현대 사회복지행정의 이해 제4장 리더십

1. 리더십의 정의 및 필요성 1) 리더십의 정의 지도권, 지도적 지위, 지도자로서의 능력, 지도관계 등의 의미 포함 지도자(leader)와 추종자(follow)와의 관계에서 보여지는 영향력과 영향 관계인데 추종자가 지도자의 지도를 자발적으로 받아들여 동일한 집단적 목적을 달성시키기 위하여 서로 협력한다는 점에서 실력적 강제관계에 의한 ‘지배 ․복종’ 관계와 구별 제도화 된 지위나 권한에 기인하여 관료적 통제나 행정적 관리를 행하는 '헤드십(Headship)'과도 구별

1. 리더십의 정의 및 필요성 1) 리더십의 정의 사람들로 하여금 집단 목표를 기꺼이 달성하게끔 영향을 미치는 활동 목표 달성을 지향하도록 집단에 대하여 영향을 미칠 수 있는 능력 공동목표의 달성에 있어서 사람들이 협동하여 일하도록 영향을 주는 능력 조직의 목표 달성에 있어서 조직의 구성원들이 조직과 관련된 행동에 자발적으로 종사할 수 있게끔 어떤 주어진 상황에서 공식적 지위에 있는 사람이 영향력을 행사하는 과정 => 조직의 목표 달성을 위하여 구성원들의 자발적인 참여와 활동을 이끌어 내는데 관여하는 영향력을 행사하는 과정이자 기술

1. 리더십의 정의 및 필요성 2) 리더십의 필요성 ① 조직의 전문가의 자율에 대한 욕구와 조직의 통제 사이에 긴장으로 인해 구성원들은 리더십을 필요로 함 ② 변화하는 환경적 외부 요구에 적절히 대응할 리더십을 필요로 함 ③ 새로운 기술, 새로운 구조 도입 등 중요한 내부적 변화가 있을 때 이와 같은 변화가 조직에 통합될 수 있도록 리더십을 필요로 함 ④ 구성원의 목표와 조직의 목표 사이에 가능한 많은 일치를 가져올 수 있도록 노력하는데 리더십이 요구됨

< 리더십 연구의 주요 접근 방법 > 2. 리더십 이론 < 리더십 연구의 주요 접근 방법 > 이 론 연 구 내 용 특성이론 (1940년대~1950년대) 성공적이지 못한 리더와 성공적인 리더를 구별할 수 있는 분명한 일련의 특성이 존재한다. 행동이론 (1950년대~1960년대) 리더십의 가장 중요한 측면은 리더의 특성이 아니라 리더가 여러 상황에서 실제로 하는 행동이며, 성공적인 리더와 비성공적 리더는 리더십 유형에 의해 구별 된다. 상황이론 (1970년대) 리더의 효과성은 그 자신의 행동 유형뿐만 아니라 리더십의 환경을 둘러싸고 있는 상황에 의해 결정된다. 상황요소들은 리더와 추종자의 특성, 과업의 성격, 집단의 구조, 강화의 형태를 포함한다.

2. 리더십 이론 1) 특성이론 (1) 성공적인 리더의 특성 ① 신체적 특성 ② 사회적 배경 ③ 지능 ④ 성격 ① 신체적 특성  ② 사회적 배경  ③ 지능  ④ 성격 ⑤ 과업과 관련된 특성  ⑥ 사회적 특성

2. 리더십 이론 1) 특성이론 (2) 성공적인 리더 ① 지능수준이 높음 ② 주도적임 ③ 자신감이 있음 ④ 활력이 강함 (2) 성공적인 리더  ① 지능수준이 높음 ② 주도적임 ③ 자신감이 있음 ④ 활력이 강함 ⑤ 과업과 관련된 지식을 충분히 소유

2. 리더십 이론 1) 특성이론 (3) 특성이론의 한계 모든 리더가 보편적으로 소유하고 있는 구체적인 특성 발견에 실패했음 모든 리더가 보편적으로 소유하고 있는 구체적인 특성 발견에 실패했음 여러 가지 특성들의 상대적 중요성을 밝히는 데 실패했음 상황적 요소들을 무시했음  구성원들의 욕구를 무시했음  리더가 하위자의 행동에 영향을 미치기 위해 나타날 수 있는 행동 유형을 알려주지 못했음

2. 리더십 이론 2) 행동이론 (1) 오하이오(Ohio) 연구 구조주도행동 : 리더가 과업을 조직화하고 정의하며 업무를 할당하고 의사소통망을 확립하며 업무집단의 성과를 평가하는 행동 배려행동 : 신뢰, 상호존경, 우정, 지원 그리고 구성원의 복지를 위한 관심을 나타내는 행동 리더십 행동 유형을  네 가지로 분류  - 첫째, 구조주도와 배려는 각각 독자적임 - 둘째, 높은 배려 수준과 낮은 불평의 수준 사이에는 높은 상관관계가 있음 - 셋째, 구조주도와 배려의 수준이 다 같이 높을 때 부하들의 불평수준과 이직률은 가장 낮고 생산성은 높음

2. 리더십 이론 2) 행동이론 (1) 오하이오(Ohio) 연구

2. 리더십 이론 2) 행동이론 (2) 미시간(Michigan) 연구 ① 직무중심 리더십 세밀한 감독과 합법적인 강제력을 활용하여 업무 계획표에 따라 이를 실천하고 업무성과를 평가 ② 구성원중심 리더십 인간지향적, 책임의 위임과 구성원의 복지, 욕구, 승진, 개인적인 성장에 관심

2. 리더십 이론 2) 행동이론 (3) 관리격자이론 • 관리격자이론은 리더의 인간에 대한 관심과 생산에 대한 관심을 두 개의 축으로 하여 상호작용에 초점을 두는 분류방식 ① 방임형 과업달성 및 인간관계유지에 모두 관심을 보이지 않는 유형으로서 자신의 직분을 유지하는 데 필요한 최소의 노력만을 투입함

2. 리더십 이론 2) 행동이론 (3) 관리격자이론 ② 인간에 대한 관심이 매우 높다 생산에 대한 관심은 매우 낮아 구성원의 만족과 친밀한 분위기를 조성하는 데 노력함 ③ 생산지향형 과업형으로 인간에 대한 관심은 적고 생산에 대해 최대의 관심을 가짐 ④ 중도형 과업의 능률과 인간적 요소를 절충하여 적당한 수준의 성과를 지향함 ⑤ 이상형 인간적인 면과 생산적인 면에 모두 최대의 관심을 가지고 있는 최고의 리더십 유형이며 상호 신뢰적임

2. 리더십 이론 2) 행동이론 (3) 관리격자이론

2. 리더십 이론 3) 상황이론(Situational theory) (1) Fiedler의 상황적합 이론 • 조직에 대한 리더의 영향력은 세 가지의 상황적 변수에 의해 결정됨 ① 지도자가 구성원들로부터 받는 존경과 신뢰정도를 의미하는 리더와 부하의 관계 ② 과업의 할당과 평가 방식의 구조화 정도를 가리키는 과업 구조 ③ 리더에게 부여된 공식적 · 합법적인 구성원 평가와 인사권의 영향 정도

2. 리더십 이론 3) 상황이론(Situational theory) (2) 하우스(House)의 경로 - 목표이론 ① 2가지 상황적 요인  • 구성원의 특성: 욕구(성취의 욕구, 자율의 욕구 등)와 능력(업무에 대한 지식, 기술, 경험 등)을 포함  • 업무환경의 특성: 과업의 구조화(단순 또는 복잡한 정도), 기계화 및 공식화(직무책임의 소재, 표준 직무 수행 절차 등)를 의미함

2. 리더십 이론 3) 상황이론(Situational theory) (2) 하우스(House)의 경로 - 목표이론 ② 4가지 리더십 유형 첫째, 지시적 행동(directive behavior)은 구성원들의 활동을 계획, 조직화, 통제, 조정하는 행동 둘째, 지지적 행동(supportive behavior)은 구성원들의 욕구를 지지하고 배려하며 구성원들의 복지와 안녕에 관심을 표명하고 우애로운 분위기를 조성하는 행동 셋째, 참여적 행동(participative behavior)은 구성원들과 상의하고 정보를 교환하며 집단과 관련된 결정에 구성원들의 생각과 제안을 활용하는 행동 넷째, 성취지향적 행동(achievement oriented behavior)은 도전적인 목표를 설정하고 구성원들에게 최고 수준의 성과를 기대하고 계속적으로 성과를 추구하는 행동

2. 리더십 이론 3) 상황이론(Situational theory) (3) Hersey와 Blanchard의 상황적 리더십 이론 ① 부하가 능력도 없고 의지도 없는 경우 : 모든 것을 지시하고 점검해 주는 지시형 리더십 필요 ② 부하가 능력은 없는데 의지만 있는 경우 : 아이디어와 결정된 방향과 방안을 제시해 주는 제시형 리더십 필요 ③ 부하가 능력은 있는데 의지가 없는 경우 : 의사결정에 참여를 유도해서 아이디어를 공유하며 책임감을 갖고 이를 통해 성장시킬 수 있는 참여형 리더십이 효과적 ④ 부하가 능력과 의지가 있는 경우 : 위임하면서 함께 일하는 위임형 리더십이 효과적

2. 리더십 이론 4) 카리스마적 리더십 이론 (1) 리더의 특성 ① 구성원에게 비전을 제시할 수 있어야 함 ② 비전을 전달할 수 있는 능력을 가지고 있어야 함 ③ 구성원들로부터 신뢰를 얻어야 함 ④ 개인적인 매력을 가지고 있어야 함 (2) 부하의 특성 ① 리더에 대한 강한 애정을 가지고 있어야 하고, 리더의 신념을 자신의 것으로 받아들여야 함 ② 리더의 권위에 순종하여야 함 ③ 리더의 비전을 따르면 자신들이 원하는 것을 얻을 수 있다는 높은 기대감을 보여 주어야 함 ④ 리더의 개인적인 매력에 정신적으로 빠져야 함

2. 리더십 이론 4) 카리스마적 리더십 이론 (3) 상황의 특성 ① 사람들이 위기의식을 느낄 때, 자신들이 처한 어려운 상황에서 자신들을 구할 수 있는 리더를 찾게 되며 이러한 상황에서 카리스마적 리더가 나타날 가능성이 높음 ② 업무처리를 하는 데 있어 구성원간의 상호 의존도가 높을 경우 그 집단의 리더는 카리스마적 리더가 될 가능성이 높음 (4) 리더의 카리스마의 원천 ① 집중력과 유인력 ② 명확한 미래의 비전 ③ 일관성과 상황판단의 정확성 ④ 창조적인 실행가 ⑤ 분명한 표현 ⑥ 철저한 자기관리

2. 리더십 이론 5) 거래적-변혁적 리더십 이론 거래적 리더십 리더가 원하는 것과 개인이 원하는 것을 교환하는 유형으로 개인의 노력에 대한 대가로 보수나 지위 등을 보상하거나, 좋은 성과에 대한 보상을 약속하고 성취 정도를 인정해 주는 리더십 이론임 변환적 리더십 개인적 관심보다는 좀 더 고차원의 높은 도덕적인 가치와 이성에 호소하여 개인의 의식을 변화시키는 리더십 유형으로 개인에게 높은 기대치 부여, 개인각자에게 관심을 기울여 주거나 구성원들을 개인적으로 지도하고 조언하는 개인적인 고려를 통한 리더십 유형을 말함

2. 리더십 이론 5) 거래적-변혁적 리더십 이론 거래적 리더십과 변혁적 리더십의 비교 특 성 거래적 리더십 변혁적 리더십 목 적 현상 유지 변화 활 동 규정 또는 규칙에 의거 규정 또는 규칙의 변화 보 상 개인적 비개인적 리더－추종자의 관계 상호 의존적 상호 독립적 과 업 일상적 비일상적

2. 리더십 이론 6) 경쟁적 가치 리더십 이론 가치경쟁적의 의미는 환경적응(비전제시가), 목적달성(목표달성가), 형태유지(분석가), 통합(동기부여가) 등의 네 가지 활동이 서로 상반된 가치를 추구한다는 것 ① 비전제시형의 리더십은 외부지향적 - 개방적, 조직활동의 유연성을 추구(↔ 분석형 리더십) ② 분석형 리더십은 내부지향적 - 구조화된 통제 위주의 상반된 가치를 요구 ③ 동기부여형 리더십은 조직구성원 간의 인간관계 향상에 가치를 둠으로써 유연성 - 비집권성 특성을 보임(↔ 목표달성가 리더십) ④ 목표달성가 리더십은 조직의 생산성을 최대화하기 위한 통제 - 규율위주의 공식적 리더십을 지향

2. 리더십 이론 7) 셀프리더십과 코칭리더십 이론 (1) 셀프리더십 과업 수행을 위해 필요한 자기방향설정과 자기 동기부여를 고양시키기 위해 스스로에게 영향력을 행사하는 과정 스스로가 자신을 리드하기 위해 취하는 행동으로 책임 있는 행동이라고 말할 수 있으며, 자율과 책임이 주어질 때 개인이 스스로 책임지고 행하는 독특한 행동 전통적 관리 기능과 셀프 리더십의 뚜렷한 차이는 외부의 통제와 내부의 자율이다. 구성원 스스로가 자신에게 부과하는 자율 통제를 존중하여 조직이 구성원들에게 부여하는 목표와 평가, 보상 등의 요소를 구성원 자신이 자율적으로 설정

2. 리더십 이론 7) 셀프리더십과 코칭리더십 이론 (2) 코칭리더십 조직의 핵심 리더와 관리자로 하여금 리더십 패러다임의 변화를 인식하여 구성원들의 잠재능력을 발견하고 성장과 변화를 일으키는 코치형 리더가 될 수 있도록 코칭 스킬과 커뮤니케이션을 체질화 코칭은 일방적으로 지도하기보다는 상대방의 잠재력을 일깨우는 보조적인 역할 강조 코치가 코칭을 받는 사람에게 직업적 또는 개인적인 성과를 향상시키고 삶의 질을 높이는데 도움을 주는 지속적인 파트너십

3. 사회복지조직 리더십의 유형과 수준 1) 리더십의 유형 (1) 지시적 리더십 명령과 복종을 강조함 독선적이며 조직체 성원들을 보상 - 처벌의 연속선에서 통제하고 관리함 장점 : 통제와 조정이 쉽고 정책의 해석과 집행의 일관성이 있음 단점 : 조직원의 사기 저하, 적대감과 소외감 및 경직성을 초래할 수 있음

3. 사회복지조직 리더십의 유형과 수준 1) 리더십의 유형 (2) 참여적 리더십 민주적 리더십의 형태이며 결정을 함에 있어 부하 직원들에게 의견을 묻고 이들을 결정에 참여시킴 부하직원들의 일에 대한 동기와 사명감이 증진될 수 있음 의사소통의 경로가 개방됨으로써 새로운 정보의 교환이 활발하게 이루어질 수 있음 장점 : 동기유발적, 개인의 지식과 기술을 잘 활용하며 개인의 중요성을 강조 단점 : 참여에 시간이 걸리며 긴급한 결정을 할 경우에는 부적합하고, 책임이 확산되어 활동성이 떨어지며 참여기술을 학습하기 어렵고, 구성원 모두가 비슷한 지식과 지위가 있을 때 잘 이루어짐

3. 사회복지조직 리더십의 유형과 수준 1) 리더십의 유형 (3) 위임적 리더십 방임적 리더십의 형태이며 대부분의 의사결정권을 부하 직원들에게 위임하며 위임지도력이라고도 함 부하 직원 스스로 프로그램의 목표를 세우고 그에 따르는 계획을 특정 과업해결을 위한 전문가 중심조직에 적합할 수 있음 자문기관으로서의 역할을 함 부하들에게 지시·감독 등 절차적인 일의 처리에 필요한 정보제공 및 명확한 설명을 해주지 못함 본래의 계획을 성취하는 데 있어 지휘·조정 및 통제를 하지 못하므로 혼란을 야기시킬 수 있음

3. 사회복지조직 리더십의 유형과 수준 1) 리더십의 유형 사회복지 조직에서의 리더십 유형 비교

3. 사회복지조직 리더십의 유형과 수준 2) 사회복지조직 리더십의 수준 (1) 최고관리층의 리더십 최고관리층이란 사회복지조직을 이끌어 나갈 전반적인 책임을 지고 있는 사람들임 두 가지 중요한 과업의 달성을 필요로 함 ① 내부 운영을 지시 및 조정 ② 환경의 관계 확립 다음과 같은 의사결정을 해야 함 ① 조직의 기본적 임무의 설정 ② 임무를 수행하기 위한 서비스 기술의 선정 ③ 내부구조를 발전시키고 유지함 ④ 변화를 주도하고 수행함

3. 사회복지조직 리더십의 유형과 수준 2) 사회복지조직 리더십의 수준 (2) 중간관리층의 리더십 조직의 중요한 프로그램 부서를 책임지고 있는 사람들을 말함 정책결정에의 보조 및 집행기능을 함 두 가지 종류의 기술을 필요로 함 ① 수직적 · 수평적 연결기술(최고관리층과 직원의 연결, 동료간의 협조·조정의 수평적 기능) ② 개개 직원들의 욕구를 조직의 목표에 통합시키는 인간관계기술

3. 사회복지조직 리더십의 유형과 수준 2) 사회복지조직 리더십의 수준 (3) 하위관리층의 리더십 일선 직원들과 매일 정상적으로 접촉하는 슈퍼바이저를 포함함 프로그램을 감독하고 일선 직원들에게 업무를 위임·분담시키고 서비스가 제대로 제공되고 있는가를 검토함 케이스를 다루는 결정에 있어서 일선 직원을 상담하는 주요 책임을 맡고 있으며 단위감독자, 조정자, 팀 리더의 역할을 수행함 두 가지 종류의 기술을 필요로 함 ① 기술적 지식(슈퍼바이저가 직원과 자원을 효율적이고 효과적으로 활용하는데 도움) ② 형평에 대한 관심(보상과 제재의 분배가 공정해야 함)