전략적 인적자원관리 사례 : Starbucks의 전략적 보상관리 2002.02.25 노 훈 (shrm21@naver.com)

1. 전략적 인적자원관리 관점에서의 보상 보상시스템은 인적자원관리 기능중에서 매우 중요한 측면중의 하나로서, 이같은 보상시스템이 전략적 인적자원관리 관점에서 어떤 의미와 형태를 갖는지 살펴보고자 함. 기업의 경영전략과 목표는 인적자원전략과 동태적인 상호작용을 하게 되며, 보상전략은 기업의 인적자원전략과 일관성을 가지게 됨. 보상 전략 및 정책은 기업이 종업원에 대해 바람직한 태도와 행동을 유발시켜 기업의 경쟁 우위 창출에 기여하게 됨. 경영전략 및 목표 Vision & Value 사회적, 경쟁적, 규제적 환경 사업단위 전략 인적자원전략 전략적 보상의사결정 경쟁우위 종업원 태도 및 행동 보상시스템 shrm21@naver.com / Produced by Nho, Hoon 2002-02-25

2. Pay Model 전략적 관점에서 보상시스템을 보기에 앞서 보상시스템의 기본적인 틀에 관해 살펴보고자 함. 보상시스템은 명확한 보상목적의 설정하에 이와 관련된 전략적 이슈와 이를 실행하기 위한 구체적인 방법들로 구성되어 있음. 이를 Pay Model이라고 하며 보상관리의 기반이 됨. 전략적 이슈 실행방법 보상목적 내적 일관성 : 조직 목표에 대한 상대적 공헌도 측면에서 조직내 직무 또는 기능수준 간의 비교 직무분석/평가 효율성 : 품질, 원가,고객만족 외부경쟁력 : 경쟁사 임금에 대한 상대적인 임금 위치 임금서베이 임금정책선 공정성 종업원 공헌에 대한 보상 : 성과에 대한 종업원 공헌 보상 연공급/성과급 인센티브 법률 및 규제 보상시스템의 운영 : 보상시스템의 효율적 운영 계획/예산 커뮤니케이션 shrm21@naver.com / Produced by Nho, Hoon 2002-02-25

3. 경영전략과 보상시스템과의 관계-기존의 관념들 (Fit) 전략과 보상간의 관계에 대한 기존의 개념은 전략과 HR의 일관성이 성과에 기여한다는 상황적 (contingent Approach)접근법을 바탕으로 아래와 같이 전략과 HR 및 보상시스템간의 적합성 (Fit)을 주장하고 있으나, 최근 연구들에 의하면 전략이 상이할지라도 인적자원 및 보상 정책은 종업원의 고몰입(High Commitment)를 추구 하는 시스템이 성과에 긍정적이라는 실증적 결과들 역시 적지않게 발견되고 있음. 전략 사업 방향 HR 프로그램 보상시스템 Innovator :제품복잡성과 제품수명주기 단축 강조 Product Leadership Mass customization & Innovation Cycle Time 민첩성, 위헙감수, 혁신성 을 갖춘 몰입된 사람 제품 및 공정 혁신에 대한 보상 시장기준 임금 유연하고, 일반적인 직무기술서 기존의 관념 Cost Cutter : 효율성 강조 Operational Excellency Cost-effective Solution 지향 효율성 강조 경쟁사 노무비에 초점 변동급 및 생산성 강조 시스템 통제 및 작업면세서 강조 Costomer Focused : 고객 기대치 강조 Customer Intimacy Deliver Solution to Customer Speed to Market 고객만족 및 고객의 기대 상회 고객만족에 따른 인센티브 고객 접점에 의한 직무와 기술의 평가 shrm21@naver.com / Produced by Nho, Hoon 2002-02-25

4. 경영전략과 보상시스템과의 관계-새로운 개념 (Best Practice) 최근 새롭게 대두되는 전략과 HR 및 보상시스템의 관계에 대한 주장들은 기업의 전략이 상이할 지라도 HR 및 보상시스템은 종업원의 능력과 동기, 몰입을 최대화하는 방향으로 설계되어야 한다 는 것임. 즉, 고객만족전략 뿐만 아니라 심지어 원가 절감 전략에서도 종업원에 대해 자율성의 부여, 비교적 높은 수준의 임금 등을 지급하는 것이 조직의 장기적 성공과 성장에 기여할 수 있다는 것임. 전략 HR 및 보상 정책 Innovator :제품복잡성과 제품수명주기 단축 강조 고용보장 채용시 신중한 선발관리 자율관리팀과 의사결정의 분권화 조직성과와 연계된 비교적 높은 수준의 임금 광범위한 교육훈련 복장, 호칭, 임금격차 등에서 신분차별의 제거 회사의 재무 및 성과정보에 대한 조직내 광범위한 공유 새로운 개념 Cost Cutter : 효율성 강조 Costomer Focused : 고객 기대치 강조 shrm21@naver.com / Produced by Nho, Hoon 2002-02-25

5. 주요기업의 보상에 대한 전략적 관점 시장가치가 높고, 사회적으로 인정받고, 입사하고 싶어하는, 이른바 초우량회사 들을 살펴보면, Fit-Oriented 관점에서 볼 때 기업별로 보상 정책이 차별화 되어 있을 것이라고 여겨지지만 실제의 경우는 경영전략과의 일관성, 우수인재의 확보와 유지, 동기부여, 고몰입, 성과와 연계된 비교적 높은 수준의 임금, 투명한 시스템 운영 등 일종의 수렴(Convergence)을 보이는 것으로 볼 수 있음. 이는 이들 기업이 종업원을 경쟁우위를 창출하는 가치있는 자원으로 인식하고 있기 때문임. 구분 Microsoft HP MedTronic 목적 경영목표의 지원 우수인재의 확보, 유지 및 동기부여 회사의 핵심가치 보존 창의적이고 열정적인 인재의 지속적 확보 공정처우 보장 상대적 공헌의 지속적인 반영 사업 미션 및 전략 지원 핵심 가치의 표현 우수 인재의 확보, 유지, 내적 일관성 MS문화의 핵심 성과주의 문화 지원 사업/기술 기반의 설계 구조 HP Way의 반영 다기능 지원 HP 경력관리 지원 장기적 몰입 사업목표의 반영 수행 직무 및 작업과의 정합 외부 경쟁력 상위권의 총보상, 보너스, stock Option 낮은 Base Pay 성장 상위권 급여 HP Way의 핵심 재무성과와 연계 시장성과와 보상의 연계 공헌에 대한 보상 개인성과에 대한 보너스와 Stock Option 성과급 및 성과배분제도 개인성과 기준 성과와 주인의식 문화 지원 성과에 바탕한 보너스, 스톡 옵션 시스템 운영 공개적이고, 투명한 의사소통 집권화된 관리 소프트웨어 프로그램지원 공개적인 커뮤니케이션 쉽고, 명확한 이해 운영 용이성 공개적이고, 종업원 선택가능 shrm21@naver.com / Produced by Nho, Hoon 2002-02-25

6. Starbucks의 전략적 보상관리 1. 기업연혁 Starbucks는 1971년 시애틀에서 탄생했으며, 현재 CEO인 하워드슐츠(Howard Schultz)회장이 1984년 스타벅스 코포레이션을 설립해 오늘날 전세계 조직과 마케팅에 참여하기 시작해 현재 미국외에 유럽, 아시아, 중동, 오세아니아 등 전세계 공항, 서점, 캠퍼스, 병원 등에 라이센스 전문점 및 20개국 총 4,700여개의 점포를 운영중임. 한국의 경우 1999년 출범 이후 테이크아웃 커피점의 유행을 선도하고 있으며, 현재 전국적으로 25개 점포가 오픈중임. 1971 시애틀의 파이크 플레이스 마켓(Pike PlaceMarket)에서 스타벅스 커피점을 첫 오픈 1982 Howard Schultz가 스타벅스의 소매조직과 마케팅에 참여하기 시작해 시애틀의 고급레스토랑과 에스프레소 바에 커피를 공급하기 시작함. 1985 Howard Schultz가 이태리에서 아이디어를 얻어 시애틀에 이탈리아 커피바 컨셉의 스타벅스매장을 오픈 해 대성공을 거두게 된 것이 1985년 슐츠가 회사설립을 하게 된 계기가 됨. 이후 '일지오날레(il Giornale)'라는 커피 회사를 설립 1987 슐츠, '일지오날레(il Giornale)'를 인수해 스타벅스 코포레이션을 설립 1991 민간기업으로 최초로 파트타임 직원 포함한 스톡옵션 프로그램을 실시 1992 SBUX의 이름으로 최초 상장 1995 펜실바니아주, 요크에 로스팅 공장 오픈 shrm21@naver.com / Produced by Nho, Hoon 2002-02-25

2. 경영현황 자산 규모 손익 규모 기업 가치 6. Starbucks의 전략적 보상관리 창출을 해오고 있음. 자산 규모 단위 : 분기 / USD 기간 2001.9.30 2000.10.1 1999.10.3 19989.27 총자산 1,851,039 1,493,131 1,252,514 992,755 손익 규모 기간 2001.9.30 2000.10.1 1999.10.3 19989.27 총수익 2,648,980 2,189,518 1,680,145 1,308,702 순이익 181,210 94,564 101,693 68,372 기업 가치 시가총액 8,445,352,000 현재주가 22.15 2002.02.26 현재 shrm21@naver.com / Produced by Nho, Hoon 2002-02-25

3. Starbucks Mission Statement "스타벅스를 세계 최고의 커피를 공급하는 회사로 만드는 한편, 회사가 성장하더라도 우리가 정한 아래의 원칙에 대해서는 절대 타협하지 않는다. 다음의 6개의 항목과 원칙은 우리의 의사결정의 기준이 된다." 훌륭한 근무환경을 제공하고, 서로를 존중하며 존엄성으로 대한다. 비즈니스를 하는 방법에 있어서 필수적 요소의 하나인 다양성을 수용한다. 커피의 구매, 로스팅 그리고 서비스에 대해서 가장 엄격한 기준을 적용한다. 고객만족을 위해서 끊임없이 노력한다. 지역사회와 환경 보호에 적극 기여한다. 수익성은 우리 미래의 성공에 필수적이란 것을 인식한다. shrm21@naver.com / Produced by Nho, Hoon 2002-02-25

4. Recruiting Message 6. Starbucks의 전략적 보상관리 우리가 목적하는 바를 성취할 수 있는 능력은 본질적으로 함께 일하는 인력에 바탕을 두고 있습니다. 우리는 서로를 파트너라 부릅니다. 스타벅스의 지속적인 재발견이라는 기치아래 서로의 파트너에게 기꺼히 투자하고 지원하고 협동합니다. 실제적으로 우리기업의 첫 번째 지침원리는 "바람직한 근무환경을 제공하고 서로를 존경과 존엄성을 가지고 대하자“ 입니다. 이와 같은 원리를 실현하기 위하여 끊임없이 정진하는 회사에서 일한다는 것을 상상해 보십시오. 귀하가 일해보았던 그 어떤 회사와도 차별화된 기회가 여기 있습니다. 우리는 활기있고 약동하고 열정으로 가득 찬 근무환경을 창조하기 위하여 노력하고 있습니다. 귀하의 재능과 기량을 스타벅스에서 펼쳐보심이 어떨런지요. 여러 역동적인 새로운 방향으로 성장해가고 있는 우리는 올바른 생각과 경험을 가진 귀하와 함께 지속적인 성공을 이루어 나가고자 합니다 shrm21@naver.com / Produced by Nho, Hoon 2002-02-25

5. Pay Model을 바탕으로한 Starbucks의 전략적 보상관리 보상 목적 내적 일관성 살펴보면 다음과 같음. 보상 목적 어떻게 보상이 사업전략을 지원하고 환경의 문화적 규제적 압력에 적응하도록 할 것인가 종업원의 가치 인식 제고를 통한 성장 추구 종업원이 수익 창출의 원천임을 인식 종업원의 충성도 확보를 위한 보상 내적 일관성 조직내의 상이한 형태와 수준의 기능과 직무들을 어떻게 보상 할 것인가 차이를 강조하지 않음 종업원을 파트너로서 대우하는 평등한 급여구조를 강조 shrm21@naver.com / Produced by Nho, Hoon 2002-02-25

외부 경쟁력 종업원 공헌에 대한 보상 보상 시스템 운영 6. Starbucks의 전략적 보상관리 경쟁사 대비 총보상의 수준을 어떻게 가져갈 것인가 타 Fast-Food 업체에 비해 약간 높은 수준의 보상 종업원 공헌에 대한 보상 임금임상 기준을 개인/팀의 성과, 경험과 지속적 학습, 개선된 기능, 생활비의 변화, 개인적 니즈, 사업의 성과 등으로 할 것인가? 아니면 각 단위 사업부 성과로 할 것인가? 비록 종업원 다수가 건강하고. 근속기간이 적지만 파트타임 종업원을 포함한 모든 종업원에게 건강보험과 스톡옵션을 제공 보상 시스템 운영 모든 종업원에게 임금의사결정을 공개적이고 투명하게 할 것인가 종업원들은 Starbucks 가족의 일원으로서 그들에게 가장 좋은 것이 무엇인지 인식하고 있으며, 파트너로서 참여할 수 있다. shrm21@naver.com / Produced by Nho, Hoon 2002-02-25

6. 시 사 점 6. Starbucks의 전략적 보상관리 일반적인 관념으로는 Starbucks와 같은 fastfood 업체는 흔히 저인건비를 바탕으로 한 Cost Cutter 전략하에 저몰입, 높은 이직률을 생각할 수 있으나, 앞서 살펴본 바에 의하면, 종업원을 중요한 자원과 사업의 파트너로 인식하고, 공표할 뿐만 아니라, 이에 적절한 처우를 실시하고 있음. 이같은 HR Practice가 높은 기업 성과와도 상관관계를 갖는 것으로 볼 수 있음. 왜냐하면 서비스업의 경우 종업원은 회사의 물질적, 심리적 처우에 따라 고객에 대한 태도가 달라지게 되며, 고객의 입장에서는 이같은 종업원의 태도가 곧 서비스의 질로 인식되기 때문임. 즉, 결론적으로 기업이 속한 산업이 원가절감, 저인건비, 저몰입, 낮은 교육훈련을 추구하는 전략이 대다수인 산업일지라도 종업원에 대해 가치있는 자원이라는 인식하에 고몰입 인사/보상전략이 성과에 기여한다고 볼 수 있음. shrm21@naver.com / Produced by Nho, Hoon 2002-02-25

※ 참고문헌 및 자료 Milkovich, G. T., Newman, J. M. (1999), Compensation, 6th ed., McGraw-Hill. Pfeffer, J.(1998), ‘Human Equation’, 윤세준, 박상언 역 최종태(2000), 현대인사관리론, 박영사. 직무분석실무(2001), 한국생산성본부. http://www.istarbucks.co.kr/ko/home.htm http://www.starbucks.com http://www.nasdaq.com shrm21@naver.com / Produced by Nho, Hoon 2002-02-25