BSC 템플릿 및 작성 매뉴얼

BSC의 구성 Strategy Map 3개년 R/P KPI Sheet 실행방안 BSC 조직 성과 향상을 위한 성과몰입(Engagement)을 유도하는 최고경영자의리더십의 지침서(Leadership Blueprint) Top down approach, Strategic Direction(Transformation) Communication with Stakeholders KPI Sheet 실행방안 성과 향상을 위한 자율적 가치 동인의 합의서 직원들과 경영진의 목표 도달을 위한 전략적 실행 계획서 Not Event(Management Pad) But Enhancement Process 커뮤니케이션 도구이며 Change Management Process BSC : 회사의 비전 달성 및 기업가치 극대화를 위하여 조직성과 및 구성원의 공헌도 향상을 관리하는 체계로서 비전, 전략 및 경영계 획을 하부 조직단위까지 연계하여 실행전략을 구체화하고, 전략목표 달성과정과 결과에 대한 피드백 및 커뮤니케이션을 통하여 성과 를 향상하고자 하는 경영시스템으로 Strategy Map, 3개년 R/P, KPI Sheet, 실행방안으로 구성됨 Strategy Map(전략체계도) : 조직의 가치창출방법(전략)을 정의하고 묘사하는 인과관계 체계도 3개년 Rolling Plan : 비전 및 전략의 명확한 Road Map을 공유하기 위해 3개년 간 경영목표를 도출하고 매년 Rolling Plan 형태로 갱신 KPI Sheet : 전략적 우선순위를 명확하게 커뮤니케이션하고 실행하는 구성체계 2

“ 성과 지향적 기업 문화 구축을 통한 기업가치 증대 ” BSC의 목적(1) “ 성과 지향적 기업 문화 구축을 통한 기업가치 증대 ” 조직 : 전략 실행 역량 강화, 성과지향적 조직 문화 주주 : 주주가치의 극대화 경영진 : 책임 경영, 전략적 커뮤니케이션 향상 직원 : 역량 개발, 보상에 기여 3

BSC의 목적(2) 전략집중형조직 (SFO) Strategy Map 3개년 R/P 성과지향적 기업문화 구축을 통한 기업가치 비전 및 전략적 방향에 대한 명확한 Roadmap 공유 의사결정에 필요한 명확한 지침 및 방향성 확보 주주,경영진,직원 간의 전략에 대한 커뮤니케이션 명확화 일관성이 있는 상호 이해 및 합의를 바탕으로 신뢰 구축 성과지향적 기업문화 구축을 통한 기업가치 증대 전략경영 : 효과적인 전략 실행 및 관리 변화관리 : 조직 변화를 실행하고 관리하기 위한 도구 구체적인 목표의식 부여 및 성과목표에 대한 기대의 명확화 성과측정 : 과거 및 미래 성과의 동인들에 대한 측정지표 관리 KPI Sheet 실행방안 4

전략 (Strategy Map, 3yr R/P) BSC 전략 실행 체계도 미션 기업의 존재 이유 핵심가치 기업이 굳게 믿는 신념 비전 기업이 되고자 원하는 미래상 전략 (Strategy Map, 3yr R/P) 기업의 게임 계획 BSC KPI Sheet 선택과 집중 및 전략 실행 전략적 실행방안 우리가 해야 하는 일 경영개선 프로그램 What we must improve 권한 위양 / 개인적 목표 내가 해야 하는 일 전략적 성과 만족한 주주 만족한 고객 효과적인 프로세스 동기 부여되고 준비된 인력 5

BSC 운영 체계 (그룹) 기 안 인 준 실 행 점검 및 평가 경영 합의 관계사 경영평가보상위원회 전년도 12월 댱해년도 기 안 Strategy Map/3개년 R/P/경영계획 KPI Sheet / 실행방안 Sheet / 성과평가 Sheet 인 준 기안 실행에 대한 협의/승인 실 행 인준된 기안의 수행 점검 및 평가 분기성과공유회의 (매분기 첫째월) 경영성과보고회 (반기 첫째월) 성과평가 및 보상 (12월) 경영 합의 6

전사 Vision Mission Strategy BSC 운영 체계 (사내) BSC - 3Yr Rolling Plan - Strategy Maps - KPI Sheet - 실행방안 (경영계획 : 예산) Cascading / Alignment 실행 & 성과창출 CEO 핵심과제, 핵심관리 KPI 임원 리더십 육성 프로그램 사업부장 리더십 육성 프로그램 팀장 평가 개인 평가 전사 BSC 전사 Vision Mission Strategy 사업부 BSC 팀 BSC 개인 R&R 7

BSC 3개년 Rolling Plan H&L BSC 체화 및 진화 기간 H&L BSC 본격 도입/실행 원년 H&L BSC Catch Up 기간 H&L BSC 체화 및 진화 기간 2007년도 BSC Sustainment BPM & “2nd Curve” e-Transformation 임원 통합시스템 실행 Human Capital Strategy 2006년도 BSC Sustainment (Systems Alignment) BSC 교육체계 실행 BSC와 Planning, Budgeting Process 통합 BPM & “2nd Curve” e-Transformation 임원 채용/승계 시스템 구축 Human Capital Strategy 2005년도 BSC Organization Alignment BSC Workforce Alignment BSC 교육체계도 수립 BPM & “2nd Curve” IT 전략 경영진단 및 e-Transformation 임원성과 리더십 프로그램 실행 Human Capital Strategy 2004년도 BSC Alignment (Strategic Fit) IT 전략 경영진단 및 e-Transformation 임원성과 리더십 프로그램 실행 Human Capital Strategy 8

설계 프로세스 Flow Chart 전 사 사업 조직 지원 조직 미션, 비전수립 전사가치명제 시너지 분석 전사 테마 전사역할 전사기본전략 (Strategy) 3개년 R/P 요약 재무 생산 및 판매 R&D 인력계획 투자계획 등 전략목표(Objective) 도출 CSF 도출 Strategy Map KPI 도출 전사실행방안 Targeting Grading 전 사 환경분석 산업환경 시장 및 고객 자사역량 Logic tree 분석 환경분석 산업환경 시장 및 고객 사업부역량 Cascading 사업 조직 고객가치명제 기본전략 (Strategy) 3개년 R/P 전략목표(Objective) 도출 CSF 도출 Strategy Map KPI 도출 실행방안 Targeting Grading 미션, 비전 수립 팀 미션 수립 핵심업무 도출 Logic tree 분석 팀 KPI 도출 실행방안 Targeting Grading 지원 조직 지원부서미션 고객가치명제 기본전략 (Strategy) 3개년 R/P 전략목표(Objective) 도출 CSF 도출 Strategy Map KPI 도출 실행방안 Targeting Grading 9

BSC 세부 설계 프로세스 (1) 전사 전략수립 사업부 전략수립 사업팀 전략 및 예산 수립 지원팀 전략 및 경영계획수립 사업부 전략수립 사업팀 전략 및 예산 수립 지원팀 전략 및 경영계획수립 조정 및 심의 승인 전사공유 전략 및 예산 수립 지침 공유 When 9월 말 10월 초 10월 중순 10월 말 11월 초 11월 중순 Who CEO/임원/ 사업부장 사업부장/ 사업팀장 기획팀 사업팀장/팀원 지원팀장/팀원 사업부장/ 팀장 임원/사업부장/팀장/기획팀 기획팀/팀장 with/to Whom 전사 사업부장/ 기획팀 관리임원/ 사업부장/기획팀 임원/기획팀 CEO What 회사전체의 비전과 전략, 전략적 목표 논의 사업부별 비전, 전략, 전략적 목표에 대한 기본 협의 회사 비전/전략 달성을 위한 사업부 비전, 전략, 전략적 목표 수립 사업팀별 비전,전략, 전략적 목표기본 협의 팀별 BSC 작성 지침 작성 및 공유 2006년 사업환경 분석 및 경영계획 수립 지침 작성 및 공유 사업부 비전/전략 달성을 위한 사업팀의 비전, 전략, 전략적 목표 및 경영계획 수립 팀 BSC와 연계된 개인 R&R 및 목표 설정 사업부 및 전사 목표 달성을 위한 지원팀의 비전, 전략, 전략적 목표 및 경영계획 수립 팀, 사업부, 전사 BSC와 예산 조정 및 심의 전사/사업/지원 전략간 연계, 예산의 전략 지원도, 목표의 적정성 및 객관성 위주 검토 CEO 최종 보고 및 승인 전사, 사업부, 사업팀, 지원팀 각각의 핵심 전략, 예산, 목표, 등 위주의 보고 승인된 전략의 전사적 공표 및 설명 팀내 세부 전략 및 개인별 R&R 재 공유 Output 전사 3Yr R/P, Strategy Map, KPI Sheet 사업부 3Yr R/P, Strategy Map, KPI Sheet 팀별 전략, 예산 수립 지침 및 양식 사업팀 3Yr R/P, Strategy Map, KPI Sheet 팀 예산 지원팀 3Yr R/P, Strategy Map, KPI Sheet 팀 예산 1차 조정 자료 전사 최종 승인 자료 최종 공유자료 및 전사 게시물 Role CEO/임원 : 전사 방향성 제시 사업부장 : 사업부 현황 검토 및 전략제시 기획팀 : 기존 참고 자료 취합 및 정리 제공 사업부장 : 전사 비전/전략 전달 및 사업부 방향성 제시 사업팀장 : 팀 현황 검토 및 전략 제시 기획팀 : 진행협조 기획팀 : 전략 및 예산 수립 지침의 작성 및 공유 사업팀장 : 사업부 비전/전략 전달 및 팀 방향성 제시 팀원 : 팀/개인 목표 수립 참여 사업부장/기획팀 : 진행조언 및 협조 팀장 : 사업부/전사 비전/전략 전달 및 팀 방향성 제시 관리임원/사업부장/기획팀 : 서비스 수준 협의 사업부장/팀장 : 사업부 및 팀 자료 보고 임원 : 심의 및 조정 기획팀 : 진행 및 자료 취합 정리 임원:전사 보고 사업부장 : 사업부 보고 팀장 : 팀 보고 CEO : 최종안 검토 및 승인 기획팀 : 진행 및 최종 취합 정리 기획팀 : 승인된 자료 요약 및 재정리 팀장 : 팀 세부전략과 개인 R&R의 팀 전체 공유 10

BSC 세부 설계 프로세스 (2) 수정계획 수립 수정계획 승인 기타 변경 시 (예외적 상황에만 적용) When 4월 초 4월 중순 수시 변경 Who 팀장/팀원 CEO/임원 사업부장/팀장 with/to Whom 사업부장 사업부장/팀장/ 기획팀 CEO/임원/기획팀 What BSC 수정이 필요한 사항에 대해 검토 후 변경 요청 사업부내 검토 수행 사업부내 검토를 거친 안에 대해 전사 검토 및 승인 전사 BSC KPI와 관련이 있는 부분은 CEO 승인 전략 수행 및 관리에 있어 필요시, BSC에 반영 혹은 변경 사항 제시 사업부 검토를 통해 기획팀 통보 임원진 승인후 반영 ※ 수시 변경은 예상치 못했던 중요사항의 발생(조직변경, 사업구조변경 등)시만 적용 Output 변경된 팀/사업부 BSC 변경 사유 및 기안 변경된 전사 BSC 변경사유 및 기안 변경된 BSC Role 팀장/팀원 : 변경사유와 변경사항을 작성하여 제출 사업부장 : 사안의 중요성과 적절성을 검토하여 가부 결정 임원/CEO : 사안의 중요성과 적절성을 검토하여 가부 결정 사업부장/팀장 : 검토 내용 정리 보고 기획팀 : 진행조언 및 협조 11

3 year Rolling Plan 3 year Rolling Plan Vision/전략적 목표 Strategy Maps KPI Sheet Vision/전략적 목표 - 향후 3년 뒤 해당 부문의 모습과 달성하고자 하는 목표를 도출 - 부문의 가야할 방향을 명시함으로써 전 구성원의 단합을 유도 - 최대한 구체적이고 명시적인 표현으로 명확하게 전달 SWOT분석/사업전략 - 사업을 둘러싸고 있는 환경(기회, 위기)과 부문의 역량(강점, 약점)을 분석하여 기술 - 환경과 역량의 조합을 통해 가장 가능성 있는 사업환경 시나리오를 예상하고 그에 따라 부문이 보완해야 할 점과 강화해야 할 역량 도출 - 3년뒤의 목표 달성을 위해 부문이 추구해야 할 전략을 정리 세부 사업계획 - 3년 뒤의 목표를 달성하기 위해 단계적으로 달성해야 하는 목표 설정 - 연간 세부 전략과 실행방안에 대한 구체적 계획 수립 투자/인력계획 - 3년 뒤의 목표를 달성하기 위해 필요한 투자 및 인력 운영 계획 수립 12

3 year Rolling Plan – Vision/전략적 목표 (양식1) 부문명 비전 2008 2008 전략적 목표 13

3 year Rolling Plan – SWOT분석/사업전략 (양식2) 사업환경 분석 내부역량 분석 기회 강점 위협 약점 전략적 과제 14

3 year Rolling Plan – 세부 사업계획 (양식3) 구 분 20XX 20XY 20XZ 재무 목표 매출액 매출이익 전략과제1 OOO 단계적 전략목표 실행방안 전략 과제 2 15

3 year Rolling Plan – 투자계획 (양식4) 16

3 year Rolling Plan – 인력계획 (양식5) 17

Strategy Maps 3 year Rolling Plan 재무목표 고객정의 - 목표 고객에 대한 구체적인 정의와 고객 가치명제 도출 Logic Tree - 고객 가치 명제를 중심으로 한 Logic Tree 도출 - 고객 가치 명제를 만족시킬 수 있는, 우리 상황에 맞는 차별화된 전략적 테마 선정 핵심 프로세스/핵심 역량 정의 - 차별화된 전략적 테마를 수행하기 위한 핵심 프로세스 도출 - 핵심 프로세스를 효과적으로 지원하는 핵심 역량의 정의 전략의 연계 - 학습과 성장 관점에서의 핵심 역량 강화 방안 부터 재무관점의 재무 목표 달성에 이르기까지 전략적 테마로 연결된 전략 맵 도시 Strategy Maps KPI Sheet 18

재무관점 : 장기적인 재무 목표를 설정하고 이를 위한 구체적인 전략을 도출 Strategy Maps – 재무관점 재무관점 : 장기적인 재무 목표를 설정하고 이를 위한 구체적인 전략을 도출 “주주의 입장에서 우리의 성공을 어떻게 정의할 것인가?” 전사 차원의 장기적인 재무 목표에 따라 우리 사업부가 책임져야 할 재무 목표는? 이를 달성하기 위한 우리의 전략과 측정 지표는? 생산성 전략과 성장 전략의 균형 현금 지출의 감소 결점 제거, 수율 향상 기존 자산 유지 공급 미달을 방지하기 위한 지속적인 신규 투자 신규 수입 원천들 (신규 제품, 시장, 파트너) 기존 고객들에 대한 수익성 제고 장기적 주주 가치 생산성 전략 매출 성장 전략 비용 구조의 개선 자산 활용도의 향상 고객 가치 향상 신규 수입 원천 재무관점에 대한 이론의 간단한 정리입니다. 우리가 주로 던져야 할 질문과 대표적인 재무관점의 전략체계도를 보여주고 있습니다. 19

Strategy Maps – 고객관점 고객 관점 : 고객에 대한 이해 및 타깃 고객 선정 고객가치 명제란 무엇인가? “비전 달성을 위해 고객을 어떻게 대해야 하는가?” 사업부의 내.외부 경쟁환경 분석 및 SWOT 분석 (기존 자료 활용) 고객 선호도 및 세분 시장에 대한 파악 타깃 고객 세분 시장 설정 : 고객의 정의 및 특성 타깃 고객을 위한 가치 명제의 도출 타깃 고객에게 가치명제를 전달하기 위한 고객 전략은? (전략적 목표, 측정지표) 고객가치 명제란 무엇인가? 고객만족은 지속적인 가치 창출의 근원. 따라서 전략을 위해서는 목표고객이 되는 세부 고객층 및 그들을 만족시키는데 필요한 가치명제를 명확히 규명해야 함. 가치명제는 목표 고객층에 제공하고자 하는 제품, 가격, 서비스, 관계, 이미지 등에 대한 고유한 결합방식을 묘사함으로써 기업의 고객전략을 정의. 가치명제는 기업이 경쟁자들보다 뛰어나고 차별화되기 위해 무엇을 해야 하는지를 알려줄 수 있어야 함. 가치명제 선정은 고객의 다양한 욕구를 이해하고, 고객의 구매기준을 파악하는 것으로 시작함. 여러 구매기준 중에서 기업은 고객이 가장 우선시 하는 기준들을 알아내서 경쟁사보다 더 월등 하게 그 기준을 만족시켜야 함. 이렇게 고객의 욕구 파악에서부터 특정 구매기준을 만족시키는 것이 가치명제(Value Proposition)임. 고객관점의 작업은 프로세스 관점과 함께 이번 실습의 가장 중요한 포인트입니다. 고객관점에서는 무엇보다 고객정의와 고객가치명제를 정의해야 합니다. 고객 가치명제는 아직도 실습자들에게 많이 생소한 용어일 것입니다. 다시 한번 설명과 강조가 되야 할 것 같습니다. 20

Strategy Maps – 고객관점 장기적 주주 가치 생산성 전략 매출 성장 전략 비용 구조의 개선 자산 활용도의 향상 재무 관점 장기적 주주 가치 생산성 전략 매출 성장 전략 비용 구조의 개선 자산 활용도의 향상 신규 수입 원천 고객 가치 향상 현금 지출의 감소 결점 제거, 수율 향상 기존 자산 유지 공급 미달을 방지하기 위한 지속적인 신규 투자 신규 수입 원천들 (신규 제품, 시장, 파트너) 기존 고객들에 대한 수익성 제고 고객 관점 고객 수익성 고객 획득 고객 유지 고객관점의 전략체계도 예입니다. 고객관점에서 가치명제 (제품서비스 속성, 관계, 이미지)를 선택하여 그를 통해 고객을 확보 유지하고 수익성을 높이는 원리를 나타냅니다. 제품·서비스 속성 관계 이미지 가격 품질 가용성 선택의 다양성 기능성 서비스 파트너십 브랜드 고객 만족 21

Strategy Maps – 고객관점 (대표적 사례) 저원가 전략-일관된 품질,구매 편의성 및 신속성, 다양하지는 않지만 탁월한 제품 구색 등과 결합된 경쟁력 있는 가격대를 제시 제품 리더쉽-뛰어난 기능의 제품을 지 속적으로 개발하여 고객에게 제공 완벽한 고객 솔루션-고객의 니즈에 따른 맞춤식 제품 및 서비스 제공. 솔루션의 완벽성, 예외적 인 서비스, 관계의 질 등 과 관련된 목표를 강조 시스템 폐쇄전략-고객에게 높은 ‘교체비용’을 발생하게 하는 경우 가능. 최저 원가 ‘일관되고 시기적절하고 낮은 비용의 제품 · 서비스 제공’ 최저비용의 공급자 지속적인 품질 적절한 (제품)선정 신속한 구매 제품 리더쉽 ‘기존의 제품 판매 성과의 경계선들을 바람직한 방향으로 확장해 주는 제품 · 서비스들’ 신규 제품 세분 시장 고성능 제품들 ; 속도, 사이즈, 정확도, 무게 등 최초 시장 출하 완벽한 고객 솔루션 ‘고객들에게 최고의 통합 솔루션을 제공’ 제공된 솔루션들의 품질 고객관점에서 일반적으로 회사들이 선택하고 있는 기본 전략 입니다. 전략은 선택과 집중이니 만큼 각 사업별로 필요한 전략의 선택이 필요하다는 점을 보여주고 있습니다.. 또한 각 전략별로 목표와 주요 가치명제가 어떻게 선정되었는지를 간단히 설명해 주시면 이해가 빠를 것 같습니다. 고객 당 제품· 서비스 수 고객 유지 고객 평생 수익성 시스템 폐쇄 ‘최종 고객들의 높은 교체비용’ ‘보완자들에게 가치 제공’ 안정된 플랫폼에 근거한 혁신제공 대규모의 고객 베이스 제공 사용하기 쉬운 플랫폼 및 표준 제공 광범위한 선택 범위 및 편리한 접근 제공 널리 사용되는 표준 제공 22

Strategy Maps – 재무목표/고객정의 (양식6) 20XX 년 재무목표 20XX년 전략적 목표 목표고객 고객 가치명제 가치명제 정의/설명 23

Strategy Maps – 재무목표/고객정의 (양식 6-1) 지원조직 Mission과 R&R 20XX년 전략적 목표 목표고객 고객 가치명제 가치명제 정의/설명 24

Strategy Maps – Logic Tree = 재무 관점 + 고객 관점 + 프로세스 관점 + 학습과 성장 관점 장기적 주주 가치 재무 관점 J I T 시 스 템 제 조 의 유 연 성 솔 루 션 판 매 관 계 리 내 부 제 품 개 발 지 역 사 회 구 축 성장 기 술 제 휴 생산성 제품·서비스 속성 관계 이미지 고객 관점 운영관리 프로세스 고객관리 프로세스 혁신 프로세스 규제 및 사회적 책임 프로세스 내부 프로세스 관점 인적 자산 학습과 성장 관점 정보 자산 조직 자산 전략적 주제 25

Strategy Maps – Logic Tree 가치명제 1 성공요인 1 성공요인 1-1 성공요인 2 성공요인 1-2 성공요인 2-1 고객 가치명제 달성을 위한 핵심 성공요인들을 단계적으로 도출 나열된 핵심 성공요인들 중 전략적으로 집중해야 할 핵심 프로세스와 그를 수행하기 위해 필요한 핵심 역량을 정의 도출된 핵심 프로세스와 핵심 역량, 고객 가치명제는 전략적 주제로 연결되어 가치명제 달성을 위한 관점별 핵심요소로 강하게 Align 서로 다른 전략적 주제는 궁극적으로 재무목표 달성을 위해 연계되며 성공요인들을 서로 각각의 주제 안에서 공유할 수 있음 26

Strategy Maps – Logic Tree (양식7) 가치명제 1 A E B F G H 가치명제 2 C D I J K : 핵심 프로세스 : 핵심 역량 27

Strategy Maps – 핵심 프로세스/역량 정의 (양식8) 핵심 역량 28

Strategy Maps – 핵심 프로세스/역량 정의 (양식8-1) 지표연관성 (사업팀/전사) 핵심 역량 29

Strategy Maps – 전략적 주제 (양식9) 재무 관점 고객 관점 프로 세스 관점 학습과 성장 관점 30

Strategy Maps –전략 체계도 (양식10) 인적자산 정보자산 조직자산 문화 리더쉽 정렬 팀워크 학습과 성장 관점 내부 프로세스 관점 고객 관점 재무관점 공급 생산 유통 리스크 관리 선정 획득 유지 성장 기회포착 R&D 포트폴리오 설계/개발 시장출시 환경 안전 및 건강 고용주 지역사회 운영관리 프로세스 고객관리 프로세스 혁신 프로세스 규제 및 사회적 책임 프로세스 고객 가치명제 가격 가용성 기능성 파트너쉽 품질 선택의 다양성 서비스 브랜드 제품 서비스 속성 관계 이미지 비용 구조의 개선 자산 활용도 향상 신규 수입 원천 고객 가치 향상 장기적 주주가치 생산성 전략 매출 성장 전략 31

KPI Sheet – CSF/KPI CSF (Critical Success Factor : 핵심 성공요인) 전략을 성공적으로 달성하기 위한 가장 중요하고 근본적인 요소이며, 성과달성의 평가항목 전략적 목표와 반드시 연계되어야 하며 고객의 요구사항, 사업 목표 등의 반영 필요 Workshop, 회의 등을 통해 핵심 전략적 과제의 궁극적 목적이나 이를 대표할 수 있는 요인을 도출 경영성과 향상을 촉진시키고 실제 실적의 산출이 가능하도록 도출 KPI(Key Performance Indicator : 핵심성과지표) CSF를 평가하기 위한 기준을 금액, 시간, 빈도, 정도 등을 이용하여 객관적으로 측정할 수 있는 값으로 전환한 평가지표 “성과향상을 추진하되 그 성과를 어떻게 측정하는가?” 라는 질문에 하나의 측정규준(Metric) 성과 측정은 명백하고 측정가능하고 객관적이어야 함 가능한 정량적 KPI를 선택하여야 하나, 정량적 지표가 불가능할 경우, 만족도, 진행도 및 충실도 등을 이용하여 단계구분 척도로 평가 비계량 지표가 KPI가 되는 경우 목표 수준 설정에 있어 기대수준과 체크포인트와 관련해서는 사전에 평가자와 피평가자 간에 구체적으로 합의하여 기술 32

KPI Sheet – CSF/KPI KPI 검증 기준 평가항목별로 측정지표와 측정방법을 설정하여 반드시 평가항목의 달성여부를 알 수 있는 지표이어야 함. 성과를 가장 잘 설명하고 집중 관리가 가능한 소수의 핵심 지표 성과의 근본원인 분석과 목표달성을 위한 구체적 행동계획이 가능한 지표 쉽게 변경되지 않으나 영구적인 것도 아니며 객관적이고 측정 가능한 지표 전략적 가치(기업가치, 리스크 등)가 명확히 반영된 지표 Balance 장단기 성공요인이 잘 Mix되어 있는가? 사업성공에 결정적인 재무/고객/프로세스/성장및학습의 모든 면을 포괄적으로 담고 있나? Completeness 측정가능한 조직역량을 갖추고 있나? 회사의 전략은 측정수단의 합으로 도출될 수 있나? 경영진은 Scorecard의 도입으로 주요 범위의 성과에 대한 정확한 전망을 할 수 있나? Conciseness 측정수단을 가장 의미있고 중요한 부분으로 한정했나? Potential Impact 행동변화와 선택된 측정수단의 변화사이의 관계가 명확한가? Administrative Burden 자료수집 속도는 얼마나 신속한가? 성과측정 시스템운영을 위한 관리비용은 과도하지 않는가? Perception 운영면에서의 통제가능성과 적절성은 확보하였는가? 전략과의 연계성 전략과 일관성이 있는가? 33

선행지표(Lead Indicators) KPI Sheet – KPI 도출 (양식11) 핵심 성공요인 전략적 평가지표 채택된 KPI 후행지표 (Lag Indicators) 선행지표(Lead Indicators) 34

KPI Sheet – KPI Sheet (양식12) 관 점 1차 가중치 전략적 목표 핵심 성공요인 KPI 정의 (계산식) 2차 가중치 전년 실적 목표 실행방안 20XX 20XY 20XZ 재 무 고 객 프 로 세 스 학습과 성장 35

KPI Sheet – 세부 실행방안 (양식13) 관 점 CSF KPI 실행방안 명 실행부서 유관부서 실행방안 목적 및 개요 관 점 CSF KPI 실행방안 명 실행부서 유관부서 실행방안 목적 및 개요 20XY 20XZ 1Q 2Q 3Q 4Q KPI Target 실행방안 소요예산 소요예산 내역 협조사항 36

KPI Sheet – KPI 산출 정의식 (양식14) 정의식 세부기준 (관련 데이터 소스 포함) Data 주기 (월/분기) 측정방법 (정량/정성) 37

KPI Sheet – KPI Targeting (양식15) 20XV년 실적 20XW년 20XX년 목표 실적 (E) 달성도 연목표 1Q 2Q 3Q 4Q 목표설정 근거 38

KPI Sheet – KPI Grading(양식16) 목표수준설정 등급 평가 기준 실적치 (20XW) 목표치 (20XX) S (목표치+구간치 이상) A (목표치~목표치+구간치) B (조정치~목표치 미만) C (실적치~조정치 미만) D (실적치 미만) 39

연간 BSC 운영 프로세스 (1) 팀내 사전분석 사업부내 사전분석 전직원 공유 기획실 공유 및 그룹 성과공유회의 연말 성과 분석 전사 공유회의 When ~ 5일 10일 12일 13일 20일 12월 15일 (추정) 1월 20일 (확정) Who 팀원/팀장 팀장 / 총무 기획팀/팀장 기획팀 기획팀/임원 with/to Whom - 사업부장/기획팀 사업부장/임원/CEO 전사 그룹 기획실 임원/CEO/ 그룹기획실 What 평상 월간 보고 (1, 2, 4, 5, 7, 8, 10, 11 월 성과 보고 : 다음달 해당일에 진행) 평월 : 자료만 공유 분기 : 전사 분기 실적 및 CEO 핵심 과제 추진 사항을 정리하여 공유 그룹 성과공유 회의 수행 (4, 7, 10월 1박 2일) 전사와 각 사업팀의 성과를 추정하여 반영 연말 인센티브 지급안을 마련하고 실적분석 결과에 따라 지급 연말 추정치와 최종 확정치와의 Gap 분석을 통해 연성과 재분석 전월 및 누적 BSC 수행 실적을 팀내에서 정리 4Q(10월, 11월)에는 연 예상 BSC 수행실적 포함 사업팀 자료 검토 및 전월 및 누적 사업부 BSC 자료 정리 전사 BSC 실적 및 사업부, 팀별 실적 공유 실적 분석 내용 Feed Back 및 개선안 논의 메일, 게시판 공지, 게시물 배부 등을 통한 전사 공유 사업부/팀내에서 별도로 공유 및 Feed Back 회의 운영 분기 보고 (3, 6, 9, 12월 성과보고 : 다음달 해당일에 진행) 실적분석은 전월에 특이사항이 없는 한, 분기만 분석 1, 2, 3분기 마다 연간 Catch up Plan 수립 (매출이익 중심) 사업팀 자료 검토 및 사업부 BSC 자료 정리 (분기/누적 실적) 전직원 W/S 수행(1박 2일)을 통한 실적 발표 및 공유, Best Practice 공유, 수정예산(영업계획) 공유, 기타 교육 수행 전사 춘계, 추계 단합대회 및 사업부 W/S 과 연계하여 수행 Output 팀 실적보고서 (분기)분기단위 수정예산 사업부 BSC 보고서 (분기)사업부 내 Best Practice 선정 전사 실적 보고자료 전사 공지 및 공유 자료 전사 분기실적 보고서 CEO 핵심과제 추진현황 분석 연말 성과 분석자료 인센티브 지급안 (분기) Best Practice, 기타 관련 교육자료, 40

연간 BSC 운영 프로세스 (2) EOS (CAP) PCP 1차 (CAP) PCP 2차 (CAP) When 5월 6월 9월 Who 기획팀 (그룹기획실) 전문가 그룹 with/to Whom 전사 What BSC의 조직 체화도와 실행상의 문제점 등을 설문을 통해 도출 진행 주체 및 방법과 관련하여 그룹 기획실과 협의하여 추진 EOS 결과 분석을 통해 전략적 시사점 도출 전년도 BSC 개선방안의 수행도 측정 세부 인터뷰, 결과 분석에 대한 논의를 통한 현황 진단 필요시 계층별 구분을 통해 단계적으로 전사 공유 당해년도 BSC 개선방안 도출 도출된 BSC 개선방안의 효과적인 수행을 위한 전사적 교육 사내 BSC 전문가 그룹을 활용한 교육 및 실습을 통해 차년도의 개선된 BSC 계획 수립 지원 Output 설문 내용 및 설문 준비 설문 결과 Raw Data 설문 결과 분석 자료 EOS 분석 결과 BSC 개선 방안 당해 BSC 개선방안 교육자료 실습자료 및 결과 41

월간 BSC 운영 프로세스 Flow Chart 전사 사업부 팀 주안점 전사성과공유 후 FEEDBACK사항 공지 사업부/팀 성과공유회의 실시(회의록/팀운영지침/단기실행계획수립) 계획실행 및 차월 팀성과시 진행현황 보고 전사 성과집계 전사 성과분석 전사 성과공유회의 전사 BSC보고서 성과공유 메일 사업부 성과집계 사업부 성과분석 사업부 성과공유회의 사업부 BSC보고서 성과공유 회의록 팀운영지침 팀성과집계 팀성과분석 세부실행계획 수립 팀 성과공유회의 팀BSC보고서 단기실행계획 성과공유 회의록 42

월 성과 공유회의 – KPI Sheet (양식 17) 관 점 가중치 KPI 월 성과 누적 성과 연간 달성도 1차 2차 목표 실적 달성율 /등급 평가 점수 연간 목표 달성율 재 무 고 객 프로세스 학습성장 분기평가 평가점수 합계 (5점만점) 평가점수 합계 (5점 만점) 43

월 성과 공유회의 – 실행방안 분석 (양식 18) KPI 실행방안 주요성과 성과 우수 및 부진 원인 성과개선 방안 44

분기 성과 공유회의 – KPI Sheet (양식 20) 관 점 가중치 KPI 분기 성과 누적 성과 연간 달성도 1차 2차 목표 실적 달성율 /등급 평가 점수 연간 목표 달성율 재 무 고 객 프로세스 학습성장 평가점수 합계 (5점만점) 평가점수 합계 (5점 만점) 45

분기 성과 공유회의 – 실행방안 분석 (양식 21) KPI 실행방안 주요성과 성과 우수 및 부진 원인 성과개선 방안 46

분기 성과 공유회의 – 추가 공유 Best Practice 공유 추가적 전략과제 공유 우수한 실적을 내어 타 부문에 귀감이 되는 실행방안에 대해 공유 자유양식 추가적 전략과제 공유 BSC에 포함되지 않았거나 별도 요약정리가 필요한 사안을 공유 부문에서 자체적으로 선정하거나 전사 차원에서 지정 47

Appendix. 세부 방법론

내부역량 + 경쟁회사 비교 + 산업평균 비교 + 경제지표 Stretch Targeting 및 의욕수준반영 목표설정 개요 KPI 목표 설정 “원활한 Communication과 의욕적인 목표 도적의식” 및 “목표 수준에 대한 합리적인 근거”를 바탕으로 목표 수립 사업별 환경분석 및 수요예측을 바탕으로 최대한 목표수준에 대한 합리적인 근거 제시 내부역량 + 경쟁회사 비교 + 산업평균 비교 + 경제지표 Stretch Targeting 및 의욕수준반영 전사 KPI별 목표 설정 전사 배분기준에 의한 목표 배분 사장의 의욕수준 + 내부역량 본부 본부 배분기준에 의한 목표 배분 내부역량 + 회사내 내부 비교 팀 49

목표설정 방법 Benchmarking 점진적 개선 비약적 목표 인과관계 분석 정 의 특 성 목표 수립 과정에 전사의 전략, 목표의 성격, 현실적인 제약 등을 고려하여 다음과 같이 다양한 접근 방법을 사용할 수 있음. Benchmarking 점진적 개선 비약적 목표 인과관계 분석 Target Setting — Benchmarking Target Setting — Incremental Improvement Target Setting — Stretch Targets Target Setting — Cause and Effect Analysis Defects per 1,000 Break- through Stretch Target Time 정 의 준거 집단에 속하는 회사와의 상대적 성과에 기초한 개선 과거의 성과에 대비한 점진 적인 개선 전략적 목표의 달성을 위해 과거 수준과 대비하여 혁신적인 수준을 목표로 설정함 BSC나 KPI Tree의 인과관계 분석에서 상위 목표를 달성하기 위한 하위 목표의 수치들을 Cascading하는 방법임 특 성 자사의 약점과 강점이 뚜렷하고 목표에 대한 논리적 이해가 용이함 자료 수집이 까다롭고, 경쟁사의 성과 수준에 만족할 수 있다는 단점이 있음 목표 수립에 대한 이해가 높고 목표 수립이 간결하게 이루어짐 전략과의 연계성이나 혁신적인 목표 수립의 특성이 배제됨 비전략적 지표의 목표 수립에 유용함 조직이 획기적인 성과를 이루도록 유도할 수 있음 일방적인 Top-down 방식의 목표 수립으로 실무자들의 반감을 살 수 있음 특정 목표와 전략과의 연계성이 뚜렷하게 드러나지 않음 가장 치밀한 접근 방법이며 전략 계획의 요소들을 기초로 구축됨 통찰력을 제공해 주는 도구로써 경영 과정에 통합될 수 있음 그러나 가장 시간 소요가 많고, 세밀한 분석이 가능하나 비현실적일 수 있음 관리자들이 전체적인 파급 효과보다 세부사항에 더 관심을 기울이게 될 가능성이 있음 50

목표설정 방법 (방법론1) 성과목표수준설정 (Targeting) 과거 실적 작성 (표-7) 변수화 한 평가항목의 등급화(Grading)가 평가집단의 범위내에서 동일한 조건으로 설정되도록 조정하면서 각 PU의 여건과 실적기여도를 최대한 반영할 수 있도록 조정하는 것이다. 즉 목표의 난이도를 맞추는 작업으로 3개년 Rolling Plan과 익년도 경영계획을 근간으로 목표를 설정한다. 과거 실적 작성 (표-7) 피평가자는 KPI의 전년도와 전전년도의(과거 2개년) 실적을 단위와 함께 기록하여 당해목표와 함께 평가자에게 반드시 제출한다. (표-7 참조) 과거 실적이 없을 경우는 상반기 실적을 원용할 수 있다. 또한 년도별 변화가 심할 경우 과거 3∼4년간의 (업종의 경기순환성을 반영하여 자율적인 기간 설정 가능) 실적을 기준으로 과거 평균 실적을 설정하여 활용할 수도 있다. 전략적 업무로 과거 실적이 없는 경우 목표 범위내에서 평가자와 피평가자가 합의하에 목표를 설정하고 등급화를 한다. KPI가 신규 개발되어 PU에서 관리하는 실적 데이터가 없는 경우에는 시행 후 최초 3개월 실적을 년으로 환산하여 과거 실적으로 간주하며, 실적의 적정성 여부는 가능한 한 동종업계 (또는 벤치마킹 대상기업)의 비교 가능한 자료를 활용하여 판단한다. 51

목표설정 방법 (방법론2) 목표설정 (표-7) 목표설정의 기준 과거 실적(추이)을 감안한 Benchmark 대비 전략적 의지 및 도전적 의욕을 반영하여 목표를 설정하고 이 목표설정의 근거를 반드시 기술한다. (표-7 참조) Benchmarking이 곤란할 경우에 한하여 피평가자의 판단으로 목표를 설정하되 피평가자의 의지가 담긴 목표를 제시하고 평가자와 협의하여 조정한다. 최대한 동종산업의 전체 또는 동종산업의 비교대상업체(가능한 한 3개 업체 이상)를 Benchmark 하여 목표를 설정한다. 특히 재무관점 KPI의 경우는 Benchmark 대비법을 최대한 활용한다. 비교대상업체라 함은 사업내용, 사업 포트폴리오, 사업자산의 위험도 등이 유사한 업체를 의미하며 특히 재무관점 KPI의 설정시 회계적 왜곡요소를 최대한 배제할 수 있는 정의식을 사용한다. 당해년도의 목표를 단위와 함께 기록한다. 평가자와 피평가자 간의 최소한의 합의 수준으로 올해 달성하고자 하는 목표는 곧 목표등급인 A등급으로 설정한다. 52

목표설정 방법 (방법론3) Bench Mark 대비법  현재의 격차 2001년 2002년 2003년 2004년 PU 미래 성과목표지수  Benchmark 미래 목표 Benchmark 위치 현재의 격차 PU 성과지표 위치 2001년 2002년 2003년 2004년 53

목표설정 방법 (방법론4) 목표수정 연초에 합의된 목표는 절대적으로 수행되어야 하지만, 다음과 같은 경우에 한하여 제한적으로 목표의 수정을 허용한다 예상치 못한 급격한 경영환경의 변화가 생긴 경우와 새로운 CSF가 발생한 경우, KPI와 목표를 추가 설정 그룹의 경영방침 및 전략의 수정에 따라 목표의 수정이 필요한 경우 PU CEO의 변경이 생긴 경우 상기 모든 항목의 경우, 평가자와 합의하여 KPI / 목표 / 가중치를 결정한다. 54

가중치 설정 (방법론1) KPI 가중치 설정 KPI 가중치 (Weighting) 전략적 우선순위 (우선순위 1) 당장 시행하지 않으면 2~3년 후 큰 차이를 발생시키는가? 시급히 시행해야 할 것은 무엇인가? 전략적 중요도 (우선순위 2) 이 과제를 시행하지 않으면 회사가 위험에 상당히 노출되는가? 회사에 대한 공헌도와 효과성이 클 것으로 기대하는가? 난이도 (우선순위 3) 이 과제의 수준은 어느 정도인가? 이 과제는 누구나 불가능하다 생각하여 도전하지 않는 영역인가? 1차, 2차 가중치 부여에 의한 최종 가중치가 상기 기준(전략적 우선순위, 전략적 중요도, 난이도) 및 CEO 핵심전략 등을 고려한 균형을 갖추었는가 검증한다. 가중치의 총합은 각 100이 되도록 한다. (관점의 합이 100, 각 관점내 KPI의 합이 100이 된다) 55

가중치 설정 (방법론2) 역 수 가중치 6 6/29=20.7 7 7/29=24.1 5 5/29=17.2 3 3/29=10.4 우선순위 부여에 의한 가중치 계산방법 예시 (상대평가 개념으로 가중치 부여에 대한 Guideline) 각 항목의 우선순위의「역수/합산점수를 항목의 가중치로 한다. 예컨대 평가항목이 5개일 경우 각 항목의 우선순위를 2, 1, 3, 5, 4로 설정했을 경우 2순위 항목의 가중치는 4(2의 역수) / 15(2+1+3+5+4)=26.7을 1순위 항목의 가중치는 5/15=33.3의 가중치를 부여한다. 전략적 우선순위는 중요도에 따라 중복이 될 수도 있다. 5개 항목일 경우 1, 2, 3, 5, 2로 설정할 수도 있다. 역 수 가중치 6 6/29=20.7 7 7/29=24.1 5 5/29=17.2 3 3/29=10.4 항목의 전략적 우선순위 2 1 1/29=3.5 29 100 56

가중치 설정 (방법론3) 전략적 우선순위, 전략적 중요도, 난이도의 가중평가에 의한 계산방법 예시 (7단계 Grade 평가) KPI 평가점수 가중치 평가결과(=평가점수 × 가중치) 전략적 우선순위 전략적 중요도 난이도 소 계 A 6.5 5.0 50% 30% 20% 3.25 1.5 1.0 5.75 B 4.0 7.0 3.5 2.0 2.1 0.7 4.8 C 5.5 6.0 2.75 1.8 5.55 D 2.5 1.3 5.3 E 4.5 0.9 5.15 F 3.0 1.95 0.8 비 중 17.8% 14.8% 17.2% 16.4% 16.0% 전략적 우선순위, 전략적 중요도, 난이도라는 3개의 축에 대한 Delphi 분석 32.3 57

등급 평가기준 개요 정량적 목표인 경우, KPI별 특성을 고려하여 목표 달성도 구간별 배점 반영 비중을 환산하는 표를 정의하여 제도 운영의 편의를 도모할 것임 1 2 3 공통 배점비중환산표 (절대평가) 공통 배점비중환산표 (상대평가) 개별 배점비중환산표 KPI예: ROA, ROE, RAROC등 KPI예: 공헌이익, 수수료부문이익 등 KPI예: BIS 비율 등 달성도 (%) 배점비중 (%) 70 80 90 100 110 1 2 3 4 5 달성도 (%) 배점비중 (%) 80 100 125 4 5 0.85 + 0.15 (Bi – m)/2SD 1 5 3 4 2 -2SD 2SD 58

등급 평가기준 개요 등급 평가기준 (표-8,9) 등급 평가기준의 척도별 의미 수행목표를 명확히 하는 작업으로서 평가자와 피평가자간의 협의를 통하여 목표의 조직기여도, 난이도 등에 대한 공정성을 확보하는 작업으로 피평가자가 직접 작성한 후 평가자와 합의하여 확정한다. (표-8,9) 등급 평가기준의 척도별 의미 . 구분 향상된 목표 설정 악화된 목표 설정 달성하기 아주 어려우나 최선을 다하고, 모든 지원이 이루어졌을 때 도달 가능한 수준 달성하기 어려우나 노력을 기울이고, 지원이 뒷받침 됐을 때, 도달할 수 있는 수준 안정적 상황에서 무난하게 달성할 수 있는 수준 등급 평가기준 S A B 목표 초과달성 목표달성 목표약간미달 현상유지 D 현상악화 목표 완전히 미달 C 목표 상당히 노력이 부족하고, 환경이 불안정한 상황에서 달성할 수 있는 수준 노력하는 모습이 전혀 보이지 않거나, 제반여건이 아주 열악할 때 달성할 수 있는 수준 PU 목표 설정 비교대상 업체대비 Best Practice 경쟁우위 동등수준 상당한 경쟁열위 경쟁열위 59

등급 평가기준 설정방법 등급 평가기준 설정 요령 (정량적 목표) – 성과평가Sheet (목표 달성도) (표-9) Case-1 : 향상된 목표설정 ‘조정치’ 설정 : 조정치 = (전년도 실적＋ 올해 목표) ÷ 2 (예) 실적이 10, 목표가 14인 경우 조정치는 (10+14)/2＝12 ‘평가구간’ 설정 : (조정치－목표)의 절대값으로 설정 (예) 평가구간 : 2 (12-14＝｜2｜) ‘목표’ 에서 ‘목표+평가구간’ 미만까지를 목표등급인 ‘A등급’의 평가기준으로 한다. (예) ‘14 이상∼16 미만’ 을 A등급의 평가기준으로 설정 평가구간을 상하로 전개하여 등급 평가기준을 설정 (예) S(목표초과달성) : (목표＋평가구간 이상)＝16 이상 A(목표달성) : (목표 이상∼목표＋평가구간 미만) ＝14 이상∼16 미만 B(목표미달) : (조정치 이상∼목표 미만)＝12 이상∼14 미만 C(현상유지) : (실적 이상∼조정치 미만)＝10 이상∼12 미만 D(현상악화) : (실적 미만)＝ 10 미만 60

등급 평가기준 설정방법 Case-2 : 전년도 실적과 동일한 목표 설정 Case-3 : 악화된 목표 설정 조정치를 구하는 산식에서 실적을 전년도가 아닌 전전년도 실적이나 2~3년간의 평균치를 구하여 등급 평가기준을 전개한다. Case-3 : 악화된 목표 설정 전년도 실적을 유지하거나 초과하는 현상유지 이상의 실적달성을 최고등급인 ‘S등급’으로 설정하고, B등급 이하 목표수준의 전개는 올해 목표와 전년실적을 비교한 구간치를 구하여 등급별로 목표수준을 전개한다. Case-4 :실적과 비교가 무의미한 절대목표 설정 전년도 실적이 없거나 환산하여 기재할 수 없는 경우 몇 년간에 걸쳐서 이루어지는 Project의 경우 매출이나 기성액 등이 사이클을 이루어 전년대비 큰 폭으로 증가하거나 감소하는 경우 (단, 달성률로 전개할 경우에는 전년도 실적과 비교될 수 있음) 등급 평가기준을 전개하는 방안의 예시는 다음과 같다. 61

등급 평가기준 설정방법 등급 평가기준 설정 요령 (정성적 목표) 구분 등급 평가기준 S B C D 목표대비 일정 달성비율로 평가등급간격을 전개 110% 이상 90% 이상~ 100% 미만 80% 이상~ 90% 미만 80% 미만 A 100% 이상~ 110% 미만 등급 평가기준을 동일한 수준으로 피평가자가 제시 10억 초과 절감 9억 이상~ 9억 8천 미만 8억 이상~ 9억 미만 8억 미만 9억 8천 이상 ~10억 절감 등급 평가기준 설정 요령 (정성적 목표) 업무수행과정이나 품질 등의 비계량 지표가 KPI가 되는 경우의 목표수준 설정은 정성적인 단계구분(단계별 성취정도)을 기재한다. 정성적 목표의 경우 정답은 없으며 다소 주관적이지만 창조적 아이디어를 도출함으로 평가의 객관성을 높인다. 이때 그 기대수준과 체크포인트는 사전에 평가자와 피평가자 간에 구체적으로 합의하여 기술해야 한다. 62

등급 평가기준 설정방법 등급 평가기준 작성 예시 정량적 KPI인 경우 : 전년도 실적치가 있는 경우 목표수준설정 등급 평가기준 불량률 매출신장률 실적치 목표치 5% 3% 20% 40% S (목표치+구간치 이상) 2%이하 50%이상 B (조정치∼목표치 미만) C (실적치∼조정치 미만) 4%이하~3%초과 3%이하~2%초과 5%이하~4%초과 30%이상~40%미만 40%이상~50%미만 20%이상~30%미만 D (실적치 미만) 5%초과 20%미만 A (목표치∼목표치+구간치) ※구분란에 표시된 ∼이상, ∼미만의 표시가 불량률과 같이 낮은 숫자가 좋은 경우는 ∼이하, ∼초과로 표시됨 정량적 KPI인 경우 : 전년도 실적치 계산이 어렵거나 없는 경우(설계 성과품 관리) KPI 올해 목표치 S A B C D 측정방법 설계에러율 1회 2∼3회 0 회 4∼5회 6회 이상 Revision회수 일정준수도 기준일∼기준일초과 3일 기준일 초과 4일∼기준일초과 10일 기준일 4일전 기준일 초과 11일∼기준일초과 20일 기준일 21일 초과 기준일 계획대비 실제투입 M/H율 95% 초과 ∼100% 이하 100% 초과 ∼105% 이하 95% 이상 105%초과 ∼110%이하 110% 초과 실적M/H÷계획M/H ×100 등급 평가기준 정성적 KPI인 경우 (신인사 컨설팅 추진:신인사제도 구축) KPI 등급 평가기준 S A D 측정방법 올해 목표 B C 능력,성과포함 여부 관련 인사제도 정비 및 연계 제도별 운영 매뉴얼 작성/시행 연봉제 설계 연봉제, BARS평가 도입 컨설팅 수행성과 컨설팅 결과 제도 반영 대안 제시 각 제도별 운영원칙 수립 문제점 분석 능력평가체계 설계 성과평가체계 설계 비 현실적 보고서 작성에 그침 진행중 교체 또는 중단 대안의 적용 가능성 제도별 운영 매뉴얼 작성 및 시행 63