전략책정개론 기업전략입안의 이론과 실제 지은이 : 하토 료(波頭 亮) 출판사 : 산능대학출반부(1996) 옮긴이 : ㈜휴넷 경영지식 사업부 임채완

1. 전략의 개념 1-1. 정 의 Strategy is a set of integrated actions to attain the corporate objective sustainablly through competitive advantages. ◈ 목 적(Objective) -『업적의 향상』이나 『매출성장력 강화 』등과 같은 애매모호한 목표는 안됨 -『매출을 100억 증가, 이익 20억 달성』이나『3년간 시장점유율 2% 확대』등 과 같은 구체적인 定量的 목표를 설정하여야 함. ◈ 실천활동(Actions) -『新고객 확보로 MS를 5% 향상시킨다 』등과 같이 구체적 행동이 결여되어서 는 안됨. -『어떠한 니즈를 갖는 고객층을 목표로 할 것인가』『코스트다운을 어떻게 할 것인가 』 新상품을 투입할 것인가』『영업방법을 바꿀 것인가』등 구체적 실천활동을 명시하여야 하며, - 전략목표 달성을 위해 참여하는 조직·인원, Schedule, 핵심활동이 명시되어야 함. ◈ 경 쟁(Competitive) - 전략은 경쟁의 존재, 경쟁에서 비롯된 Reaction을 고려하여 수립되어야 함. - 잠재적 경쟁이나 간접적 경쟁에 대한 예측·분석이 필요함. ◎통합성(Integrated) -수직적(회사-기능부문-팀-개인), 수평적(기능부문間/프로세스間) 전략의 통합성 ◎우위성(Advantages) -강점의 적극적 활용 및 약점의 보완을 통한 경쟁우위 지속화, 핵심역량 강화 ◎지속성(sustainablly) -경쟁우위의 지속성 확보를 위한 핵심성공 요인 강화

1. 전략의 개념 1-2. 전략수립의 3단계 <단계> 分 析 發 想 具體化 戰 略 <Point> 1-2. 전략수립의 3단계 <단계> 分 析 發 想 具體化 戰 略 Collect→Prioritize→Structure (Critical Issue파악) (전략대안 도출) (Action Plan수립) ● Fact-Base ● 구조적 이해 ● 문제해결 추구 ● 가설 설정과 검증 ● 조직화 <Point> ◈ 分 析 ▷Point 1: 事實(Fact)에 기초해서 일체의 판단을 하여야 함. -사업환경이나 경쟁역량 및 동향등을 파악함에 있어서 <업계의 상식>이나 <識者들의 평가>등 豫見이나 先入觀을 철저히 배격해야 함. ▷Point 2 : 상황이나 과제 파악에 있어서 구조적 이해와 과제의 압축 -기업 내외 관련된 事象間 , 課題間 관련 메커니즘 체계를 세워 이해함으로써 상황을 정확히 파악하여야 함. 獨立關係 인가? 因果關係인가? Work-Out Scenario Planning Balanced Scorecard ◈ 發 想 ▷Point 1 : 문제해결 志向 - 경쟁우위의 지속을 저해하는 핵심문제 List-up→해결방안 도출 ▷Point 2 : 가설의 설정과 검증 - 假說 <例, 이러이러한 니즈를 갖고 있는 Customer Segment가 존재하면, MS를 倍加 할 수 있다> - 檢證 : Public Data, 설문조사, 실증 실험 등을 통한 검증. 恣意性 철저 배제 ◈ 具體化 ▷경영자원의 분배 및 조직화, Action Plan 수립 ▷실행팀, 리더/팀원, 실행기간, 목표, 평가 항목/지표 등의 명확화

1. 전략의 개념 1-3. 전략수립에 필요한 4가지 思考要素 統 合 力 戰 略 論 理 力 創 造 力 分 析 力 Brainstorming 戰 略 論 理 力 創 造 力 分 析 力

1. 전략의 개념 1-4. 전략적 思考의 2가지 Point Point 1 <Inquisitive Mind> Point 2 <Framework 활용> Point 1 <Inquisitive Mind> ◈유효하면서도 확신을 갖게하는 구체적인 Action에 이를 때까지 <so what? why so? how to solve>를 반복 →전략적 사고의 완전한 시스템화는 불가능함. ◈事 例 -Fact : <A제품의 매출액이 정체되고 있다> -목표설정 <시장성장율 이상의 A제품 매출확대를 실현한다> -현상파악(문제점 도출)→원인분석→해결방안 도출 Point 2 <Framework 활용> ◈Framework : 사실과 현상을 정리분류하는 사고의 틀 ◈Framework 설정 방법 : MECE(Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive) -相互排他 · 集合網羅 -<체계화하여 정리 분류가 가능>, <解를 확실하게 내부화하는 일이 가능>, <중복을 회피하는 일이 가능>하여야 함 -분석대상 例 <자동차 보유대수별> <결혼 경험회수별> <년령별> -그러나 <여성>이라는 분석대상으로서 <주부>와 <직장 여자>와 <여학생>으로 분류하는 것은 잘못된 Framework임→중복성으로 상호배타성 위반, 취학전 여자 존재로 집합망라 위반.

1. 전략의 개념 Point 2 <Framework 實例> Performance Conduct Structure S P E C 어떤 산업/사업의 특징 분석시에도 유효한 가장 기본적인 Framework 사업운영의 성과로서 투자, 매출,이익,성장성 등을 계량적으로 파악 (분석의 제1단계) Performance (성 과) Conduct (운 영) Structure (구 조) Environment (환 경) 분석대상의 구조,운영, 성과에 미치는 Factor를 명확히 하고, 그 영향의 정도와 Mechanism이해 분석대상이 어떠한 시장 구조,조직에 적합한가를 파악 어떠한 기능과 Mechanism에서 사업이 운영되고 있는가를 파악

1. 전략의 개념 Point 2 <Framework 實例>- Continued Company Customer (自 社) Customer (顧 客) Competitor (競爭者) Channel (流 通) PPM 기업의 제품별 全社전략상의 위치와 역할을 나타내는 Framework BPM(Business Portfolio Management) →사업 다각화와 관련된 사업단위 분석 ● 시장 매력도와 自社 제품의 경쟁력 정도를 2축으로 하여 좌표축 공간에 각제품을 표시하여, 全社 전략의 균형을 판단하는데 유효 ● 또는 제품의 Life-cycle에 따라 기업의 중장기적 제품균형이나, 회사의 수익성, 성장성의 예측에도 유효하게 활용.

1. 전략의 개념 Point 2 <Framework 實例>- Continued 4 P Product Price (제 품) Price (가 격) Place (지역·Channel) Promotion (판 촉) ●제품자체(product core) ●가격(price) ●外裝(Packaging) ●명칭(naming) ●지역(Area) ●Channel -종류와 밀도에 관한 분석,검토 ●영업적 판매활동 ●광고선전 AIDMA 소비자의 어느 상품에 대한 구매행동 프로세스를 나타내는 Framework Awareness Interest Desire Memory Action Use (認知) (興味) (欲望) (記憶) (구매행동)

1. 전략의 개념 1-5. 기업전략의 구조 전체전략 개별전략 전체전략 Step 1→전략 Domain 策定 기본전략방침 사업전략 (SBU) 기능전략 (OBU) 개별전략 ●SBU=Strategic Business Unit ●OBU=Operational Business Unit 전체전략 Step 1→전략 Domain 策定 제품이나 사업의 Portfolio, 제품·시장의 성장 Matrix Framework에 구체적으로 나타남. 전략수립의 출발점. Step 2→전사적 기본전략방침 設定 전략 Domain달성을 위해 기업의 어떠한 사업전개방침이 가장 적절한 것인가를 나타냄 ●Portfolio는 경영자원의 배분을 명확히 하는 Framework이며 ●성장 Matrix는 기업이 나아가야 할 방 향을 제시해 줌. ◈전략 Domain 결정이란 장기적 방침의 밑천인 기업목표를 설정함에 있어 어느곳에 自社의 생존영역으로 할 것인가 하는 문제임. ◈일반적으로 전략 Domain은 어느 시장층(Who)의 어떤 니즈(What)에 어떠한 독자 능력(How)으로 대응할 것인가에 의해 결정됨 ◈전략 Domain은 시장에 있어서 경쟁지위나 조직규모에 따라 서로 다름.

1. 전략의 개념 전체전략 - Continued Step 1→전략 Domain 策定 Step 2→전사적 기본전략방침 設定 -예컨데 Sony社는 기술개발중시형의 기본방침하에 차기 신제품을 시장에 투입함 으로써 기업의 발전과 성장을 도모하는 데 반해, 松下電器는 마케팅 중시형으로 써 他社가 개발한 신제품 시장에 대해 2번째로 진입하여 Channel의 강점과 광고 선전을 강화하여 MS를 확보함. 개별전략 사업전략→각 SBU의 전략 -사업전략의 典型은 PMS(Product Market Strategy : 제품시장전략)임. -어떤 특정의 제품이나 서비스를, 어떤 고객층이나 지역으로 규정된 시장에서의 사업전개에 관한 경쟁전략 -PMS는 대상으로 하는 특정 SBU의 연구개발 ·생산·판매, 그리고 관리에 이르기 까지 SBU전체를 縱的으로 일관한 전략을 수립함 기능별전략→각 OBU의 전략 -기능별 전략은 여러 SBU를 橫的으로 연결한 사업운영기능단위(OBU)의 전략임. -OBU란 구체적으로는 영업,제조,물류등 직접적 Line 부문 및 연구개발·재무·정보 시스템 등의 Staff부문도 포함함. ●사업전략과 기능별 전략의 연계 ●80년대 이후 전략의 중요성 변화 -OBU의 기능별전략으로부터 SBU의 사업전략으로 Shift -Market Needs에 합치하는 능동적 사 업전개가 요구됨 -기업조직 또한 사업부제라는 자기완 결형의 SBU대응 조직체계를 취함 ●21세기 Flexible한 프로젝트 조직

2. 기업전략의 유형 2-1. 전략 Domain 策定 유형 ① Portfolio ② 성장 Matrix ◈Portfolio전략이란 SBU별 경영자원배분 전략임 -BCG의 PPM(Product Portfolio Management)이 대표적임 ◈PPM→기업의 전략 Domain 제시 및 투자나 경영자원 배분의 판단근거 -시장매력도와 自社의 경쟁 Position을 2축으로하여, 4개의 Matrix에 각 SBU의 위치를 그려보고 그 Matrix마다 최적의 전략 으로 대응토록하는 것. -시장매력도→시장성장율로, 自社의 경쟁 Position→시장에 있어서 상대적 Share(최대경쟁자의 시장Share에 대한 自社의 시장Share 비율)로 단순화 가능 ●시장매력도 관련 변수 -시장성장율,시장규모,평균 수익율, 寡占度,Share의 안정도,필요투자액 크기→필요시 변수 통합 ●투자전략 ① Problem Child : 투자확대 -고성장 시장, 낮은 MS -Star로 육성? Divest? 결정 ② Star : 투자 -고성장 시장, 높은 MS -성장시장의 MS확대를 위한 자금 수요 증가 ③ Cash Cow : 현상유지 -성장정지, 성숙시장, 높은 MS -해당사업에 대한 투자 不要 -회사내 타사업 자금지원 역할 -중장기적 새로운 사업발굴/육성 要 ④ Dog : 투자회수,철수 -저성장율, 낮은 MS (현금유출 ) H Star Problem Child (Question Mark) (현금유입 ) (Market Growth Rate) Cash Cow Dog L H L (Relative Market Share)

2. 기업전략의 유형 2-1. 전략 Domain 策定 유형 - Continued ① Portfolio ② 성장 Matrix ◈Ansoff의 성장 Matrix→SBU의 성장방향(성장기회)을 나타냄 -기업이 제공하는 제품이나 서비스 및 대상 고객 ·시장을 2축으로 함 ●신규사업 개념 시장개발 기술개발 (제품개발) 現事業深耕 (시장침투) 신규사업 (협의의 가각화) 현재시장 관련시장 신 시 장 신 기 술 관련기술 現 기 술 新規 시장개척 .新지역 시장 .新Segment (전혀 속성이 다른 고객) 다 각 화 (큰 경쟁,Risk 常存) (시장·고객) 시장침투 .Heavy User화 .경쟁고객 탈취 .非User의 User화 제품개발 .신제품개발 .제품개량 .Variety화(종류/기능) 旣存 旣存 新規 (제품·서비스) ◈시장침투 : 현재의 시장에 기존 제품을 보다 많이 판매한다(동일 고객 Segmenet). ◈시장개척 : 새로운 시장에 기존의 제품을 판매한다(전혀 다른 고객 Segmenet). ◈제품개발 : 현재의 시장에 새로운 제품을 판매한다. ◈다 각 화 : 새로운 시장에 새로운 제품을 판매한다(新 제품/시장/고객).

2. 기업전략의 유형 2-2. 사업전략의 유형 ① M.E. Porter의 경쟁우위확보를 위한 3가지 전략 ② P. Kotler의 4가지 시장경쟁지위 ③ Product Life-cycle ① Porter의 3가지 경쟁우위 전략 Type 전략 Style 경쟁력 형성 원천 Point Low-cost Leadership ▷경쟁자보다 항상 Low-cost ▷장기적 투자계속을 위한 자금력 ▷Low-cost, High Share의 良循環 Differentia- tion ▷전혀 다른 효용 제공 ▷제품개발력 ▷마케팅 ▷다수의 작은 차별화가 아닌 큰 차별화 Focus ▷특정 사업분야에서의 Dominance ▷투자집중과 차별화 집중 ▷自社의 강점을 활용하는 Sub-segment발견 Low-cost Leadership 例) CASIO 디지털 시계 ◈특히 제조업에 유효-High MS필요 →원재료 구입 및 제조에 있어서 규모의 경제 효과 ◈독자의 기술력 개발을 위한 설비-최신 설비투자→장기투자를 위한 자금력 필요 ◈적극적 Outsourcing으로 설비투자(고정비) 회피 ◈물류시스템 개선, 인건비의 유동비화(Part-time직, 계약직등 활용)

2. 기업전략의 유형 ① Porter의 3가지 경쟁우위 전략 - Continued a. Low-cost Leadership b. Differentiation c. Focus Differentiation 例) 花王의 화장품 소피나 : 아름다움+건강미, 약국판매 ◈自社 제품/서비스의 성능·품질이나 브랜드이미지등에 있어서 경쟁자와는 전혀 다른 효용을 제공함으로써 고객을 만족시키는 것 ◈차별화전략 수행에 필요한 경영자원→제품개발력, 강력한 마케팅 능력 -개성적 제품개발 -Impact가 강한 뛰어난 광고로 인지도나 이미지 제고, 종래에는 없던 Channel을 통한 판매 등 -서비스의 Speed화·광역화·수준 제고 등 Focus 例) 大塚製藥의 포카리스웨트,화이브미니:청량음료+건강음료 ◈집중화 대상→전체가 아니라 특정의 고객 Segment, 특정의 Target시장 등을 목표로 함. 어떠한 시장·고객에 전략 Target을 설정할 것인가가 매우 중요함. ◈투자 집중전략 -한정된 Segment에 투자를 집중하여 투자의 Cost Performance향상을 목표로 함 ◈차별화 집중전략 -한정된 Segment에서 제품차별화력의 우위성을 추구

2. 기업전략의 유형 ② P. Kotler의 4가지 시장경쟁지위 ◈SBU의 시장에 있어서 상대적 사업규모와 경쟁상의 지위에 따라 기업 Position을 4분류함. Type Position 전략 기본방침 Point Market Leader ▷압도적 No1 Share ▷시장규모확대 ▷全方位型 사업전개 ▷Cost Leadership & 同質化 ▷스스로는 능동적으로 대응하지않음 Market Challenger ▷Leader 다음의 Share ▷혁신적 차별화 ▷Leader가 모방할 수 없는 독자의 구조 구축 Market Nicher ▷독자의 Sub-segment 지배 ▷집중화 ▷대기업과의 직접경쟁 회피 ▷독자의 강점을 활용하는 Sub-segment 형성 Market Follower ▷특별히 강한 독자성은 없음 ▷경영자원의 최대한의 효율화 ▷개발 비용과 리스크를 철저히 회피 Market Leader 例) 철강업계의 新日本製鐵, 자동차업계의 토요다 ◈2위 이하의 경쟁자보다 압도적인 MS 1위와 풍부한 경영자원 ◈경영자원 : 경영자원의 量 & 경영자원의 독자성(質) -경영자원의 量 : 자금력,생산능력,영업력,기술자수,정보력,유통거점수,특허건수, 고객 정보량 등 -경영자원의 독자성 : CEO의 리더쉽,조직문화,기업이미지,브랜드력 등 ◈NO1 Share유지를 위한 기본방침→시장全方位型 사업전개와 시장자체의 확대 ◈이 목적달성을 위한 최적 전략 →Low-Cost Leadership & 同質化 -同質化→自社에 없는 제품이나 서비스를 타사가 내놓을 경우 규모의 힘을 이용 모방→同質 또는 개량품을 출시하여 역으로 Business Chance를 확대 →오히려 리더기업의 Share를 확보해 버리는 전략(松下電器가 대표적)

2. 기업전략의 유형 ② P. Kotler의 4가지 시장경쟁지위 - Continued a. Market Leader b. Market Challenger c. Market Nicher d. Market Follower Market Challenger 例) 자동차업계의 Leader 토요다에 대하여 日産自動車 ◈Leader에 준하는 규모로 사업을 전개→Leader의 지위를 목표로 도전하는 기업 -NO1을 목표로 하지 않는 기업은 이에 포함되지 않음. ◈Challenger가 Leader와 동일한 전략을 추구하면 승리할 수 없음. -Challenger는 Leader에 대해 『혁신적 차별화 전략』을 추구하여야 함. -同質製品을 싸게 판매하는 가격 차별화, Leader기업 제품보다 고품질인 동시에 高價格의 고급품을 판매하거나 새로운 서비스를 제공하는 제품·서비스 차별화, 새로운 유통경로를 개발하여 Share를 신장시키는 유통 차별화 등 ◈Leader가 쉽게 모방할 수 있는 Challenger의 차별화 전략은 성공할 수 없음. -Leader의 同質化·모방전략 -고급여성내의 Leader 『와코루』에 대한 Challenger 『샬레 』의 파티형 방문판매 전략은 와코루가 점유하고 있는 기존 백화점 판매를 피하기 위한 것이었으나…… 샬레의 방문판매 전략은 와코루가 쉽게 모방이 가능한 전략으로서 오히려 와코 루로 하여금 시장확대의 기회를 준 꼴이 됨. Market Nicher 例) 볼보 자동차의 『안전성』『내구성』특화 ◈대기업이 시장에서 Cover할 수 없는 틈새(Niche)를 파고들어, 그 특수시장에서 독자적 지위를 구축→Leader를 목표로 하지 않음. ◈경영자원중 무엇인가 독자성을 갖는 自社의 강점을 활용하는 세분화된 특정의 틈새시장에 Segment를 정하여 경영자원을 이에 집중하는 집중화 전략이 최적임. ◈SBU의 세분화가 기본임→유아나 고령자등 연령에 의한 고객이나 특정지역의 고객 등에의 집중화, 품질이나 기능에 의한 제품구성에 집중화, 생산유통 一工程 이나 一種類의 제품 Line에 대한 대량생산 시스템에의 집중화 등

2. 기업전략의 유형 ② P. Kotler의 4가지 시장경쟁지위 - Continued a. Market Leader b. Market Challenger c. Market Nicher d. Market Follower Market Follower 例) 자동차업계의 Leader 토요다에 대하여 日産自動車 ◈Leader나 Challenger 기업이 갖고 있는 뛰어난 시장전략을 모방하여 시장내 존속을 도모하는 기업 ◈한정된 경영자원의 최대한 효율화. Nicher와 같은 독자성을 갖는 강점 없음. ◈기본전략의 Point→개발 코스트와 리스크 회피 ◈현재의 고객을 유지하고 새로운 고객에 대하여는 적당한 Share 확보를 명확히 하 여야 함. ◈Location, 서비스등 自社의 有利性을 발휘할 수 있는 Target을 명확히 하여야 함. -예컨데 대기업이 그다지 적극적이지 않은 遠隔市場을 선택하여 브랜드보다는 Low-cost를 중시하는 고객층을 목표로 하는 기업

2. 기업전략의 유형 ③ Product Life-cycle ◈기업경쟁의 유형을 時間의 관점에서 다루는 Framework임 Type 시장의 특징 전략 목표 전략의 軸 導入期 ▷극소수의 혁신적 고객층 ▷확대 속도는 Slow ▷제품시장의 확립 (제품 認知度 提高) ▷제품개발 -기본성능, Speed 시 장 규 모 成長期 ▷급속하게 확대 개시 ▷自社 브랜드 확립 ▷Cost-down ▷Marketing-Channel網 정비 發展期 ▷급속 확대 계속 ▷Share 경쟁 ▷제품차별화 ▷Segmentation 成熟期 ▷성장 중지 ▷수익극대화 ▷Business System 전체의 효율화 ▷적극적 투자 중지 시간 도입기 성장기 발전기 성숙기 導入期 ◈시장특성→극소수의 고객층 -신제품에 대해 민감하게 반응하는 혁신적 고객, 그 제품의 發賣를 전부터 기대해 온 고객 ◈ 시장 정착이 최대 전략목표→『제품시장의 확립』을 목표로 하여야 함 -고객/유통업자에 대한 認知度 제고→광고·Promotion 투자 ◈제품개발의 2가지 Point -기본 성능의 완성도 : 기본적인 품질이나 성능의 Quality가 높은 제품개발. 당해제품의 Concept가 Market Needs에 합치하여야 함. -Speed : 제품을 타사보다 먼저 시장에 내놓는다는 것은 自社 브랜드 확립 및 가격 설정면에서도 리더쉽을 갖을 수 있게 함.

2. 기업전략의 유형 ③ Product Life-cycle - Continued a. 導入期 b. 成長期 c. 發展期 d. 成熟期 成長期 ◈전략목표→自社 브랜드 확립 -다수의 보수적 고객에게 구입 유도→시장확대 도모(→경쟁기업 시장진입 시작) -시장의 급속한 확대 ◈시장확대와 시장에서의 지위확보를 위한 핵심 실천전략 -Cost-down:보다 많은 고객에게 구매동기를 갖도록 하기위해 가격이 중요한 Factor가 됨(도입기에 비하여 家電·사무기기등의 경우 1/2수준) -Marketing:유통정책이 특히 중요함. 일반 고객을 대상으로 한 제품을 널리 알리면서 유통체계 구축 發展期 ◈고객층(시장확대)→비교적 감각이 둔한 보수적 고객까지 확대 ◈제품의 고부가가치화가 진행되고, 시장은 완만한 성장 추세, 신규진입 一段落됨. ◈경쟁은 最高潮→현명한 User로서의 고객, 경쟁기업들의 격차 축소로 MS경쟁치열 ◈『Share확보』라는 전략목표에 있어서 가중 중요한 Theme은『제품차별화』임. -Market Share확보를 위해 일반고객층으로부터 더한층 <현명해진> Repeater나 Non-user를 고객으로 끌어들이는 노력이 필요함. ◈도입기의 기본성능중시의 제품개발로부터 발전기에는 마케팅 지향의 강력한 기획력 중시의 차별화 제품개발이 중요함→ 제품 Line의 다양화, 품질의 다양화 -Repeater로 잇는 고객을 확보하기 위해 기존 제품의 품질개량이나 용량등을 다르게 한 제품 발매, 新Market Segment에 대해서는 그 Segment에 대한 적극적인 연구로 니즈에 합당한 모델/기능의 추가 및 고품질화 등이 필요함. ◈고객 Segment별로 최적의 Channel선택 및 광고매체 사용 필요

2. 기업전략의 유형 ③ Product Life-cycle - Continued a. 導入期 b. 成長期 c. 發展期 d. 成熟期 成熟期 ◈성장정지, 철수기업 출현, 當該사업에의 殘留 or 撤收 결정 ◈전략 목표→철저한 효율화를 통한 『수익 극대화』 ◈효율화 施策 -제품의 생산·유통·판매·판매촉진·광고 등 全 Business System에 걸쳐서 철저하게 낭비를 제거하여 Cost-down을 실현하여 수익율을 향상시켜야 함. ◈경영자원을 새로운 성장분야로 재배치

3. PMS 책정 프로세스 3-1. PMS의 5단계 개요 Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 Step 5 업계에 대한 구조적 분석과 KFS 추출 自社·경쟁사의 강·약점 분석 전략대안 도출 전략대안의 평가 및 결정 Action Plan 작성 SPEC 활용 (구조/성과/ 환경/운영) .Business System비교 (경쟁Position 파악) .KFS와의 相對化 Market Segmentation (고객Unit, KBF) 4 평가항목 (효과/자원/기간/ Downside Risk) .구체화 .Scheduling .Monitoring PMS란? ◈ Product Market Strategy : 제품시장전략 -PMS는 SBU 대응 사업전략으로, 구체적으로는 전략대상을 제품과 고객 Segment라는 2개 축으로 규정하여, 당해 기업으로 하여금 최적 사업추진 계획을 수립하게 함. Step 1 업계의 구조적 분석 및 업계에 있어서 전형적 KFS 도출 ◈ 분석대상 업계의 기본적인 구조나 Mechanism을 정확하고 효율적으로 이해하기 위한 Framework→SPEC

3. PMS 책정 프로세스 3-1. PMS의 5단계 개요 - Continued Step 2 Step 3 업계에 대한 구조적 분석과 KFS 추출 自社·경쟁사의 강·약점 분석 전략대안 도출 전략대안의 평가 및 결정 Action Plan 작성 Step 2 自社와 경쟁사의 强·弱点을 명확히 함 ◈Business System에 따라 당해 사업의 운영을 몇 개의 기능에 따라 분류정리하고, 自社 및 경쟁기업의 경쟁 Position을 파악 ◈분석작업과 업계분석에서 파악한 업계 KFS를 바탕으로 경쟁우위 획득을 위해 自社가 강화해야 할 Point나 신장시켜야 할 Point를 명확히 함. Step 3 Market Segmentation & 전략대안 案出 ●PMS전개를 위한 Target Segment결정은 <Step1>에서의 당해 사업의 KFS, <Step2>에서 파악한 自社 및 경쟁사의 강·약점 검토와 <Step3>에서 구체화한 Segment의 Needs, 구매행동의 특징, 그리고 각 Segment의 크기등을 종합하여 행하여야 함. ◈自社의 강점을 최대한 활용하는 최적화 사업전개를 위해 Target Customer Unit를 찾아내고, 그 Target Segment에 대해 가장 유효한 사업전개 기본방침을 입안함. ◈Market Segmentation Approach→①고객 Unit, ②KBF(Key Buying Factor) -고객 Unit : Demographic와 Taste 2가지 요소로부터 구성되며 -KBF : 最重購買動機, 구입 프로세스의 특징, 구매결정자 등 3가지 요소로부터 구성됨 →이들 요소로부터 自社가 목표로 하는 가장 유리한 고객 Segment를 추출함 ◈현재 만족하지 못한 채, 특별한 니즈를 갖고 있는 고객에 대하여 새로운 종류의 가치를 갖고있는 상품/서비스를 제공하는 사업전개가 PMS案의 Key Point임.

3. PMS 책정 프로세스 3-1. PMS의 5단계 개요 - Continued Step 4 Step 5 업계에 대한 구조적 분석과 KFS 추출 自社·경쟁사의 강·약점 분석 전략대안 도출 전략대안의 평가 및 결정 Action Plan 작성 Step 4 Step3의 PMS 전략대안의 유효성 평가·결정→전략방침 확정 ◈4가지 평가항목 ①효과의 크기 ②필요한 경영자원 ③유효성의 기간 ④Downside Risk의 크기 Step 5 Action Plan의 작성 ◈Action Plan 작성의 Point : 전략의 명확한 Framework에 있음. ◈5W 1H에 의한 계획실천의 구체화, Scheduling의 명확화, Monitoring

3. PMS 책정 프로세스 3-2. PMS의 프로세스 Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 Step 5 업계분석 自社 경쟁력 분석 전략대안 案出 전략대안 평가 Action Plan Step1 業界分析 ◈당해 PMS 對象業界에 대하여 그 구조나 Mechanism을 분석함으로써 業界全體를 구조적·체계적으로 이해하고, 業界의 전형적 경쟁우위형성 Pattern 즉, KFS를 파악 한다. ◈業界構造를 개관하기 위해서는 <SPEC>이라는 분석 Framework을 사용하여 ①업계 전체의 추세 ②경쟁구조 ③Share Mechanism등 3가지 관점에서 업계의 동향과 방향성을 이해하여야 함 ②業界自體의 추세에 대하여는 Market Size나 수익성 등을 파악하고, 業界全體의 성장단계의 위치나 향후 추세를 이해하여야 함. ③다음으로 경쟁관계에 대하여 조사한다. -業界 他社의 Player List-up -寡占 상황이나 경쟁기업의 사업전개·동향에 대한 특징적인 Point를 명확히 할 필요가 있음. -진입장벽이나 撤收企業의 동향을 조사하여 경쟁구조를 파악한다. -Share Mechanism에 대하여는 어떠한 요인에 의해 Share가 변화하는가?라는 業界 Share의 변화요인과 Share변동의 因果關係를 탐구한다.

3. PMS 책정 프로세스 3-2. PMS의 프로세스 - Continued Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 업계분석 自社 경쟁력 분석 전략대안 案出 전략대안 평가 Action Plan ●SPEC ●KFS SPEC에 의한 業界分析 시장규모,시장성장율, 수익율 등 시장규모별 분석→제품별,Channel별,고객별,지역별 등 활동성과 Performance (成果) 투입자원 주요기업 평균 총자산,자산내역,투자내용, 업계취업자수,주요기업 평균 종업원수,평균 연령,신규 채용수 ●투입자원 : 자금과 인원 대상업계 기업수,주요 기업명,기업규모,MS,과점도,진입장벽,퇴출장벽 Structure (構造) ●관련업계 검토시 분류방법 -당해 기업의 上流 및 下流에 있는 業界 -잠재적으로 영향력을 갖을 수 있는 업계 ●新기업진입 및 대체품출현에 따른 Share변화와 시장에의 Impact분석 Supplier:업계의 종류,기업수,주요기업 규모,주요기업 Profile 거래선:업계의 종류,기업수,기업규모,과점도,Bargain Power, 진입가능성이 높은 기업(Profile,강점,기술등),대체품 출현조건 관련업계 Business System 기본 Business System과 Key Skill Conduct (運營) ●운영 : 어떠한 Mechanism으로 사업을 운영할 것인가? 업계 Rule 商慣習 계약형태,지불형태,납기,담합 유무,특수한 諸制度(경리, 급여체계,CDP,조직등) 사회 TRend 기술 Trend,혁신,산업구조,국제정세,환율변동,유행,인구동태 ●환경 : 업계구조,활동성과에 장기적으로 큰 영향을 주는 Factor와 영향의 정도는? Environment (環境) 사회규제 법률,규제,주민운동,소송내용 등

3. PMS 책정 프로세스 3-2. PMS의 프로세스 - Continued ◈調 達 KFS 파악 (例) Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 Step 5 업계분석 自社 경쟁력분석 전략대안 案出 전략대안 평가 Action Plan ●SPEC●KFS KFS 파악 (例) 조 달 연구개발 생 산 Merchand- ising 광고선전 판 매 서비스 (원료확보) (제품조달) (기초연구) (설 계) (생산설비) (제조기술) ( ) (인지도) (Brand Image) (판매력) (판매망) (점검보수) ◈調 達 -에너지 관련업계→원재료를 확보 공급가격 Control력을 갖는 것이 KFS -家電量販店業界 →신상품을 싸면서도 안정적으로 조달하는 것이 KFS ◈연구개발 -의약업계→Output의 품질수준을 결정하는 기초연구가 KFS -산업용로봇→설계에 의해 성능이 결정됨(설계가 KFS) ◈생 산 -철강/펄프/조선업계→경쟁력의 원천은 품질이 아니라 코스트 구조에 있음. 低코 스트를 실현하기 위해 Scale Merit활용→수요에 최적인 생산Capacity설비를 설치 하고 가동율을 높이는 것이 필요(생산설비가 KFS). -반도체 업계→제조기술이 KFS. Yield(收率)에 따라 이익구조가 크게 변함. ◈Merchandising -백화점/여행대리점→다양한 종류의 매력적인 상품을 구비하는 것이 KFS ◈광고선전 -화장품/과자→TV광고량에 따라 매출 증가가 결정됨(브랜드 이미지/인지도가 KFS)

3. PMS 책정 프로세스 3-2. PMS의 프로세스 - Continued ◈판 매 KFS 파악 (例) Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 Step 5 업계분석 自社 경쟁력분석 전략대안 案出 전략대안 평가 Action Plan ●SPEC●KFS KFS 파악 (例) 조 달 연구개발 생 산 Merchand- ising 광고선전 판 매 A/S (원료확보) (제품조달) (기초연구) (설 계) (생산설비) (제조기술) ( ) (인지도) (Brand Image) (판매력) (판매망) (점검보수) ◈판 매 -자동차/생명보험/손해보험→人的 販賣力이 KFS -청량음료→Channel력(販賣網)이 KFS(제품력보다 Outlet/자동판매기/취급점數 등) ◈After Service -OA機器/Elevator業界→A/S 및 Maintenance의 충실이 KFS

3. PMS 책정 프로세스 3-2. PMS의 프로세스 - Continued Step2 自社 경쟁력 분석 3 C 업계분석 自社 경쟁력분석 전략대안 案出 전략대안 평가 Action Plan ●SPEC●KFS ●3C●강약점 분석 Step2 自社 경쟁력 분석 3 C 당해 사업분야 3행동주체의 시점에서 분석 Company(自社) ●業界 KFS에 대하여 기업독자의 강점 정도는? ●業界 KFS와 自社 능력과의 Gap은? ★自社의 강점을 활용할 수 있는 적정한 사업영역 선정을 가능하게 함 Customer(고객) Competitor(경쟁자) ●自社가 Target으로 결정한 고객 및 고객니즈 파악 ●고객니즈의 현재성과 잠재성 분석 ●그 고객이 원하는 상품/서비스가 Business 측면에서도 매력적인가를 검토 ●경쟁기업을 어떻게 볼 것인가? ●어떤 기업을 自社의 경쟁기업으로 여기지 않을 것인가? ●自社가 전략을 전개할 경우 경쟁기업은 어떻게 Reaction할 것인가?

3. PMS 책정 프로세스 3-2. PMS의 프로세스 - Continued Step2 自社 경쟁력 분석 - Continued 업계분석 自社 경쟁력분석 전략대안 案出 전략대안 평가 Action Plan ●SPEC●KFS ●3C●강약점 분석 Step2 自社 경쟁력 분석 - Continued 自社와 경쟁사의 강약점 분석(例) 연구개발 생 산 영 업 서 비 스 自社 .基幹技術 水準 NO1 .Capacity業界 최대 .다품종 대응 Flexi- bility 미흡 .直販主體로 고객 과의 끈은 강함 .Coverage는 낮음 .質量 NO1 ……최대 강점 경쟁 A社 .A社 고유의 제품 거의 없음 .下請 Network충실 小Lot 제품코스트 압도적으로 낮음 ….A社 최대강점 .Dealer망 활용 효 율적 판매체제 .직접 영업팀에 의 한 신규개척력 弱 .Dealer망에 맡김 으로써 Claim이 多 경쟁 B社 .신제품 투입점수 業界중 高 .기간기술수준 低 .다품종 대응력 高 .대량 대응력 미흡 .Brand Image 高 & Coverage 擴 …B社 최대강점 .자회사가 담당 .都市部에서는 自社와 동등의 강점보유

3. PMS 책정 프로세스 3-2. PMS의 프로세스 - Continued Step3 전략대안 도출 업계분석 自社 경쟁력분석 전략대안 案出 전략대안 평가 Action Plan ●SPEC●KFS ●3C●강약점 분석 ●Market Segmentation ●전략대안 도출 Step3 전략대안 도출 自社가 최적화 사업전개를 함에 있어 Target으로 해야하는 고객 Unit 발굴을 위해 Market Segmentation을 행함→Target Segment에 대한 전략대안 도출 Segmentation Framework Segmentation ＝ 고객 Unit × KBF Demographic .성별/연령 .직업/年收 .지역……. Taste .취미/기호 .Life-style 4 P (Marketing Mix) .Product .Price .Place .Promotion AIDMA (구매Process) .awareness .Interest .Desire .Memory .Action 결정자 .결정자 .구입자 .사용자

3. PMS 책정 프로세스 3-2. PMS의 프로세스 - Continued Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 Step 5 업계분석 自社 경쟁력분석 전략대안 案出 전략대안 평가 Action Plan ●SPEC●KFS ●3C●강약점 분석 ●Market Segmentation ●전략대안 도출 Segmentation Framework - Continued ◈質이 높은 Segmentation을 행하기 위해서는 합리적 Segmentation Factor 파악과 체계화가 필요함 ◈Segmentation Factor의 체계화란 -유효한 PMS에 최적 Segmentation을 이끌 고객 Unit를 묶을 방법을 찾아내기 위하여 분석 항목을 정리하는데 있음 -어떠한 고객 Unit가 존재할 것인가? 그와같은 고객 Unit는 어떠한 니즈를 갖게 되는가? 그리고 어떠한 프로세스에서 누가 구입할 것인가?라고 하는 총괄표를 작성하는 작업이 Segmentation Factor의 체계화 분석임. ◈주요 Segmentation Factors : 고객 Unit 분류기준과 KBF(Key Buying Factor)가 있음 ①고객 Unit 분류기준 : Demographic & Taste ②KBF : 최중요 구매동기, 구입 프로세스, 구매결정자 3요소로 구성됨 -Marketing의 4P : 상품의 어떤 가치가 구매를 결정케 하는가? 특히 소비재의 경우 Product는 상품자체의 품질이나 가격만이 아니라 Package나 Naming 등의 요소도 구매결정에 큰 영향을 준다는 사실 유의. -AIDMA : 고객이 어떠한 경로를 통하여 상품을 구매하는가 하는 프로세스 파악 중요. 경쟁상품이 많은 경우에는 고객의 기억에 남는 Naming이나 Promotion수법 중요 -구매결정자 : 어린이 옷의 사용자는 어린이지만 구매자는 어머니 전략대안 도출 ◈Target Segment를 결정하고 그에 기초해서 구체적인 전략대안도출→전략 방향성 결정 ◈Target Segment가 갖는 니즈를 어떠한 제품·서비스로 만족시키고, 어떠한 Route와 방법 으로 제공할 것인가 하는 사업전개에 대한 대안 도출

3. PMS 책정 프로세스 3-2. PMS의 프로세스 - Continued Step4 전략대안 평가 4가지 評價軸 戰略代案 업계분석 업계분석 自社 경쟁력분석 自社 경쟁력분석 전략대안 案出 전략대안 案出 전략대안 평가 전략대안 평가 Action Plan Action Plan ●SPEC●KFS ●3C●강약점 분석 ●Market Segmentation ●전략대안 도출 ●4 평가축 Step4 전략대안 평가 4가지 評價軸 4요소 검토·종합평가에 따라 가장 유효한 戰略 選定 효과의 크기 Downside Risk 戰略代案 필요한 경영자원 유효성 기간 ◈효과의 크기 -전략수행에 의해 어떠한 효과와 개선을 실현하고자 하는 가→Output의 명확화 검토 -Output에 대한 구체적 측정지표가 있어야 함→정량적 지표와 정성적 지표 -검증시에는 전문가집단 및 Field Research를 병행 ◈전략수행에 필요한 경영자원에 대한 검토 -人·金·物·기술·Know-how등 -전략의 실현가능성에 대한 난이도 파악 -전략수행을 위해 어떠한 경영자원이 필요한가? 그 경영자원을 전략부문에 집중투자하는 것이 현실적인가? 어느정도의 기간동안 경영자우너의 투입을 계속할 것인가? 현재의 경 영자원이 부족할 경우 어떻게 조달할 것인가?

3. PMS 책정 프로세스 3-2. PMS의 프로세스 - Continued 4가지 評價軸 Step 1 Step 1 Step 2 Step 2 Step 3 Step 3 Step 4 Step 4 Step 5 Step 5 업계분석 업계분석 自社 경쟁력분석 自社 경쟁력분석 전략대안 案出 전략대안 案出 전략대안 평가 전략대안 평가 Action Plan Action Plan ●SPEC●KFS ●3C●강약점 분석 ●Market Segmentation ●전략대안 도출 ●4 평가축 4가지 評價軸 ①효과의 크기 ②필요 경영자원 ③유요성 기간 ④Downside Risk ◈유효성 기간 검토 -전략의 卽效性은 있는가? 효과가 나올 때까지 몇 년이 걸릴 것인가? 그 효과의 지속성은 어느정도일 것인가? 그 유효성의 근거가 되고 있는 차별화力은 어느정도의 경쟁력을 갖 고 있는가? -持續性 검토시에는 제품 Life-cycle의 시간적 Range로부터의 검토와 함께 경쟁사가 어떻 게 대응할 것인가를 판단하여 대응하여야 함. ◈Downside Risk 평가 -전략수행에 수반하여 발생하는 Risk 파악 -최악의 Case를 상정하여 그 Damage정도를 검토하여야 함. 전략실패의 경우 최대의 Damage는 資金面에 있음→실패시 자금 손실 정도를 계산하여 기업붕괴를 경고하는 Critical Point 이내에 실패의 Damage가 들어오도록 해야함. -전략수행에 따른 기업풍토·조직상의 Risk 확인 필요

3. PMS 책정 프로세스 3-2. PMS의 프로세스 - Continued Step5 Action Plan 업계분석 업계분석 自社 경쟁력분석 自社 경쟁력분석 전략대안 案出 전략대안 案出 전략대안 평가 전략대안 평가 Action Plan Action Plan ●SPEC●KFS ●3C●강약점 분석 ●Market Segmentation ●전략대안 도출 ●4 평가축 ●구체화 ●Scheduling ●Monitoring Step5 Action Plan 유효한 Action Plan立案을 위한 조건 Scheduling .준비·실행시기의 明示 .담당자·책임자의 明示 Action Plan 구 체 화 .개개인마다 구체적 행동 明示 .Manual 및 Format 작성 Monitoring .성과 평가방법과 평가기준 明示 .Monitoring담당팀 설치 ◈구체화 -구체적인 행동내용을 명시한 施策 設計 및 Breakdown -전략수행에 관여하는 Member 개개인이 어떠한 실천책인과 권한을 갖고 있는가? -공감할 수 있는 공유된 Manual 및 Format의 작성 -전략수행에 필요한 경영자원을 명확히 설정

3. PMS 책정 프로세스 3-2. PMS의 프로세스 - Continued Step 1 Step 1 Step 2 Step 2 Step 3 Step 3 Step 4 Step 4 Step 5 Step 5 업계분석 업계분석 自社 경쟁력분석 自社 경쟁력분석 전략대안 案出 전략대안 案出 전략대안 평가 전략대안 평가 Action Plan Action Plan ●SPEC●KFS ●3C●강약점 분석 ●Market Segmentation ●전략대안 도출 ●4 평가축 ●구체화 ●Scheduling ●Monitoring Step5 Action Plan - Continued ① 구체화 ② Scheduling ③ Monitoring ◈Scheduling -구체적 施策의 준비, 실시 開始時期나 실시기간 결정 -施策의 책임자, 책임 팀 및 담당자 결정→누가 무엇을 언제까지 할 것인가? ◈Monitoring -社內 monitoring 기관 반드시 설치 -각 구체적 施策마다 기대성과와 실질적인 성과와의 평가기준 명확화

4. Marketing 전략 4-1. Marketing의 시대변천 ◈ 需要 : 顯在化한 수요 + 潛在的 수요 ◈ 80년대 前半 1970년대 1980년대 前半 1980년대 後半 1990년대 2000년대 Cost-down 시 대 Marketing Phase1 다양화·세분화 Marketing Phase2 정보화 Value-added Marketing Phase3 4P→Total Marketing Phase3 Internet EC ◈ 需要 : 顯在化한 수요 + 潛在的 수요 ◈ 80년대 前半 -시장성장 정지→한정된 Pie를 둘러싼 Share획득 경쟁 치열→경쟁우위전략의 柱 로써 마케팅 중시→그러나 체계화된 통합된 마케팅은 아니었음. -단순한 상품의 대량 판매로부터 탈각 →고객에게 눈을 돌려 잠재해 있는 세분화된 다양한 니즈에 대응하기 시작함. ◈ 80년대 後半 -정보에 의한 高부가가치화→동일 상품이라도 사회적으로 어떠한 <記號性>을 갖 고 있는가라는 意味性을 부가→상품의 고부가가치화, 차별화 도모 ◈ 90년대 -80년대 마케팅 방법이 한계에 이름→고객에게 무의미한 차별화나 다양화가 한계 에 이르러 실제 가치가 없는 상품에 대한 거절반응이 나타남 -기업측에서도 경제성을 무시한 다양화에의 지나친 대응은 효율성을 저해함을 인식 -4P에 의한 Marketing Mix→Market Needs에 기초한 일관성 있는 Total Marketing ◈ 2000년대 -인터넷 마케팅 -전자상거래(EC, Electronic Commerce) ◈

4. Marketing 전략 4-2. Marketing의 4P - Continued Product Product Price Place Promotion .Product Core .Naming .Packaging .Cost Performance .Status Image .지 역 -종류, 밀도 .광고선전 .판매촉진 Product ● 상품가치의 실체로서 Product Concept구체화 요소 Product Core Product 구성요소 ● Size, 形狀, 소재, 색·모양의 4 Factor ● 제5의 P로 불리워지고 있는 중요 요소 Packaging ● 상품정보전달의 Tool로써 Product Core를 보완 Naming Product Core 상품가치의 실체를 가리킴 ◈Idea로서의 Product Concept을 구체화한 것→상품을 <파는> 그 무엇, 구매자가 그 상품에서 얻는 기능이나 가치 -예컨데, 藥의 <치유력>, PC의 <정보처리능력> 등 ◈동일 기능의 상품이라도 Product Core는 그 종류에 따라 다양함→차별화 경쟁력의 원천인 동시에 Marketing Mix의 기반이 됨 -승용차 : 내구성 중시, 스타일 중시, 속도 중시, 승차감 중시 등등

4. Marketing 전략 4-2. Marketing의 4P - Continued ① Product ② Price ③ Place ④ Promotion ●Product Core ●Packaging ●Naming Packaging 상품의 容器나 包裝을 디자인하거나 작성하는 활동 ◈제5의 P ◈4 구성요소 : Size, 形狀, 素材, 色·模樣 ◈Packaging은 상품의 특성에 따라 중요도가 다름 -예컨데, 재료나 부품, 기계등의 생산재에 있어서 Packaging은 보호나 물류의 효율화를 목적 으로 한 단순한 Tool에 불과하나 -非耐久消費財(식품이나 음료등)의 경우 Packaging은 경쟁사 상품과의 차별화 원천이 될 수 있음. -또한 Packaging 자체가 Product Core 창조를 위한 가장 중요한 Factor가 되기도 함. -화장품의 경우 품질이나 이미지를 표현하는 도구가 되기도 함. Naming 상품의 이름 붙이기 ◈Naming은 상품의 특성이나 품질을 전하는 활동임 ◈상품명은 효과적인 상품정보전달의 Tool로써 Product Core를 補强하는 것이어야 함 ◈사례 -구두용 防菌防臭 效果 제품의 처음 이름→<Fresh Live> : 판매 극도로 부진 -Target 고객인 Salary Man에게 합치하는 새로운 Naming <通勤快足> :매출액 9배 증가

4. Marketing 전략 4-2. Marketing의 4P - Continued ① Product ② Price ③ Place ④ Promotion ●Product Core ●Packaging ●Naming Price 상품의 가치를 표시 가격설정의 전략성 가격전략의 Type 비싸면 팔린다 Product Core와의 일관성 ●Brand품,예술품 ●衒示的 가치의 근거 Cost계산으로부터 採算性 Price 싼 價格感 연출 ●990円, 99円 ….. 경쟁상품과의 차별화 싸면 팔린다 ●일반 상품 ●생산재 제품 ◈Marketing Factor로서의 Price는 Packaging과 마찬가지로 소비재와 생산재에 따라 그 역할 이나 施策이 다름 ◈소비재의 가격 결정시 요점 -Product Core와의 일관성,수요예측이나 Cost계산에 따른 採算性,경쟁상품 가격과의 차별성 ◈ 가격정책 성공사례 ①가격이 비싸면 팔린다. -고급 Brand품이나 繪畵, 陶器 등의 예술품, 고급 화장품 -이와같은 상품은 高價가 판매의 무기, 품질보증이기도 하며 구입자가 구하는 배블렌(衒 示的) 가치의 근거가 됨 ②싼 가격감 연출 ③싸게하면 싼만큼 팔린다 -旣存 칼라복사기 200∼500만円 高價→92년 Canon의 80만円→10개월만에 8만대 판매

4. Marketing 전략 4-2. Marketing의 4P - Continued ① Product ② Price ③ Place ④ Promotion ●Product Core ●Packaging ●Naming ●Product Core와 일관성 ●Cost측면의 채산성 ●경쟁상품과의 차별화 Place 상품·서비스의 특징을 활용하여 <어디에서(where) 어떻게(how) 팔 것인가? Area정책 ●지역마다 고객 특성에 따라 상품특성,가격,Channel,Promotion 사용 분류 Place Channel 종류 ●상점 業態의 선택 ●賣場·棚 선택,Display는? Channel 정책 Channel 密度 ●Target고객을 필요·충분하게 Cover하는 밀도 ●적정 Channel 밀도 ◈Area 정책 -어디에서 팔 것인가? -지역고객의 특성, Target Segment의 분포상황, 경쟁의 유무 등의 관점에서 검토 필요 -지역의 문화적 특성 및 그 지역 고객니즈와 합치된 상품 개발 및 판매 ◈Channel 정책 ①Channel의 종류 검토 -어디에서, 어느 상점에서, 어느 賣場에서, 어느 棚에서 팔 것인가? -Channel종류 결정시에는 Product Core와 일관되게 상품의 특성이나 이미지에 더하여 Target으로 하는 소비자의 행동이나 경쟁사와의 충돌을 고려할 필요가 있음 ②Channel 밀도

4. Marketing 전략 4-2. Marketing의 4P - Continued ① Product ② Price ③ Place ④ Promotion ●Product Core ●Packaging ●Naming ●Product Core와 일관성 ●Cost측면의 채산성 ●경쟁상품과의 차별화 ●Area 정책 ●Channel 정책 ●광고선전 ●판매촉진 Promotion 소비자에게 상품·서비스에 관한 정보를 전달하고, 그 가치를 인식케 함으로써 구매를 촉진하는 활동 ◈광고매체 : TV, 라디오, 신문, 잡지 + Internet 전파매체 광고선전 .표현수단의 폭이 넓음 .감성에의 호소 TV, 라디오 Internet Publicity 활자매체 .설득적 정보에의 호소 .이성에 호소 신문 잡지 Promotion SP施策 Direct Mail 광고전단 POP(Point of Purchase) Sampling Coupon .구매행동 유인 판매촉진 Sales Promotion 인적판매 대면·방문 판매 영업Man활용 Salesman Incentive .Two-way Communication 에 의한 설득

4. Marketing 전략 4-2. Marketing의 4P - Continued ① Product ② Price ③ Place ④ Promotion ●Product Core ●Packaging ●Naming ●Product Core와 일관성 ●Cost측면의 채산성 ●경쟁상품과의 차별화 ●Area 정책 ●Channel 정책 ●광고선전 ●판매촉진 (Sales Promotion) 광고선전 주로 매스미디어를 사용한 제품·서비스의 정보전달 활동 ◈전파매체(라디오, TV, Internet), 활자매체(신문·잡지), 기타(교통매체, 간판, 전자 광고탑 등 ) Sales Promotion(SP) 구매습관을 공격하는 구매촉진활동 ◈광고선전의 주된 기능이 <알린다>라면, SP의 기능은 일보 전진하여 <구매행동을 갖게 한다>에 있음. ◈Direct Mail -특정의 니즈를 갖는 고객층을 대상으로 우편에 의해 광고물을 보내는 Promotion ◈광고전단(찌라시) -신문에 끼워 배달하거나, 거리에서 배포하게 하는 것이 특정지역에 밀착한 광고사항을 알리는데 적합함. ◈POP(Point of Purchase) -구매시점, 요컨데 구매의 최종단계에 있는 店頭에 둔 광고제작물 -포스터로부터 상품 캐릭터의 진열물, Wagon Sales와 같은 특설 상품진열 등 -특판 상품이나 메카의 주력상품 판촉에 최적 ◈Sampling -시제품의 제공에 의해 상품시험기회를 만드는 활동 -성숙시장의 상품이나 구매가 빈번한 담배나 화장품등의 판촉에 최적 ◈Price Promotion -일시적으로 상품가격 인하 판매 -할인권(Coupon) 배포,할인가격, 동일가격에 상품량을 증량시켜 판매

4. Marketing 전략 4-3. Promotion : 『Pull型』·『Push型』 ◈Promotion의 목적은 동일하나 상품의 Type이나 Target으로 하는 소비자의 특성에 따라 효과적인 Promotion Mix는 다름→『Pull型』과 『Push型』 Type 기본적 性格 유효한 對象 유효한 Case Pull 型 .Mass매체의 정보발신에 의한 이미지 형성을 통 하여 고객을 끌어들임 .구매빈도가 높은 기호품 .상품의 기능등이 단순해 설명이 필요없는, 차별화 가 어려운 일반 소비재 .청량음료,과자,약품,맥주 화장품 등 .新製品, 新Brand 市場 도입을 행하는 경우와 같이 상품을 널리 알려 야 하는 경우 Push 型 .설명·추천등 人的說得 행위로 고객에게 상품 을 직접 밀고 들어감 .판매원의 Advice가 구 매결정에 큰 역할을 함 .소비재중 기능이 복잡 하고 전문적이어서 설명 이 필요한 상품 .자동차,AV機器,양복,귀 금속 등 .생산재 .고객이 구매시점에서 망설이고 있는 경우 .가격에 민감한 소비자 의 경우 할인이나 경품 캠페인은 효과가 큼

4. Marketing 전략 4-4. Total Marketing 성공사례 - 花王의 『소피나』 ◈1982년 진입장벽이 높은 화장품업계에 뛰어들다 ◈1988년 업계 3위, 1989년 업계 2위의 기업으로 급성장←『소피나』의 성공에 기인함 <상품 Concept> <상품 Design> 피부를 건강하게 함으로써 여성의 아름다움을 표현하기 위한 기술적 으로 차별화한 고급 기초화장품. .Simple한 packaging .가격은 고급품 중에서 중간정도 R & D 생 산 광고·선전 Channel·판매 .界面活性 技術 + 酵母技術 등 生理活性技術 활용 .石ケン,세제분야에 서 획득한 자동화 라인등 철저한 합리 적 생산체제 .한정된 Segment로의 판촉 및 차별화 이미 지 확립을 위해 초기 에는 잡지중심의 광 고 .대량 Sample 배포 .화장품점,백화점외 에 경쟁사가 진입하 지 않은 약국도 주요 채널로 활용 .店頭에서의 차별성 유지를 위해 기존 Route가 아닌 直販 방식 채용 ◈히트 상품 -강력한 Product Core와 치밀하고 일관된 4P 施策이 不可缺 이라는 점임. -마케팅 시책의 통합을 통한 상호 Synergy Effect 창출이 가능하도록 Total Marketing의 관점에서 전략추진 필요

5. 기능별 전략 5-2. 기능별 전략이란 개별전략의 구조 기능별 전략이란 사업의 전개·운영에 필요한 특정 기능의 강화를 도모함으로써 경쟁우위를 획득하려는 전략 전략 Domain 전체전략 기본전략방침 사업전략 (SBU) 기능전략 (OBU) 개별전략 ● SBU=Strategic Business Unit ● OBU=Operational Business Unit 개별전략의 구조 SBU OBU 사업 A 사업 B 사업 C 사업 D R&D R&D전략 생 산 생산전략 기능별 전략 판 매 판매전략 PMS

5. 기능별 전략 기능별 전략의 Point 기능별 전략의 기능체계 ◈기업이 어떤 기능을 전략의 核(Core)으로 하여 구체적 계획을 수립·실천할 것인가 ◈기능별 전략의 個性은 그 기업이 목표로 하는 사업 Domain을 달성하기 위한 Approach를 나타내 주는 기본전략방침과 연계되어야 함. ◈기본전략방침에는 목표로 하는 사업Domain을 Share 지상주의로 달성할 것인가? 수익성 을 중시할 것인가? 기술개발력을 核으로 할 것인가? 등과 같은 방향성을 설정하고, 기 본전략방침을 구체적으로 실현하기 위해 어떠한 기능분야에 주력하는 것이 최적인가를 판단하여야 함. ◈동일한 Share지상주의라도 기본전략방침의 구체적 Approach수단을 -Salesman의 판촉력으로 할 것인가? 광고선전 활동으로 할 것인가? 생산단계에 있어서 코스트 경쟁력으로 할 것인가? 압도적 기술개발력에 의한 제품력으로 할 것인가? 하는 방법을 결정하여야 함 ◈自社의 강약점 파악 및 고객의 니즈와 경쟁사의 동향을 파악하여 PMS책정 프로세스를 결정하여야 함. 기능별 전략의 기능체계 R & D 직접기능 생 산 판 매 Operation기능 물 류 간접기능 Channel정책 기능별 전략 광고선전 총 무 관리기능 경리재무 정보시스템

5. 기능별 전략 5-3. 생산전략 생산의 기본요소 : 4M 생산관리의 3요소 : QCD Man Machine Material (人) Machine (기계설비) Material (재료) Method (작업방법) ◈생산이란 여러 원재료나 부품을 보다 큰 가치를 갖는 상품으로 변환시키는 활동 ◈Input요소(4M)의 총가치를 상회하는 Output(상품) 생산 -이 경우 산업폐기물, 매연, 소음, 진동 등의 배출과 같은 負의 Output 처분 코스트를 고려한 가치를 갖는 제품을 생산하여야 함. 생산관리의 3요소 : QCD Quality (품질관리) Cost (원가관리) Deadline (공정관리) .QC .제조 Process Check .완성품 Check .제품개발 .조달 .작업 Flow .재고 .생산계획 .생산통제 ◈생산의 합리화 : 『보다 고품질의 제품을, 보다 싼 가격에, 보다 빨리 생산·배달하는 것』 ◈품질관리 -살 사람의 요구에 맞는 품질이 좋은 제품을 만들기 위한 관리활동(QC:quality control) -불량품 방지와 재발방지를 위한 생산과정과 완성품의 관리 -불량품 低減을 위한 구체적 施策 : 생산의 Input요소인 4M으로 분류 Check

5. 기능별 전략 5-3. 생산전략 - Continued 생산관리의 3요소 : QCD - Continued Quality (품질관리) Cost (원가관리) Deadline (공정관리) .QC .제조 Process Check .완성품 Check .제품개발 .조달 .작업 Flow .재고 .생산계획 .생산통제 ◈원가관리 -제품원가를 유지하거나, 低減을 위한 계획입안이나 그 운영에 관한 Control -제조경비, 인건비, 기타경비 ◈공정관리 : 생산계획과 생산통제의 2단계로 구분 -생산과정, 즉 수주의 결정으로부터 완성품의 납입에 이르기까지를 관리의 대상으로 함 -납기의 확보와 납기의 단축을 주요 목적으로 함 -생산계획 : 수요예측→판매계획 수립→생산계획 수립 -생산통제 : 생산계획의 원활한 실행을 관리하고, 납기지연등으로 인한 코스트 상승이나 고객신뢰 상실을 초래하지 않도록 관리하는 것 -『Just-in-Time』;필요한 것을, 필요한 만큼, 필요한 곳으로, 필요한 때에 공급

5. 기능별 전략 5-3. 생산전략 - Continued 경쟁우위를 위한 생산원칙 - 생산전략의 기본원칙 생산전략 Process型 Assembly型 .Input요소의 화학변화 .대규모 생산장치에 의한 일괄처리 (例,석유화학,시멘트,紙, 펄프,食油) .조립, 가공에 의한 Input요소의 제품화 (例, 자동차,가전제품,기계부품) 가동율 생산전략 Point 표준화 .정확한 수요예측 .최적규모의 생산 Capacity .부품의 공통화/공유화 .작업공정의 표준화 ◈생산시스템 : 프로세스型, 어셈블리型 ◈Process형 -생산량은 노동력과 비례하지 않음 -경쟁력은 생산설비의 처리능력의 크기에 있는 것이 아니라, 수요에 최적인 규모의 생산 설비를 갖고 가동율을 높혀 제품단위당 코스트가 낮은 제품을 생산하느냐에 있음 ◈Assembly型 -작업공정의 표준화 : 작업순서,가공방법,작업자세와 같은 작업방법 작업의 시간이나 속도와 같은 작업조건 -부품이나 작업공정의 철저한 표준화로 製品仕樣의 표준화 달성

5. 기능별 전략 5-3. 생산전략 - Continued 생산전략의 변천 좋은 제품을 싸고 빨리 대량으로 다품종 소량생산·円高 60년대 70년대 80년대 90년대 효과적 대량생산 QC · TQC FA,CIM,內外作의 선택,OEM 공장의 재편성 거점의 Global화 무인화에 따른 부작용 Skill상실, Motivation 저하 ◈공장의 재편성 -공장내 공정배치의 Redesign, 공장간의 분업, 공장입지의 재배치 등을 포함함 ◈기업자체의 해외이전

5. 기능별 전략 5-4. 기술전략 - 2가지 Point Technology Portfolio Management R&D Process Management .획득강화해야할 기술분야의 Priority .연구개발 프로세스의 생산성 향상을 위한 관리방법 .기술평가 軸의 결정 (기술난이도,기대효과) .요소기술의 적절한 분류 .정량적 평가지표의 설정 (R&D 효율식) Technology Portfolio Management ◈기술전략 수립시 먼저 명확히 하여야 할 것은 自社가 획득 ·강화해야 할 기술영역임. ◈TPM에 의해 차세대 혁신 기술의 가능성을 탐구하는 장기적 기초연구와 개별기술의 제품화 ·사업화를 위한 短·中期的 개발연구와의 균형 필요 -기술테마별로 自社가 대처해야할 방침의 명확화 ◈요소기술의 Priority 결정 -시간축과의 관계, 즉 기술혁신의 스피드나 중장기적 Trend 를 고려하여 요소기술의 Priority 결정 ◈自社의 사업분야에 관한 요소기술 도출→요소기술의 중요도에 따른 가중치(weight)부여 ◈TPM과 PPM(Product Portfolio Management) -회사를 구성하는 SBU를 시장매력도와 自社의 강점이라는 2개의 축으로하여 Portfolio중에 표시하고, SBU마다 경영자원배분 등에 관한 합리적인 전략방침을 결정하는 것임 -PPM이 회사전략에 관한 SBU마다의 전략지침을 부여하는 것이라면, TPM은 기술부문에 대한 연구개발지침을 부여하는 것임

5. 기능별 전략 5-4. 기술전략 - 2가지 Point Technology Portfolio Management - Continued 요소기술의 분류 ◈Technology Map or Tree -自社 현재 보유 기술영역, 自社를 둘러싼 관련 기술영역, 미래 기술영역 ◈例)반도체관련기술 -메모리, 로직, 바이포라, 디스크리트,…. 기술전략의 기본대응 영역 高 共同硏究 自社開發 사 업 에 의 영 향 도 技術導入 技術供與 高 自社 기술 우위성

5. 기능별 전략 5-4. 기술전략 - 2가지 Point R&D Management ＝ × × × × ◈R&D Process -①연구개발 테마 선정 ②자원배분 결정 ③개발 프로세스 Monitoring ④개발성과 평가 ⑤개발성과 사업화 -평가지표의 개발이 중요함 ◈R&D 효율 방정식 : 각 프로세스의 指標 사업수익 개발투자 Idea數 개발투자 R&D테마數 Idea 數 완결테마數 R&D테마數 사업화數 완결테마數 사업수익 사업화數 ＝ × × × × ◈조직·제도상의 지원 -개인의 능력을 최대한 발휘할 수 있는 조직 및 문화 -창의성, 자율성 -제도개선→Flex-time, Incentive,복선형 조직구조, 연구직 Career Path 등

5. 기능별 전략 5-5. 영업전략 SFM의 4요소 ▣영업담당자가 自社의 상품을 잘 판매하기 위한 영업활동 Planning이나 실행 Management로써 Sales Force Management(SFM)라고도 불리움 SFM의 4요소 Item Team Approach Sales Talk .판매자의 효율과 구입자의 논리간 균형 .人數와 인재구성 .역할분담 .고객 Target .시간과 빈도 .Appoint방법 .Sales Talk Manual .Simulation Training Item의 설정 ◈영업Man에게 가장 알기 쉽고 팔기 쉬운 영업스타일이란 상품에 대한 지식을 깊게 할 수 있고, 고객에게 구매유인을 가장 강하게 할 수 있는 아이템의 판매임 ◈매상과 수익의 극대화를 달성하기 위한 최적의 영업 아이템을 검토하는 것이 영업전략 에 있어서 가장 중요함 ◈아이템의 數나 Variation을 결정하기 위해서는 제품의 특성과 고객의 특성, 경쟁의 동향 을 고려하여야 함 Team의 편성 ◈개인단위 또는 팀원의 數와 인재의 구성 -취급하는 상품 아이템, Target고객의 Type, 판매에 필요한 Skill에 따라 다름 -고객의 연령이나 성별, Type등에 따라 담당 영업Man 선별 필요 ◈전문품의 경우 설계자나 엔지니어를 포함한 팀편성이 필요하며, 경우에 따라서는 Finance나 법률 Staff를 포함한 Team편성 필요

5. 기능별 전략 Approach 설계 Sales Talk 검토 ◈Approach설계 Point -①영업행위를 시작할 고객 Target의 선정, ②시간과 빈도의 설계, ③Apoint의 방법 ◈Target의 선정 -User와 구매결정자가 다른 경우를 파악하여야 함 -구매 Timing을 충분히 고려한 영업전략 ◈Apoint방법(事例) -타이어 판매시 영업Man이 Trget고객에게 Apoint의 전화를 오전중에 할 경우 고객측이 바쁘기 때문에 반응이 나쁘게 나타나고 오후에 할경우 판매에 좋은 결과를 가져옴 -상품이나 대상고객의 Type에 따라 Apoint를 취하기 전에 Direct Mail을 발송하여 주의 나 흥미를 유발시키고 Timing을 맞춘다면 보다 효과적일 것임 Sales Talk 검토 ◈對人販賣시 최대의 무기임 ◈상품Type에 따라 다름 ◈방문 인사 ↔고객의 문을 나올 때까지 매너나 몸동작까지 포함한 Sales Talk에 대한 Simulation Training ◈Sales Talk Manual 정비 -개인의 능력이나 Skill에 따라 Output차가 10배이상 나타날 수 있음

(Item·Team·Approach·Sales Talk) 5. 기능별 전략 5-5. 영업전략 - Continued ▣영업담당자가 自社의 상품을 잘 판매하기 위한 영업활동 Planning이나 실행 Management로써 Sales Force Management(SFM)라고도 불리움 SFM 지원 시스템 SFM (Item·Team·Approach·Sales Talk) 합리적 관리체제 Back Office 기능 활동성과의 적절한 평가와 보수로의 Feedback 영업Man이 영업활동에 전념할 수 있는 업무분담 Design .관리의 Term .평가지표 .Incentive .영업Man과 Staff의 분담 .Format의 표준화 .타부문과의 연계강화 판매활동의 관리프로세스 ①활동관리의Term ②평가 시스템 ③Incentive ◈관리 Term -어떠한 Time Span을 갖고 영업행위를 평가할 것인가를 디자인 하는 것 -판매하는 상품의 특성을 고려하면서 영업Man이 달성해야 할 목표의식을 가장 고양시 킬 수 있는 가능한 기간을 관리 Term으로 선택하여야 함 ◈평가 시스템 -정확한 평가지표에 의한 평가 -평가는 마케팅전략목표와 통합되어야 함 -매출액,수익성,수익율,신규고객 개척 건수,상실한 고객수,……….. ◈Incentive -영업Man의 Motivation 유지 -급여·보수체제,승격시스템,표창,해외연수,장기유급휴가 등

(Item·Team·Approach·Sales Talk) 5. 기능별 전략 SFM 지원 시스템 - Continued SFM (Item·Team·Approach·Sales Talk) 합리적 관리체제 Back Office 기능 활동성과의 적절한 평가와 보수로의 Feedback 영업Man이 영업활동에 전념할 수 있는 업무분담 Design .관리의 Term .평가지표 .Incentive .영업Man과 Staff의 분담 .Format의 표준화 .타부문과의 연계강화 영업 Back Office 기능 ◈영업Man의 생산성 향상을 위해서는 영업활동을 지원하는 Back Office기능인 간접부문 의 Support체제가 不可缺임 ◈영업Man은 영업활동에 전념 -영업Man과 영업Staff간 일의 분담, 효율적인 업무Flow가 되도록 하여야 함 -영업활동보다 보고서 작성등 서류업무시간이 많아서야….. -영업용 가종 서류의 표준화(Format화) 및 간소화 ◈전사적 영업활동 지원

5. 기능별 전략 점포 Management 점포 Planning Shelf Management 점 포 Planning 점 포 Planning Shelf Management 판매원 Management [來店을 촉진하는 出店의 바람직한 상태] [注目케하고,선택을 쉽게] [말로써 판매 촉진] .出店배치(규모,Area) .Design, Layout (Marketing전략-Channel 전략) .Shelf의 높이와 위치 .진열의 Variation .POP .POS .판매원 Manual (接客Pattern,Manner, 복장) .인사제도(채용,代謝, 교육훈련) .Team Management 점포 Planning ◈대상Target, 제품Line,판매Style과 일관성을 갖는 店鋪展開가 대전제임 ◈어떠한 점포 이미지를? 어떠한 지역에, 어떤 위치에, 어느 정도의 크기로, 매장 입구·윈 도우·때로는 화장실에 이르기까지 Layout을 어떻게 할 것인가? Shelf Management ◈Shelf진열의 목적 -來店 고객에게 상품을 『注目』하게 하여 『선택을 쉽게』하도록 하는데 있음. ◈구매행동 Step : AIDMA(awareness→interest→desire→memory→action) ◈진열의 기본적 기법 -인체 공학적인 Shelf의 높이, 보기 쉽게, 심리적인 色의 선택,Coordination등

5. 기능별 전략 점포 Management - Continued Shelf Management 점 포 Planning 점 포 Planning Shelf Management 판매원 Management [來店을 촉진하는 出店의 바람직한 상태] [注目케하고,선택을 쉽게] [말로써 판매 촉진] .出店배치(규모,Area) .Design, Layout (Marketing전략-Channel 전략) .Shelf의 높이와 위치 .진열의 Variation .POP .POS .판매원 Manual (接客Pattern,Manner, 복장) .인사제도(채용,代謝, 교육훈련) .Team Management Shelf Management Continued ◈Self의 높이와 위치 200 위치가 높아 상품회전율이 나쁨 180 손을 펴면 닿는다 160 보여줄 상품→눈높이로써 注意 환기에 최적 판매할 상품→손의 위치로써 캠페인중인 판촉 상품에 최적 70 準판매할 상품 ▷인간의 행동양식이나 습성에 기초한 진열 ▷來店客의 導線은 시계 반대방향으로 40 낮아서 보기 어렵다 ㎝ (床)

5. 기능별 전략 점포 Management - Continued Shelf Management 점 포 Planning 점 포 Planning Shelf Management 판매원 Management [來店을 촉진하는 出店의 바람직한 상태] [注目케하고,선택을 쉽게] [말로써 판매 촉진] .出店배치(규모,Area) .Design, Layout (Marketing전략-Channel 전략) .Shelf의 높이와 위치 .진열의 Variation .POP .POS .판매원 Manual (接客Pattern,Manner, 복장) .인사제도(채용,代謝, 교육훈련) .Team Management Shelf Management Continued ◈진열 Variation -진열방법은 상품의 특성에 따라 일반적으로 『量感陳列』『展示陳列』로 구분함 ①量感陳列→상품의 Volume感을 나타내는 진열방식으로 상품의 新鮮함이나 존재감을 Appeal, 생선식료품점이나 슈퍼마켓에 최적 ②展示陳列→특정상품을 눈에 띠게 展示 강조하는 진열방법, 숙녀복이나 보석점의 Display ③量感陳列과 展示陳列의 Mix→素材別, 가격별, 색채별, 사이즈별, 제조원별,Taste별 등 의 진열방법 ◈POP광고(Point of Purchase) -가장 판매시점에 근접한 店頭에서의 광고 -『현재 화제의 신제품』『정가 2만원 상품을 단돈 1만원에』『광고 히트상품』등과 같이 『글』로써 상품의 존재나 효용을 광고하는 것 -POP는 상점의 광고전단(삐라)나 포스터, TV나 신문등의 광고와 연계시켜 來店客으로 하여금 店頭에서 기억을 불러일으켜 구매토록 유인함을 목적으로 함 -때로는 강렬한 Impact를,때로는 새롭게 보이는 로고나 配色을……...

5. 기능별 전략 점포 Management - Continued Shelf Management 판매원 Management 점 포 Planning Shelf Management 판매원 Management [來店을 촉진하는 出店의 바람직한 상태] [注目케하고,선택을 쉽게] [말로써 판매 촉진] .出店배치(규모,Area) .Design, Layout (Marketing전략-Channel 전략) .Shelf의 높이와 위치 .진열의 Variation .POP .POS .판매원 Manual (接客Pattern,Manner, 복장) .인사제도(채용,代謝, 교육훈련) .Team Management Shelf Management Continued ◈POS(Point of Sales) -판매시점관리를 위한 정보시스템, PC에 의한 상품관리 시스템 -점포의 효율적인 관리 가능 판매원 Management ◈POS(Point of Sales) -Shelf Management가 來店 고객에 대해 『판매를 촉진하는 無言의 메시지를 發한다』는 전략이라면, 판매원 Management는 『말로써 판매를 촉진한다』는 전략임 -점포내에서의 개인에 의한 Output의 差는 크지 않으며, 개인의 개성적 판매는 부정됨 -상점의 Concept과 일관된 接客방법이나 Manner, 복장등을 규정하여 어느정도의 판매 스타일이 결정된 均質的 판매 指向 -판매원 Manual→상점의 Concept와 일관성을 갖는 인재 Type, 接客Pattern이나 매너, 언 어,복장 디자인등을 규정

5. 기능별 전략 5-6. 물류전략 물류전략의 목표 ▣物的流通-物資를 공급자로부터 수요자에게 물리적으로 이동시킴으로써 장 소적,시간적 가치를 만들어 내는 활동 ▣물류기술→포장방법,운송방법,하역방법,보관방법,정보처리기술 등 ▣물류관리→상품물류를 보다 효율적으로 행하여 코스트를 低減 하기 위한 계획의 수립이나 관리 ▣Logistics→조달물류가 시작되는 재료,부품,완성품의 이동, 저장에 이르기까 지를 포함하는 全물류의 전략적 대응을 가리킴 물류전략의 목표 物 流 Cost-down 기회손실의 극소화 .수송코스트,재고코스트, 하역코스트,total로서 억제 .불량품 Risk의 해소 …..적정한 재고량과 배송빈도 코스트 다운 ◈물류기능의 개선에 따른 대폭적인 Cost-down ◈최근 정보기술 및 운송기술의 급속한 진보로 생산·관리부문의 코스트다운에 이어 제3의 收益源으로 특히 주목받고 있음 ◈분산되어 있는 물류거점의 집약화→一元管理함으로써 잉여재고 삭감 ◈운송수단이나 Route,時間帶 등을 개선하여 운송코스트 輕減

5. 기능별 전략 물류전략의 목표 - Continued 물류전략 수립 Step Cost-down 기회손실의 극소화 .수송코스트,재고코스트, 하역코스트,total로서 억제 .불량품 Risk의 해소 …..적정한 재고량과 배송빈도 기회손실의 극소화 ◈다양한 상품의 재고관리나 小Lot의 포장, 운송체제등 종래의 대량생산, 대량물류 체제와 는 전혀 다르면서도 고도의 시스템 구축이 급선무가 되고 있음. 물류전략 수립 Step 물류전략 .운반수단 .운반Route .물류거점 적절한 店頭 在庫 파악 생산·조달 체제 파악 적절한 운반보관 Program 수립 ◈물류전략수립의 기본 Point -무엇을 어떻게 운반하면 코스트가 가장 낮게 되고, 매출의 기회손실이 없게 될까? Step1 필요 한 店頭在庫 파악 ◈어떠한 상품 아이템이 어느 곳에, 어떠한 Schedule에 따라 店頭에 있어야 하는가를 조사

5. 기능별 전략 물류전략 수립 Step- Continued Step2 생산·조달 파악 Step3 운반보관 Program 수립 .운반수단 .운반Route .물류거점 적절한 店頭 在庫 파악 생산·조달 체제 파악 적절한 운반보관 Program 수립 ◈물류전략수립의 기본 Point -무엇을 어떻게 운반하면 코스트가 가장 낮게 되고, 매출의 기회손실이 없게 될까? Step2 생산·조달 파악 ◈店頭 在庫의 니즈에 卽應하기 위해서는 어느 정도의 제품 생산이 필요한가? 어느정도의 상품을 조달해야하는가? Schedule상으로는 어떠한 Timing에 납품해야 하는 가? →이러한 예측을 바탕으로 조달계획 수립 Step3 운반보관 Program 수립 ◈어떻게 운반할 것인가 하는 물류전략의 대체안을 기획·검토 ◈대체안 선택시 고려사항→店頭에서의 니즈나 개별상품,운송수단이나 Route,계절 및 기후 에 의한 영향,유행이나 Trend………... ●물류 대체안의 검토 과제→①물류의 수단이나 Route, ②물류거점이라는 2가지로 분류 ▷물류수단이나 Route -안전성,확실성,요금의 저렴성, 운송제품의 특성이나 납기, Lot Size,운송거리에 적합한 방법등을 고려하여야 함 ▷물류거점 -據点數와 場所에 대한 검토 필요 -거점수의 집약화가 유리함 -장소 선정→공장과 직결된 形으로 물류센터를 건설할 것인가, 配送先에 유리한 물류거 점을 설치하는 것이 좋은가, 운송수단과의 연계가 좋거나 땅값이 싼 곳을 고려할 것인가

5. 기능별 전략 물류전략의 과제 공동배송·Outsourcing·無在庫 Marketing-oriented 물류 ◈정부의 물류 및 유류 정책(세제 및 규제) ◈운송수단의 운송분담비율 변화와 SOC의 기능 공동배송·Outsourcing·無在庫 ◈異業種과의 공동배송을 통하여 돌아오는 길에 상호 이용으로 효율성 제고 ◈물류시스템 구축에 소요되는 투자를 회피하고 물류기능을 외부의 물류전문기업에 맡기 는 Outsourcing ◈無在庫 Marketing-oriented 물류 ◈물류와 관계된 제기능의 Linkage가 중요함 -물류 시스템이 뛰어나도 물류와 관련된 제기능, 즉 제품개발이나 생산, 점포운영이나 판 촉기능과의 연계성이나 일관성이 없으면 전략적 물류시스템은 실제로 기능하지 못한다. ◈물류시스템의 구축은 상품과 관련된 정보의 흐름과 연계된 정보시스템과 일체화되어야 함.

5. 기능별 전략 5-7. 전략적 정보시스템 정보시스템의 3가지 Level ▣경영전략의 실현을 위해 정보를 수집·가공하여, 정보에 의한 경쟁우위성을 형성하고자 하는 것임 ▣마케팅 전략에 관련된 고객정보, 경쟁사정보,판매정보,생산관리나 물류관리 와 관련된 受發注정보나 재고관리 정보등 정보전체를 파악·분석하여 신속하 게 사업전개에 활용할 것인가는 경쟁우위 확보의 커다란 요건임 ▣CIO(Chieh Information Officer) 정보시스템의 3가지 Level <시스템> <主용도> <데이터활용 스타일> .전략적 의사결정 지원(경영관리 시스템 통합) .유기적 쌍방향 Flow型 경영전략 시스템 .운영에 유용한 데이터의 가공과 공급 .單線 쌍방향의 Flow型 경영관리 시스템 .업무별 필요한 데이터의 기록 관리 .Stock型 업무관리 시스템

5. 기능별 전략 업무관리 시스템 경영관리 시스템 경영전략 시스템 ◈업무운영이나 관리상의 기록을 주로 처리하는 Level의 시스템 -고객 데이터의 File, 매출 기록 등 운영관리 시스템 -회계전표 처리, 출납관리 등 회계관리 시스템 -인사관리 시스템 ◈개별 데이터의 효율적인 Stock화 경영관리 시스템 ◈경영의사결정을 지원하기 위한 제1차원의 Stock 데이터를 가공,결합하여 관리지표로서 필요부서에 제공하기도 하고, 제안하기도 함으로써 데이터는 Flow화됨. ◈통계적 기법활용 ◈고객관리시스템, 재무관리시스템 경영전략 시스템 ◈기업의 방침·목표달성을 위한 전략의 수행, 전략적 의사결정정보 측면으로부터의 지원하 는 것으로서 SIS(Strategic Information System:전략정보시스템)라고 함. -물류를 지원하기 위한 受發注시스템 -물류 네트웍시스템 -CIM으로 대표되는 생산관리시스템 등도 同 차원의 정보시스템임.

5. 기능별 전략 전략적 정보시스템 구축 <Step> <Meaning> <Point> CALS/EC ERP MIS CIC Intranet-Extranet Internet 필요 정보의 도출 정보의 입수· 가공 검토 사업에의 활용, 반영 구상 <Step> .정보시스템 목표의 기본구상 .수집한 데이터의 Processing설계 .정보시스템과 사업운영 Link <Meaning> <Point> 전략적 Merit 명확화 Simple한 설계 사용의 편리함