지휘

지휘의 정의 Directing 조직구성원이 조직의 목표 달성을 향해 자신들의 과업을 적극적으로 수행하도록 유도하는 관리 기능이다. : 리더십, 동기부여, 임파워먼트, 의사소통,주장행동, 갈등과 스트레스 관리

I. 리더십 정의 - 개인과 집단들의 행동을 조직의 목표와 연결해주는 활동 - (Terry, 1982) 구성원들이 집단목표를 위해 자발적으로 노력하도록 영향을 미치는 과정이다 -(Hersey&Blanchard, 1983)등은 일정한 상황하에서 목표를 달성하기 위해 개인이나 집단의 활동에 영향을 미치는 과정이다 - (Nanus, 1992) 비전 제시를 통하여 추종자들의 자발적 몰입을 유인하고 그들에게 활력을 줌으로써 조직을 혁신하여 큰 잠재력을 갖는 새로운 조직형태로 변형시키는 과정이다.

리더십의 중요성 -> 리더십에 따라 조직의 성과와 구성원의 만족이 결정되므로 관리자에게 리더십을 필수적 능력임 구성원들을 동기화시킴. 구성원 개인 능력 함양 촉진 개개인의 역량을 결집하여 시너지 효과 외부환경 변화에 대한 적응 촉진, 조직발전을 위한 변화 주도 -> 리더십에 따라 조직의 성과와 구성원의 만족이 결정되므로 관리자에게 리더십을 필수적 능력임

관리자와 리더 관리자와 리더의 차이 : 구성원에게 행사하는 영향력의 차이 관리자의 영향력은 직위에 부여된 공식적 권한에서 나오므로 조직 내의 질서유지, 문제해결, 계획과 통제 등을 촉진시키는 힘이다. 리더의 영향력은 리더 개인의 전문지식, 가치관, 인격 등에서도 나오며 조직의 비전 설정과 변화 등을 촉진한다.

리더십이론의 발달과정

리더십 이론 구분 : 특성이론(20세기 초 1940년대), 행동이론(50-60), 상황이론 ,(70-80) 새로운 패러다임에 의한 리더십(80년 이후) 특성이론 - 성공적인 리더들은 어떤 공통된 특성이나 자질을 가진다는 전제하에 이들의 특성을 집중적으로 연구하여 개념화 - 반론 : 리더 후천적 육성의 문제점(확보의 문제) 리더 특성 소유자가 모든상황에서 항상 리더가 된다는 근거 미약 상황적 요소와 리더 역할에 대한 설명 부족

리더십 이론 2. 행동이론 :리더의 집단에서의 행동유형(리더십 스타일)에 따라 리더십 효과 결정(후천적 교육과 개발이 가능한 행동) 1) 일차원 모형 (1) 독재적-민주적-자유방임적 리더십 : 아이오아 대학교, by Levin & Lippt (2) 직무 중심적-구성원 중심적 리더십: 미시간 대학교, By Likert

리더십 이론 - by R. Likert 중심으로 미시간 대학에서 1940-1950년대 연구 (1)독재적(전제적, 권위적)-민주적-자유방임적 리더십 - 의사결정 시 리더의 행동에 따라 구분 - 집단성과, 구성원 만족감은 민주적 리더십 유형 (2) 직무 중심적-구성원 중심적 리더십 - by R. Likert 중심으로 미시간 대학에서 1940-1950년대 연구 - 직무중심 리더십 유형 : 생산과업 중심, 생산방법과 절차 등 세부적 사항에 관심, 공식적 권한에 의존하여 구성원 감독 - 구성원 중심 리더십 유형: 구성원과의 관계 중시, 구성원의 욕구 충족과 발전 등에 많은 관심, 권한 위임하여 자유재량을 많이 주는 행동 유형

리더십 이론 2. 행동이론 2) 다차원 모형 배려-구조주도 리더십 : 오하이오 대학, By Stogdill - 가로축 : 직무지향적(구조주도) - 세로축: 종업원 지향적(배려) (2) 관리 그리드 : Blake & Mouton

리더십 이론 (1) 배려(고려)-구조주도(구조화) 리더십 - 2차 세계대전 이후 오하이오 주립대학에서 개발 - 리더가 배려와 구조주도 행동을 동시에 나타낼 수 있다는 관점을 가짐 - 배려행동: 리더가 구성원들에게 보여주는 존중, 온정, 쌍방적인 의사소통, 의견수렴, 상호신뢰 등에 대한 리더 행동 - 구조 주도 행동: 집단구성원들 간의 관계, 직위나 역할 규정,조직화, 공식적 의사소통 채널 설정, 집단의 과업 달성 방법 제시하는 리더행동

리더십 이론 (2) 관리 그리드(관리격자) - R. Blake& J.Mouton이 배려-구조주도 리더십 확대(리더의 행동유형 더욱 구체화 효과적 리더십 행동 증진시키기 위해 개발) - 리더의 행동을 생산에 대한 관심(가로축)/인간에 대한 관심(세로축)으로 분류-> 각 차원을 9등분하여 이론상81개 리더십 유 형 - 기본형태(5가지) : 무관심(1.1), 과업형(9.1), 컨트리클럽형(1.9), 팀형(9.9), 중도형(5.5) - 팀형 개발이 관리 그리드의 근본 목적 - 관리자 리더십 (3생산 .8인간)->생산에 관심 높여주는 훈련실시->(9.9)개발

리더십 이론 특성이론은 리더선발에 의존/ 행동이론은 리더십 교육, 훈련을 통해 개발(리더십 훈련프로그램 등장) 행동이론의 문제점 행동유형 분류에 객관성, 신뢰성 방법 미개발 리더십 유형의 효과성이 상황에 따라 다르게 나타나 적합한 하나의 리더십 유형 미발견 훈련 프로그램 효과에 대한 검증 없이 실무에 통용

리더십 이론 3. 상황이론 1) 상황적합성 이론(리더십 상황모델) By F. Fiedler 상황을 고려한 최초의 리더십 이론 특성이론과 상황이론 결합하여 리더십 상황에 적합한 효과적인 리더십 스타일 개념화한 이론(리더의 특성과 리서십 상황의 호의성간의 적합정도에 따라 리더십 효과 차이) (1)리더의 유형(특성이론) LPC(the least preferred co-worker) 점수 : 리더가 가장 싫어하는 동료에 대한 평가 점수 LPC 낮을수록 과업지향적 리더/높을 수록 관계지향적 리더

리더십 이론 (2) 리더십의 상황요소 - 리더와 구성원과의 관계, 과업구조, 리더의 직위권력 *리더와 구성원과의 관계 : 리더에 대한 구성원들의 신뢰나 존경정도 * 과업구조 : 명확성, 구체성/과업이 구조적일 수록 리더가 구성원에게 영향력 행사 용이 *리더의 직위관력 : 승진, 승급, 해임 결정권한과 상벌에 대한 결정권이 강할 수록 리더십 발휘 용이

리더십 이론 피들러의 상황적합성 이론 - 상황이 리더에게 호의적인 정도 “상황의 호의성” - 상황이 리더에게 아주 호의적이거나 비호의적일 때는 과업지향성 리더십 유형이 효과적 - 리더십 효과를 높이기 위한 방법 1. 리더십 유형 변경/ 2. 상황을 리더의 특성에 맞게 변경 - 상황변경이 쉬움( 리더십 개발을 위한 교육훈련보다는 상황특성이 적합하도록 관리자를 적정 배치, 상황개선)

2) 경로-목표이론 - 동기이론인 기대이론에 근거 by House 제시 - 리더의 행동이 구성원의 동기 유발을 위해서는 구성원들의 목표성취에 방해되는 요소 제거/필요한 지원과 도움/목표성취에 따른 유의한 보상 연계 (1) 리더 유형 지시적 리더십/후원적(지지적)/ 참여적/성취지향적 (2)상황요소 -구성원의 특성: 구성원의 능력, 통제위치, 욕구와 동기 - 환경적 요소: 과업, 공식권한 시스템

리더십 이론 3) 상황적 리더십 이론 - by Hersey, K.H. Blanchard - 리더와 구성원 관계의 수명주기를 다룸(리더십의 수명주기이론) (1) 리더십 유형 분류 - 오하이오 대학의 리더십 행동이론을 기초로 과업행동(구조주도)과 관계행동(배려)에 따라 리더십 유형 분류 - 지시형/설득형/참여형/위임형 (2) 상황변수 - 구성원의 성숙도 R(Readiness): 구성원이 달성가능한 범위내에서 높은 목표를 세울 수 있는 역량(성취동기)과 자신의 과업을 책임지려는 의지와 능력 - 능력과 동기, 자신감에 따라 R1-R4

리더십 이론 R1 : 능력(저), 의지(저) / R2: 능력(저), 의지(고) R3: 능력(고), 의지(저)/ R4 : ? 3) 상황적 리더십 이론 R1 : 능력(저), 의지(저) / R2: 능력(저), 의지(고) R3: 능력(고), 의지(저)/ R4 : ? - 구성원의 성숙도 단계에 따라 적합한 리더십 유형이 달라짐. R1단계에서는 지시형, R2 설득형, R3,참여형, R4 단계에서는 위임형이 효과적

4) 리더십 의사결정 이론 - by Vroom-Yetton, 1973 (p 425 그림 5-7참고) - 리더가 어떤 의사결정방법을 선택해야 효과적인 결정을 할 수 있는지 규범적으로 설명 - 리더는 상황의 특성에 따라 적합한 의사결정 방법 선택 (1) 리더 유형 :리더가 구성원들을 의사결정에 참여 시키는 정도에 따라 (5가지) 독재 I형(순수독단형, A1), 독재 2형(참고적 독단형 AII), 상담 I 형(개발참여형, CI) , 상담2형(집단참여형 CII), 집단 2형(GII) (2) 상황요소(7가지) - 의사결정 중요성/리더의 정보소유/의사결정문제의 구조/구성원의 수용성/리더의 단독결정에 대한 구성원의 수용성/ 구성원의 조직목표 공유/ 구성원간의 갈등

리더십 이론 새로운 리더십 이론 - 조직이 높은 성과를 나타내기 위해 리더의 특성, 행동스타일, 상황에 적합한 리더십으로 불충분 -> 리더에 의해 구성원이 자발적으로 일할 때 성과 향상 (리더의 역할은 구성원들의 동기부여 및 변화촉진) (1) 변혁적 리더십 - by J.M. Burns, 1978 제시, B.M. Bass, 1985년 구체화 * 기존에 리더십을 거래적 리더십으로 칭함 거래적 리더십은 구성원간의 교환체계에 기초 리더의 역할 1. 결과에 대해 구성원에게 주지 2. 달성여부에 따라 보상과 벌 , 결과는 주로 질향상, 생산비 절감, 매출증대 등의 가시적 단기적 지표  거래관계로 구성원들을 장기적으로 동기 부여시키지 못하므로 변혁적 리더십 필요성 대두

리더십 이론 (1) 변혁적 리더십 - 리더가 구성원들로 하여금 자신의 이익을 초월하여 조직의 이익에 대해 관심을 가지고 기여하도록 고무시키며 구성원 자신의 발전을 위해 노력하도록 하는 데 중대한 영향을 미치는 리더십이다. - 이는 리더의 행동->구성원 자각에 의한 변화 촉진->동기부여 수준이 높아지고-> 성과 향상 - 변혁적 리더십은 조직문화 자체를 변혁, 집단의 욕구체계를 변화, 비전설정, 비전 달성에 대한 자신감 고취, 조직에 대한 몰입 강조 - Burns(도덕적 책임감 중요시) Bass(변화를 중요시) - 주요 구성요인 : 카리스마(영감적 동기부여 )개별적 관심, 지적자극

리더십 이론 리더십 이론 (2) 슈퍼리더십과 셀프 리더십(팔로워 중심 이론) - 슈퍼리더십은 리더의 역할을 구성원들이 자기 스스로 리드할 수 있는 역량과 기술을 갖도록 함(슈퍼리더는 타인을 리더로 만드는 사람) - 설프리더십은 스스로를 리드하는 데 필요한 행동이나 사고와 관련된 일련의 전략 -슈퍼리더십이란 구성원들이 셀프리더가 될 수 있도록 가르치고 이끄는 과정

셀프 리더십 - 조직 구성원들의 자기관리 역량과 내적 동기부여에 초점을 두고, 개인의 창의성과 자발적인 능력 발휘를 통해 조직의 성과를 높이고, 개인의 발전을 가져온다. - 자기 스스로에게 초점을 맞추고 영향을 미쳐 자신의 능력을 증진시킨다. 간호사와 셀프 리더십의 관계?

리더십 이론 (3) 팔로워십 이론 :리더십의 성공적 결과 도출을 위해서는 리더십 발휘 대상이 되는 팔로워의 심리적 동기가 필수적(이들의 기여도가 80-90%) - 팔로워 유형 5가지(모범형/소외형/순응형/실무형/수동형) 모범형 : 스스로 알아서 생각하고 행동하는 유형 소외형: 독립적이고 비판적인 사고를 하지만 역할 수행에는 적극적이지 않는 스타일(긍정적 인식->모범형) 순응형 : 독립적이고 비판적 사고가 부족하여 리더의 판단에 의존) 실무형 : 비판적이지 않으며 리더가 시키는 일은 잘 하나 모험하지 않음 수동형 : 모범형과 정반대 위치

리더십 이론 (4) 이슈 리더십 이론 - 한국적 특성을 반영한 리더십. By 백기복(2000) 이슈를 창안 또는 수용하여 구성원들(오디언스)와 함께 성과를 도출하는 순환과정 주어진 상황에서 중요하다고 판단되는 이슈를 창안하는 행위, 창안된 이슈를 관련된 전 방향의 구성원들에게 그 중요성을 설득하여 동참과 몰입을 이끌어내는 행위 이슈리더십의 개념적 요소( 오디언스/ 이슈) * 오디언스 : 이슈의 추진에 동참하고 몰입하는 사람 * 이슈리더 : 이슈를 창안한 사람 *이슈: 리더와 오디언스와의 관계를 엮는 모든 것

리더십 이론 이슈리더십과 기존 리더십 차이 - 이슈리더는 직급 나이 등 무관 - 리더는 고정되어 있지 않고 이슈에 따라 바뀐다.

리더십 이론 리더십 이론 (5) 서번트 리더십 - 타인에게 봉사한다는 점을 강조 (5) 서번트 리더십 - 타인에게 봉사한다는 점을 강조 - 부하직원이 원하는 것을 파악하고 이를 해결하며 보살피고 섬김 -서번트 리더의 기본적 요소 : 경청/공감/치유/ 자신과 타인을 인식/ 설득/개념화/예지력/책무/조직구성원의 성장에 기여/ 지역공동체 형성 -(By Harlan Cleveland) 팀워크와 지역사회의 결합, 결정과정에 개인의 참여 및 윤리행위를 통해 개인의 성장을 증진하고 동시에 많은 조직을 변화시키는 리더십의 필요성 강조

리더십 개발 1. 리더로서의 자질 함양 2. 구성원의 팔로워십 함양 :리더십의 유효성을 높이는 방향으로 리더의 영향력을 따르는 구성원들의 특성과 행동방식 효과적 팔로워십 1) 자신의 문제뿐 아니라 조직의 문제와 관심사에 몰두 2) 자기계발을 통한 업무능력 지속적 배양 3)정직, 용감, 신뢰 3. 리더십 상황요인 개선 : 효과적 리더선발과 배치/ 조직의 구조적요인 변경/재량권 확대/정책, 절차, 규칙의 명확화/참여관리의 확립

리더의 자질함양 조직관리 차원 - 목표에 대한 명확한 커뮤니케이션 / 동기부여/코칭 임파워먼트/팀워크/갈등관리/변화관리 인재채용/ 직원평가/직원관리/문제직원다루기/신세대 노동력 이해 2) 자기관리 차원 - 시간관리/자기표현/실수에서 배우기/자발적 참여/솔선수범/지속적인 교육

동기부여 마음속으로 자기 자신을 이끌면서 다른 사람이 따라올 수 있도록 여건을 조성하는 행위

동기부여의 필요성  개인의 성과는 개인의 능력과 동기부여의 상호작용에 의해서 영향을 받게 된다. 개인이 일을 통해 자아실현 할 수 있는 기회를 제공 업무수행에 대한 자신감과 자긍심 자발적인 업무수행 노력을 촉진시킴으로써 개인의 직무만족과 생산성을 높이고 나아가 조직유효성 제고시키는데 기여 조직을 변화시키는 추진력 경쟁우위 원천으로서 조직경쟁력을 제고시키는 열쇠  개인의 성과는 개인의 능력과 동기부여의 상호작용에 의해서 영향을 받게 된다.

동기부여 이론 무엇이 동기를 불러일으키는가? - 내용이론 행동이 어떤 과정을 통해 유발되는가? - 과정이론

동기부여의 내용이론 ‘무엇이 사람을 동기부여 하는가’에 관심 사람들이 가지고 있는 욕구/충동을 확인 +욕구/충동에 어떻게 우선순위를 부여할 것인가를 고려 해당이론 : 욕구단계이론, ERG이론, 동기-위생이론, 성취동기이론, X-Y 이론, 강화이론

동기부여의 내용이론 공통된 특징 인간의 욕구를 강조 개인 내 심리구조를 다룸 쾌락주의에 입각 사람마다 욕구가 다르며, 시간의 흐름에 따라 변화한다. 욕구가 행동으로 전환하는 방법이 사람마다 다르다. 욕구 총족 또는 좌절에 대한 인간의 반응은 다양하다. 동기부여과정의 첫단계를 다룸

동기부여의 과정이론 ‘사람들이 어떻게 동기부여되는가’에 관심 주요내용 = 동기과정에 작용하는 요인으로는 불충분 ‘사람들이 어떻게 동기부여되는가’에 관심 주요내용 = 동기과정에 작용하는 요인으로는 불충분 = 동기부여과정에서 발생하는 제 변수와 이들 변수들의 상호연관성을 검토 욕구가 행동으로 변환되는 과정 해당이론 : 기대이론, 공정성이론, 목표설정이론

욕구단계이론 내용이론 대표학자 : Maslow 주요내용 1. 사람들은 어떤 욕구를 만족시키기 위하여 동기가 유발된다. 2. 인간의 내부에는 단계를 이루는 5가지 욕구가 존재한다. 4가지 가정 일단 만족된 요구는 더 이상 동기부여요인이 아니다. 인간의 욕구체계는 매우 복잡하다. 상위수준의 욕구가 한 개인의 행동에 영향을 미치기 위해서는 일단 하위수준의 욕구가 우선적으로 충족되어져야 한다. 하위수준보다는 상위수준의 욕구에 보다 많은 충족방법이 있다.

욕구단계이론 근로자는 복잡한 존재이며, 동기유발요인으로 작용하는 많은 요구가 항상 존재한다 개인의 기술향상, 창조적 활동, 성공과 승진, 개인에 대한 완전한 통제능력의 소유 직위, 업무자체의 완성, 성과급의 증가, 인정, 업무에 있어서의 도전의식, 의사결정의 참여, 승진의 기회 조직내 타인과의 상호작용에 관한 욕구 작업환경의 안전, 인플레이션에 따른 임금인상, 직무안정, 생리적 욕구를 보호할 부가급부에 대한 욕구 적당한 임금, 휴식, 작업환경 근로자는 복잡한 존재이며, 동기유발요인으로 작용하는 많은 요구가 항상 존재한다 동기유발은 내면화되어, 낮은 단계의 욕구를 먼저 충족시켜야 한다

욕구단계이론 내용이론 적용 - 간호사의 욕구 수준 단계 파악 -> 개인차 고려하여 욕구 충족 - 간호사의 욕구 수준 단계 파악 -> 개인차 고려하여 욕구 충족 - 조직의 자원 제한되어 있으므로 자원 효율적 배분 중요 이미 충족된 저차원 욕구나 아직 충족 의욕이 없는 고차원 욕구 보다는 충족 가능성이 높은 욕구부터 충족 - 지속적 동기 부여를 위해 하위욕구를 충족시킨 후에도 상위 욕구 충족의 여건 조성

ERG 이론 대표학자 : Alderfer, 1969 3단계의 욕구단계 (existence, relatedness, growth theory) 욕구는 조절될 수 있다. : 인간이 높은 단계의 욕구가 충족되지 못하면 그 보다 낮은 단계의 욕구단계로 방향을 전환하고자 하는 욕구가 커진다 욕구구조의 개인차를 인정 특징 욕구단계설(만족-진행법) vs ERG이론(좌절-퇴행요소가미) 욕구단계설의 가정인 고차원적 욕구가 행동에 영향력을 행사하기 전에 반드시 하위욕구가 충족되어야 한다는 점을 배제

창조적, 개인적 성장을 위한 개인의 노력과 관련된 모든 욕구 ERG 이론 창조적, 개인적 성장을 위한 개인의 노력과 관련된 모든 욕구 타인과의 대인관계와 관련된 모든 욕구 임금, 쾌적한 물리적 작업조건에 대한 욕구

ERG 이론 적용 - 성장이나 관계 욕구가 충족되지 못했을 경우 더 하위 욕구인 존재 욕구 커짐에 따라 임금 등 물질적, 보상적 욕구 증가-> 조직의 부담 -> 관리자는 성장 욕구 충족시키기 위해 능력개발 기회 제공, 도전적 업무 담당토록 조정

성취동기이론 대표학자 : McClelland Maslow의 다섯가지 욕구 중 상위욕구가 인간행동 80% 설명, 상위욕구만 대상으로 인간의 욕구를 친교/권력/성취 욕구로 나눔 3가지 기본욕구 : 성취지향성, 권력지향성, 친화지향성 성취동기가 강한 사람의 특징 1. 목표설정을 중요시, 목표설정 시 모험성과 난이도 적절히 절충, 자신의 능력에 비추어 도전적이면서도 달성 가능한 수준에서 시작, 점차로 상위수준으로 성과를 높여감 2. 경과의 진행상황을 수시로 점검, 성취결과의 피드백을 원함 3. 동료들에게도 관심이 많고, 특히 성과 지향적인 동료들과 같이 일하기를 원함

성취동기이론 현재의 것을 개선하는데 능동적으로 초점을 맞춤 행동결과로 얻을 수 있는 권력에 의해 동기부여 됨 가족과 친구에게 초점→ 공식적인 생산성은 감소

성취동기이론 시사점 조직구성원의 선발 시 성취욕구, 권력욕구, 친교욕구 들을 신중하게 고려 조직구성원의 선발 시 성취욕구, 권력욕구, 친교욕구 들을 신중하게 고려 책임과 권한이 많이 주어지는 도전적인 직무 또는 프로젝트가 잘 정리된 목적과 특정한 과업을 가지고 있는 경우: 높은 성취욕을 가진 자가 적절 자신이 타인의 행동을 통제하는 직무 또는 프로젝트가 유쾌하지 않은 과업을 가지고 있는 경우: 높은 권력욕을 가진 자가 적절 다른 사람과 밀접한 관계를 유지할 수 있는 직무 또는 프로젝트의 도덕성을 촉진해야 하는 경우: 높은 친교욕구를 가진 자가 적절

동기-위생이론(이요인이론) 대표학자 : Herzburg 가정 : 만족과 불만을 전혀 별개의 독립된 차원, : 각 차원에 작용하는 요인 역시 별개 욕구로 조절될 수 있다. 인간에게는 전혀 이질적인 두 가지 가지 욕구 (위생요인/동기요인)이 동시에 존재한다. 위생요인(Hygiene factor) :직무에 대해 불만족을 예방할 수 있는 환경적 조건 : 불쾌한 것은 회피하려는 욕구 : 존재하지 않으면 불만 발생 : 존재한다 해도 조직 구성원들을 만족시키지 못함 동기부여요인(motivator) : 자신의 잠재력을 현실화하고자 하는 욕구 : 충족하면 만족감 : 충족되지 못하면 만족을 하지 못하지만, 불만이 발생하지 않음

동기-위생이론

동기-위생이론 적용 - 간호사의 동기 유발을 위해 간호직무 환경에 대한 개선 노력보다 직무내용에 대한 만족 증가에 역점 한계점 - 간호사의 동기 유발을 위해 간호직무 환경에 대한 개선 노력보다 직무내용에 대한 만족 증가에 역점 한계점 만족요인과 불만족요인의 구분이 타당하지 못하다 종업원의 작업환경에 대한 반응이 기본적으로 유사할 것이라는 가정을 하고 있어 개인차를 무시하고 있다. 실제로 동기유발이 아니라 만족에 초점을 맞추고 있다.

X,Y 이론 대표학자 : Douglas McGregor 가설: 관리자가 어떻게 보고 다루느냐에 따라, 종업원이 조직의 효과적인 기능에 영향을 미칠 수 있다 X이론의 가설: 사람들은 일하기 싫어하는 본성을 지님 Y이론의 가설: 사람은 일하기를 좋아하고 스스로 책임지고 지휘할 수 있는 능력이 있음 맥그리거는 X이론과 Y이론 중 한 이론이 탁월하다고 말할 수 없다고 지적함. 단지 관리자의 종업원에 대한 가설이 동기유발과 생산성에 영향을 미침을 강조

칭찬, 인정, 위임, 개인적 성장을 위한 기회들, 문제해결에 참여시키는 등 XY 이론 동기부여방법 칭찬, 인정, 위임, 개인적 성장을 위한 기회들, 문제해결에 참여시키는 등 두려움과 긴장감을 주로 사용

X,Y 이론 맥그리거 이전 관리자 : 한사람에게 X 형 기질이 많다. 맥그리거는 Y 형 기질이 많다고 봄

기대이론 과정이론 대표학자 : Victor Vroom (1960년대) 레윈(Lewin)의 장이론의 근거, 작업상황에 처음 도입(Vroom), 발전(Porter와 동료들) 각 개인이 동기부여하는 방법에 대한 반응이 다르다는 입장 동기부여 정도 결정요인

기대이론  F = 기대(E) * (수단성(I) * 유인가(V) ) 행동선택: 개인은 행동대안과 기대되는 결과 및 그 중요성을 모두 비교 평가한 후 자신의 행동을 취함  F = 기대(E) * (수단성(I) * 유인가(V) )

공정성이론 대표학자 : Adams(1960년대) :동기부여는 자신이 받는 보상의 크기와 타인과의 비교를 통해 공정하게 대우받는다고 생각할 때 동기부여가 됨 공정성과 불공정성의 지각에 대한 연구 : 종업원들은 자신들의 투자와 심리사회경제적 보상을 다른 사람들과 비교 함으로서 공정성을 사정한다는 것을 발견 지각된 불공정성 ⇒ 긴장유발 시사점 1. 조직에서의 사회적 비교과정에 주의를 기울일 것 2. 지각의 중요성을 인식 3. 공정성 또는 불공정성에 관한 결정은 개인적 차원에서만 이루어지는 것이 아니고, 조직내외의 다른 작업자와의 비교 포함

공정성이론

공정성이론 노사협상 설명 시 유용 공정성의 비율 산출할 때 투입과 산출요소 포함되는 내용은 구성원 개개인의 인지에 따라 다름 노사협상 설명 시 유용 공정성의 비율 산출할 때 투입과 산출요소 포함되는 내용은 구성원 개개인의 인지에 따라 다름 구성원들은 불공정성 지각으로 인한 긴장감 감소를 위한 방법 1. 투입과 산출 조정 2. 투입과 산출의 가치를 인지적으로 왜곡하여 비교대상의 비율과 균형을 맞추려고 함 3. 비교대상을 바꾸거나 비교대상의 투입과 산출 변경토록 영향 4. 과소보상으로 인한 심한 불공정시 타부서로 이동, 결근, 이직 등 관리자는 개인과 집단이 동료간호사들간의 사회화 과정을 통해 투입과 산출관계에 대한 긍정적 인식을 갖도록 관심을 가져야 한다.

목표설정이론 대표학자 : Lock 불명확한 목표와 명확한 목표가 성과에 미치는 영향에 관한 연구 조직에서 가장 효과적이고 널리 적용되는 동기부여이론 중의 하나 목표 : 구성원들로 하여금 달성하고자 하는 즉각적이거나 궁극적 목표 목표설정 : 업무수행 목표들을 세움으로써, 구성원들의 역할지각을 분명히 하며, 동기부여 시키는 과정 효과적인 목표설정이 중요

목표설정이론 명확한 목표는 애매한 목표에 비해 더 높은 수준의 산출을 가져온다. 쉬운 목표보다는 다소 어려운 목표가 동기화와 높은 성과를 가져온다 리더가 일방적으로 부여한 목표보다는 부하직원이 수락한 목표가 높은 성과를 가져온다. 결과지향적인 목표는 과정지향적인 목표보다 업무수행능력을 증진시킨다. 목표설정에의 참여는 목표에 대한 수용도를 높여지며 결국 목표달성을 위한 동기부여를 높여준다.

동기부여의 증진방안 개인차원의 동기유발 2. 조직차원의 동기부여 증진방안 1) 직무 재설계(내적 동기 부여 증진) - 적극적 업무 자세 함양/ -명확한 경력개발 계획 2. 조직차원의 동기부여 증진방안 1) 직무 재설계(내적 동기 부여 증진) : 직무충실화/ 탄력적 근무시간제 운영 2) 성과-보상 합치 프로그램 :공정성 제고할 수 있는 임금체계 개발, 다양한 내적 보상시스템 개발 3) 인사관리제도 개선 : 신뢰성 있는 평가/ 능력개발 중심의 인사관리 4) 임파워먼트 증진

자신의 리더십 평가(변혁적 리더십 도구) 및 계획 레포트 제출 (중간고사 이후) 영역 구체적으로 평가 (특히 부족한 부분) 개발계획 카리스마 (영감적 동기부여) ( )% 지적자극 ( )% 개별적 배려 ( )

권력과 임파워먼트

1. 권력 권력의 개념 Potere : 가능하게 하다(라틴어) 타인이게 영향을 미칠 수 있는 역량 / 기대하는 결과를 얻는 능력 Weber 권한: 명령에 일정한 사람들이 복종하게 할 가능성 권력: 어떤 사회관계 내의 한 행동자가 저항에도 불구하고 그 자신의 의사를 관철시킬 수 있는 가능성

1. 권력 권력의 특성 1. 상호적이다. : 권력의 크기가 다를지라도 권력자가 100% 권력을 가지고 피권력자가 0% 권력을 가진 것은 아니다. 2. 상대적이다. 3. 가변적이다. : 피권력자의 의존도에 따라 권력자의 권력의 크기가 달라진다.

1. 권력 권력의 유형 지위에서 오는 권력 합법적 권력 보상적 권력 강제적 권력 공식적 권위에서 비롯되는 권력 자원과 보상에 대한 통제력으로 타인에게 보상을 해 줄 수 있는 자원과 능력을 가진 경우 강제적 권력 처벌에 대한 통제나 원하는 보상을 받지 못하게 막는 통제

1. 권력 개인의 특성에 따른 권력 준거적 권력 전문적 권력 권력을 가진 사람들이 매력적이거나 바람직한 자원 또는 인간적 특성을 가졌다고 생각되기 때문에 그 권력을 인정하게 됨 권력을 갖지 않은 사람이 권력을 장악한 집단과 스스로를 동일시하려는 욕구에서 도출 권력수행자에 대한 개인적 충성심을 동반 전문적 권력 특정 영역에서 문제해결 및 주요과업의 수행에서 발휘되는 개인의 전문성

1. 권력

2. 권한 권한의 본질 권한의 속성 ‘어떤 일을 하게 하는 권리’ 직위(position)에 주어진 권력(power) 책임과 의무를 완수하는데 필요한 의사결정권 의사결정을 해서 명령을 하는 것 강제력을 동반하여 복종을 요구하는 힘 권한의 속성 권한은 조직의 규범에 의하여 정당성이 승인된 권력이다. 권한은 조직 내에 형성되는 권력 중에서 지배적인 위치에 있게 된다. 권한은 공식적인 역할에 주어진 것이다. 권한은 역할 담당자간의 관계를 설정하는 요소이다.

임파워먼트 정의 - 사전적 의미 : 권한부여, 능력개발, 가능성 부여 , 허락 등의 의미 - 간호학에서의 의미 : 권한부여, 능력개발, 가능성 부여 , 허락 등의 의미 - 간호학에서의 의미 : 외부의 파워 소유자로부터 파워를 인정받는 것 (간호사에게 환자 간호에 더 많은 통제권을 주는 행정결정이며, 간호관리자에게는 병원으로 부터 의사결정 파워를 부여받는 것) 파워(권력)을 크게 하는 것/ 부하에게 파워를 주는 것 권력의 배분보다는 양쪽 모두의 권력을 증대시킬 수 있는 관점에서 구성원들에게 조직을 위해 주요한 일을 할 수 있는 힘이나 능력이 있다는 확신을 심어주는 과정 권력 증대나 창조에 초점

임파워먼트 임파워먼트의 의의 구성원들로 하여금 자신이 담당하는 업무가 매우 중요하다는 인식을 줌 우수인력 양성이나 확보에 초점 자신 담당업무에 대해 스스로 의사결정권을 갖게 하여 강한 업무의욕과 성취감 고객에 대한 서비스 향상, 환경변화에 신속히 대응

임파워먼트 구성요소 1. 의미성 2. 역량감 3. 자기결정력 - 개인이 자신의 판단과 결정에 따라 행동할 수 있는 정도 - 일에 대해 느끼는 가치 - 내적동기는 임파워먼트의 핵심 2. 역량감 -자신의 일을 효과적으로 수행하는데 필요한 능력에 대한 개인적 믿음 3. 자기결정력 - 개인이 자신의 판단과 결정에 따라 행동할 수 있는 정도 4. 영향력 - 개인이 조직 목표달성에 기여할 수 있다고 느끼는 정도

임파워먼트의 영향요인 조직특성 요인 - 보상체계 - 리더십 - 직원개발기회 - 직무특성요인 개인특성 요인 - 자아 존중감

간호관리자의 역할변화와 임파워먼트 실천전략 임파워링 리더의 역할 : 코치/상담자/비전과 목표설정자/도전기회 제공자/ 역량개발자 및 자원확보자

간호관리자의 역할변화와 임파워먼트 실천전략 임파워링 리더의 역할 : 코치/상담자/비전과 목표설정자/도전기회 제공자/ 역량개발자 및 자원확보자 * 간호사 임파워먼트를 위해 사용할 수 있는 개발 전략 1. 정보공개 : 필요한 정보 손쉽게 획득 2. 참여유도 :권력은 나눌수록 커진다. 참여는 권력의 공유과정 3. 혁신활동지원 : 혁신활동할 수 있는 실질적 권한과 힘/참여관리제도나 제안제도 등 도입 4. 책임부여(조직을 위한 공리적 태도와 주인의식) 5. 내적보상 제공 6. 개인적 관심 증대

의사소통

1. 의사소통의 개념 의사소통이란? 두 사람 이상의 사람들(송신자와 수신자) 사이에 언어.비언어 등의 수단을 통하여 자기들이 가지고 있는 의사, 감정을 전달하고 피드백을 받으면서 상호작용 하는 과정 의사소통의 중요성 간호 관리자 역할의 대부분이 의사소통에 관한 것임 좋은 의사소통은 직원들에게 동기부여가 됨 의사소통은 궁극적으로 영향력과 권력을 행사하게 함

의사소통 과정 의사소통은 생각, 아이디어, 정보를 최소한 언어적 및 비언어적의 두 가지 수준에서 복합적으로 교환하는 과정(by Chitty, 2000)

의사소통 모델 잡음

2. 의사소통의 형태 비언어적 의사소통 언어적 의사소통 전화 의사소통 서면 의사소통 제스쳐, 자세, 얼굴표정을 통한 상징적 간접적 의사소통방법 공간, 환경, 외모, 시선맞춤, 자세, 제스쳐, 얼굴 표정, 시기, 음성의 변화 *언어와 비언어적 의사 소통 불일치시 비언어적 메시지를 믿게됨 언어적 의사소통 대화, 문서화된 언어 등을 통한 직접적 의사소통방법 전화 의사소통 빠르고 수신자가 항상 메시지가 주는 내용을 확실하게 파악함 서면 의사소통 이메일을 포함한 문서들이 포함되며 증거서류에 해당하는 메시지 효과적인 의사소통으로 제한점이 있음

언어적 의사소통 대화, 문서화된 언어 등을 통한 직접적 의사소통방법 가장 중요한 언어적 의사소통 기술: 자기 주장적 의사소통(주장행동) 자기주장적 의사소통 (assertive communiction) 다른 사람의 권리를 침해하지 않는 범위 내에서 스스로 직접적이고, 정직하고, 적당한 방법으로 표현을 하는 의사소통 방법 “I(나)”로부터 시작 언어적 의사소통과 비언어적 메시지가 일치해야 함 공격적인 사람의 공격에 대한 대처법 반영: 정서적인 부분에 중점을 둠 자기 주장적 메시지를 반복: 메시지의 목적에 중점을 둠 암시적인 가정을 지적: 중심 되는 내용을 반복해서 말하기 자기주장적 언어를 사용하여 메시지를 다시 진술: 인지적 부분에 더욱 중점을 둠으로써 감정 완화 질문: 공격적 행동을 질문으로 언어적 의사소통 기술을 향상시키는 방법(교과서 p.440 참고)

3. 조직에서의 의사소통 통로 공식적 의사소통 조직에서 이루어지는 하향식 의사소통, 상향식 의사소통, 수평적 의사소통, 대각선 의사소통 비공식적 의사소통 포도덩굴 의사소통 조직의 의사소통 조직망 사슬형, Y형, 수레바퀴형, 원형, 완전연결형 효과적인 의사소통의 장애요인 물리적인 장벽, 사회-심리적 장벽, 어의적 장벽 조직에서의 효과적인 의사소통 전략

공식적 의사소통 하향식 의사소통 상향식 의사소통 수평적 의사소통 대각선 의사소통 관리자의 가장 전통적인 의사소통방식: 구두방법, 문서방법 상향식 의사소통 수평적 의사소통 공식적 조직 내에서 같은 수준의 사람들 사이에서 일어나는 의사소통 대각선 의사소통 조직의 계층이나 다른 부서 혹은 다른 병동에서 각기 다른 수준에 있는 사람들끼리 일어나는 의사소통

비공식적 의사소통 포도덩굴 의사소통(grapevine) 포도덩굴 의사소통에 대처하는 방법 비공식적 의사소통에서 가장 많이 사용되는 의사소통망 포도덩굴 의사소통에 대처하는 방법 가능한 한 직무과 관련된 정보에 관해 직원들에게 잘 알려준다. 직원의 제언사항에 대한 긍정적 피드백을 주고 열린 의사소통을 유지한다. 누가 포도덩굴의 리더인지, 어떻게 형성되었는지, 생략된 정보를 무엇인지, 잘못된 정보가 확인되면 불안, 갈등, 오해를 감소시키고 만족할 수 있는 부분들을 위한 전략을 세움 포도덩굴 의사소통으로 생긴 문제는 영향력 있는 주요인물이나 연락할 수 있는 사람에게 적절한 정보를 줌으로써 해결

조직의 의사소통 조직망 사슬형(chain) Y형(집단대표 존재인물) 바퀴형(wheel?특정한 리더 존재) 단순한 문제를 해결할 때 빠르고 정확한 의사소통을 할 수 있음 Y형(집단대표 존재인물) 바퀴형(wheel?특정한 리더 존재) 수레바퀴형: 단순한 문제를 해결할 때 효율적이고 효과적인 의사소통 구조 원형(circle):특정문제해결을 위해 구성된 조직(테스크포스팀) 완전연결형(all-channel) 문제가 복잡할 때, 문제가 간단해지면 바퀴형으로 방향전환

조직의 의사소통 조직망 유형 사슬형 Y 수레바퀴형 원형 완전연결형 높음 중간 낮음 매우 낮음 빠름 단순직무:빠름 복잡직무:느림 권한 집중도 높음 중간 낮음 매우 낮음 속도 빠름 단순직무:빠름 복잡직무:느림 팀의집합:빠름 팀분산:느림 정확도 서면:높음 구두:낮음 단순:높음 복잡:낮음 집합:높음 분산:낮음 수용도 만족도

효과적인 의사소통 장애요인 물리적인 장벽 사회-심리적 장벽 어의적 장벽 의사소통 과정이 일어나는 기회를 감소시키는 환경 사람들의 판단, 감정, 그리고 사회적 가치에서 일어나는 의사소통의 장애요소 지배적인 정서 긍정적 정서 부정적 정서 신뢰 어의적 장벽 사인(signs), 상징(symbols)을 통한 메시지의 해석

조직에서의 효과적인 의사소통 전략 3. 조직에서의 의사소통 통로 관리자는 조직의 구조를 이해해야 하며, 누가 결정사항에 영향을 받게 될 것 인지를 인식해야 함 (공식적, 비공식적 의사소통 네트워크를 고려) 의사소통은 일방통행식 채널이 아님 의사소통은 분명, 단순, 정확해야 함 의사소통이 정확하게 받아들여졌는지 피드백해야 함 다양한 의사소통 방식을 사용 계속적으로 의사소통해야 함 3. 조직에서의 의사소통 통로

주장행동

어떤 의사소통법이 옳을까요? 전 할 말은 하는 스타일입니다. 상사라도 이게 아니다 싶으면 할 말은 다 해요. 뭐 그러다 보니 언성을 높이고 부대끼는 일이 많기는 해요. 저를 슬슬 피하는 것 같기도 하고. 그래도 절 함부로 건드리는 사람은 없네요” - 입사 10년차 김 nurse   “일이 너무 많아 힘들어요. 사람들의 부탁을 도저히 거절 못하겠어요. 속은 끓어도 일단 알았다고 하니 평판은 나쁘지 않은 것 같은데, 일은 점점 쌓이고 정작 제 업무는 못하고 있으니 힘들어요. 이렇게 소심한 제 자신이 답답합니다” – 입사 2년차 이 nurse  

공격형 남보다 나의 의견, 감정, 욕구를 지나치게 우선시한다. 이러한 유형의 사람들은 자신의 의견이 받아들여지지 않으면 무시를 당했다고 믿는다. 모든 일에는 항상 승자와 패자가 있다는 왜곡된 믿음을 갖고 있는 경우가 많다. 때문에 상대방을 비난하거나 싸우는 경우가 상대적으로 잦다.

공격형 위 사례로 나온 김간호사의 소통 방식이 바로 그렇다. 공격적인 소통 방식> - 다른 사람들이 함부로 대하지 않는다. - 원하는 바를 쉽게 얻을 수 있다 - 시간이 지날수록 외로워지고, 협조적으로 일하기 어려워져 인간관계 뿐 아니라 업무까지도 지장을 받는다는 단점도 있다. - 처음에는 원하는 결과를 얻지만 나중에는 죄책감, 자책감을 느끼게 되어 마음도 그리 편하지 만은 않다.

소극적(수동적) 자신의 의견, 감정, 욕구를 적절하게 표현하지 못하거나  아예 이야기를 하지 못하는 수동적 유형이 있다. (이 간호사가 부탁을 받고도 거절하지 못한다고 해서, 자기 의견이 없거나 남에게 순응하기만을 원하는 것은 아니다) 다만 상대에 대하여 지나친 책임감을 느끼거나, 거부나 보복이 두려워 주장을 하지 않는다. 은연중에 자신은 가만히 있는 대신 다른 사람이 나를 대변해 주기를 바라는 마음 때문에 수동적 태도를 취할 수도 있다. 혹은 애초에 자신이 상대에 비하여 힘이 없고 약하다고 생각하거나, 스스로 주장이나 욕구를 추구할 권리가 없다고 생각할 때도 수동적 유형을 채택한다.

소극적(수동적) 소극적 의사소통 방식> - 직접적 거부나 갈등을 피할 수 있고 결정을 내리는 데 따른 책임을 최소화할 수 있는 장점이 있다. - 하지만 남의 의견에 좌지우지 되기 때문에 좌절도 많다 자칫 남 좋은 일만 시킨다는 피해 의식과 후회, 분노가 쌓여 무력감과 자존감의 상실을 초래할 수 있다. 결국 수동형이든 공격형이든 효과적 의사소통을 방해하고 나와 관계 모두에 상처를 입히는 것은 마찬가지다.

자기주장 =주장행동 자기주장이란 다른 사람을 화나게 하거나 관계를 망치지 않으면서도 의연하고 당당하게 자기가 하고 싶은 말을 하고 자기 의견이 최대한 반영되도록 하는 '대화의 기술'을 말한다. 자기 주장 방식으로 소통하는 사람들은 자신의 의견과 감정, 욕구를 솔직하게 표현하되 결코 상대방의 권리를 침해하지 않는다. 이 유형의 사람들은 자신이 원하는 바를 얻으면서도 상대방의 감정을 해치지 않으므로 대화 결과에 대한 만족감이 높다. 

자기주장 대인관계의 성공 경험도 축적되어 자존감이 높고 부끄럼 없이 당당하게 자신을 표현한다. 항상 열린 마음으로 남의 의견을 경청하지만, 그 의견에 동의하지 않을 수 있고 '아니요’라고 당당히 말할 수도 있다. 다시 말해 올바른 자기주장 능력을 갖추는 것은 대인관계가 좀 더 편해진다는 의미이기도 하다.

주장행동의 정의 주장행동이란? 소극적 행동이란? 공격적 행동이란? 의사소통과정에서 상대방의 권리를 침해하거나 상대방을 불쾌하게 하지 않는 범위 내에서 자신의 권리, 욕구, 의견, 생각 등 자신이 나타내고자 하는 바를 직접적으로 정직하며 적절한 방법으로 자신을 표현하는 행동 (공감적 주장행위) 소극적 행동이란? 자신의 솔직한 감정, 사상, 신념을 표현하지 못함으로써 자기의 권리를 타인으로 하여금 침해하도록 허용하는 경우 공격적 행동이란? 타인의 인격과 권리를 침해하면서 자신의 주장을 하는 행위

비주장행동의 이유 1. 사고적 이유 : 주장행동의 기술과 요령을 알고 있는데, 문화적 가치, 행동 규범 등에 대해 비합리적 견해나 판단을 가지고 있는 경우 -> 합리적 생각으로 바꾸도록 2. 정서적 이유 : 불안 3. 행동적 이유 : 주장행동을 하고 싶지만 구체적 방법을 모를 경우

주장행동의 필요성 인간관계 개선 상대방의 권리나 감정을 상하게 하지 않으면서 자신의 권리나 욕구를 솔직하게 나타내기 때문에 생산적인 인간관계 지속 간호업무 향상 간호란 인간관계의 상호작용을 통해 이루어지므로, 인간관계가 개선이 되면, 당연히 간호업무의 향상될 수 있다. 자기 능력 등의 신장 인간관계의 지속은 자신의 능력을 최대로 발휘할 수 있게 하는 자기성장의 터전 정신건강 증진 지나친 감정의 억제를 사전에 예방하거나 억제된 감정을 해소 시켜 줌으로써 정신건강을 높여줌

주장행동의 내용적 요소 자기표현적 요소와 상대방 고려 요소 1) 자기표현 요소 - 하고 싶은 말을 참지 말고 말하기 1) 자기표현 요소 - 하고 싶은 말을 참지 말고 말하기 - 마음에 없는 지나친 사과나 변명하지 않기 - 하고 싶은 말은 대화 초반에 말한다. - 마음속에 있는 대로 솔직히 - 상대방에게 직접 말하기 - 말하고자 하는 내용 분명히

주장행동의 내용적 요소 2) 상대방 고려 요소 - 상대방의 나이 등에 맞게 예절을 지키면서 말하기 - 경청 - 공감적 이해 2) 상대방 고려 요소 - 상대방의 나이 등에 맞게 예절을 지키면서 말하기 - 경청 - 공감적 이해 - 자신의 입장에서 말하기 - 감정예견 - 자신의 의견에 대한 이유 간단히 설명 - 서로의 입장이 다르면 타협

주장행동의 비언어적 요소 단호하고 분명하게 적절한 크기로 이야기하기 온건하고 중단되지 않는 어조로 이야기 하기 다소 지속적으로 눈맞춤 하기 말의 의미와 일치하는 얼굴표정하기 적극적인 몸짓하기 적정거리 유지하기

주장행동의 언어적 요소 정중하게 거절하기 자신의 분명한 입장을 취하기 부탁하기 권리를 주장하기 느낌을 표현하기

1. 갈등(Conflict) 1학기 과제로 인해 미리 학습함

√ 직무스트레스의 개념 √ 직무스트레스의 요인 √ 직무스트레스의 결과 √ 직무스트레스의 조직차원의 관리방안

▶ 스트레스의 수준이 높다 ex) 의료계 종사자들, 특히 간호사 직무스트레스의 개념 직업과 스트레스 연구에 의하면, 불확실한 상황에서 중요한 의사결정을 내려야 하는 직업 통제력을 행사할 수 없는 직업 타인이나 기계에 대한 의존도가 높은 직업 다른 전문직에 비해 스트레스 수준이 높으며, 특수부서의 간호사가 일반병동의 간호사보다 직무스트레스가 심각한 상태이며, 특히 응급실 간호사 직무스트레스 요인 중 대인관계에서 오는 스트레스가 가장 높다. 직무스트레스 직무 중 발생하는 스트레스로, 정상적인 흐름을 방해하는 내외적 사건으로 인한 항상성의 파괴상태 ▶ 스트레스의 수준이 높다 ex) 의료계 종사자들, 특히 간호사

직무스트레스의 요인 개인요인 집단요인 조직요인 -역할과중 -역할모호 -역할갈등 -역할과소 -책임감 -집단응집력 결여 -집단 내 갈등 -지위, 신분상의 문제 -조직분위기 -기술수준 -경영관리스타일 -조직구조 및 설계 -인사정책 및 보상제도 -업무환경 및 조건

직무스트레스의 영향 개인적 영향 직무와 조직에 미치는 영향 -심리적 : 분노, 불안, 우울, 불면, 무관심, 권태감, 미루기 등 -행동적: 흡연 및 음주, 과식, 약물남용, 사고 발생 등 신체적: 피로, 체중변화, 혈압상승, 두통, 요통, 소화불량, 위궤양, 심장질환 등 -직무만족과 직무몰입 감소 -책임감소, 일탈행위증가,근무태만 -의사소통 단절과 대인관계 악화 -판단오류 등 -결근율 상승 -성과와 생산성 저하 -사고발생

직무스트레스의 개인차원의 관리방안 스트레스 수용하기 스트레스에 대한 자기인식 확대 신체 돌보기 완전히 벗어나기 긍정적 자기지각 사회적 지지 촉구 과도한 요구 감소 변화에 대한 계획

직무스트레스의 조직차원의 관리방안 적정 수준의 간호인력확보와 업무량 감소 보상체계의 개선을 통한 공정한 보상 직무분석과 직무설계 체계적인 훈련과 경력개발 분권화 및 참여적 관리 간호관리자의 리더십과 관리능력 개발 간호사를 위한 지지집단의 활용 개인의 스트레스 적정 수준의 제고 스트레스 수용능력 개발