균형성과표 (BSC ; Balanced Scorecard) 개념

AGENDA BSC 개념 I. Balance II. Strategy-focused III. Communication Q & A

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BSC 개념 B2B는 ‘On-Line으로 수행되는 기업간의 모든 상거래 행위’로 정의함 Balanced Scorecard is a carefully selected balanced set of measures derived from the vision and strategies that represent a tool for leaders to use in communicating strategies to the organization and motivating change. (By David P. Norton & Robert S. Kaplan) BSC는 1992년 Harvard 대학 Robert Kaplan 교수와 David Norton 박사에 의해 창안되었으며, 이후 약10여년간 전세계적으로 다양한 조직에 널리 사용되고 있는 성과중심의 경영관리 툴 입니다. BSC의 개념은 다음과 같은 3가지 Key Word로 설명될 수 있습니다. 이후 BSC의 개념을 다음의 3가지 개념으로 설명해 나가도록 하겠습니다. -Balanced set of Measures -Strategy-focused -Tool for Communicating Strategies B2B는 ‘On-Line으로 수행되는 기업간의 모든 상거래 행위’로 정의함 B2B는 On-Line상에서 직접 상거래가 이루어지는 E-Market과 이러한 상거래를 지원하는 E-Infrastructure로 구성되어 있음 E-Market은 비즈니스 모델에 따라 Aggregator, Auction, Exchange로 분류되며, 제공되는 제품 및 서비스의 산업별 편재에 따라 다시 Vertical과 Horizontal로 분류됨 E-Infrastructure는 E-Market을 지원하는 Software/Hardware/ Network의 특성에 따라 Operating Platform, Application Developer, Infrastructure 및 Off-Line 지원으로 분류됨 본 보고서에선 Off-Line 지원에 대하여선 다루지 않음

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BSC 개념 I. Balanced Set of Measures (지표의 균형성) 성과지표(Performance Measure)는 성과측정 도구로서의 역할 뿐만 아니라, 경영진의 전략적 의사결정을 지원하는 경영계기판(Management Cockpit)으로써의 역할을 수행하여야 합니다. 어느 비행기에 탑승하시겠습니까?

BSC 개념 I. Balanced Set of Measures (지표의 균형성) 기존의 회계모형에 근거한 경영계기판으로는 성공적 운행을 보장할 수 없습니다. 최근 기업환경에서는 무형자산을 축적·활용하는 능력이 유형 자산에 투자하고 그것을 관리하는 능력보다 더 중요한 성공요인으로 대두되고 있기 때문입니다. 과거 현재와 미래 규모의 경제(Economy of Scale) 대량생산·표준화, 원가절감 하드웨어 Internal Efficiency 네트워크의 경제(Economy of Network) 기술혁신·차별화, 부가가치 소프트웨어 External Effectiveness 회계 모형에 의한 경영계기판 한계점 순이익, 매출과 같은 재무적 지표로 한정됨 결과중심의 과거 지향적 관리 장기 전략보다 단기적 성과에 치중 내부효율 통제 중심

BSC 개념 I. Balanced Set of Measures (지표의 균형성) 따라서 기존 관리방식의 한계를 극복하기 위해서는 다음과 같은 다차원적인 균형을 고려한 성과관리 프레임이 필요합니다. 재무적 vs 비재무적 대개 기업은 가시적인 재무적 수치만을 선호한 나머지 미래의 기업가치 창출의 원동력이 되는 기업의 무형자산 (인적자산, 브랜드 이미지, 기술력) 에 대한 관리를 간과하는 오류를 범하기도 합니다. 결과 vs 과정 좋은 BSC에는 결과를 측정하는 지표와 이러한 결과를 이끌어 내는 성과동인과의 적절한 배합이 이루어져 있어야 합니다. 성과동인, 즉 과정에 대한 이해 없이는 지속적으로 원하는 결과를 달성할 수 없으며, 결과와 연결되지 않는 개선 노력은 조직의 자원낭비를 초래할 수 있기 때문입니다. 단기 vs 장기 전통적 재무회계 모형은 과거의 정보에 의존한 단기적인 경영 의사결정을 유도하는 것이 사실입니다. BSC에서의 균형의 의미는 장단기 목표사이의 균형을 의미합니다. 내부 vs 외부 대부분의 성과지표는 내부 운영효율 관리에 치중하고 있습니다. 그러나 기업의 성과는 고객이나 외부 이해관계자와 상호작용을 통해서만 창출 가능합니다. BSC에서의 기존의 내부 효율지표와 함께 외부에서의 성과를 나타내는 지표간의 균형성을 의미합니다. BSC Focus EXTERNAL % Returned Product Repeat Buyers Shareholder Return Customer Complaints Market Share “Benchmark” Measures Customer Satisfaction Trends PROCESS RESULT Performance to Budget IRR Revenue Growth Cash Flow Inventory Turnover % On–Time Deliveries Product Development Lead Time INTERNAL Traditional Focus

BSC 개념 I. Balanced Set of Measures (지표의 균형성) 재무적 관점 재무 관점 우리의 재무적 성과가 주주들에게 어떻게 보여지고 있는가? 학습과 성장 관점 고객 관점 비젼 달성을 위하여 고객에게는 어떻게 보여지고 있는가? 우리의 비젼을 달성하기 위해 변화하고 개선하는 능력을 어떠한 방법으로 배양해야 하는가? VISION 프로세스 관점 주주와 고객 만족을 위하여 우리는 어떠한 부문에 탁월해야 하는가?

BSC 개념 I. Balanced Set of Measures (지표의 균형성) Market Leadership 높은 매출성장률 수익성 재무 (Finance) 재무적으로 어떤 성과를 낼 것인가? 과거 재무적 성과는 회사의 서비스와 제품에 만족하는 충성된 고객으로부터 창출된다. 우월한 리드타임 On Time Delivery Quick Response 가격/원가 우위 고객 (Customer) 현재 제품 출시 소요기간 제조 Cycle Time 낮은 불량율 높은 수율 고객만족은 고객가치를 창출하는 프로세스의 경쟁우위로부터 창출된다. 프로세스 (Process) 신제품/서비스로부터의 높은 판매 점유율 낮은 이직률 미래 학습과 성장 (Learning & Growth) 프로세스의 성과는 장기적으로 이를 수행하는 직원과 조직의 역량에 따라 좌우된다.

BSC 개념 I. Balanced Set of Measures (지표의 균형성) Balanced Scorecard Illustrative Finance: RONA EVA Customer Lifetime Profitability Spend per week Profitability of Supplier Innovations Customer : No of Target Customers Preparedness to travel Brand Image Customer Value Index (Propensity to home shop) Process: Quality of Service Differentiation of Service offer Quality of Range Differentiation of Range offer Pleasure of Shopping Experience Learning & Growth : Staff Morale Ease of Recruitment Ideas are Valued

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BSC 개념 II. Strategy-focused ( 전략과의 연계) 모든 성과지표의 궁극적인 목표는 기업내 모든 구성원이 기업의 전략을 성공적으로 수행할 수 있도록 방향을 제시하고 올바른 행동을 고무하는 것이라고 할 수 있습니다. Energy Dynamic Focused Dynamic Focused 방향성을 잃은 전략의 실행은 경영자원의 낭비로 귀결 효과적인 전략실행 을 통한 기업가치의 극대화 High Low Dynamic Focused Dynamic Focused 실행되지 않는 소위 뜬구름 전략 Worst Case!!! Low High Direction

BSC 개념 II. Strategy-focused (전략과의 연계) 역할 및 책무 전통적으로 전략은 세부추진과제, 경영목표, 역할 및 책무 등 다수의 전략관련 문서에 의해 조직 내에 전달됩니다. 이러한 다양한 목표 속에서 경영자와 실무자는 초점을 잃어버릴 수 있습니다. BSC의 유용성은 조직 내에 존재하는 전략달성을 위한 다수의 세부 추진과제 중 핵심성공요인(Critical Success Factor : CSF)을 파악하고 이를 핵심성과지표(Key Performance Indicator : KPI)로 계량화함으로써 경영자와 실무자가 중요한 부분에 초점을 맞춘 경영활동을 수행하는데 기여한다는 것입니다. 다시 말해, 전략의 달성정도를 나타내 주는 소수의 선택된 지표에 집중함으로써 경영진은 비전 또는 전략이 달성될 수 있도록 구성원들의 노력을 한 곳으로 집중시킬 수 있습니다. 세부 추진과제 …………. ……….. ……... …….. ……. …………. ……….. ……... …….. ……. 경영 목표 …………. ……….. ……... …….. ……. 전략 수행을 위한 핵심적인 요소인가? 계량화가 가능한가 ? Operational Supported Adviser Channel KPI 핵심영역

BSC 개념 II. Strategy-focused (전략과의 연계) 전략은 원인과 결과에 대한 일단의 가설(If-Then)이라고 할 수 있습니다. 합리적으로 구축된 BSC는 이와 같은 연속적인 인과관계를 통해 사업단위 전략의 줄거리를 조직구성원 들에게 말해 줄 수 있어야 만 합니다. 결과와 성과동인 BSC는 전략의 성공여부를 판단할 수 있는 결과지표와 이의 달성과정을 측정할 수 있는 동인지표로 구성되어야 합니다, 성과동인이 없는 결과 측정지표는 그 결과가 어떻게 달성되었는지를 알 수 없어 조직이 전략적 학습기회를 얻을 수 없습니다. 인과관계 BSC에서의 인과관계는 전략이 내포하는 일련의 가정들을 가시화하는 것 입니다. 인과관계를 밝히는 과정에서 각 조직은 전략적 목표의 상충관계를 조율하고, 자신이 기여하는 바를 명확히 가게 됩니다. 재무적 목표로의 연결 인과관계 모형을 통해 전략을 구체화하는 과정에서 중요한 점은 모든 지표는 반드시 재무적 성과(지표)로 귀결되어야 한다는 것입니다. 이는 운영상의 성과향상(품질향상)이 최종 목표가 아니라 운영상의 성과향상을 통한 경제적 가치증대( 매출증대 )가 궁극적인 목표라는 것을 명확히 할 때 만이 부분최적화를 방지하고, 효과적으로 운영상의 성과를 전략적 성과로 변환시킬 수 있기 때문입니다. Strategy Map 매출증대 재무적 관점 고객만족 증대 고객 관점 서비스의 질 향상 내부프로세스 관점 종업원의 기량향상 학습과 성장 관점

BSC 개념 II. Strategy-focused (전략과의 연계) 전략 : 고객만족 극대화 Illustrative 관점 CSF KPI Target Initiative 재무 영업이익률 매출채권일수 매출액 증가율 15% 30일 30% 지불조건 변경 및 단순화 추진 수익성 제고 매출성장 고객 시장점유율 고객만족도지수(CSI) 재구매비율 고객 세분화율(건수) 46% 95/100 70% 60%(300건) 통합 Promotion 캠페인 실시 무상 A/S 항목 확대 시행 시장세분화/차별화 가격정책 실시 Product of choice 포지션 구축 탄력적 가격체계 운영 프로세스 Needs-based 신제품개발 신제품 매출비중 평균 불만처리 소요기간 고객서비스 불만건수 Membership 가입자수 20% 1일 120/월 50만명 분기별 고객선호도 조사 실시 자동응답 처리 System 도입 불만처리 프로세스 단순화 CRM 패키지 도입 원스톱 고객서비스 대응체제 구축 고객관계관리 (CRM) 강화 학습 고객서비스 만족지수 교육프로그램 이수율 88% 60% 고객접점 사원 교육 프로그램 도입 우수사원 포상제도 실시 서비스 및 친절 교육 강화

BSC 개념 II. Strategy-focused (전략과의 연계) 부문적 성과달성 전체적 성과달성 주주가치 극대화 주주가치 극대화 ROI 증대 브랜드이미지 제고 고객만족증대 납기단축 품질개선 직원의 역량강화 직원의 역량강화

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BSC 개념 III. Communication(조직내 의사소통 도구) 많은 기업에서 전략이 실제적인 이행으로 이어지지 못하고 구호로만 존재하는 경우를 볼 수 있습니다. 이는 전략을 적절한 운영상의 용어(Operational Terms)로 전환하지 못했던 것에서 기인합니다. IMPLEMENT STRATEGY!

BSC 개념 III. Communication(조직내 의사소통 도구) 실제로 실패를 경험한 대부분의 기업들은 전략의 수립(formulation)보다는 실행(implementation)과정에서 그 원인을 찾고 있으며 이는 전략실행상의 어려움을 설명해 주고 있습니다. 전략실행에 대한 4가지 장벽 비전의 명확화 전략에 대한 조직 내 컨센서스 도출 비전과 전략의 구체화 전략적 피드백의 제공 학습 전략적 재검토 및 학습 촉진 전략적 피드백과 학습 목표 설정 및 합의 이니셔티브 정렬 자원배분과 연계 계획 및 목표 설정 공유된 비전 및 전략의 명확한 인식 균형성과표의 보상 시스템에의 연결 의사 소통 BSC BSC에 의한 전략경영 시스템 단지 5%의 직원만이 조직의 비전과 전략을 이해하고 있음 Vision Barrier 85%의 고위 경영자가 1개월 중 불과 1시간 정도를 전략 구상에 할애하고 있음 Learning Barrier 60%의 조직은 전략과 예산 수립 과정을 별개로 가져 가고 있음 Operational Barrier 단지 25%의 관리자만이 전략과 연계된 성과보상을 받고 있음 People Barrier 90%의 조직이 전략 실행에 실패 Source : Renaissance / CFO Magazine Survey, Renaissance Solution, Inc.

BSC 개념 III. Communication (조직내 의사소통도구) 우리의장기 목표는 무엇인가? 비전 전략의 구체화 우리의 목표를 실현하기 위해서는 어떻게 해야 하는가? 전략 핵심성공요인 (CSF) 우리의 전략을 달성하기 위해서는 어떠한 요인들이 중요한가? 어떠한 성과지표가 우리의 전략달성에 영향을 미치고 성공여부를 판단할 수 있는가? 핵심성과지표 (KPI)

BSC 개념 III. Communication 하위 조직으로의 BSC Cascading을 통해 전사전략이 모든 조직단위의 전략목표와 연계되도록 하여 조직의 역량이 전략 실행에 일관되게 모아질 수 있도록 합니다. 전사전략 Customer Finance Operations Employee 전사 Scorecard Customer Finance Operations Employee Supply Chain Scorecard 운영전략 Customer Finance Operations Employee 프로세스 팀 Scorecard 팀 목표 Customer Finance Operations Employee 개인 Scorecards 개인 목표

BSC 개념 III. Communication (조직내 의사소통도구) Feed Back Feed Forward 전략수립 전략수립 목표설정 전략적 학습 목표설정 성과평가 성과평가 원인분석 Action 원인분석 Action 개선조치 개선조치

BSC 개념 III. Communication Shareholder Value What do we want to do? How well are we doing it? “ 전략달성을 위해 무엇을 해야 하는가? “ “ 얼마나 잘 수행하고 있는가? “ Vision, Objectives, Strategies Major Processes and Activities (Represented by the Value Chain) People Who Deliver

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BSC 요약 Balanced Set Communicating IMPLICATIONS of Measures 재무와 비재무, 장기와 단기, 선행와 후행, 조직과 개인측면의 지표 균형성 필요 학습과 성장은 내부 프로세스를, 내부 프로세스는 고객을, 그리고 고객은 재무적 향상을 자극하는 연결고리를 지표의 조합으로 표현 Derived from Vision and Strategy 조직의 비전과 전략으로부터 도출된 성과지표의 조합이 필요함 조직의 전 구성원이 조직이 나아갈 방향을 알고 변화에 대한 공헌이 가능 조직구조의 변화, 계획수립, 예산편성의 결정 및 통제의 기반을 형성함 Tool for Communicating Strategy 조직 내부에서 전략을 공유하고 모든 자원과 역량을 집중하도록 동기 부여하는 평가지표와 의사소통의 도구(Communication Frame)가 필요.