대니얼 핑크 “드라이브” The Surprising Truth About What Motivates Us 대니얼 핑크 “드라이브” The Surprising Truth About What Motivates Us 창조적인 사람들을 움직이는 자발적 동기부여의 힘 번역: 김주환 갈무리: 백충현 2017-7-28

출처: www.danialpinm.com/about Daniel Pink Bio 출생: 1964년, Boxley, Ohio 직업: 작가, 컨설턴트 국적: 미국 학력: 1982 Boxley Highschool Northwestern University (B.A.) 1991 Yale Law School (J.D.) 법학박사 경력 1993~4(?) Robert Reich 노동성 장관 보좌관 1995~7 Al Gore 수석 연설문 작가 1998 프리에이전시 활동 시작 강의나 저작에서 다루는 주요 주제 경제변화와 기업전략 미래 트렌드 객원편집자로 활동한 잡지 뉴욕 티인즈 하버드 비즈니스 리뷰 패스트 컴퍼니 와이어드 저서 2001 Free Agent Nation (프리에이전트 시대가 오고 있다) 2005 A Whole New Mind (새로운 미래가 온다, 한경 2012) The Adventures of Johnny Bunko (위풍당당 직장생활백서, 청림출판 2008) Drive: The Surprising Truth What Motivates Us (드라이브, 청림출판 2011) To Sell is Human (파는 것이 인간이다, 청림출판 2013) When: The Scientific Secrets of Perfect Timing Daniel H. Pink 출처: www.danialpinm.com/about

출처: 연세대학교 홈페이지, 회복탄력성 저자소개 역자: 김주환 교수 저서 디지털미디어의 이해 (문라이브러리 2008) 구조방정식 모형으로 논문쓰기 (커뮤니케이션북스 2009) 회복탄력성 (위즈덤하우스 2011) 그릿 (쌤앤파커스 2013) 김주환 교수 대담 및 강의 동영상 회복탄력성 TV특강 (https://youtu.be/pUt6LjNbQlA) 9’44” 스타북스–회복탄력성 (https://youtu.be/L1gK_nb9gC0) 56’22” 온누리교회 강연 (왕의 임제): 역경을 이겨내는 힘 회복탄력성 #1 (https://youtu.be/z5qqIb8jgQQ): 35’49” #2 (https://youtu.be/BI93XXxg3Jg): 35’48” 학력 서울대학교 정치학과 학사 및 석사 (1991) 이태리 정부장학생 볼로냐 대학 (1992) 옴베르토 에코 교수에게 <기호학> 사사 미 펜실베니아대 커무니케이션학 석사 및 박사 (1997) 연구분야 소통능력 회복탄력성과 그릿 뉴로 사이언스 의미망분석 셀프톡 주요 경력 2010 한국 HCI학회 인문사회학술위원장 2010 마음 두뇌 협회 이사 2009 한국 인지과학회 이사 2009 휴먼커뮤니케이션 디렉터 1999 연세대 언론홍보영상학부 교수 1997 미 보스턴대 커뮤니케이션학과 교수 역임 김주환 교수 대표 저서 출처: 연세대학교 홈페이지, 회복탄력성 저자소개

Harry Harlow와 Edward Deci의 퍼즐게임 Prologue Harry Harlow와 Edward Deci의 퍼즐게임

Harry Harlow 침팬지 열쇠고리 퍼즐 실험 내용 2주일간 원숭이 퍼즐 실험: 보상 없음 수직핀을 뽑고 고리를 푼 다음 경첩이 달린 덮개를 들어 올린다 아무런 보상을 제공하지 않음 실험 결과 13~14일째 되는 날 1분 이내 문제를 푼 침팬지 비율이 약 2/3 해석: “일의 수행이 내재된 보상을 제공한다.” 원숭이들은 푸는 게 즐거웠음 일의 즐거움 자체가 보상이 된다 푸는 것 자체에 만족하여 몰입 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

Edward Deci 소마 (Soma) 퍼즐 1969년 실험 카네기멜론대학교 심리학과 박사과정 대학원 생, 박사학위 논문 주제 파커 브라더스의 소마 퍼즐 큐브 피실험자 두 대조집단으로 구성 3일 동안 한 시간씩 실험에 참가 2일차 A조만 보상, 3일차 보상중단 실험실에서 소마 퍼즐조합 그림 3개 주어짐 퍼즐 2개 완성 후 8분 자유행동시간 부여 결과 Image source: LULUQW 1일차 세션 2일차 세션 3일차 세션 그룹 A 보상 없음 보상 있음 그룹 B 1일차 세션 2일차 세션 3일차 세션 그룹 A 3.5~4분 계속 품 5분이상 2일차보다 2분 줆 1일차보다 1분 줆 그룹 B 첫날과 비슷 더 오래 퍼즐을 폶 Image source: The Soma Cube 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) Image source: Daniel Pink RSA Image source: TGC(The Gospel Coalition) 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

‘행동’ XXX 행동 XXX 공통점 행동주의 심리학 행동과학 Behavioral Science 행동주의 심리학 Behavioristic Psychology 행동주의 Behaviorism 행동경제학 Behavioral Economics 공통점 인간의 ‘행동＇을 주로 연구대상으로 함 행동주의 심리학 연구 대상을 의식에 두지 않고 행동에 둠 합리주의적 사고방식에 기초한 과학적 접근 파블로프 조건반사의 심리학적 적용 왓슨, 스키너 행동주의 문학 1차 대전 후 나타난 문학운동 인간성의 행동적 인식을 목적으로 하며 문학적 불 안을 사회적 행동에 의하여 해결하려고 하는 주의 앙드레 말로, 생떽쥐베리 등 행동 경제학 인간의 비합리적 행동에 초점을 맞춤 합리주의에 근거한 고전경제학/자유주위 경제학의 논거를 비판

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) Daniel Pink의 Drive 3.0 Drive 1.0 Drive 2.0 Drive 3.0 Biological Drive 결핍 욕구 Extrinsic Drive Stick & Carrot 외적 보상 Intrinsic Drive 일 자체가 보상 내적 욕구 충족 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

제 1 부 동기부여에 관한 새로운 운영체계

Chapter 1 동기 2.0의 부상과 몰락

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) 백과사전 프로젝트 Microsoft Wikipedia 1995년 프로젝트 착수 2009년 10월 31일 프로젝트 영구중 단 세계 최대 규모 가장 인기 있는 백과사전 8년 만에 260개 언어 1,300만개 이상 의 표제어 수록 경영자가 없음 시사점 조직의 위계가 점점 평준화 (점점 더 많은 조직이 위키피디아를 닮아감) 기계적이며 흥미 없는 일에는 감독이 필요 창의적인 일은 자기주도력 필요 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Motivation Theory 역사적 발전단계 - CHB 동기부여에 대한 이해 동기부여 1.0 동기부여 2.0 동기부여 2.5 동기부여 3.0 생존 동기 생존 동기 생존 동기 생존 동기 보상과 처벌 보상과 처벌 보상과 처벌 인간 존중 인간 존중 내적 동기 주먹구구 경영 과학적 관리 경영 인간존중 경영 인간 목적 경영 Physiological Needs 인구증가로 1.0이 더 이상 작동하지 않게 됨 생물학적 본능 + 보상추구 처벌회피 과학적 관리법 Skinner의 행동주의심리학 연산적 업무 외적 동기 인간에 대한 재발견 시작 Mary Parker Pollet Elton Mayo Hawthorne Harry Harlow Abraham Maslow Doug. McGregor 인간존중 경영 자율성 어느 정도 보장 모색 개인의 성장 지원 모색 행동과학 몰입 무료 오픈소스 저영리 유한책임회사 (L3C) Social Business (Yunus) B-corporation: 장기간의 사회적 가치와 영향을 추구하는 자체 정관을 가진 회사 4th Network: Profit  Benefit 수익극대화  목적극대화 행동경제학 발전적 업무 내적 동기 출처: Motivation Theory 역사적 발전단계 - CHB

Homo-economicus Maturus 일과 사람과의 관계 변화 1.0 2.0 3.0 4.0 아무거나 시키는 대로 표준화 (단순, 반복) 발견, 개선, 창조 초전문성 육체노동 육체/정신 노동 지식 근로 네트워크 노예, 머슴, 하인 연산적 업무 발견적 업무 창조적 업무 계급, 신분 직원, 종업원 구성원 일인 기업가 X-Theory X-Theory Z-Theory No Theory 생존 보상과 처벌 자기실현 초월 비인간 Homo-economicus Homo-economicus Maturus Homo-ludens 1st Drive 2nd Drive 3rd Drive 4th Drive 출처: Motivation Theory 역사적 발전단계 - CHB

Chapter 2 당근과 채찍이 효과가 없는 일곱 가지 이유

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) 보상의 숨은 비용 Mark Lepper, David Greene, Robert Nisbett의 실험 동기에 관한 참고문헌으로 가장 빈번하게 인용되는 실험 유아원생 교실 관찰 후 ‘자유놀이‘ 시간에 그리기를 선택한 아이들 따로 모아 실험 자발적으로 즐기고 있는 행위에 대해 ‘보상 ＇을 받을 때 어떤 결과를 나타내는지 실험 의미(결론) <If-Then>의 ‘조건적’인 보상이 놀이를 일로 바꾸어 동기를 떨어뜨림 톰 소여의 효과 발현 보상을 이용 다른 사람의 행동을 통제하려고 할 때 그 행동의 내재동기가 잠식되는 의도하지 않은 “숨 겨진 비용＂을 초래함 A조 B조 C조 상을 기대하는 그룹 상을 기대하지 않는 상을 주지 않는 이름이 새겨진 “참잘했어요” 상장을 보여준 다음에 상을 받기 위해 그림을 그리고 싶은지 질문 A조와 같은 질문을 하고 그림을 다 그리고 난 후에 “참 잘했어요“ 상을 줌 그림을 그리고 싶은지 물었으나 상을 보여주지도 않고 실제로 상을 주지도 않았음 2주일 후 다시 자유놀이 시간 그림에 대한 관심 감소, 그림 그리는 시간도 줄어듬 처음 실험 때와 마찬가지로 재미 있게 그림을 그림 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

Edward Deci와 그의 두 동료들의 연구 128회에 걸친 실험에서 보고된 보상의 효과 분석 눈에 보이는 보상이 내재 동기(Intrinsic motivation)에 부정적 영향 단기 성과를 강조하고 사람들을 통제하면 장기적으로 상당한 손실 초래 가족, 학교, 사업, 스포츠팀 등 모두 동일 Image source: Real Family Guys Podcast Image source: Wikipedia <Carrot and Stick> 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) 행동경제학자들의 인도 실험 Dan Ariely 등 4멩의 행동경제학자 오재동기가 수행에 미치는 효과 실험 인도 마두라이 생활비 극히 저렴 적은 예산으로 효과 검증 용이 실험 87명의 참여자 모집 몇 가지 게임을 시킴 운동기능, 창의성 및 집중력을 요하는 게임 (목표에 공 던지기, 글자 수수께끼 풀기ㅡ 일련의 숫자 기억하기 등) 일정한 수준에 도달할 경우 3가지 종류이 보상 제시 A조(1/3): 4 루피 (하루 일당, 미화50센트 해당) B조: 40 루피 (2주 보수에 해당) C조: 400 루피 (다섯달 월급에 해당) 체크 포인트 보수 액수에 따라 수행의 질을 예측할 수 있을까? 실험 결과 A조와 B조는 크게 다르지 않았음 C조 400루피를 받은 그룹 최악의 수행 거의 모든 단계에서 A/B조보다 못함 9가지 임무 중 8가지에서 ‘최악‘ 의미 (결론) “인센티브를 도입하거나 이용한다고 해서 항상 수행이 향상된다고 추정할 수 없다는 점을 시사한다“ 2009년 런던 정치경제대학교 학자들의 연 구 기업의 성과급 사례 51건 조사 후 결론 “금전적인 인센티브가 … 전반적인 ttngod에 부정 적인 영향을 미칠 수 있다는 사실이 밝혀졌다“ (“When performance-related Pay backfires,” Financial June 25, 2009) 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) 창의성 – 문제해결 능력 실험 (양초) 양초 실험 1930년 심리학자 Karl Duncker가 고안한 실험 탁자 위에 양초, 성냥, 압 정이 들어 있는 작은 상 자가 있음 미션: 촛농이 탁자에 떨 어지지 않도록 양초를 벽에 고정할 것 실험 결과 많은 사람들이 실패 양초의 옆면을 녹여 벽 에 붙이려 하는 시도 압정으로 양초를 벽에 고정시키려 시도 5~10분 후 대부분의 사 람들이 옆 그림과 같은 해결책을 생각해 냄 변형 양초 실험 프린스턴 대 심리학 교수 샘 글럭스버그 (Sam Glucksberg)가 한 인센티브 효과 실험 의미 (결론) 보상은 본질상 우리의 시야를 좁힌다 분명한 길이 있을 때의 보상은 더 빨리 목표에 이르게 하지만 창의력을 발휘해야 하는 문제에 서는 조건적 보상이 오히려 속도(성과)를 떨어뜨 린다 조건적 보상이 ‘기능적 고정성＇의 극복을 어렵 게 만든다 Group A Group B 문제 해결 시간 측정 인센티브를 걸고 경쟁유도 단지 이런 유형의 문제를 푸는데 걸리는 시간을 측정하는 것이라고 말해줌 상위 25%까지5달러 지급 가장 빠른 사람 25달러 지급 평균 3분 30초 더 걸림 Image source: Russell Davis 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) 예술가를 대상으로 한 애머빌의 실험 외 Harvard 경영대학 Teresa Amabile과 동료 2명이 실시한 실험 미국의 전문 화가 23명 선정 자신의 작품 중에 의로를 받고 그린 작품 10점과 의로 를 받지 않고 그린 작품 10점을 선정케 함 실험을 모르는 전문 큐레이터 집단에게 이들 작품을 보내면서 각 작품의 창의성과 기술적인 면에 대해 평 가해 달라고 요청 결과 다른 사람을 위해 작업을 할 때면 … 일이 된다 외적 보상이 연산작업 (기존공식에 의존해서 논리적인 결론을 도출해내는 작업)에 효과가 있음을 확인 1960년대 초 시카고 예술대학교 2~3학년 대상 외 재동기와 내재동기 영향력 연구 1980년대에 또 다른 연구자가 인 연구를 바탕으로 학 생들의 지난 경력을 추적 재학당시 외재 동기가 적은 학생일수록 졸업 후 몇 년 후는 물론 20년 후에도 전문예술분야에서 성공한 확률이 높았음 내재 동기가 풍부했던 화가, 조각가들 (발견의 즐거 움과 창조의 도전을 보상으로 여기는 예술가들): 경 제적 보상이나 인정을 받지 못하는 고통스러운 시간 을 잘 견뎌냈다 외적 보상 내재 동기 연산적인 일에 효과 창의적인 일에 효과 기존 공식에 의해 논리적 결론에 이르는 작업 기존의 개념이나 프레임에서 벗어나서 새로운 것을 발견하는 작업 육체근로자, 사무직, 단순반복 업무 예술가, 연구원, 문제해결, 개선/혁신 A 그룹 B 그룹 의뢰 받은 작품 의뢰 받지 않은 작품 창의성 B에 비해 창의성 부족 A에 비해 창의성 높음 기술성 B와 비슷 A와 비슷 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

헌혈(선행) 관련 동기 연구 1970년 영국의 사회학자 Richard Titmuss 25년후 스웨덴의 경제학자 두 명이 실험 헌혈에 돈을 지급하는 것 반대 비윤리적이고 비효율적이라고 주장 영국정부가 돈을 주면 헌혈이 감소할 것이라고 주장 실험이 아니라 철학적 직감으로 주장함 25년후 스웨덴의 경제학자 두 명이 실험 고덴부르크의 지역헌혈센터 방문 혈액기증 관심 있는 여성 153명 모집, 3개 그룹으로 편성 아래와 같이 제안 보상이 헌혈 의지를 거의 절반이나 떨어뜨림을 밝 Image source: 양심행동 고민해결소 Image source: 도움의 미학 이탈리아 헌혈자에게 유급휴가 혈액기증자의 수가 늘어남 이타주의를 가로막는 장애물이 제거됨 외적 보상을 죄악시 하지 말 것 단지, 동기에 대한 과학적 연구 결과를 잘 모르고 보상을 적용했다가 위험을 초래할 수 있음 “If-Then”의 조건적 보상은 득보다 실이 되는 경우 가 허다함 A B C 무보상 50크로노르(약 7달러) 지급 50 크로노르를 받게되며 받은 돈을 소아암 자선기금에 기증할지 여부를 즉각 결정할 수 있게 함 52% 헌혈 30% 헌혈 53% 헌혈 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

목표 경영의 부작용 – 비윤리적인 행동 미국 유수 경영대학들의 공동 연구 목표경영에 의문 제시 Harvard 경영대학 (Harvard대 ) 켈로그 경영대학 (Northwestern 대) 엘러 경영대학 (Arizona 대) 워튼 경영대학 (Pennsylvania 대) 목표경영에 의문 제시 사람들이 Mastery에 이르기 위해 스스로 설정한 목표는 건 전하고 유용하다 그러나 판매목표, 수익, 시험점수 등 사람들을 강요한 목표 는 위험한 부작용을 초래한다 “목표설정은 처방전이 필요 없는 일반 약품으로 제시되기 보다는 경고표시와 함께 선택적으로 처방되고 면밀하게 감 시되어야 한다＂ 비윤리적인 행동을 유발할 수 있다는 실질적인 증거가 있 다 실질적인 증거들… 시어스 사 차량수선담당자에게 할당량 부과하자 고객에게 과다비용을 청구 불필요한 것도 수리 엔론 사 매출목표를 높이 설정하자 직원들 사이에서는 수단방법을 가리 지 않고 그 목표를 충복시키려는 경주가 벌어짐. 급기야는 회사 파산 포드 사 수익성을 너무 앞세우다가 안전에 문제가 있는 자동차를 생산 판 매함 (핀토- 확률적 비용편익분석으로 화재 시 보상비용보다 판 매수익이 더 컸음.) 비윤리적인 행동을 유발할 수 있음 (지름길 선택) 기업의 간부들이 성과급을 줄이려고 4분기 실적을 줄이거 나 자신의 경영능력을 호도하려고 실적을 부풀림 고등학교 진학상담관 대학입학률 높이려고 학생 성적표 허 위 기재 또는 하향안정지원 유도 운동 선수들 스테로이드 약물 복용 Image source: 스테로이드란 무엇인가? 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

이스라엘 탁아소 실험 2000년 이스라엘 경제학자 두 명 실험 내용(과정) 결과 해석 Uri Gneezy (유리 그니지) Aldo Rustichini (알도 루스티치니) 실험 내용(과정) 20주에 걸쳐 하이파의 탁아시설 한 그룹을 실험 아침 7시에 문을 열고 오후 4시에 문을 닫음 부모는 문을 닫는 시간까지 아이를 데려가야 하는데 그렇지 못할 경우 교사가 늦게까지 남아 있어야 함 실험 첫 4주: 학부모 중에서 몇 명이나 늦게 도착하는 지 기록 다섯째 주: 안내문 고지 학부모 지각 시 벌금 부과 16시 10분 이후에 아이를 데려가는 경우 벌금 NS10 (세켈, 이 당시 미화 3달러에 해당) “어떤 행위에 대해 부정적인 결과가 발생하게 될 경우 그 특 정 행위는 감한다”는 행동주의 심리학 이론 (처벌)이 함축되 어 있음 범칙금이 생기면 늦는 일이 줄어들 것이라 기대 결과 벌금 도입 이후 늦는 부모의 수가 꾸준히 늘어나다가 마침내 일정 비율이 고정. 그 비율이 벌금제도 도입 전보다 2배 가까이 높았음 해석 자신의 소중한 아들딸을 돌봐주는 교사와 친밀한 유대 관계를 맺고 있고 교사에게 잘해주고 싶다는 바람이 있 어서 제 시간에 도착하려 노력 벌금이 이러한 도적적 의무인 보모의 선의를 단지 계약 (돈으로 추가 시간을 살 수 있다)으로 변형시킴 처벌은 좋은 행동을 조장하지 못함 Image source: 사람의 행동을 바꾸고 싶은가? 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

주동자-대리인 이론 (중독성) 러시아 경제학자 안톤 수보로프 Anton Suvorov 결론 Image source: 조선일보 [게임 또 다른 마약] ④ 러시아 경제학자 안톤 수보로프 Anton Suvorov 주동자: 부모, 교사, 고용주, 상사 대리인: 자녀, 학생, 직원 복잡한 방정식을 이용해서 이 둘 간에 일어날 수 있는 다양 한 시나리오를 시험 결론 단번에 행동하도록 매혹적인 보상을 제공할 경우 두 번째 도 다시 보상을 제시해야만 한다 기존의 보상으로는 더 이상 만족할 수 없는 상황이 곧 발생 (보상은 보너스가 아니라 당연한 것으로 여겨짐) 동일한 효과를 얻으려면 전보다 훨씬 큰 보상을 제공해야 만 한다 미국 알코올 남용과 중독 연구 국가연구소의 신경과학자 브라이언 크넛선 (Brian Knutson) ‘fMRI’를 이용한 중동석 연구 건강한 지원자 스캐너에 들어가게 한 후 돈을 따거나 잃을 가능성이 잇는 게임을 보여주면서 뇌의 반응을 확 인 자신이 딸 가능성 확인  대뇌 측좌핵에 활성화 (도파민 분출) 돈을 잃을 가능성 확인  도파민 분출 안됨 현재 스탠포드대 재직 중 보상 후속 연구 중독에서도 똑같은 생리학적 과정 확인 금전적 보상도 약물(코카인, 니코틴, 암페타민 투여 시)과 같은 반응 대뇌 측좌핵이 활성화되면 위험한 선택을 내리고 위험을 추구하는 실 수 가능성 카지노에서 보상의 단서를 제공하는 이유 Image source: 최낙언의 자료보관소 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) Myopia – 근시안적 사고 Myopia적 시각의 문제 보상은 사고의 깊이를 축소시킨다 ‘If, Then”의 외재 동기도 단기 이익에 집중하 게 만든다 상장 기업은 단기성과에 집착할 수밖에 없다  소소한 일에도 보상하거나 처벌하는 주식 시장에 대한 합리적인 대응으로 경영진이 받 게 될 보상에 여향을 미친다 결과적으로 대가를 치르게 된다 수익성에 집착하는 회사는 연구개발에 덜 투자 하게 된다 결론 “목표가 존재한다는 것 자체만으로도 직원들 은 근시안적으로 단기수익에 집중하며, 조직 의 장기적인 영향력이 추락할 있다는 가능성 을 보지 못할 수 있다＂ Image source: CXL (You’re Irrational: How to avoid cognitive blind spots in qualitative analysis, Aug. 11, 2017) 근거: Harvard Business School Working Paper No. 09-083, Feburuary 2009 “Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Over-Prescribing Goal Setting” – by Lisa D. Ordonez, Maurice E. Schweitzer, Adam D. Galinsky, and Max H. Braverman 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) 당근과 채찍의 7 Deadly Flaws 1 내재 동기를 없앤다 Extinguish Intrinsic motivation 2 성과를 감소시킨다 Diminish performance 3 창의성을 말살한다 Crush creativity 4 선행을 몰아낸다 Crowd out good behavior 5 사기, 편법, 비윤리적 행동을 초래한다 Encourage cheatin, shortcuts, and unethical behavior 6 중독성을 유발시킨다 Become addictive 7 근시안적 생각만을 촉진시킨다 Foster short-term thinking 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) 조건을 바꾼 양초 실험 Sam Glucksberg 변형 양초실험 압정을 상자에서 분리하여 상자 따로 압정 따 로 올려 놓음 결과 훨씬 빠른 속도로 문제를 해결함 의미 (해석) 압정과 상자를 분리 따로 놓음으로써 ‘기능적 고정성＇을 극복할 필요가 없어짐 우뇌 업무  좌뇌 업무 무엇을 질문해야 하는가 기계적인 업무인가? 처방된 규칙들을 따라야 하는가? 기계적인 일에 보상은 해로운 부작용 없이 동 기유발 역할을 함 Image source: Daay 622 What Kind of Motivation is Effective? - Practivist’s Journey To Life 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) 포스터 스토리 – 비영리단체 책임자 상황 I 디자인팀이 제작한 멋진 포스터를 회원 2만 명에게 보내야 함. 예산 부족으로 자체 해결 포스터가 늦게 나와서 이번 주말에 전부 발송해야 함 열명 정도의 직원 주말근무 필요 일의 성격: 기계적 포스터 돌돌 말기  우편용 원통에 넣기  우편용 원통 뚜껑 닫기  주소가 적힌 라벨과 우표를 통에 붙이기 일 시키기 강압적 지시: 의욕 저하 장기혁신훼손 If-then방법 적용: 직원 모두 참여시 회식약속, 또는 한 일에 따라 일정액 보수 지급 지켜야 할 사항 이유에 대한 근거를 제시한다 지루한 일이라는 사실을 인정한다 자기만의 방식으로 일하는 것을 허용한다 결과 포스터 발송 작업은 무리 없이 잘 진행되었다 포스터가 대박을 터뜨려 행사도 성황리에 끝났다 상황 II 또 다른 행사를 기획 중이다. 새로운 포스터를 디자인해야 한다 일의 성격 상상력을 발휘해야 하는 창의적인 일 일 시키기 진정으로 동기를 유발하는 환경을 미리 만들어야 한다 기준선의 보상이 충분히 이루어져야 한다 (다른 경쟁사 사람들과 비 교해서 적절하고 공정한 대우를 받고 있다는 생각 근무 환경이 쾌적할 것 팀원들에게 자율성이 부여되고 숙련을 추구할 기회가 많으며 매일의 업무가 더 큰 목적과 결부되어 있어야 한다 이 업무가 얼마나 중요한지 설명한 다음에 팀원들의 능력발휘에 방해 가 되는 요소를 미리 제거 적절한 보상을 제공해도 좋다. 단 조건을 충복해야 보상은 전혀 예상치 못한 것이어야 하며 일이 끝난 뒤 제공 눈에 보이지 않는 보상: 칭찬, 궁정적인 피드백 유용한 정보 제공: 정보제공, 능력 제고하는 동기 부여. 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) 언제 보상을 실시해야 할까? 가능하다 1 왜 이 일이 필요한지 이론적 근거를 제시한다 일의 난이도나 타당성을 높여서 덜 기계적인 일로 만들거나 더 큰 목적에 연결할 수 있나? 예 “if-then”의 보상이라도 이용하되 다음을 명심한다 어렵다 2 일이 따분하다는 사실을 인정한다 일의 성격이 기계적이고 단순한가? 3 사람들이 자기방식대로 일을 완성하게 허용한다 공정한 보수를 지급하고, 자율성과 숙련, 목적을 조장하는 장기적인 건전한 동기 환경을 조성하는 데 집중한다. 거의 모든 환경에서 “if-then”의 보상은 피하는 것이 좋다. 대신 결과와는 상관 없는 예기치 않은 ‘now, done”의 보상을 고려한다. 이 보상은 다음 상황에서 더욱 효율적이라는 점을 명심한다 1 직접 만져보고 소비할 수 있는 물건 대신 칭찬과 피드백을 제시한다 아니오 2 사람들을 통제하기보다는 유용한 정보를 제공한다 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) Chapter 3 I유형과 X유형 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) 1970년대 행동과학의 새로운 물결 동기 생산성 행복 1970년대 로체스터 대학교에서 동기 연구 에 새로운 혁명 1971년 Edward Deci <소마 실험> 완료 1973년 Deci가 보상에 대한 이단적 연구결과를 발 표했다는 이유로 경영대 교수직 박탈, 심리학과 전 임교수로 임명 1975년 <Intrinsic Motivation> 발간 1977년 Richard 꾜무 대학원생으로 입학 이후 많은 공동연구로 <자기결정성>이론 만듦 긍정심리학과 궤를 같이 하는 학자들.. Abraham Maslow <존재의 심리학> Martin Seligman <학습된 낙관주의> - 펜실베니아 대 Mihai ChicksenMihai <몰입 Flow> - 하버드 대 Carol Dweck – 스탠포드 대 Teresa Amabile – 하버드 대 Roland Benabou 경제학 – 프린스턴 대 Bruno Frey경제학 – 취리히 대 Howard Gardner – 하벚ㄷ 대 Robert Sternberg – 터프츠 대 Alice Isen – 코넬 대 Edward Deci Richard Ryan 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

Self-Determination Theory 자기결정성 이론의 구조 공식적으로, SDT는 6 개의 미니 이론으 로 구성되어 있으며, 각각의 이론은 실험 실 및 현장 조사에서 나온 일련의 동기 부여 기반 현상을 설명하기 위해 개발되 었습니다. 따라서 각각은 동기 부여 또는 성격 기능의 한 측면을 다룹니다. 6 미니 이론 인지 평가 이론 (CET) 유기체 통합 이론 (OIT) 인과 관계 오리엔테이션 이론 (COT) 기본적인 심리적 욕구 이론 (BPNT) 목표 내용 이론 (GOT) 관계 동기 부여 이론 (RMT) Self-Determination Theory (자기결정성 이론) CET Cognitive Evaluation  Theory OIT Organismic integration COT Causality Orientation Theory BPNT Basic Psychological Needs Theory RMT Relationship Motivation Theory GCT Goal Content Theory 출처: SDT Homepage (http://selfdeterminationtheory.org/)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) 알파벳의 힘 Type A Type B MIT 경영학 교수 Douglas McGregor 1948~1951 안티오크 대학교 학장 1960년 <The Human Side of Enterprise> 리더십의 문제가 실천보다는 전제에 달려있다 경쟁적 공격성 성급함 시간에 쫓김 자신감 안정성 느긋함 한결같음 Theory-X Theory-Y 대부분의 사람들은 일하기 싫어한다 책임감 회피 안정감만을 추구 강요와 통제로 지도 처벌로 협박 사람들은 놀이나 휴식처럼 일에 흥미를 느낀다 창의성과 독창성 책임감을 느낌 1950년대 후반 Meyer Friedman과 그의 동료의 사 Ray Rosenman이 심장병에 걸릴 확률이 높은 환자들의 공통점을 연구 식생활, 유전자, 삶을 살아가는 방식의 공통점 A타입이 심장병 확률이 훨씬 높음 A타입이 b타입처럼 살도록 도와주어야 한다 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) 행동의 두 유형 Type I (Intrinsic) Type X (Extrinsic) 동기 3.0 운영체계 Theory-Y에 바탕을 둔 인간관 일을 스스로 구성, 생각, 행동하는 체계 내재적 욕망 (Intrinsic desire)에 의해 가속 어떤 행동으로 인한 외적 보상보다 행동 자체의 내재 적 만족이 보상이 되는 유형 The 3rd Drive가 중심 기제 새로운 시대에는 이러한 유형의 직원 필요 대표적인 I유형의 사람들… Warren Buffett (버크 해서웨이) Wolfgang Amadeus Mozart Oprah Winfrey Ray Anderson (Interface Global창업자) Bruce Springsteen 동기 2.0 운영체계 Theory-X에 바탕을 둔 인간관 누군가가 구성한 대로 행동하는 체계 외적 보상이 주요한 동기유발이 됨 2nd Drive (처벌과 보상)이 중심 기제 대표적인 X유형의 사람들… Jeff Skilling (엔론) Antonio Salieri Donald Trump Jack Welch (GE) Simon Cowell 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) 모든 사람을 Type I로 바꿀 수 있다 I유형은 타고나는 것이 아니라 만들어지는 것이다 I유형은 장기적으로 X유형을 능가한다 I유형의 행동은 돈이나 인정을 무시하지 않는다 I유형의 행동은 재생 가능한 자원이다 I유형의 행동은 몸과 마음의 행복을 증진한다 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) 모든 사람을 Type I로 바꿀 수 있다 Type I의 행동은 타고나는 것이 아니라 만들어지는 것이다 고정된 속성이 아니라 환경, 경험, 맥락에 서 생겨나는 성향 인간의 보편적인 욕구에서 발생 성별, 나이, 문화, 국적에 좌우되지 않는다 이 행동의 근본적인 관행과 태도를 학습한 후에 보조해주는 환경에서 행동을 실행할 수 있다면 그들의 동기와 궁극적인 성과라 향상된다 어떤 X유형이라도 I유형이 될 수 있다 I유형은 장기적으로 X유형을 능가한다 숙달 (MASTERY)에 도움이 되지 않는다 단기적인 성과에서는 X유형이 유리할 수 도 있다. 성공의 관행적인 개념을 직접적으로 따르 지 않는 사람들이 있다 자신의 삶을 스스로 통제하고 자신의 세계 에 대해 배우고 지속되는 것을 성취하고 싶다는 내재적 욕구 때문에 열심히 일함 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) 모든 사람을 Type I로 바꿀 수 있다 I유형의 행동은 돈이나 인정을 무시 하지 않는다 두 유형 모두 돈에 관심이 많다 구성원 보수가 보상의 기준선에 도달하지 못한다면 어느 유형이 사람이건 동기 상실 보상의 기준선이 충복된 후에는 X유형보 다 I유형의 경우 돈이 다른 역할을 하게 된 다 일에 몰입하게 하려면 적절하고 공정한 보 수가 반드시 필요 X유형은 돈 자체가 사람들의 타자가 되고 일하는 이유가 됨 I유형은 자신의 일에 대해 인정받는 것을 좋아함 (인정이 일종의 피드백) I유형의 행동은 재생 가능한 자원이다 X유형은 석탄, I유형은 태양에너지에 비유 ‘if-Then”의 외재적 동기는 점점 더 큰 비용 초래 I유형의 행동은 내재동기를 중심으로 발생하 기 때문에 보충하기 쉽고 안전하게 사용할 수 있는 클린에너지이다 I유형의 행동은 몸과 마음의 행복을 증진 한다 I유형은 X유형의 사람들보다 자존감이 더 높음 인간관계가 더 좋음 더 행복함 X유형이 Type-A의 행동패턴을 보여주고 , 자 의식이 많고 더욱 방어적 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) 제2부 동기부여의 세 가지 요인 Autonomy Purpose Mastery 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) Autonomy 자율성 Purpose 목적 Mastery 숙달 Chapter 4 자율성 - 자기주도적인 동기부여의 힘 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

ROWE Result-Only Work Environment Results–Only Work Environment 컨설팅그룹 CultureRx의 Cali Ressler 와 Jody Thompson이 창안 벤저민 프랭클린(Benjamin Franklin)의 실용주의와 솔 알린 스키(Saul Alinsky)의 독특한 급진주의가 결합된 형태 전에 근무했던 직장 Best Buy에 제안으로 시작됨 ROWE의 작업환경 딱히 정해진 근무시간 없음 출퇴근 시간 규정 없음 자신이 원할 때 나감 (출근의무 없음) 자신이 해야 할 일만 하면 됨 어떤 식으로 일할지는 본인이 결정 상사는 목표설정과 결과에만 관여 Rowe Companies GAP Inc. ,Yum! Brands, Spin Web, Dixie iron Works, Girl Scouts of San Gorgonio Council, Minnesota Department of Transportation, American Society of Clinical Oncology Debate 제대로 된 리더십이라면 일을 직원들에게 단순히 맡겨둘 것이 아니라 직원 개개인의 역량과 하고자 하는 의지를 감 안하여 코칭하고 동기부여해야 한다 (Best Buy CEO Hubert Joly ) 많은 리더들이 ROWE를 오해하고 있다. 로우는 ‘경영위탁’ 이 아니라 ‘경영혁신’이다. 조직에서의 개개인은 100% 책임 감이 있고 자율적이다. 이는 개개인은 무엇이 측정가능한 성과인지 분명히 할 수 있고 경영자는 사람을 관리하는 게 아니라 일을 관리해야 한다는 것이다. 조직은 고객가치를 창출하는 것이다. 가치가 창출되지 않으면 일도 없어진다. 관리자는 결과를 코칭하며 동기가 충만한 직원들을 성인으 로 대하여 자만이 아니라 역량의 문화를 만들어내자는 것 이다. (Cali & Jody) 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) Jeff Gunther의 ROWE 실험 Jeff Gunther가 이끄는 사업장 3개 중 하나인 Meddius 2008년 12월 연말 회식 새해 첫 90일 동안 직원 22 명 전원이 특별한 실험에 동참하게 될 것이라고 선 언 처음에는 받아들이지 못하고 오전 9시에 전원 출근, 이른 저녁에 퇴근 몇 주가 지나자 동참하기 시작하고 생산성이 향상 되고 스트레스 감소 못 견디고 사직한 직원도 일부 있었으나 실험기간 이 끝날 무렵 ROWE을 영구 도입키로 결정 목표와 보상을 연결하는 것도 반대 돈에만 신경 쓰고 일의 완성도는 신경 덜 쓰기 때문 연봉 1만 달러, 2만 달러에 이직하지 않을 것 자신이 대단한 일을 해내기 위해 얻는 자유에는 월 급 인상 이상의 가치가 있다. 직원들의 가족들이 가장 강력하게 ROWE옹호 “사람은 자원(Resource)이 아니라 동업자(Partner)” Jeff Gunther, CEO Meddius & Intalgent Jeff Gunther에게 영감을 준 책 경영이란 직원들이 최선을 다할 수 있는 조건을 만들어 주는 것 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) 자유의 힘 인간 본성에 대한 이해 무엇이 Default Setting인가? 게으르고 수동적이고 타성적인 존재인가? 적극적이고 몰입하는 주도적 존재인가? ‘호기심’과 ‘자기주도’ = default 아이를 보면 이해 가능 호기심 없고 자기주도적이지 않은 아이는 없다 본성을 발휘하게 해야 한다 다른 사람을 통제하고 싶은 유혹에 저항하 고 자율성을 일깨워야 한다 2004년 Deci, Ryan이 포드험대학교 Paul Baard와 함께 미국투자은행 직원들을 대 상으로 연구 자율성을 지지하는 상사 아래에서 일하는 직 원들의 업무 만족도와 성과가 더 높았다 부하직원의 관점에서 문제 고려 직원들에게 으미 잇는 피드백과 정보 제시 선택권을 주고 새로운 프로젝트 맡도록 권유 코넬대학교 연구조사 영세사업장 320곳 대상 절반은 직원들에게 자율성이 허용된 회사들 나머지 절반은 지시명령체계에 따르는 회사 조사결과 자율성 있는 회사가 통제위주의 회사보다 4배 더 성장했고 이직률은 1/3 수준 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

Atlassian FedEx-Day (Shiplt) Atlassian의 ShipIT (ship-it) 2002년 호주 대학을 갓 졸업한 애송이 둘 Scott Farguhar와 Mike Cannon-Brookes 신용카드로 1만달러를 빌려 소프트회사 창업 분기마다 하루 Shiplt – FedEx Day 자기 업무 외 하고 싶었던 일에 도전 팀 자발적으로 구성 경영진 일체 개입 없음 목요일 오후 2시 개시 대부분 밤 새워 몰입 수많은 미해결 소프트웨어 문제를 이 행사에서 해 결 하루로는 부족 근무 시간의 20%로 확대 Shiplt – FedEx Day (홈페이지에서) 24 hours to innovate. It’s like 20% time. On steroids. How we Shiplt, Shiplt real good Work on whatever you want Assemble your crew You’ve got 24 hours go… Why we (heart) Shiplt Be the change you seek Play, as a team Build with heart and balance “우리는 돈에 의지 했다가는 결국 패배할 것이라고 늘 생각해 왔다. 충분한 보수를 제시하지 못하면 아예 인재를 얻을 수 없 겠지만, 돈이 그 이상의 동기는 되지 못하고 다른 특성이 더 중요해진다.” 지구를 떠받치는 거인 아틀라스 형상화 Scott Farguhar & Mike Cannon-Brookes https://www.atlassian.com/company/shipit https://youtu.be/qhcvnSaIf5I 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) 자율성의 4가지 필수요소 업무 시간 팀 기술 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) 업무에서의 자율성 사례 Atlassian 20% 시간 실험 Shiplt 근무 시간의 20%를 주어진 업무 이외 업무 일년 시험기간 중 48개 프로젝트 새로 시작 전세계에서 실시중 100만달러 투자에 해당 (CFO) 엔지니어 이직률 0% 3M 1940년 회장 William McKnight의 작품 “유능한 사람을 고용해서 그냥 나둬라“ “권위와 책임감을 부여받은 사람들이 유능하다면 그들 은 자신의 방식으로 자신의 일을 하고 싶어할 것이다 “(1948 McKnight) 기술진에게 15%까지 자신이 선택한 프로젝트에 할애 하도록 허용 (밀주정책) 과학자 Art Fry 포스트잇 탄생 Google 일주일에 하루 사이드 프로젝트에 할애 (20%) 구글의 새로운 제안 중 평균적으로 50% 이상이 이 시간에 만들어지고 있음 이 시간에 만들어진 것들의 예 Google News (Krishna Bharat) Gmail (Paul Bucheit) Orkut (SNS software): 사라짐 Google Talk (Internet messenger) Google Sky (행성과 별자리 검색) Google Translation (모바일 번역 SW) “구글에서는 20% 자유시간에 좋은 아이디어가 부글부글 끓어오른다.” (Alec Proudfoot) 조지타운대학병원 간호사들에게 자신이 하고 싶은 연구를 수행할 자유를 부여 병원 프로그램과 정책에 큰 변화 이룩함 무엇을 만들 것인지는 만드는 사람이 결정한다 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) 시간에서의 자율성 사례 지식산업의 특징 기계적이지 않은 창의적인 일 시간의 양보다 질(몰입)이 중요해짐 변호사/로펌 “시간당 청구되는 수임료를 제거할 때가 되었다.” (현재 뉴욕 최고의 로펌 파트너 Jonathan D. Glater, Economy Pinches the Billable Hour at Law Firm) Best Buy 사례 도입 전 가혹한 근무시간, 직원이직 극심 컨설팅그룹 CultureRx의 Cali Ressler와 Jody Thompson이 ROWE 제안 당시 Best Buy의 ceo였던 Brand Anderson가 적극 도입 정규스케줄에 따라 근무하는 직원보다 ROWE에 따라 근무하는 직원이 많다 월급을 맏은 사람은 자신의 업무에 필요한 시 간만큼만 일한다. 회사에 대한 충성심이 더 높고 집중력이 높으 며 에너지가 많다 생산성 35% 향상, 이직률 320점 하락 직원들은 자신이 몇 시간 근무하는지 확인하 지 않음 일이란 시간을 투입한 후의 결과를 얻는 것으로 정의되었었다. 이제 이 모델을 바꿀 때가 되었다. 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) 기술에서의 자율성 사례 통상의 콜센터 직원 상황 평균 이직률 35% (미국과 영국) 다른 직업에 비해 2배 높음 매년 이직률이 100%가 넘는 곳도 있음 비좁은 칸막이 안에서 헤드셋을 쓰고 있다 누구하고도 따로 대화할 수 없다 선택의 여지가 없이 기계적으로 응대한다 되도록 빨리 상대방이 전화를 끊어주기를 바란다 매니저가 직원의 대화를 감시한다 전화 응대시간이 기록된다 미국 항공회사 제트 불루 2000년 창업 이후 고객서비스는 재택근무자가 전담 고객서비스평가에서 처음부터 경쟁사들보다 앞섬 생산성과 직업만족도 역시 이전 방식보다 높음 재택근무자를 고객서비스 담당으로 채용하는 회 사들이 늘고 있다 자포스닷컴의 콜센터 운영 온라인 구두소매업체 설립자 토니 쉬에 (Tony Hsieh) 콜센터 직원 모집 훈련시켜 능력 시험 일주일 연수 후 양자택일 제안 회사가 자신에게 적합치 않아서 그만두겠다고 결정한 신입사원에 게 2,000불 지급 제안 개인의 자유가 거의 없다고 알려진 업무에서 자유를 복원 자포스의 운영방침 직원들의 통화시간 기록하지 않는다 지침서를 이용하라고 요구하지도 않는다 직원들은 자신이 원하는 방식으로 전화를 해결한다 고객에게 좋은 서비스를 제공하는 것이 그들의 임무이지만 어떻 게 할지는 스스로 결정한다 자택근무도 가능 운영결과 이직률 최저 최고의 서비스 제공회사로 꼽힘 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) 팀 선택에서의 자율성 사례 홀프드 유기농 청과 체인점 인력채용을 각부서의 책임자 대신 직원들에게 맡김 입사희망자가 특정 부서에서 30일간 시험 근무를 하고 나면 팀원들이 그를 정식 직원으로 고용할지 에 대해 투표로 결정 W. L. Gore사 고어텍스 섬유 생산 새로운 팀을 이끌고 싶은 사람이 직접 함께 일할 사 람을 모음 20% Time에서의 팀 구성 소속부서는 다르더라도 같은 관심을 가진 사람들을 연결 “20% 시간에 다룰 아이디어가 떠올랐다면 마음이 맞는 사람들을 모아서 함께 진행하는 편이 더 쉽다” 소그룹 (Grouplet) 활동 자체적으로 구성된 예산도 거의 없고 권위도 없지 만 회사내 무언가를 변화시키려고 노력한다. 메이라타 사 테스팅 소그룹 결성 상부의 지시 없이 자율적으로 코드전문가들로 구성 된 이 비공식 팀은 “조직을 서서히 자신의 축 중심 으로 돌아가게 만들었다“ 4가지 요소 중에서 팀에 대한 자율성이 가 장 덜 개발됨. SNS와 Mobile App이 활성화되면서 팀의 자율성이 예전보다 수월해지고 있다. 일부에서 정규조직을 넘어서고 있다. 자체적으로 구성된 팀에서 일하는 사람의 직무만족 도가 강제로 할당된 조직에서 일하는 사람에 비해 훨씬 높다 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) Autonomy Purpose Mastery Chapter 5 숙련 - 몰입에 이르는 길 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

Mihaly Csikszentmihalyi (미하이 칙센미하이) 헝가리 출신, 1944년 여름 부다페스트 기차역 10살 미하이가 가족과 함께 헝가리 탈출, 열세 살에 학교 중퇴, 이후 10년 동안 일을 하며 철학서, 종교서 독학하다 칼 융의 강의를 듣고 심리학에 입문 결심 1956년 22살 심리학 공부허러 미국행, 시카고대학 심리학과 입학 <정신분석학>, <행동주의 심리학>보다는 보다 더 긍정적이고 혁신 적이며 창의적인 삶에 대한 접근을 탐구하고 싶어함 놀이 중 ‘자기목적(Autotelic)’ 경험을 즐기게 됨  자기충적적  행 동이 곧 보상 삐삐를 이용해 사람들의 행동과 마음상태에 대해 경험표집방법으로 분석 Autotetic을 Flow라는 단어로 대체 몰입상태에서 사람들은 자신이 살아 있으며 완전한 통제력을 갖고 있다고 느끼게 된다 저서 몰입 (Flow) 몰입의 기술 (Beyond Boredom and Anxiety) 몰입의 재발견 (The Evolving Self) 몰입의 경영 (Good business: leadership, flow, and the making of meaning) 몰입을 부르는 역량과 난이도 관계 (권석만, 2008) 능력 난이도 각성 Arousal 통제감 Control 몰입 Flow 이완감 Relaxation 무관심 Apathy 권태 Boredom 불안 Anxiety 걱정 Worry H L 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) Mastery의 3가지 법칙 몰입은 숙련에 필수적이다 몰입은 한 순간에도 일어나지만 숙련은 오랜 시간의 축적이 필요하다 숙련에 이르는 길에는 3가지 법칙을 준수해야 한다 마음 가짐 Mind-set 고통/투지 Grit 점근성 Asymptote 증가이론(Incremental Theory) 지능은 일정부분 타고나지만 근육처럼 훈련하면 증가한다 장기목표를 향한 인내와 열정 육사생도에 대한 그릿 검사 Angela Lee Duckworth <GRIT> 숙련에 다가가기 최고의 작품을 실현하기 위해 끊임없이 다가감 숙련을 추구한다는데 즐거움을 느낌 학습목표 수행목표보다 학습목표가 중요 학습 자체가 목적 회복탄력성/투지 재능만큼이나 노력이 필요하다 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

숙련은 마음가짐이다 캐롤 드웩 (Carol Deweck) 목표의 두 가지 관점 숙련에 이르는 길 X 유형 I 유형 스탠포드대학교 심리학 교수 40여년 아동과 청소년의 동기와 성취에 대해 연구 자기 이론: “사람들이 무엇을 믿는가에 따라 무엇을 성취하는지에 영향을 준다“ 자기자신과 자신의 능력에 대한 믿음이 자신의 경험을 해석하는 방법과 성취의 한계를 결정 지능에 대한 사람들의 관점 두 가지 목표의 두 가지 관점 수행목표: 프랑스어 과목 A학점 따기 학습목표: 프랑스어 잘하기 숙련에 이르는 길 지능의 증가이론 (성장형 마음가짐) 학습목표에 집중 실체 이론 (Entity theory) 증가 이론 (Incremental theory) 지능이 실체이며 우리 안에 존재하고 일정하게 공급. 더 이상 증가시킬 수 없다고 봄 지능이 사람마다 다르긴 하지만 노력하면 향상시킬 수 있다고 봅 고정형 마음가짐 성장형 마음가짐 교육이나 전문적인 기회는 자신이 가진 것을 재는 척도 교육이나 전문적인 기회가 곧 성장의 기회 보여지는 것 개발되는 것 X 유형 I 유형 지능 실체 이론 증가 이론 목표 수행 목표 학습 목표 역경 무기력 숙련 지향 지능을 탓하며 쉽게 포기 계속 노력하며 참신한 해결방법 모색 숙련 이를 수 없다 이를 수 있다 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) 숙련은 고통이다 GRIT이 성공의 핵심 요인 Angela Duckworth외 Westpoint의 ‘Beast훈련’ 통과율과 그릿 상관관계 조사 장기목표를 향한 인내와 열정 Anders Ericson의 연구 숙련은 고통스러우며 그다지 재미가 없을 때 도 많다 “예전에는 타고난 재능이라 여겨젔던 많은 특징들이 실제로는 최소한 10년 이상의 격렬 한 연습의 결과” 운동, 예술, 경영 드에서 숙련에 이르려면 오 랜 시간의 노력이 필요하다 어렵고 고통스러우며 힘들고 모든 것을 소진하 는 노력 Daniel Chambliss (사회학자)는 이를 ‘탁월함의 일상성 (the mundanity of excellence)’라고 부름 수영선수들 3년간 연구한 후 최고의 업적을 이룬 선수들이 대회를 준비하는 데 필요한 일 상적인 활동에 시간과 노력을 가장 많이 들인 다 몰입의 도입 언제 몰입 상태에 들어가는지 인식하는 사람 들은 무엇에 시간과 헌신을 바쳐야 숙련에 이 를 수 잇는지 알고 있다 탁월함을 추구하는 과정에서 몰입을 경험하 게 되면 역경을 뚫고 나가는데 도움이 된다 재능만큼 노력 필요 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) 숙련은 점근선(Asymptote)이다 점근선(asymptote, 漸近線) 곡선과의 거리가 한 없이 가까워지지만 절대 로 만나지 않는 직선 Mastery는 달성하기보다는 추구한다는 데 즐거움이 존재하는 것 예술가의 생애를 연구해온 David Galenson (시카고대 경제학자)에 의하면 Paul Cezanne(폴 세잔)의 최고의 걸작품 은 대부분 말년에 완성되었다고 함. 세잔이 최고의 작품을 그리기 위해 평생 끊임 없이 노력했기 때문 “그에게 총합이란 도달하지 못하더라도 영원 히 접근하며 나아가는 점근선을 의미했다.” (어느 평론가의 말) 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) 영혼의 산소 DSM (정신질환 진다매뉴얼) Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders 다음 6가지 중 3가지 증상이 나타나면 심 각한 문제가 일어날 수 있다 불안함이나 긴장, 초조감 쉽게 피로해지는 상대 집중하기 힘들거나 명해지는 것 짜증을 잘 내는 것 근육 긴장 수면 장애 미하이 칙센미하이의 실험 평상 시에 생활하면서 하게 되는 ‘도구적이지 않은 ‘ 모든 일을 기록하게 함 목요일 아침에 일어나서부터 저녁 아홉 시까지 평 소처럼 해야 할 일을 모두 하되 ‘놀이＇나 ‘비도구 적인＇일은 하지 않아야 한다  피실험자들의 삶 에서 몰입을 박탈 “단지 이틀간의 박탈 후에 … 다들 기분이 침체되어 서 더 이상 실험을 연장하기도 힘들었다.” 48시간 몰입상태를 전혀 경험하지 못하자 심각한 정신장애를 일으킴 여가를 즐기기보다 업무에 충실할 때 몰입상태에 이르는 경우가 많다는 놀라운 결과를 얻음 업무는 자기목적을 경험할 수 있는 구조를 갖춘 것 들이 많음 아이들의 삶에는 ‘자기목적＇의 경험이 넘쳐난다 아이들은 끊임없이 숙련을 추구한다 머리와 몸을 이용해서 탐색하고 주변에서 피드백을 얻는다 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) 쉬어가기 Daniel Pink <Drive> TED 동영상 https://www.ted.com/talks/dan_pink_on_motivation?language=ko 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) Autonomy Purpose Mastery Chapter 6 목적 - 의미 있는 삶 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) 이익 동기 vs 목적 동기 그 동안 목적 동기가 종종 무시되어 왔다 자본주의 Homo-economicus(경제인)이라 는 가설이 지배 2nd Drive가 각광 받던 시대 (보상과 처벌) 이익동기보다 목적 동기가 인식되기 시작 목적 동기가 중요한 시대가 오고 있다 여러 세대가 목적을 주창하고 있다 Baby boomer X-generation Y-generation Millennium generation Eco Baby boomer 목적 동기의 자극들 목표 말 정책 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) 목표 양 극단을 이루는 두 세대가 모두 성공의 개념을 다시 정의 재정비된 ‘보상’을 기꺼이 수용 ‘great team’에 소속되는 것 ‘일을 통해 사회 에 환원하는 능력＇에 이르기까지 돈과 관련 없는 다양한 요인이 새로운 보상의 형태라고 확신 기존 조직에서 바람직한 ‘보상＇을 얻지 못 할 경우 직접 조직을 만들기도 함 2006년 Blake Mycoskie가 창립한 “Toms” 신발 한 켤레를 팔 때마다 개도국 어린이에 게 새 신발 한 켤레를 준다 기부를 중심으로 운영되는 영리회사  사업 형태로 인해 고객이 기부자로 변한다 수익 극대화  목적 극대화 새로운 운영체계 필요 (3rd Drive) 협동조합 회원수도 크게 증가 전세계 100여 개국 10억 명 이상 회원수 미국에서도 협동조합 회원수가 주식시장 주 식보유자수보다 많음 콜럼비아 살루드코압 인구의 ¼에게 건강서비 스 제공 스페인 몬드라곤 기업조합 국내 7번째 규모 사회적 기업 증가일로 Image source: PRI’s The World Blake Mycoskie, founder of TOMS Shoes. 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) 말 MBA Oath 2009년봄 하버드 경영대학원생들이 주도 한 MBA의 히포크라테스 선서 “경영인으로서 나의 목적은 사람과 자원을 합해서 어느 누구도 혼자서는 창출할 수 없는 가치를 창출함으로써 더 큰 선에 봉 사하는 것이다＂라고 시작 “나는 주주와 동업자, 고객 그리고 우리가 일하는 사회의 이익을 보호할 것이다.”등을 선언함 학생 창시자 맥스 앤더슨 (Max Anderson); “나는 졸업후 25년이 되는 해에 열리는 동 창회에서 우리 동기들이 그동안 벌어들인 수입이나 학교에 기부한 액수보다는 리더 십을 발휘해서 이 세상을 더 나은 곳으로 바꾸었다는 이유로 유명해지기를 희망한 다＂ 게리 하멀 경영의 목표는 대개 효율, 이익, 가치, 우월 성, 집중력, 차이 등으로 설명된다. 이런 목 표가 중요하긴 하지만 인간의 마음을 움직 일만한 힘을 갖고 잇디 못하다＂고 지적 리더들이 “영혼을 울릴만한 이상과 명예, 진리, 사랑, 정의, 아름다움 등을 평범한 사 업활동에 주입시키는 방법을 찾아야 한다 ＂ 로버트 라이시 – 전 미국 노동부장관 Pronoun test (대며아 테스트) 직원들의 대화를 들어보고 어떤 대명사를 주로 사용하는지 주의할 것 ‘그들‘ vs. ‘우리들＇ 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) 정책 정책: 경영자들의 말을 목표로 변형시키는 수단 I유형에서 X유형으로 옮겨 놓음으로써 효과 상실 하버드 경영대학원 Max Mazerman교수 새로운 기준을 제시하고 그 기준을 전무 확인할 수 있게 어떤 일을 해달라는 요구와 마찬가지가 된다 지침서가 작성되면 사람들은 처벌을 피하기 위해 최소한의 윤리적 요구사항을 만족시  지침서가 목적을 주입시키지는 못함 자율성을 도입 목적극대화를 꾀하는 편이 효 과적 마요클리닉의 임상 연구 일주일에 하루를 자신에게 가장 의미 있는 업 무(환자치료, 연구, 지역봉사 등)에 할당하도 록 허용된 의사들이 업무에 따른 신체, 정신 적 탈진상태를 훨씬 덜 경험 돈과 행복의 상관관계 일정(꽤 소박한) 수준을 넘어서면 돈이 많다 고 만족도가 늘어나지 않는다 친사회적 소비를 촉진하라 “Spending Money on Others Promotes Happiness” (Science 21, March 2008) 돈을 어떻게 버느냐 만큼이나 어떻게 쓰느냐가 중요 타인의 대의명분을 위해 돈을 쓸 때 주관적인 행복이 늘어난다 기업정책에 친사회적 (pro-social) 소비를 추가 하자고 제안  직원들이 직접 통제력을 행사하 는 방향으로 할 때 직원들의 정서적 행복감 중 진 3명의 학자 공동 연구 브리티시콜럼비아대학교의 사회학자 라라 애크닌 (Lara Aknin)과 엘리자베스 던 (Elizabeth Dunn), 하버드 경영대학의 심리학자 마이클 노턴 (Michael Norton) 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) 좋은 삶 Eudaimonia Rochester 대학의 졸업생 추적 조사 Christopher P. Niemiec, Richard Ryan and Edward L. Deci “The Path Taken: Consequences of Attaining Intrisic and Extrinsic Aspirations” Journal of Research in Pesonality 43 (2009) 매년 사회에 진출하는 1,300명의 졸업생들 중에서 표본집단을 지정 삶의 목표를 조사한 뒤 새내기 사회인이 된 후에 어떻게 지내는지를 추적 조사 성인으로서의 정체성과 성인의 생활로 전이 해가는 중요한 발전기 내재적 열망(목적 목표)를 가진 학생 목표를 달성중이라고 답한 학생들은 대학생 일 때보다 만족도와 주관적인 행복도가 높고 불안감과 우울감 감소 외재적 열망 (수익 목표)를 가진 학생들 목표를 달성 중이라고 답한 사람들 대학생 때와 비슷한 수준의 만족도와 자존감, 긍정적인 영향력을 보임. 행복감이 커지지는 않았음 불안감과 우울감은 오히려 증가한 사람이 많았 음 해석 외재적 열망 즉 보에 대한 목표가 큰 사람일 수록 부를 획득할 확률이 매우 높지만 그래도 여전히 불행하다 제대로 된 목적을 가져야만 만족할 수 있다는 것을 이해하지 못하면 제 아무리 똑똑한 사람 이라도 자기파멸의 길로 들어설 수 있다 돈을 벌고 자신의 이익에만 집중하느라 사랑 과 관심, 배려, 공감 등 진정으로 중요한 것들 을 수용할 여지가 거의 없다 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) 이 책의 핵심 요약 과학이 발견해낸 사실과 경영에서 현실적으로 행해지는 것 사이에 커다란 괴리가 존재한다 그 차이를 단기간에 줄인다는 것이 힘들긴 해도 우리에게 희망을 안겨주는 근거가 있다 과학은 20세기 당근과 채찍이 효과를 발휘하는 경우가 있다는 것을 밝혀냈지만 아주 편협 한 환경에서만 효율적이다 외적 보상이 비효과적인 경우가 대부분이며 현재와 미래의 경제와 사회발전을 이루는데 주 요한 창의적이고 개념적인 높은 수준의 능력을 해칠 수도 있다. 높은 성과를 이루는 비밀은 생물학적 욕구나 보상과 처벌이 욕구가 아닌 3rd Drive, 즉 자기 의 삶을 이끌고 자신의 능력을 발휘하고 목적이 있는 삶을 살고 싶다는 인간의 뿌리깊은 욕 구 안에 숨어 있다 인간의 본성과 경영세계의 현실간의 부조화를 개선하고 동기에 대한 올바른 이해를 21세기 에 적용하는 것은 경영에서만의 문제가 아니라 우리의 인간성을 재정립하는 문제이기도 하 다 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) 3부 I유형의 툴키트 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

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출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) “몰입테스트” 해보기 휴대전화에 일주일 동안 임의로 40번 알람을 설정할 것 알람이 울릴 때마다 자신이 무엇을 하는 중인지, 기분은 어떤지, 몰입상 태를 기록할 것 기록이 전부 모아지면 다음 질문에 기초해서 자신의 유형을 파악할 것 어떤 순간에 몰입의 감정을 얻었는가? 그때 어디에 있었나? 무슨 일을 하고 있었나? 누구와 함께 있었다? 하루 중에 특히 몰입친화적인 시간이 있는가? 자신의 결과를 바탕으로 하 루를 어떻게 재구성할 수 있겠는가? 최적의 경험을 늘리면서 이탈이나 집 중력 분산의 순간을 줄이는 방법이 있는가? 자신의 일이나 경력에 대해 회의를 품고 잇는 경우라면 이 테스트가 자 신의 내재 동기의 진정한 근원에 대 해 무엇을 말해주는가? 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) Mastery를 위한 지침 우선 큰 질문부터 던져라 나의 삶을 한마디로 요약하는 문장은 무엇인 가? 사례: 에이브러험 링컨: “노예를 해방시켰다” 루스벨트 : “대공항에서 우리를 구해주고 세계 대전에서 승리했다“ 그리고 작은 질문을 계속하라 어제보다 오늘 더 나은 인간인가? 더 많이 노력했는가? Xxx를 몇 번 했나? 사그마이스터처럼 하기 인생 3막(은퇴후)의 삶을 2막(현역)의 삶 중간 중간에 삽입하라 매 7년마다 1년씩 안식년을 갖는다 자신의 일에 대한 ‘성과‘ 리뷰 작은 목표와 큰 목표를 함께 새운다 자신의 일이 모든 측면에서 더 큰 목적과 연 관되는 방법을 스스로 이해한다 지나치다 싶을 정도로 정직해진다 카드패에서 오블리크를 꺼내 보자 수련을 향해 다섯 계단 다가가기 연습은 성과를 증진시키기 위해서이다 반복하고 또 반복한다 꾸준하고 비판적인 피드백을 구한다 더 노력해야 하는 부분에 집중 투자한다 연습과정이 정신과 육체를 소진시킬 수 잇다 는 데 미리 대비한다 자신만의 동기유발 포스터 만들기 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

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출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) 회사, 사무실, 그룹을 향상시키는 아홉 가지 방법 “20% Time”을 훈련용으로 먼저 시도해 보라 “Now - Done” 보상 – 격려하기 통제를 포기하는 3단계 사람들을 목표 설정에 포함시킨다 통제와는 거리가 먼 언어를 사용한다 면담시간 (Office hour)를 정한다 “회사의 목적은 무엇인가?” 적어보기 라이시의 대명사 테스트 내재 동기를 촉구하는 디자인 홈페이지(웹사이트) 참여하게 환경조성 사용자들에게 자율성 보장 가능한 시스템을 공개한다 다음 번 사외 모임을 페덱스데이(ShipIT)로 바꾸기 자율성의 감시 시행하기 팀원에게 다음의 질문에 숫자로 점수를 매겨달라고 부탁하자. (1~ 10점) 자신의 업무에 자율성을 얼마나 갖고 있는가? (자신이 주로 책임져야 할 일이 무엇이며 하루 중 어떤 일을 하는가?) 직장에서 시간에 대해 자율성을 얼마나 갖고 있는가? (예컨데 몇 시까지 출근하고 몇 시에 퇴근하며 하루 중에 시간을 어떤 식으 로 할당하는가?) 팀에 대해 자율성을 얼마나 갖고 있는가? (다시 말해서 함께 일하는 사람들을 자신이 얼마나 선택할 수 있는가?) 기술에 대해 자율성을 얼마나 갖고 있는가? (자신이 주로 책임져야 할 일을 구체적으로 어떻게 수행하는가?) 그룹의 골디락스 장려하기 다양한 팀원으로 구성된 팀을 만든다 “경쟁제로＂의 그룹을 만든다 약간의 임무변화를 시도한다 공동의 ‘대의＇가 있을 때 팀원들은 더욱 만족하고 일도 잘 한다 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

보상의 선(禪)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) 우리 모두는 좋은 보수를 받기를 원한다 돈 등의 보상이 동기부여를 위해 사용되 는 때가 동기가 가장 떨어지는 때이다 직장에서 월급과 특별수당, 혜택이 두드 러질수록 창의성이 방해를 받고 성과도 엉망진창이 된다 돈의 문제를 탁자에서 치워버려야 한다 보상(報償)의 선(禪) 충분히 보상하는 것이 먼저이다 이런 보상에 필요한 핵심 기술 3가지 공정성을 확인하라 내부 공정성: 동료와 동일 액수로 보상 외부 공정성: 동종 업계와 동일한 액수로 보 상 평균 이상으로 지불하라 시장의 수요보다 약간 더 많이 돈을 제공하 면 뛰어난 인재들을 끌어들이고 이직률을 줄 이며 생산성가 사기를 북돋는다 기본급을 높이 책정하는 것이 성과를 향상시 키고 조직에 헌신도를 높인다 광범위하고 적절하며 장난치기 힘든 측정 표 만들기 측정표의 내용이 다양해질수록 정확한 평가 가 가능하다 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

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출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) 부모와 교사들을 위한 지침 숙제에 대한 I유형 테스트 언제 할지에 대해 자율성을 부여하라 참신하고 매력적인 과제를 내줘라 숙제의 목적을 분명히 이해시켜라 페덱스데이를 정하자 하루를 정해 아이들이 문제나 프로젝트를 가져오게 하자 셀프성적표를 시도하게 하자 자신의 최고의 학습목표를 적어보게 한다 스스로 성적표를 만들고 자신의 진보상황 에 대해 한두 문장으로 리뷰를 쓰게 한다 용돈과 집안일을 분리하라 둘을 연결시키면 “if-then”의 외적 통제가 된다 올바른 방식으로 칭찬하라 (진정성) 지능보다 노력과 전략을 칭찬하라 구체적으로 칭찬한다 개인적으로 칭찬한다 칭찬할 이유가 있을 때에만 칭찬한다 아이가 큰 그림을 보게 도와주어라 자신이 하는 일을 왜 하는지 모를 때 큰 그 림을 볼 수 있게 도와주라 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

Daniel Pink 추천도서 유한 게임과 무한 게임 마음의 작동법 Finite and Infinite Games James P. Carse (종교학자) Free Press 2013. 10, 14,870원 한국어판 없음 유한게임: 승자와 패자가 있음 무한게임: 승/패 없음. 장기적 보상 마음의 작동법 (Why we do what we do) Edward L. Deci 외 이상원 옮김, 에코의 서재, 2011년 7월 15일 13,320dnjs 재능이 전부가 아니다 Talent is Overrated Geoff Colvin Portfolio 2010년 5월, 18,050원 한국어판 없음 대가가 되는 유일한 길은 연습이다 Mindset (마음가짐) The New Psychology of Success (새로운 성공 심리학) Carol S. Dweck, Ballantine 2007년 12월 26일 15,280원 고정형 마음가짐에서 성장형 마음가짐으로 이동하 THEN WE CAME TO THE END (소설) Josua Ferris PENGUIN GROUP 2013년 6월 15,910원 www.mindset.com 몰입 FLOW 미치도록 행복한 나를 만난다 미하이 칙센미하이 Mihaly Csikszentmihalyi 한울림 2005년 8월 25일, 22,500원 다른 책 <몰입의 즐거움> <몰입의 경영> <몰입의 기술> <Creativity>

Daniel Pink 추천도서 The Amateurs GOOD WORK Harword Gardner, Mihaly Csikszentmihailyi, William Damon 공저 Basic Books, 2002년 8월 18,580dnjs www.godworks.org The Amateurs The Story of Four Young Men and Their Quest for an Olympic Gold Medal David Halberstam, Ballantine Books 1996년 5월 1일 16,990원 아웃라이어 (Outliers) Malcolm Gladwell, 노경태 역, 김영사 2009년 1월 11,700원 한국어판 Once a Runner (소설) John Parker, Scribner Book Company, 2010년 4월 15,930원 PUNISHED BY REWARDS (보상은 아이를 망친다) The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A’S, Praise and Other Bribes Alfie Kohn저, Mariner Books, 1999년 9월 16,940원 www.alfiekohn.org Team of Rivals: The Political Genius of Abraham Lincoln Doris Kearns Goodwin Penguin Books 2012년 11월 31,450원

Daniel Pink 추천도서 THE WAR OF ART Break Through the Blocks and Win Your Inner Creative Batles Steven Pressfield, Shawn Coyne 공저 Black Irish Entertainment LLC, 2012년 1월 13,750DNJS 학습하는 조직 (The Fifth Discipline) The Art and Practice of the Learning Organizations Peter Senge지음, 강혜정 역 에이지 21 2014년 10월 25,200원 MAVERICK The Success Story Behind the World’s Most Unusual Workplace Ricardo Semler지음, Grand Central Publishing 1995년 4월 16,990원 <Seven-Day Weekend>

대가들의 이야기

더글러스 맥그리거 Douglas McGregor 어떤 사람인가? 사회심리학자 MIT 슬로언 경영대학 초대 교수 1960년 <기업의 인간적 측면> 출간 무엇이 위대한가? 인간 행동에 대한 두 가지 상반된 관점 소개 Theory-X (X형 인간) 사람들은 본래 게으르고 일하기 싫어하며 안전한 곳만 찾는 다고 보는 관점 일을 시키려면 통제가 필요하다고 보는 관점 Theory-Y (Y형 인간) 사람에게 일은 놀이나 휴식처럼 자연스러우며 본래 주도성 과 창의성으로 차 있으며 특정 목표(적)에 전념하면 책임감 을 가지려는 본성이 있다고 보는 관점 자율성을 보장하는 것이 더 효과적 Y이론이 더 정확하고 궁극적으로 효과적이라고 주장 절판된 상태 중고서점에서 구입가능 가격 약 40,000원

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) 피터 드러커 Peter Drucker 어떤 사람인가? 20세기 최고의 영향력을 끼친 경영사상가 41권에 이르는 책을 저술 두 세대에 걸쳐 경영자(CEO)에게 영향을 줌 미국 자유의 메달 대통령상 수상 클레어몬트 대학원 경영대 30년 재직 무엇이 위대한가? “한 가지 개념을 주장한 것이 아니라 종합적으로 체계화된 옳고 완전 한 경영의 원리를 주창했다“- 짐 콜린스 표현 의역 일찍이 <Knowledge Worker>의 개념 주창 초기에는 <경영의 원리>를 설파 후기에는 <자기경영>이라는 개념 주창 저서 경영바이블 경영의 실제 단절의 시대 성공하는 리더의 8가지 덕목 프로페셔널의 조건 미래경영 21세기 지식경영 변화리더의 조건 매니지먼트 자본주의 이후의 사회 나의 이력서 이노베이터의 조건 위대한 혁신 비영리단체의 경영 회계수업 기업의 개념 자기경영노트 피터 드러커 자서전 경영수업 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

짐 콜린스 Jim Collins 어떤 사람인가? 무엇이 위대한가? 저서 www.jimcollins.com 요즘 경영분야에서 최고 권위자로 인정 전 스탠포드 경영대학원 교수 현 콜로라도 주 불더에서 경영랩 운영 무엇이 위대한가? 동기를 부여하는 것은 시간낭비다 올바른 사람을 버스에 태우기만 하면 된다. 그들이 스스로 동기가 유발된다 저서 성공하는 기업의 8가지 습관 (Built to Last) 좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로 (Good to Great) 위대한 기업은 다 어디로 갔을까 (How the Mighty Fall) 위대한 기업의 선택 (Great by Choice) www.jimcollins.com

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) 생각과 토론에 도움이 되는 질문들 토론 가이드 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) Q1. 자신은 I와 X중 어느 유형인가요? Daniel Pink/Drive 사이트 방문해서 확인해 보셨는지요? 각자 자신은 어느 유형에 가까운지 말씀해 보시겠습니까? 주변에서 I유형과 X유형을 각각 3명씩 떠올려 보세요? 무슨 근거로 그런 판단을 내리셨나요? www.danpink.com/drive.html 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) Q2. 다니엘 핑크의 말이 설득력이 있는가? 과학이 알아낸 바와 회사에서 실제로 행해지는 것 사이에 큰 괴리가 있는 가? 현재 회사의 동기운영체계를 업그레이드할 필요가 있는가? 있다면 왜 그런가? 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) Q3. 동기 2.0이 당신에게 어떤 영향을 주었는가? 동기 2.0 <당근과 채찍>은 학창시절이나 가정, 그리고 직장에서 귀하에 게 어떤 경험에 영향을 주었나요? 만약 당신이 어렸을 때 동기 3.0 환경에서 컸더라면 어땠을까요? 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) Q4. 당근과 채찍의 7가지 결점을 직접 경험한 사례? <당근과 채찍>의 7가지 결점이란 무엇인가? <당근과 채찍>이 치명적인 결점을 목격하거나 직접 경험한 적이 있었는 가? <당근과 채찍>이 효과가 있었던 경험이 있었는가? 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) Q5. 기계적인 일과 기계적이지 않은 일? 당신이 맡고 있는 업무는 기계적인 일인가? 기계적이지 않은 일인가? 만약 두 가지가 섞여 있다면 구성비율은 각각 몇%인가? 두 부류를 대표하는 일은 각각 어떤 것들인가? 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) Q6. 현재의 보상이 기준선 수요를 충족하는가? 현재의 귀사의 급여 수준은 기준선을 충족하는가? 만약 부족하다면 얼마나 인상해야 한다고 생각하는가? 그 근거는 무엇인가? 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

Q7. If-then과 now-done 보상의 차이는 무엇인가? 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) Q8. 당신이 낸 최고의 실적을 떠올려 보라 어떻게 그런 최고의 순간을 맞이할 수 있었나? 시키는 대로 했을 때와 내가 스스로 했을 때 어떤 경우가 더 성과를 낼 수 있었는가? 자율성의 어떤 측면이 가장 중요한가? 무엇을 하는가? 언제 하는가? 어떻게 하는가? 누구와 함께 하는가? 현재 하고 있는 일에서 얼마나 자율성을 갖고 있나? 그 정도면 충분한가? 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) Q9. Fedex Day, 20% Time, ROWE 이런 것들이 귀사에서도 효과가 있을까? 왜 그럴까? 귀사에 I유형의 행동을 좀 더 도입할 아이디어를 내보자 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) Q10. 몰입 (FLOW) 최근에 ‘몰입’을 경험한 사람은 그 경험에 대해 설명해 달라 그때 무슨 일을 하고 있었나? 어디에 있었나? 이런 최고의 경험을 좀더 하려면 지금 하고 있는 업무와 역할을 조정할 필요가 있다고 생각하는가? ‘몰입’의 경험이 없다면 그 이유는 무엇일까? 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) Q.11 어영무영 하다가 나이만 먹었네… “나는 이제 늦었어. 내 나이에 무슨?” 이럼 말이나 생각을 한 적이 있는가? “나는 그 일은 못해. 뭐 알아야(할 수 있어야) 하지?” 이런 말이나 생각을 해 본 적이 있는가? 있다면 그게 무엇인가? 미리 공부해서 그런 능력을 갖춰야 했다고 생각하는 것이 있는가? 무엇이 그런 능력을 키우지 못하게 했나? 이제라도 장애물을 제거할 수 있을까? 어떻게 하면 제거할 수 있을까? 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) Q12. 자율적인 도전을 하고 있나? 자율적으로 무언가 개선하거나 새로은 것을 발굴하려고 노력하고 있나? 현재 맡고 있는 특정 업무 때문에 더 도전적인 일을 하지 못한다면 그 업무 를 다른 데로 돌릴 수 있는가? 어떻게 하면 다른 직원들의 자율성을 침해하지 않으면서 그 업무에서 손을 뗄 수 있을 까? 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) Q13. 참여와 개인의 역량을 향상하려면? 모든 직원들의 참여와 역량향상 과정에 도움이 될 수 있도록 사무실, 학 교, 가정의 물리적 환경, process, 업무규정 등을 어떤 식으로 다시 꾸며볼 수 있을까? 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) Q14. 기계적인 일에 토소여 효과를? 업무상 기계적인 일을 주로 수행하고 있는 사람이 있는가? 그런 일을 ‘톰소여 효과’의 긍정적인 측면을 유발시킬만한 전략은 없을까? 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) Q15. 목적 Purpose 귀사의 존재 ‘목적(Purpose)’은 무엇인가? 귀사의 목적은 현실성이 있는 목적인가? 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) Q16. 일과 목적 이 참에 각자 개인적인 삶의 목적을 이야기 해보자 개인적인 삶의 목적은 무엇인가? 현재 하고 있는 일은 어떤 목적으로 하고 있나? 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) Q17. 학교 교육제도 현재의 학교 교육제도는 I유형인가 아니면 X유형인가? 바꾸어야 하는 부분이 있다면 어느 분야? 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) Q18. 부모와 지식 당신이 부모라면 당신의 가정환경이 자녀에게 I유형과 X유형 중에서 어 느 쪽을 더 권장하겠는가? 어느 쪽으로 그리고 어떤 식으로 권장할 수 있을까? 그 중에서 당신이 할 수 있는 일은 무엇일까? 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) Q19. 이 주장은 실현가능한가? 생계(생존)를 위한 일의 중요성을 경시하지 않는가? 동기 3.0에 대한 핑크의 견해가 너무 유토피아적이라고 생각하는가? 핑크가 너무 핑크하지(장미빛이지) 않는가? 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011) Q20. 지난 한 주를 돌아보자 당신을 진정으로 동기유발시키는 것은 무엇인가? 지난 일주일 (168시간) 동안 일과 관련된 동기에 대해 몇 번이나 생각해 보았는가? 지금보다 더 잘할 수 있을까? 출처: Drive(2009) - Daniel Pink, (드라이브 - 청림출판 2011)

Back-Ups

MBA Oath MBA Oath As a manager, my purpose is to serve the greater good by bringing people and resources together to create value that no single individual can create alone. Therefore I will seek a course that enhances the value my enterprise can create for society over the long term. I recognize my decisions can have far- reaching consequences that affect the well-being of individuals inside and outside my enterprise, today and in the future. As I reconcile the interests of different constituencies, I will face choices that are not easy for me and others. Therefore I promise: I will act with utmost integrity and pursue my work in an ethical manner. I will safeguard the interests of my shareholders, co-workers, customers and the society in which we operate. I will manage my enterprise in good faith, guarding against decisions and behavior that advance my own narrow ambitions but harm the enterprise and the societies it serves. I will understand and uphold, both in letter and in spirit, the laws and contracts governing my own conduct and that of my enterprise. I will take responsibility for my actions, and I will represent the performance and risks of my enterprise accurately and honestly.. I will develop both myself and other managers under my supervision so that the profession continues to grow and contribute to the well-being of society. I will strive to create sustainable economic, social, and environmental prosperity worldwide. I will be accountable to my peers and they will be accountable to me for living by this oath. This oath I make freely, and upon my honor. 출처:

MBA Oath 따라서 나는 약속한다 나는 나의 자유로운 의사와 명예를 걸고 이에 서약하노라. 나는 극도로 진실하게 행동할 것이며 윤리적으로 업무를 수행하겠다 나는 주주, 직원, 고객, 사회의 이해를 보호하겠다. 나는 나 자신의 야망을 앞세워 내가 경영하는 기업이나 사회에 해를 입히는 결정이나 행동을 경계하면서 신의 성실에 입각하여 경영하겠 다. 나는 나 자신의 행동강령과 내가 경영할 기업의 행동 강령에 관한 법 률이나 계약을, 서면으로는 물론 내 영혼을 걸고, 이해하고 지키겠다. 나는 내 행동에 대하여 책임을 질 것이며, 또한 내가 봉사할 기업의 성 과와 위험에 대해서도 정확하고 정직하게 공개할 것이다. 나는 전문직종이 계속 성장하고 사회안녕에 공헌할 수 있도록 내 책임 하에 나 자신은 물론 다른 경영자들을 개발하도록 힘쓰겠다. 나는 전 세계의 지속 가능한 경제, 사회, 환경적 번영을 구가할 수 있도 록 노력하겠다. 나는 내 동료들이 이 서약을 지키며 살 수 있도록 책임질 것이며 내 동 료들 또한 내가 이 서약을 지키며 살도록 책임질 것이다.  나는 나의 자유로운 의사와 명예를 걸고 이에 서약하노라.