러 번 실패하다보면 자기가 가진 경험의 덫에서 빠져나오지 않나. ▶자기의 경험대로 행동했다가 실패했다고 하자. 그럴 때 경험에 대한 집착을 놓아버리면 괜찮다. 그러나 대부분 사람들 두뇌 속에서 이런 부조화가 일어나면 결과는 정반대다. 우리의 경험과 고정관념을 방어하기 위해 실패사례를 오히려 머릿속에서 지우려고 한다. 특정 사건이 우리의 경험과 양립할 수 없는 사실이라면 우리는 이런 부조화를 밀어낼 핑계를 열심히 찾는다. 그냥 새로운 실패는 잊어버리고 과거의 경험만 기억한다. 이런 선택적 망각은 리더들도 예외가 아니다. ―리더들이 다른 직원들보다 경험의 덫에 빠질 위험이 더 큰가. ▶그렇다. 경험이 많은 리더들, 특히 성공한 경험이 많은 리더들은 굉장히 자신만만하다. 자신이 일군 성공으로 조직에서 보다 높은 자리에 올라갔고 자신감은 그가 가진 힘의 원천이다. 그리고 이 자신감 때문에 전에 해왔던 그대로 해가면 앞으로도 문제없다는 착각에 빠지게 된다. 리더들이 자기만의 렌즈로 세상을 보기 때문에 그들의 시야에는 사각지대가 생기는 것이다. ―리더들은 그 분야에 전문적인 지식과 경험을 가지고 있기 마련이다. 단지 과거 성공 때문에 경험의 덫에 빠진다고는 볼 수는 없을 것 같은데. ▶리더들 중 상당수가 자기 분야에서 쌓은 경험, 지식, 전문적인 트레이닝을 통해 만들어진 ‘전문가 필터’로 세상을 본다. 전문가 필터는 문제를 규정하고 해결책을 찾는 프로세스를 구성한다. 그런데 산업이나 환경이 급변하는 시기에는 리더가 이 전문가 필터를 어떻게 사용하느냐에 따라 사업의 성패가 갈린다. 제록스와 타자기 업체를 비교하면 쉽게 이해된다. 복사기로 성공한 제록스는 경험의 덫에서 빠져나와 재빨리 사업 포트폴리오를 재편하고 서류 전문회사로 탈바꿈하는 데 성공했다. 그러나 타자기 생산업체들은 워드프로세서란 새로운 아이디어를 받아들이지 않고 기존의 생산만을 고집하다가 시장에서 사라졌다. 경험의 덫에만 머무르느냐, 아니면 그 덫에서 빠져나와 끊임없는 변신을 시도하느냐에 기업의 생사 자체가 달려 있다. ―리더로서의 뛰어난 자질을 가지고 있는데도 경험의 덫에 빠진 사례가 있나. ▶좋은 평가를 받고 있는 마이크로소프트의 전 CEO 스티브

발머도 리더의 과거 성공 경험이 새로운 세상을 보는 시각을 좁힐 수 있음을 보여준다 발머도 리더의 과거 성공 경험이 새로운 세상을 보는 시각을 좁힐 수 있음을 보여준다. 30년간 MS에서 일한 발머는 자기 회사의 소프트웨어가 애플에 비해 20년이나 앞서갔다고 자부했다. 그는 아이폰 출범 당시 “휴대전화의 70%를 우리 회사 소프트웨어가 차지하고 있었기 때문에 애플은 기껏해야 3% 정도의 시장점유율을 올릴 것”이라고 말하기도 했다. 그 결과는 우리 모두가 아는 바 그대로다. 윈도나 오피스 제품에 대한 자부심 때문에 스타일러스 펜이나 터치를 사용한 오피스 제품은 도외시하고 키보드 사용자를 위주로 하는 제품에만 매달린 것도 문제였다. ―그래도 가장 믿을 만한 사람들은 전문가가 아닌가. 혁신적인 제품을 내놓으려면 전문가의 힘을 빌려야 하는 게 아닌가. ▶전문가들은 기존의 사업 틀에 안주하려고 한다. 기존 틀을 그대로 유지하는 게 돈이 되어서기도 하다. 제임스 다이슨은 먼지주머니 없는 진공청소기를 개발했지만 다른 기업들은 이 아이디어를 무시했다. 그 당시 가전업체들은 청소기용 먼지주머니 판매로 연간 5억달러의 수익을 올리고 있었기 때문이다. 그러나 먼지주머니가 들어가는 진공청소기에 소비자들은 많은 불만을 가지고 있었고 이것을 포착한 다이슨의 청소기는 큰 인기를 얻었다. 주머니 없는 청소기뿐만 아니라 날개 없는 선풍기나 히터도 다이슨이 경험에 의존하는 전문가의 시각에서 탈피했기 때문에 나올 수 있었다. 제임스 다이슨이 전문가의 조언에 휘둘리지 말라고 조언하는 이유다. ―리더의 경험은 양날의 칼이라 할 수 있다. 우리가 그 장점만 취하려면 어떻게 해야 하는가. ▶리더는 반성하는 기술을 익혀야 한다. 끊임없이 그들의 생각에 의문을 제기하는 습관이 있는 리더라면 과거 경험으로부터 제대로 된 교훈을 뽑아낼 수 있을 것이다. 예를 들어 당신이 아무리 많은 에너지와 시간을 쏟아부은 기술이라고 하더라도 지금 시장에 맞는지를 계속 질문해봐야 한다. 내가 무엇을 보고 있는지 내가 어떤 목소리에 귀를 기울이고 있는지 한번 물어보라. 그리고 내가 혹시 놓치고 있는 신호가 있는지, 내가 의지하고 있는 가정이 옳은지도 말이다. 

―리더들은 자기가 쌓은 업적에 깊은 애착을 보인다. 이것도 경험의 덫이 초래한 부작용으로 볼 수 있나. ▶그렇다 ―리더들은 자기가 쌓은 업적에 깊은 애착을 보인다. 이것도 경험의 덫이 초래한 부작용으로 볼 수 있나. ▶그렇다. 한때 효력이 있었다는 이유로 한 가지 전략만을 고집하는 것이 경험의 덫이 초래하는 애착이다. 과도한 애착은 산업 전체를 날려버릴 수 있다. 스위스의 시계 산업은 1970년대 일본 세이코가 개발한 쿼츠식 손목시계 때문에 큰 위기를 겪었다. 쿼츠 시계를 받아들였더라면 재도약을 할 수 있었을지도 모르나 기계식 시계에 깊은 애착을 가지고 있었던 스위스 장인들은 이를 거부했다. 10여 년간의 위기 끝에 결국 쿼츠 방식을 받아들인 스와치가 론칭되면서 스위스 시계산업은 가까스로 갱생할 수 있었다. ―시장상황을 낙관하는 리더 역시 경험의 덫에 사로잡힌 리더인가. ▶요즘 기업의 의사결정에서 가장 심각한 결과를 초래하는 건 경험에 근거한 과도한 자신감이라 할 수 있다. 낙관주의의 영향은 매우 강력하다. 신경과학자 엘리자베스 펠프스 교수는 MRI스캐너를 통해 긍정적인 사건과 부정적인 사건을 상상하는 동안 뇌 활동을 관찰했다. MRI 기록을 보면 복권 당첨 같은 긍정적인 사건을 상상하는 뇌 활동이 부정적 사건의 뇌 활동보다 훨씬 활동적으로 나왔다. 사업에서도 낙관주의로 엄청난 손해를 초래하는 일이 비일비재하다. 영국 석유회사 BP는 심해 작업 시 심각한 사건이 발생할 가능성에 대해선 눈을 감아 버렸다. 과거 경험으로 볼 때 일어날 확률이 낮다고 낙관한 것이다. 그러나 알려진 대로 멕시코만에서 유정이 폭발하는 바람에 380억달러에 달하는 환경 피해가 발생하고 기업 가치는 반 토막났다. ―경험에 기반한 생각의 위험은 시장상황이 과거와 다른데도 똑같은 의사결정을 한다는 것이다. 그렇다면 정적이고 변화가 별로 없는 시장이라면 경험의 덫을 걱정하지 않아도 되는가. ▶안정적인 시장에서도 방심해서는 안 된다. 기술은 물론 사람들의 지식 수준 자체가 워낙 빨리 진화하고 있기 때문이다. 2~3년 전에는 유용했던 지식이라고 한다면 더 이상 쓸모없는 경우가 많다. 가령 유통업은 변화 속도가 느린 전통적인 산업군으로 분류되어 왔다. 그러나 오프라인 소매업에서 한평생 경험을 가진 사람들이라고 하더라도 이젠 상황이 달라졌다. 대부분의 오프라인 매장에서도 온라인 쇼핑몰을 같이 열어야 수익을 올릴 수 있다. ―경험의 덫을 감안하면 다른 산업군에서 온 CEO는 위험하다고 할 수 있지 않을가. 산업 특성이 엄연히 다른데도 다른 산업에서 쌓은 경험을 적용하려고 할 테니 말이다. ▶다른 산업에서 온 CEO라고 해서 경험의 덫으로 인한 실패가 예정되어 있는 것은 아니다. 이건 그들이 다른 산업에 처음 발을 내디뎠을 때 얼마나 새로운 환경에 잘 적응하느냐에 달려 있다. 물론 과거의 방식을 답습한다면 실패할 확률이 높겠지만 많은 CEO들은 자기가 새로 맡은 산업의 특성을 이해하고 다른 조직문화에 개방적인 태도를 보인다. 리더의 능력은 그들이 다른 사람의 목소리를 경청하고 배우려는 데 있다. 때론 그들이 이미 습득한 것을 잊어버리는 것도 필요한 능력이다. ―경험의 덫에서 오는 오류를 막으려면 어떻게 해야 하는가. ▶자신의 생각에 대해 깊이 생각해 보는 시간이 필요하다. 매출이나 이익이 떨어지는데도 똑같은 비즈니스 방식을 고수한다면 경험의 덫에 빠져 있다고 자각해야 한다. 오랫동

안 고수해온 이론이라도 한번쯤 비판적인 시각으로 검토하고 자기 생각과 맞지 않는 정보가 있어도 방어적으로 행동하지 않도록 해야 한다. 아예 사람의 역할을 바꿔보는 것도 괜찮다. 가령 임원을 하루 정도 영업점에서 직접 일하게 하는 식으로 말이다. 새로운 환경에 부닥치면 지금껏 생각하지 못한 것들을 깨닫게 된다. 그리고 외부인의 신선한 시각도 필요하다. 고객이나 비전문가도 의사결정에 참여시키면 된다.  이노센티브(InnoCentive)라는 회사는 까다로운 연구 개발 문제를 외부에 공개하고 보상을 제시한다. 공개한 문제 중 30~50%는 6개월 내 해결하는데 외부의 다양한 인재들의 힘을 빌렸기 때문이다. 더구나 흥미롭게도 대부분의 문제가 비전문가의 손에 의해 풀리는 것으로 나왔다. ■ 왜? 리더의 성공은 반복되지 않나 세상에 똑같은 환경은 없어…승패는 타이밍과 운의 함수 매킨토시 컴퓨터를 내놓으며 애플을 단숨에 대박 반열에 올려놓은 스티브 잡스. 그러나 그의 두 번째 벤처회사였던 NeXT는 처참한 실패로 끝났다. 혁신의 대명사였던 스티브 잡스였지만 시장에서는 실험성이 큰 제품을 외면했다. 자금과 인재 확보 측면에서 첫 번째 벤처회사 때보다 훨씬 여건이 좋았는데 말이다. 똑같은 성공이 두 번씩 되풀이되는 일은 드물다. 밑바닥에서 시작해 데뷔에 성공한 창업가들은 많은 경험과 자금을 쌓아놓고 벌인 두 번째 사업에서 의외로 실패를 맛본다. 가수나 배우들도 두 번째 작품은 죽을 쑤는 ‘소포모어(sophomore) 증후군’에 시달린다. 왜 이리 같은 성공이 반복되기 힘든 것일까? 윌리엄 살먼(William Sahlman) 하버드경영대학원 교수는 기업가들이 연속적으로 성공하기 힘든 이유는 기업의 성공은 타이밍과 시장 상황에 의존하기 때문이라고 설명한다. 리더들은 자신의 눈부신 재능과 역량 때문에 창업에 성공했다고 믿지만 외부의 덕이 더 컸다는 것이다. 만일 리더들이 타이밍과 시장 상황이 달라졌다는 것을 무시하고 과거의 경험을 그대로 지금 사업에 이식하려고 한다면 실패 가능성은 더 커진다. 두 번째 창업에서 실패한 대표적인 사례는 1999년 냅스터(Napster)를 내놓은 숀 패닝과 숀 파커다. 법적 분쟁에 들어가기 전까지 냅스터는 음악 스트리밍 서비스로 대박을 쳤다. 그러나 숀 파커는 디지털 주소록 회사인 플락소(Plaxo)를 창업했지만 부진한 경영 성적 때문에 투자자들에게 쫓겨났다. 페이스북에 잠시 몸을 담기도 했지만 코카인 복용 혐의로

또다시 자리에서 물러날 수밖에 없었다. 재기가 더 힘든 쪽은 숀 패닝이었다 또다시 자리에서 물러날 수밖에 없었다. 재기가 더 힘든 쪽은 숀 패닝이었다. 숀 패닝은 냅스터에서의 경험을 살려 스노캡(Snocap)이란 음악파일 교환 서비스 회사를 세웠지만 아이튠스가 새로운 시장을 개척하자 회사 문을 닫았다. 럽처(Rupture)라고 게이머들을 상대로 하는 소셜네트워크서비스(SNS)도 만들고 패스(Path)라는 모바일기기 회사도 창업했지만 모두 실패로 돌아갔다. 그렇다면 기업가들의 성공은 모두 일회적인 것이어서 더 이상 그들에게선 아무런 교훈도 얻을 수 없으까. 그렇지 않다. 음악 스트리밍 서비스 시장을 개척한 냅스터는 ‘소유하지 않고 잠시 빌려 듣는’ 공유경제의 씨앗을 뿌렸다고 할 수 있다. 에어비앤비(Airbnb)나 우버(Uber) 같이 공유경제를 수익모델로 하는 회사들은 모두 냅스터에 빚을 지고 있다. 그러니 창업자들이 경험을 활용해 조언하는 것은 의미가 있다고 할 수 있다. 그러나 그들은 전면에 나와 과거의 성공 방식을 모조리 그대로 대입하라고 강요하기보다는 장막 뒤에서 겸손하게 조언하는 차원에 머물러야 한다. 기업의 성공은 능력만의 함수가 아니라 운과 타이밍에 의해서도 좌우되기 때문이다. ■ She is… 미나 투레이싱엄(Meena Thuraisingham)은 리더십과 조직운영 자문에 많은 경험을 쌓은 컨설팅업체 탤런트인베스트(TalentInvest)의 대표다. 인텔, 엑손모빌, 바클레이스그룹 등 세계 유수 기업을 컨설팅했다. 최근 ‘리더의 편견(The Secret Life of Decisions)’이라는 책을 펴내서 리더들이 빠지기 쉬운 의사소통의 함정을 지적했다. <출처 : 매일경제>

직원 아이디어로 혁신 이뤄내는 AT&T Rachael King/WSJAT&T 상품 마케팅 담당자인 매슈 오스틴이 ‘AT&T 파운드리’에서 ‘콘택스’ 소프트웨어를 시연하고 있다. 미국 최대 이동통신사 AT&T는 5년 전부터 직원들에게 혁신적인 아이디어를 발굴하기 시작했다. AT&T의 혁신센터인 ‘AT&T 파운드리’에서 12일(수) 열린 행사에서는 직원들이 낸 아이디어에서 출발한 프로젝트 여러 개가 첫 선을 보였다. TIP이라 불리는 ‘혁신 파이프라인(The Inovation Pipeline)’에 2009년부터 아이디어 2만8,000개가 쏟아졌다. 온라인 크라우드소스 플랫폼인 TIP를 통해 직원들은 아이디어를 내고 함께 발전시킨다. 분기별로 투표를 거쳐 가장 좋은 아이디어 4가지가 뽑힌다. 임원진은 이렇게 선정된 아이디어 4가지의 프레젠테이션을 듣고 시제품을 제작할 자금을 지원할지 결정한다. 2주 전, AT&T 생태계・혁신 팀장인 이갈 엘바스도 회의에 참석했다. 이처럼 누구나 아이디어를 낼 수 있는 시스템은 벨 연구소와 큰 차이가 있다. 벨 연구소 연구진은 위성통신과 휴대전화 통신이론에 이르기까지 현대 경제에 없어서는 안 될 혁신적인 아이디어를 탄생시켰다. AT&T가 독립 사업으로 설립한 벨 연구소는 현재는 네트워크 통신 장비 업체인 알카텔-루슨트의 자회사다. AT&T 연구소는 네트워크 혁신을 중점적으로 연구한다. 크라우드 소싱 방식의 혁신은 AT&T를 비롯한 여러 기업에서 인기를 얻었다. 비용을 절감할 수 있다는 장점도 있지만, 근무지와 직급을 막론하고 여러 직원들의 전문 지식으로 회사가 이득을 볼 수 있기 때문이다. 게다가 직원들의 애사심이 고취되는 효과까지 덤으로 누릴 수 있다. 이갈 엘바스 팀장은 “직원들이 임원진 앞에서 아이디어를 설명하고 피드백과 지지를 얻고, 더 나아가 자금 지원까지 받을 수 있다는 점에서 직원들의 사기가 진작된다”고 밝혔다. 54개국 13만 명이 TIP 정회원으로 활발하게 참여하고 있다. 고객 서비스 개선에서 신기술에 이르기까지. AT&T가 아이디어 실현 자금으로 투자한 금액은 4,400만 달러(478억2,800만 원)에 달한다. 자금 지원을 받은 프로젝트도 75개가 넘는다. 처음 아이디어를 낸 직원은 다른 직원들과 손잡고 시제품을 만든다. 시제품이 성공적으로 제작되면 두 번째 ‘인큐베이션’ 단계에 들어간다. ‘챔피언’으로 불리는 사내 멘토가 예산을 할당하고 관련 사업부로 아이디어를 인계해 론칭을 준비한다. 상용화 마지막 단계에서 AT&T 사업부가 프로젝트를 실행하거나 외부 회사에 의뢰하기도 한다. 서드파티에 아이디어를 팔 때도 있다.

2013년, AT&T 수석 엔지니어인 랜디 월러트는 사용 습관에 따라 모바일 연락처를 자동으로 분류하는 아이디어를 냈다 2013년, AT&T 수석 엔지니어인 랜디 월러트는 사용 습관에 따라 모바일 연락처를 자동으로 분류하는 아이디어를 냈다. 그는 AT&T 상품 마케팅 담당자인 매슈 오스틴과 함께 아이디어를 발전시켰다. 그는 임원진에게 이 아이디어를 프레젠테이션 했다. 올해 1월에 랜디 월러트가 이끄는 그룹은 ‘콘택스(Contax)’ 프로젝트를 시작할 자금을 지원 받았다. 콘택스는 소프트웨어 정의 네트워크 아키텍처를 연락처 우선순위를 매기는 알고리즘과 결합한 소프트웨어다. 가령 어떤 사용자가 매주 화요일 6시에 테니스를 친다면, 콘택스는 다음 경기 약속이 유효한지 알아보기 위해 게임 파트너에게 자동으로 전화를 건다. 또한 사용자가 모르는 번호로 전화가 걸려오더라도 발신자가 바로 게임 파트너라는 사실을 알려준다. 이제 랜디 월러트 팀은 소프트웨어 시제품을 고위 임원진 앞에서 설명할 계획이다. <출처 : 매일경제>

효과적 인력관리의 첫단추는 리더십있는 관리자 선발부터 인사관리는 크게 인사제도 영역과 인력관리 영역 두 부분으로 나눌 수 있다. 그간 기업들의 인사혁신 노력은 평가제도 개선, 연봉제 도입 등 인사제도에 주로 치우쳐 왔는데 직접적인 인력관리 변화가 수반되지 않은 상태에서 제도 변화만 시도했기 때문에 기대하는 목적을 달성하기 어려웠다.  특히 중소기업의 경우 조직이 작고 직원 개개인의 역할이 중요하기 때문에 진정한 인사혁신을 위해서는 인력관리 변화가 더욱 필수적이다. 어떻게 하면 보다 효과적으로 인력관리를 할 수 있을 것인가에 관한 원칙을 다섯 단계로 정리해 보았다.  첫째, 재능을 기준으로 인력을 선발·배치해야 한다. 효과적인 인력관리를 위한 첫 단추는 구성원이 가진 독특한 재능을 바탕으로 각 직무에 적합한 인력을 확보하는 것이다. 한마디로 ‘적재적소(適材適所)’ 배치다. 이것이 중요한 이유는 사람이 가진 재능은 쉽게 변하지 않기 때문이다. 여기서 재능이란 모든 사람이 나름대로 갖고 있는 생산적인 사고, 감정, 행동의 반복적인 패턴을 의미한다.  유능한 관리자는 재능을 변화시키는 것이 거의 불가능한 것을 알고 철저하게 재능을 기준으로 사람을 선발하고 배치할 줄 아는 사람이다. 중소기업 컨설팅을 하다 보면 오너와의 친분관계 또는 직급이 높다는 이유만으로 관리자 재능이 부족한 사람을 조직장 직책에 앉히는 경우가 많은데, 이로 인해 조직관리도 안 되고 본인도 힘들어 하는 경우가 많다. 이런 경우에는 직급과 직책 개념을 구분해 직급이 조금 낮더라도 관리자로서의 재능, 즉 리더십 역량을 갖춘 인력을 직책자로 선임하는 것이 바람직하다. 적합한 재능을 가진 인력을 선발하기 위해서는 채용 기준, 절차, 채용면접 스킬을 강화하는 것도 필요하다. 둘째, 목적의식을 고취해야 한다. 각 직무에 적합한 재능을 가진 인력들로 조직이 짜였다면 구체적인 업무수행 상황에서는 직원들이 맡은 일에 대한 목적의식을 갖도록 하는 것이 중요하다. 직원이 자기가 맡은 일에 대해 단순히 과업 또는 행동나열식의 이해가 아니라 업무를 수행하는 목적과 의미를 깨닫고 임할 때 동기부여가 돼 책임의식을 갖게 된다. 이를 위해 관리자는 업무를 지시하고 과제를 부여할 때 일의 목적과 비전, 의미 등에 대해 충분히 소통하고 영감을 불러일으켜야 한다. 셋째, 조직원에게 자율성을 부여해야 한다. 일에 대한 목적과 의미를 발견했다면 그 일을 수행하는 과정에서는 최대한 자율성을 부여하는 게 중요하다. 사람은 스스로 선택권과 재량권을 가질 때 그 일에 대해 동기를 부여할 수 있다. 자기주도적 학습방법이 강조되는 것도 이러한 이유 때문. 중소기업을 컨설팅하다 보면 권한위임이 부족해서 발생하는 이슈들을 자주 접한다. 자율적인 업무분위기 창출을 위해 관리자는 본인 업무 중 위임 가능한 업무를 구분해 부하직원의 수준과

역량에 맞게 배분하는 노력을 지속적으로 해 나가야 하며 회사 차원에서는 위임전결규정 등 제도적 장치를 적극 활용해야 한다 역량에 맞게 배분하는 노력을 지속적으로 해 나가야 하며 회사 차원에서는 위임전결규정 등 제도적 장치를 적극 활용해야 한다. 넷째, 역량을 코칭·피드백해야 한다. 사람은 일을 하는 과정에서 스스로 배우고 성장한다고 느낄 때 업무만족도와 몰입도가 높아진다. 관리자는 업무수행 과정에서 지속적인 코칭·피드백을 통해 직원들이 역량을 향상시킬 수 있도록 도와줘야 한다. 직원을 육성하는 최선의 방법론은 업무상황에서 일을 통해 육성하는 것이고 일을 통한 육성의 직접적인 도구가 코칭·피드백이다. 특히 직원 육성을 위해 별도로 시간과 비용을 들여 외부 교육을 보내기 힘든 중소기업 현실에서 코칭·피드백을 통한 육성방법은 더욱 효과적이다. 마지막으로 성과를 확인해야 한다. 업무를 수행한 결과에 대해서는 목표 달성과정에서 조금이라도 진척된 부분에 대해 수시로 성과를 인정하고 격려하는 것이 직원들의 열정과 동기부여를 유지하는 데 필수적이다. 최종 목표가 완료될 때까지 기다렸다가 사후에 한 번 성과를 인정하는 것은 효과가 없다. 과정 중심의 성과관리를 구현하기 위한 제도적인 장치가 평가제도다. 이상과 같은 효과적인 인력관리의 다섯 가지 원칙들을 제대로 실행하기 위해서는 일상적인 업무상황에서 직원 개개인에 대한 관심과 배려, 솔선수범 리더십이 핵심이므로 이런 리더십 재능을 가진 사람을 관리자로 선발하는 것부터 시작해야 한다. <출처 : 매일경제>