WEXI NEWSCLIPPING Contents Website : http://www.wexi.biz 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 246호 5단계 커뮤니케이션 전략 “수평적 관계 형성…소통 코드 마련해야” “처절한 가난은 행운이었다” 창업자와 공감한 괴짜들, 强小신화 쓰다 5초에 한 생명씩 구하는 메드트로닉…성공 비결은 `기쁨과 감동의 공유 나이키하면 `저스트 두 잇`…핵심가치를 브랜드에 담아라`

5단계 커뮤니케이션 전략 “수평적 관계 형성…소통 코드 마련해야” 이제는 ‘말 잘 듣는 직원’이 필요한 시대가 아니다. 산업화 시대에는 조직의 명령이나 체계를 잘 따르는 과묵한 직원의 생산성이 높았지만 이제는 코드가 달라야 한다. 지식과 정보의 시대에는 자신의 잠재력을 밖으로 끌어내는 소위 ‘말 잘하는 직원’이 되어야 창의성과 지식 간의 융합이 일어난다. 이와 함께 조직은 일사불란한 지휘 체계를 자랑할 것이 아니라 왁자지껄 혹은 아옹다옹하는 상호작용을 통해 최고의 결과를 뽑아내는 창조의 생산터가 되어야 한다. 그렇다면 한 조직을 살리고 움직이는 진정한 소통을 이루는 비결은 무엇일까. 첫째, 조직원 모두에게 공통된 하나의 꿈이 있어야 한다. 그 꿈을 중심으로 같은 생각, 같은 고민을 할 때 소통은 즐겁고 의미 있는 것이 된다. 무엇보다 같은 꿈을 꾸려면 그 꿈에 관계된 사실과 정보를 모두가 공유해야 한다. 어떤 회사가 세계시장으로 뻗어나가는 글로벌 경영을 추구할 때 경영층은 직원들의 경쟁력이 너무 근시안적이고 나태하다고 걱정한다. 그런데 막상 직원들은 위에서 무슨 일이 벌어지는지 전혀 모르는 경우도 많다. 어떤 일이 있었고 어떤 일이 계획돼 있는지 모든 직원들이 알고 느끼게 해 줘야 같은 꿈을 꾸는 동질감이 느껴지는 것이다. ‘너는 상관없으니 네 일이나 잘하라’는 조직은 결국 같은 꿈 안으로 조직원을 끌어당길 수 없다. 직위를 넘어 소통하는 법 둘째, 멍석을 깔아주고 조명도 맞춰 줘라. 멍석은 상대방이 실컷 재주를 부리도록 주최 측이 하는 배려다. ‘여기가 당신의 무대니 지금부터 가진 재능을 마음껏 보여주세요’라는 신호이기 때문이다. 요즘 아웃소싱과 계약직이 많아지고 또한 이직률도 예전보다 높아지면서 사람들이 조직을 잠시 머무르다가 가는 그늘처럼 여긴다. 이런 상황이 되면 굳이 내 생각을 말하고 뭔가 아이디어를 내기보다 방관자적인 자세를 취하는 경우가 많아진다. 따라서 한 사람 한 사람을 위한 멍석이 깔리고 조명 또한 맞춰 줘 분위기가 잡혀야 그 사람의 생각과 아이디어가 밖으로 나온다. 멍석을 까는 채널은 다양하다. 페이스북, 트위터, 사내 게시판 등을 통해 언제든지 마음이 동하면 자신의 이야기를 할 수 있게 장치가 마련돼야 한다. 그리고 그 무대는 누구나 접근할 수 있고 누구나 볼 수 있어야 한다. 수직적 계열을 타고 내려오거나 올라가는 것이 아니라 정방형으로 혹은 그물망처럼 퍼져야 좋은 아이디어가 사장되거나 왜곡되지 않고 상호 교류가 가능해진다. 멍석의 색깔도 다양해야 한다. 재능을 자랑할 멍석, 도움을 요청할 멍석, 실수를 해명할 수 있는 멍석 등 다양한 테마로 소통이 가능해야 구성원들이 자신의 존재감을 느낀다. 셋째, 모든 일엔 손뼉을 치는 관객이 있어야 한다. 멍석에서 재주를 부리고 나면 누군가는 손뼉을 칠 준비를 해야 한다. 재주만 부리게 해놓고 쌩 하니 가버리면 막상 재주를 부린 사람은 그 허탈감을 어떻게 할 것인가. 잘한 것은 잘했다고 칭찬하고 어설픈 것은 이렇게 개선하라고 피드백을 주어야 한다. 말하는 사람에게 무대만 제공한다고 공연이 되는 게 아니라 참석한 관객도 관객의 몫을 다해야 공연이 살아나는 것이다. 여기서 관객은 각 팀의 팀장이나 혹은 동료 아니면 고객이 될 수도 있다.

어떤 회사는 임원들이 직원들의 e메일에 일일이 답장하지 못하니 아예 이모티콘을 별도로 만들어 각각의 감정을 담은 다음 바쁘더라도 그 이모티콘을 클릭해 답장을 보내주는 제도를 만들었다. 간단하더라고 이처럼 피드백이 있으면 소통은 성공한 것이다. 수직적 조직 체계보다 수평적 팀들이 분산돼 팀장이나 리더가 바로 피드백을 주어야 한다. 외적인 동기부여가 가능해져야 자신의 잠재력을 바깥으로 끌어내 소통이 이뤄지기 때문이다. 넷째, 조직이 추구하는 소통 코드의 기준을 명시하라. 말의 내용보다 말의 방법이 중요한 한국 사회에서 때로는 사소한 이유로 마찰이 생긴다. 그 마찰은 본질보다 더욱 큰 문제로 다가와 조직의 소통을 막아버린다. 예를 들어 운전 중 접촉 사고가 난 두 사람이 대화를 할 때 싸움이 커지는 것은 대부분 반말에서 시작된다. 차량의 사고 자체보다 상대가 나의 자존감을 떨어뜨릴 때 갈등이 더욱 커진다는 뜻이다. 따라서 조직은 그 조직 구성원이 갖춰야 하는 소통의 기본적인 코드를 자꾸 일깨워 줘야 한다. 예를 들면 ‘○○의 웨이(way)’라는 것인데, ‘우리 회사에서는 이런 방식으로 소통합니다’라는 룰을 만들어야 하는 것이다. 지나치게 권위적인 조직의 직함 대신 모두를 ‘○○○님’이라고 이름 뒤에 ‘님’자만 사용하라는 그 회사의 방식은 구성원들에게 어떤 소통의 코드를 사용해야 하는지를 알려준다. 사내 직원은 단순히 일꾼이 아니라 가족이라는 느낌을 공유하고 싶다면 그 회사만의 코드를 보여줘야 한다. 예를 들어 사내 공지 사항을 띄울 때도 ‘전원 모두 필히 참석할 것’이라고 쓰는 것과 “○○가족 여러분의 많은 호응을 부탁드립니다”라고 쓰는 것은 다르다. 구성원들 모두에게 ‘아, 우리 조직에서는 이런 방법으로 말을 해야 되는 구나’라는 것을 알려 줘야 한다. 진심이면 통한다고 생각하는 소통은 부족하다. 일정한 룰을 가진 조직이 스트레스를 없애 준다. 전형적인 남성 중심의 제조업 회사에서는 아직도 임원들이 어린 여직원들을 부를 때 ‘○○야’ 내지는 ‘미스 김’이 사용되곤 하는데 직원들은 이런 것들로 스트레스를 받기도 한다. 또한 조직 안에서는 시대적인 트렌드에 맞춰 세대 차이와 남녀 차이를 넘나드는 표현 방식을 제시해 줘야 한다. 기성세대가 권위적으로 말하면서도 막상 자신의 내면을 자연스럽게 드러내지 못하기에 일상의 감성 표현을 잘 활용하도록 교육이 되어야 하고 반면에 신세대에게는 회사가 요구하는 조직 생활에 대한 기본적인 기준을 알 수 있도록 기회를 마련해야 한다. 이런 과정을 거치지 않으면 오해와 반목이 즐거운 직장 분위기를 해칠 수 있다.

진정한 수평 조직의 선결 과제 다섯째, 말잔치가 아니라 성과 잔치가 되는 소통 구조를 만들어라 진정한 수평 조직의 선결 과제 다섯째, 말잔치가 아니라 성과 잔치가 되는 소통 구조를 만들어라. 우리가 왜 소통의 문제를 다루는지 잘 생각해 봐야 한다. 후끈 달아오른 회의장 분위기나 아이디어의 각축장에서 그 모든 것이 말잔치로 끝나면 안 된다. 회의가 많고 시끄러운 논쟁이 많다고 소통이 잘되는 게아니라 그것으로 인해 조직의 생산성이나 구성원의 만족도가 높아져야 의미가 있는 것이다. 따라서 커뮤니케이션이 원활하다는 것은 추상적인 말장난이 아니라 반드시 결과물을 가져올 수 있는 실재에 근거해야 한다. 정말 좋은 소통은 시간이나 결과물에 대한 데드라인을 두고 이뤄져야 한다. 그런 면에서 언제까지 무슨 일을 어떤 방법으로, 어떤 결과를 가져올 것인지에 대한 프레임워크를 가지고 대화가 이뤄져야 한다. 물론 말한 사람에게만 책임을 몰아주면 모두가 입을 다물 것이다. 다만 그가 말한 것이 눈에 보이는 결과물을 가져왔을 때 그에게 신뢰의 마일리지를 줘야 한다. 새로운 프로젝트를 맡긴다거나 더 많은 권한을 줌으로써 주변의 사람들에게 ‘말이란 곧 행동이다’라는 메시지를 전달할 필요가 있다. 그런 마일리지가 쌓여 소통의 대가들이 많은 회사라야 성과가 높아지는 것이다. 진정한 수평적 조직은 직급이나 나이에 상관없이 동등한 권한으로 의견을 주고받는 것만이 아니다. 거기에 대한 책임과 의무도 똑같이 맡는 것을 말한다. 대화의 장이 열렸다고 해서 모두가 결정한 사항을 따르지 않고 끝까지 자신의 주장만 고집하는 구성원, 일을 맡기면 뭔가 해보고 대책을 마련해야 하는데 툭하면 상사에게 쪼르르 달려와 사사건건 물어보는 일은 진정한 수평이 아니다. 같은 책임을 져야 파트너라고 할 수 있다. 소통이 진정한 성과 잔치가 되려면 불평이나 고집만이 아니라 대안과 해결책도 함께 내놓는 시스템을 만들어야 조직이 발전한다. ‘누구나 의견을 낼 수 있고 누구나 해결할 수 있어야 한다.’ <출처 : 한국경제매거진>

“처절한 가난은 행운이었다” 창업자와 공감한 괴짜들, 强小신화 쓰다 2000년 8월, 신창연 대표가 직원 3명과 자본금 250만 원으로 시작한 여행박사는 현재 직원 200여 명, 송객 실적 27만 명, 매출액 120억 원이 넘는 ‘작지만 강한’ 여행사가 됐다. 여행박사는 ‘회사는 무조건 즐거워야 한다’는 신 대표의 독특한 경영철학과 이에 공감하는 직원들의 열정이 더해져 매년 빠르게 성장했다. 창립 이듬해인 2001년 5억 원이 채 되지 않던 매출액은 2003년 35억 원, 2005년 72억 원, 2007년 157억 원으로 급증했다. 여행박사는 당시 불었던 주식시장 상장 바람에 가세해 T사와의 인수합병(M&A)을 거쳐 에프아이투어라는 이름으로 상장에 성공했지만 기쁨은 잠시였다. 모기업인 T사 경영진의 불법 대출과 주가 조작 논란으로 8개월 만에 상장이 폐지됐고 파산 선고를 받았다. 그러나 여행박사는 6개월이라는 빠른 시간 안에 재기했다. 연봉 1원을 받기로 하고 적게는 수백만 원, 많게는 수천만 원까지 기꺼이 내놓은 100여 명의 직원 덕분이다. 이들로부터 모은 23억5000만 원의 자본금으로 여행박사는 재기에 성공했다. ○ 무조건 회사는 즐거워야 한다 신 대표의 인생철학이자 경영철학은 ‘재미있게 살고, 재미있게 경영하자’다. 그는 “회사는 집보다 더 좋은 곳, 더 편안한 곳이어야 한다”며 창업 때부터 즐거운 직장 만들기를 실천하고 있다. 여행박사는 수익의 상당 부분을 직원들의 복리후생과 근무 여건 개선에 쓰고 있다. 서울 숙대입구역 근처에 있는 여행박사 건물 1층에는 직원들을 위한 북카페가 있다. 사옥 지하에는 노래방 및 운동 시설이 마련돼 있고 각 층마다 독특한 콘셉트의 미팅룸도 있다. 다다미방으로 꾸며진 미팅룸에서 직원들은 사내 매점에서 판매하는 맥주를 마시며 야간 회의를 한다. 옥상에 마련돼 있는 하늘정원에서는 날씨 좋은 날 바비큐 파티가 벌어진다. 무료 사택은 다른 여행사 직원들이 특히 부러워하는 복리후생 제도다.

여행박사는 서울과 부산에 30평 아파트를 각각 5채, 2채 마련해 지방 출신이거나 출퇴근에 왕복 3시간 이상이 걸리는 직원들에게 무료로 제공하고 있다. 직원들은 공과금만 내면 된다. 이 외에 여행박사에는 독특한 포상금 제도가 많다. 골프에 입문해 1년 안에 남성의 경우 100타, 여성은 120타에 성공하면 1000만 원을 준다. 전 직원 투표 때는 특별 보너스를 지급하고 있는데 최근 치러진 대통령 선거에서는 100% 투표율을 기록해 전 직원이 각각 50만 원씩 받았다. 다소 독특해 보이는 복리후생 제도를 도입한 이유에 대해 신 대표는 “직원들을 즐겁게 해주면 성과는 당연히 따라온다. 구성원의 성장과 행복이 곧 회사의 미래와 직결된다고 믿는다”고 말했다. ○ 초과 달성한 수익은 모두 인센티브 여행박사의 자본금은 23억5000만 원으로 회사의 지분은 신 대표를 비롯해 100여 명의 임직원이 골고루 갖고 있다. 전체 회사 지분 중에서 신 대표의 몫은 22%가량이다. 여행박사 직원들은 매년 말이면 사업부별로 다가오는 새해에 어느 정도의 매출을 올릴지 목표를 정해야 한다. 이렇게 정한 목표치 대비 초과 달성한 수익은 전액 인센티브로 받는다. 파격적인 인센티브 제도 덕분에 2010년 한 직원은 1억 원가량의 인센티브를, 2012년에는 적지 않은 직원들이 2000만∼3000만 원의 인센티브를 받았다. 이러한 인센티브 제도는 직원들을 자발적으로 열심히 일하게 만들었다. 직원들은 목표를 초과 달성하기 위해 자신만 팔 수 있는 혁신적인 상품을 만들려고 노력했고 고객에게 더 큰 만족을 주려고 점심시간에도 전화기와 컴퓨터 곁을 지켰다. 주말에는 시키지 않아도 회사로 일하러 왔다. 여행박사는 2012년 약 40억 원의 영업이익 중 28억 원가량을 직원들을 위한 복리후생과 인센티브로 지급했다. ○ 투표로 임원을 뽑는다 여행박사는 팀장, 본부장, 이사 등의 임원을 투표로 뽑고 있다. 여행박사 직원들은 누구든 공약을 내걸고 직원 과반수의 찬성을 얻으면 그 자리로 승진할 수 있다. 자리에 오른 후에는 매년 재신임을 받아야 한다. 2년 차에는 60%, 3년 차부터는 70% 이상의 지지를 얻어야 자리를 유지할 수 있다. ‘인기투표’로 전락할 거라며 임명제로 되돌리자는 의견도 나왔지만 신 대표는 투표제를 강하게 추진하고 있다. 부정적 측면보다는 긍정적 측면이 많다는 이유에서다. 그는 “임명제에서 탈락하면 자기 능력을 헤아리기보다 떨어뜨린 윗사람 원망만 하게 된다”며 “반대표를 던진 사람들의 의견을 수용하고 고쳐서 다음 선거에서 화려하게 부활한 사람들이 많다”고 말했다. 직원들도 투표제에 대해서 비교적 만족하는 편이다. 누구든 욕심이 나면 도전해볼 길이 열려 있고, 학력과 파벌보다 능력을 중시하는 분위기가 형성되며, 잘 보이기 위한 아부가 적어지고, 재신임 선거를 의식해서 늘 긴장하고 열심히 할 수밖에 없다는 것이 투표제를 찬성하는 이들의 생각이다. ▼ 과감한 권한위임… 뼛속까지 닮은 임직원 ▼ ① 즐거움을 추구하는 최고경영자(CEO) ‘회사는 무조건 즐거워야 한다’는 경영방침을 세운 신창연 대표는 스스로도 일을 즐겁게 하려고 노력하고 있다.

부하 직원들에게 즐겁게 일하라고 지시하는 것보다 CEO가 즐거움과 재미를 추구하면서 일하는 모습을 직접 보여주는 것이 조직에는 큰 에너지로 작용할 수 있다. 일 자체를 즐거운 놀이라 생각하는 CEO의 자세는 부하 직원들에게도 자연스럽게 전이되고 즐거운 직장을 만드는 원동력이 됐다. ② 과감한 권한 위임과 인센티브 게리 하멜 런던비즈니스스쿨 교수는 “관리, 통제는 20세기 방식이며 이로부터 직원을 해방시켜야 가치를 창출할 수 있다. 지식, 근면, 순종보다는 열정, 창의성, 추진력을 갖춘 조직으로 변해야 한다”고 강조했다. 여행박사는 이러한 권한 위임의 경영을 잘 이해하고 실천하는 기업이다. 여행박사 직원들은 매년 말, 이듬해 목표를 스스로 세운 뒤 그 목표를 달성하기 위해 전력 질주한다. 목표 대비 초과 달성한 수익은 인센티브로 돌려받는 만큼 주인의식을 갖고 일하는 직원이 많다. 과감한 권한 위임과 인센티브는 직원들을 끊임없이 도전하게 함으로써 위기 상황에서도 좋은 성과를 내도록 유도했다. ③ 탁월한 조직문화 여행박사는 자유분방한 조직문화를 좋아하고 새로운 도전을 즐기며 일 자체를 즐거운 놀이라고 생각하는 구성원들이 모여 훌륭한 조직문화를 만들었다. 여행박사는 정식 직원으로 채용하기 전 3개월간의 수습 기간을 두고 있다. 만약 즐거움, 혁신, 도전, 열정이라는 여행박사의 DNA에 잘 맞지 않는다고 판단되면 정직원으로 채용하지 않는다. 기업문화에 대해 공감대를 가진 직원들 간의 유대감과 소통은 조직의 활력을 높이고 고객 서비스의 질을 향상시킨다는 연구 결과도 있다. <출처 : 동아비즈니스리뷰>

5초에 한 생명씩 구하는 메드트로닉…성공 비결은 `기쁨과 감동의 공유` 의사보다 더 자주 환자를 만나는 사람들이 있다. 만성 심장질환 환자들에게 심장 박동기를 제공하는 의료기기 전문업체 메드트로닉(Medtronic)이다. 이 회사는 2011년 161억8000만달러의 매출을 올렸다. 포천지가 선정한 헬스케어 분야 ‘가장 일하기 좋은 1위 기업’(2011년)이기도 하다. 메드트로닉의 특징이자 성장 비결은 직원과 환자 간 소통을 강조하는 독특한 문화에 있다. 이 문화는 ‘환자의 고통을 줄이고 건강을 회복시키며 생명을 연장시킨다’는 회사의 미션에서 출발한다. 직원 한 명 한 명이 이 미션과 가치관을 믿고 실천해 회사의 문화가 됐다. 많은 기업들이 그럴듯한 가치관을 갖고 있지만, 이 가치관이 직원들 생활에 뿌리내리긴 쉽지 않다. 메드트로닉은 어떻게 했길래 회사의 가치관을 기업 문화로 자리잡게 만들었을까. 먼저 메드트로닉은 미션을 직원들의 눈에 자주 띄도록 했다. 회사 안의 벽, 포스터, 홈페이지 등 곳곳에 미션을 반복 노출시킨다. 1년 이상 근무한 직원들에게는 최고경영자(CEO)인 아서 콜린즈가 회사의 미션이 새겨진 메달을 직접 전달하는 의식을 한다. 직원들은 미션을 수행함으로써 얻게 되는 영광과 책임감에 대해 다시 한번 생각하는 계기를 갖고 ‘목적이 흔들리지 않는 회사의 자세’에 대해 자긍심을 갖게 된다. 다음으로는 귀로 듣게 했다. 메드트로닉은 매년 전 사원이 참가한 가운데 ‘메드트로닉 제품이 당신의 인생을 어떻게 변화시켰는가?’를 주제로 기적의 스토리를 직접 듣는 자리를 마련한다. 스토리의 주인공인 심장병 환자들이 직접 얘기를 들려준다. 직원들은 이를 통해 생사의 고비에서 느낀 고통과 절망, 메드트로닉 장비 덕분에 치료된 후의 기쁨과 감동을 공유한다. 전직 농구심판이었던 데일 와카수키는 “제가 살아서 건강하게 이 자리에 서 있을 수 있는 건 수호천사라고 생각하는 여러분 덕분입니다”라는 감사의 인사를 남겼다. 이런 말을 들은 직원들은 고객의 감사 그 이상을 넘어 자긍심과 전율을 느끼게 된다. 자신이 하는 일이 단순히 의료기기를 생산하고 판매하는 것이 아니라는 것을 믿게 된다. 이 회사 직원들은 눈과 귀에 들어온 미션을 마음속 깊이 스며들게 하기 위해 1년에 한 번 환자의 동의를 얻어 심장이식 수술현장에 입회한다. 자신이 생산하고 납품한 심장 박동기가 이식되는 장면은 직원들의 마음속에 말로 표현할 수 없는 감동으로 다가온다. 내가 무엇을 위해 일을 하고 나의 일이 환자에게 어떤 가치를 주는지를 알게 된 직원들은 누가 시키지 않아도 자발적으로 환자를 생각하고, 환자와 소통하고, 환자의 마음을 공유한다. 단 하나의 오차도 없이 완벽하게 심장 박동기를 만들어야겠다는 다짐을 하게 된다. 이런 메드트로닉 미션의 강력한 힘은 5초에 한 사람씩 생명을 구하는 세계 최첨단 의료기술을 떠받치는 원동력으로 작용하고 있다. 직원들을 똘똘 뭉치게 하고 싶은가? 영혼이 살아 있는 조직으로 만들고 싶은가? 그렇다면 메드트로닉처럼 미션 공유 방법을 눈여겨보길. <출처 : 한국경제>

나이키하면 `저스트 두 잇`…핵심가치를 브랜드에 담아라 '사람이 미래다' 슬로건…두산 이미지 각인 시켜 제품 재구매로 이어지게…고객에 '특별한 경험' 줘야 핵심가치 구현위해 CEO가 일관성 유지를 “애플, 현대카드, 몰스킨, 기아자동차. 네 회사의 공통점은 무엇일까요? 몰스킨은 다소 생소하실 수 있는데, 다이어리를 만드는 회사입니다.” “디자인으로 성공한 회사입니다.” “맞습니다. 또 하나의 공통점은 네 회사 모두 바닥을 치고 올라왔다는 것입니다. 1997년 스티브 잡스가 애플에 복귀했을 때 델컴퓨터 창업자 마이클 델은 ‘스티브가 할 수 있는 건 회사 문을 닫고 주주들에게 돈을 나눠주는 것밖에 없다’고 할 정도였으니까요. 하지만 지금은 어떻습니까.” KAIST 경영대학 최고경영자과정(AIM) 가을학기 열다섯 번째 시간. 윤여선 KAIST 경영대학원 마케팅 교수는 ‘역전 신화’를 쓴 기업들을 소개하며 강의를 시작했다. ◆브랜드 가치 향상으로 재기한 기업들 “현대카드는 외환위기와 신용카드대란을 겪으면서 망하기 반보 전까지 갔죠. 2003년 정몽구 현대자동차그룹 회장이 사위인 정태영 대표에게 현대카드를 맡겼습니다. 그리고 7년 만인 2009년 시장 점유율 2위로 올라섰습니다. 몰스킨은 한때 가죽 다이어리의 대명사로까지 불렸지만, 스마트폰 같은 전자기기의 발전에 따라 쇠락했습니다. 다이어리 산업이 망해가는 과정에서 몰스킨은 다시 발전하고 있습니다.” 봉고, 프라이드 등으로 국내 자동차 산업의 한 축을 담당했던 기아자동차는 부도가 나면서 현대차그룹에 인수됐다. 직원들의 사기는 바닥에 떨어지고 모기업인 현대차에 의존해 연명하던 회사가 2008년부터 소울, K시리즈 등을 통해 재기하는 데 성공했다. 현대차에선 ‘기아차가 주적(主敵)이다’는 농담까지 나온다고 한다. ◆고객에게 특별한 경험을 제공하라 “이들의 핵심 성장 동력은 무엇이었을까요. 저는 마케팅, 특히 브랜드에 초점을 맞춰 이들의 성공 요소를 진단해 보고자 합니다.”

2000년대 초반 마케팅 분야를 뜨겁게 달군 키워드는 고객관계관리마케팅(CRM·customer relationship marketing)이었다. 이제 CRM 시대는 가고 고객경험마케팅(CEM·customer experience marketing)의 시대가 왔다는 것이 윤 교수의 분석이다. “고객에게 기능적인 만족만 주는 것은 이제 충분하지가 않습니다. 제품을 사용하는 것이 소비자들에게 특별한 경험이 돼야 합니다. 이런 소비자의 경험은 특히 브랜드와 관련이 높습니다. ‘만족하는가’와 ‘또 구매할 것인가’는 다른 개념입니다.” 결혼한 부부를 대상으로 ‘지금 배우자에게 만족하느냐’는 설문을 하면 ‘만족한다’는 답변이 상당수 나온다. 하지만 만족한다고 대답한 사람들에게 ‘다시 결혼한다면 지금 배우자와 하겠는가’를 물으면 상당수는 ‘다른 상대를 찾아보겠다’고 한다. 이것이 소비자를 ‘만족’에 그치게 해선 안 되는 이유라고 윤 교수는 설명했다. ◆브랜드는 따라할 수 없다 윤 교수는 고객에게 특별한 경험을 주는 요소로 ‘4C’를 제시했다. △핵심 가치(core value) △일관성(consistency) △최고경영자(CEO) △기업문화(corporate culture) 등이다. “핵심 가치는 무엇인지, 핵심 가치를 일관적으로 유지하는 CEO의 역할은 어떤 것인지, 그리고 기업문화는 이것들을 어떻게 구현하는지 등을 살펴보겠습니다.” 윤 교수는 교실 스크린에 나이키와 아디다스, 리복, 필라의 로고를 띄웠다. 이어 김연아 선수가 아이스링크에서 연습하는 장면을 담은 나이키 광고 동영상을 틀었다. 동영상 마지막은 나이키의 슬로건인 ‘just do it(저스트 두 잇·‘일단 해보라’는 의미)’으로 마무리했다. “비슷한 스포츠 용품 기업들임에도 여러분은 업체들마다 다른 이미지를 떠올리실 것입니다. 특히 나이키는 특정 제품보다는 ‘저스트 두 잇’이 떠오르시죠? 나이키는 제품 광고보다는 이렇게 소비자에게 동기를 부여하는 광고를 합니다. 고민만 하지 말고 일단 행동에 옮겨 보라는 것입니다. 나이키는 ‘경쟁자는 제품을 베낄 수 있다. 하지만 브랜드는 따라할 수 없다’고 합니다.” ◆기업의 모든 활동에 핵심 가치 담아라 이어 애플의 로고를 스크린에 띄웠다. “잡스는 세상을 뜰 때까지 줄곧 ‘제품보다 핵심 가치를 찾아야 한다’고 강조했습니다. 1997년 복귀하자마자 내보낸 광고는 앨버트 아인슈타인, 마하트마 간디, 마틴 루터 킹 등 역사를 바꾼 인물들을 차례로 등장시킨 뒤 ‘다르게 생각하라(think different)’는 문구로 마무리합니다. 애플의 핵심 가치는 ‘남들과 다른 생각과 삶을 통해 인류를 발전시키는 것’이라고 선언한 거죠. 애플은 모든 제품을 이 핵심 가치를 실현하는 방향으로 설계하고 있습니다.” 윤 교수는 이어 브랜드 가치를 높인 국내 회사로 두산을 꼽았다. 두산은 요즘 대학생들을 대상으로 한 인기도 설문조사에서 매번 1~2위를 차지하고 있다. “두산은 기업들을 고객으로 하는 B2B(기업 간 거래) 사업을 주로 하는 회사죠.

B2B 회사들은 일반 소비자를 대상으로 하지 않아서 인지도가 낮고, 그에 따라 인재 확보에 많은 어려움을 겪는 것이 보통입니다 B2B 회사들은 일반 소비자를 대상으로 하지 않아서 인지도가 낮고, 그에 따라 인재 확보에 많은 어려움을 겪는 것이 보통입니다. 두산은 그럼에도 일하고 싶은 회사, 이직률이 낮은 회사로 꼽히죠. 그 비결은 ‘사람이 미래다’라는 슬로건에서 찾을 수 있습니다. 사람을 주제로 이야기하지 않는 기업은 사실 별로 없습니다. 그런데 잘 기억하지 못하죠. 두산의 ‘사람’이 유독 잘 기억되는 이유는 사람을 핵심 가치로 삼아 그룹이 하는 모든 일에 그 핵심 가치를 담아냈기 때문입니다. 최근 TV에서 나오는 ‘사람이 미래다’라는 광고는 박용만 회장이 직접 썼다고 합니다.” ◆브랜드 이미지가 가장 중요 “삼성카드와 현대카드를 비교해 보겠습니다. 삼성카드 하면 무엇이 떠오르시나요? 저는 삼성그룹의 카드사다, 코스트코에서 쓸 수 있다 정도가 생각납니다. 반면 현대카드는 어떤가요. 모던, 스타일, 재미 등의 키워드가 떠오르죠. 현대카드의 핵심 가치인 ‘스타일리시와 혁신’을 꾸준히 구현해온 덕분입니다.” 보통 카드회사 홈페이지에 가보면 개별 카드를 죽 늘어세워놓고 고객이 일일이 클릭해보면서 선택하도록 만들어 놨다. 하지만 현대카드에 가보면 소득 수준과 생활 형태를 X축과 Y축에 놓은 카드 그래프를 볼 수 있다. 소비자가 보기에 편한 시스템을 만들어 놓은 것이다. 어떤 카드를 골라야 하는지 알려주면서 동시에 현대카드의 다양한 상품을 감각있게 보여준다. “브랜드 안에도 여러 개념이 있습니다. 그중에서도 흔히 브랜드를 소비자들이 얼마나 알고 있는가, 즉 인지도를 가장 중요한 개념으로 생각하죠. 하지만 더 중요한 것은 브랜드에 대해 소비자들이 갖고 있는 이미지입니다. 손 소독제로 유명한 데톨을 생각해 봅시다. 데톨이 보디클렌저를 출시했다가 실패한 적이 있습니다. 소비자들이 데톨 보디클렌저를 대하면서 소독통에 들어갔다가 나오는 이미지를 연상하기 때문입니다. 이런 경우는 이름을 바꾸는 수밖에 없죠.” ◆“핵심 가치를 일관성 있게 구현하라” 애플은 1년에 5억달러가량을 마케팅 비용으로 쓴다. 마이크로소프트(MS)는 그 세 배에 이르는 14억달러를 마케팅에 투입한다. 하지만 우리는 MS보다 애플을 더 많이 접하는 것처럼 느낀다. 윤 교수는 이런 차이가 핵심 가치를 얼마나 꾸준하고 일관적으로 구현하는가의 차이에서 비롯된다고 분석했다. “애플은 스티브 잡스라는 혁신의 아이콘이 있었고, 혁신적인 제품들을 잇따라 내놓았습니다. 애플 매장 역시 혁신적으로 설계했고, 광고들도 마찬가지로 혁신을 담고 있습니다. 모든 것들이 하나의 가치로 모이는 것이죠. MS는 이런 꾸준함을 보여주지 못했습니다. 기아자동차는 라디에이터 그릴과 전조등, 로고를 모든 차들에 일관적으로 담고 있습니다.” 현대카드는 서울시에 버스 정류장 시설을 기부하고 있다. 버스 안내판의 글씨체가 현대카드의 홈페이지에서 볼 수 있는 글씨체와 같다. 일반인들이 은연중에 현대카드에 익숙해지도록 하는 것이다. 현대카드는 제주 올레길 표지판도 기부하고 있다. 세계적인 운동선수들을 초대하는 슈퍼매치, 유명 가수들의 공연인 슈퍼콘서트 등도 일관된 브랜드 이미지를 창출하는 역할을 한다.

◆“최고경영자가 일관성을 지켜야” “그런데 핵심 가치는 생각과 달리 구현하기가 쉽지 않습니다 ◆“최고경영자가 일관성을 지켜야” “그런데 핵심 가치는 생각과 달리 구현하기가 쉽지 않습니다. 일반 회사는 브랜드 가치를 버리면서 매출을 올리는 경우가 많죠. 그래서 최고경영자의 ‘문지기’로서의 역할이 중요합니다. 애플은 잡스가 세상을 뜨고 나서 일관성이 흔들리고 있습니다. CEO의 의지가 기업을 바꾼 대표적인 사례가 기아차입니다.” 기아차는 정의선 부회장이 경영을 맡으면서 ‘세계 3대 디자이너’로 불리는 피터 슈라이어 사장을 영입하는 등 디자인 혁신에 주력했다. K시리즈와 스포티지 등이 좋은 디자인으로 평가받게 된 배경이다. “기아차가 디자인을 중요한 요소로 부각시킨 것은 단순한 제품의 혁신이 아니라, 기업 문화의 혁신이라는 점에서 더 큰 의미가 있습니다. 상품의 외관을 바꾸는 것에서 생각을 바꾸는 것으로, 결과 중심에서 과정 중심으로 회사 체제가 바뀌었죠. 이런 기업 문화를 시작하던 2003년께는 직원들의 반발이 심했다고 합니다. ‘망해가는 회사가 무슨 디자인이냐’는 것이었죠. 하지만 정 부회장이 꾸준하게 디자인을 3~4년간 꾸준히 밀고 나가면서 ‘할 수 있다’는 자신감이 전 직원의 마음에 자리잡았다고 합니다.” <출처 : 한국경제>