WEXI NEWSCLIPPING Contents Website : http://www.wexi.biz 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 190호 그까이꺼 처세, 고수-꼼수는 백지장 차이? 성공을 바라는가? 플랜A, 플랜B… 플랜Z까지 계속 수정하라 포스코, 구글과 손잡고 스마트해진다 사람을 조직과 동화시키는 '인사결정' 좋은보스-좋은일감으로 인재를 잡아라 “너나 잘해”보다는 “의견 줘서 고맙습니다”

그까이꺼 처세, 고수-꼼수는 백지장 차이? 열쇳말은 진심의 소통·관계 그리고 적당한 분위기 파악 처세 하면 ‘손바닥 부비부비’가 떠오른다. 그러나 국어사전은 달리 설명한다. ‘사람들과 어울려 살아가는 것.’ 어, 건전하네? 본래 뜻을 따르자면 동서고금 인간이 살아가는 곳곳에 자리잡은 조직에 처세는 필수다. 2000만 직장인 가운데 ‘독야청청, 나는 처세와는 상관없는 사람일세’라며 자신만만하게 살아가는 사람은 많지 않다. 더구나 바야흐로 11월이 가고 있다. 겨울과 함께 그 중요하다는 송년회의 제철이 온다. 연말연시 인사평가도 닥쳐온다. 처세가 안타깝고 아쉽고 그립고 억울할 때다. ‘아 그동안 잘 살아온 거 맞나?’ 만회의 시간은 얼마 남지 않았다. 고수와 꼼수가 두루두루 뒤섞여 헷갈리는 이때, 처세에도 고수와 꼼수가 있다!

고수, 어떤 분야나 집단에서 기술이나 능력이 매우 뛰어난 사람. 꼼수는 쩨쩨한 수단이나 방법이란다 고수, 어떤 분야나 집단에서 기술이나 능력이 매우 뛰어난 사람. 꼼수는 쩨쩨한 수단이나 방법이란다. 한국 사회 각계에서 처세의 고수와 꼼수들이 두각을 뽐내고 있다. 직장 처세술을 연마하겠다며 삼국지, 손자병법 같은 고전만 찾을 필요 없겠다. 철학 vs 임기응변 → 직장생활에서 정치력을 무시할 수 없다. 정치 무림에서도 강호의 고수와 꼼수가 있으니, 일상생활에 큰 도움 주지 않으나 ‘타산지석’의 지혜를 선사한다. ‘뜨겁게 달아오른 감자’ 안철수 서울대 교수와 도덕적으로 완벽한 정권을 이끌고 계신 이명박 대통령의 처세지계. ‘기부행위’만 놓고 보자. 얼마나 훌륭한 행위인가. 가진 자가 그것을 끌어안기보다는 사회에 환원해 더욱 가치있게 쓰일 수 있도록 다들 애쓰셨다. 그런데 거 이상하네. 안 교수의 기부는 환대받았고, 안타깝게도 이 대통령은 기부를 하고도 홀대받았다. 도대체 왜? 다들 안다고? 그래도 새겨들어 보시라. “고수는 나름의 철학이 있고, 꼼수는 그때그때 위기만 피하는 임기응변에 통달한 거죠.” 한 대기업 과장의 이야기다. 고개를 끄덕였다. 고수는 말로 치장하지 않는다. 조용히 평소 생각하는 바를 실천에 옮길 뿐이다. 꼼수는 갖은 꾀를 부리고 여기에 자신이 바라는 바 ‘아름다운 의미’를 보탠다. 과연 어떤 행위에 환호할 것인가. 답은, 요즘 시민들 호락호락하지 않다는 데 있다. 직장에서도 마찬가지다. ‘나르시스 안’으로 불리는 한 대기업 부장. 윤리경영 담당자이지만, 이리저리 뒷거래가 많은 사람이다. 그는 인사평가 시즌만 오면 갑자기 회식을 잡아 팀원들에게 요란하게 쏜다. 팀원들은 겉으로 고마운 척하지만, 아랫사람들이 점수를 주는 다면평가 때문이란 걸 안다. 그.러.나 평소에 모범을 보이지 않고 직원만 볶아대면, 나중에 비싼 고기 한 번 사줘봤자 울화만 돋운다. 한 중견기업 임원인 조 전무는 평소 아랫사람을 더 소중히 챙긴다. 교육이나 외국여행 기회는 성실하거나 고생한 직원들에게 양보한다. 가끔 본인 지갑을 열어 회식 자리를 마련한다. ‘조 전무의 아이들’을 키운 그는 사내 평판만 좋은 게 아니다. 회사를 떠난 직원들까지도 칭송을 아끼지 않는다. 그가 무리를 하면서 아랫사람을 챙기는 이유? 별거 없지만 일상생활에 옮기는 게 미덕이었다. “그냥 좋은 거 나누는 게 좋아서 그렇지 뭐. 직원들 여행 다녀와서 기뻐하는 거 보면 내가 다녀온 것처럼 즐거워.” 역시, 요즘 부하 직원들 호락호락하지 않다.

위로부터의 권력 vs 아래로부터의 권력 → 공직 사회. 처세술이 무척 중요한 조직 중 한 곳이다

“부장이 등산을 너무 좋아해서 주말에 같이 산에 가자고 하는데, 자격증 따려고 학원을 등록해 둔 게 있어서 못 간다고 했더니, 다시 가자고 이야기하지 않아요.” 그게 무슨 고민이냐고 할 직장인, 많지 않을 것이다. “바다낚시 좋아하지 않는 걸 다행으로 알아야 해요.” 구 과장의 사연을 들은 김 대리는 쓴웃음 지었다. ‘직장생활은 주5일! 주말은 내 거야’가 많은 직장인들의 ‘마음의 소리’다. “네?” vs “네!” → 중견기업의 김 과장. “나도 사원, 대리 직급 뗀 지 얼마 되지 않았지만, 같이 일하는 부하 직원의 말 한마디에 평판이 좌우되더라고요.” 상사도 부하 직원의 한마디에 마음이 상처받는단다. “일을 지시할 때, ‘네?’ 하고 시큰둥하게 반응하는 사원이 있고, ‘네!’ 하고 수긍해주는 사원이 있어요. 어떤 사람과 더 일을 같이 하고 싶겠어요?” 소심한 김 과장은 ‘네?’ 하는 시큰둥 사원에게는 말을 더 꺼내지 못했다.“시원스레 대답해주는 사원이 무조건 내가 시키는 대로 하는 건 아니에요. 일단 대답을 그렇게 하는 거죠. 그러고 나서 일을 진행하는 데 개선해야 할 점이 있으면 ‘저, 그런데 과장님, 이건 이렇게 하는 게 좋지 않을까요?’라고 말하죠.” ‘회사어’를 제대로 구사하는 것 역시 처세 고수와 꼼수의 차이다. 대기업에서 일하는 정 부장은 이렇게 말한다. “‘예스맨’이 되지 말지어다? 정말 민주적인 의사결정이 이뤄지는 데서나 가능할 일이죠. 일반 직장에서라면, 아직 먼나라 딴나라 이야기예요.” 민주적 조직에서라고 과연 딴나라 이야기일까, 글쎄다. 그는 아픈 기억이 있다. “도저히 안 될 일이라 생각했어요. 그래서 그 회의에서 ‘그 결정은 아닌 것 같습니다’라고 나름 소신 발언을 했죠.” 그가 대리일 적이었다. 그는 회의실을 나오자마자 직속 과장에게 끌려나가 “니가 뭔데?”라는 적의 섞인 말을 한 시간이나 들어야 했다. 정 대리의 동료는 맥없이 “네, 그렇게 하도록 하겠습니다”라고 했을 뿐이다. 그러나 회의가 끝나고 커피를 마시면서 넌지시, 과장에게 “이건 어떨까요?”라며 다른 의견을 냈고, 그 제안이 채택됐다. 회의는 회의실에서만 이뤄지는 게 아니라는 교훈을 얻었고, 정 대리는 그 뒤 회의실 밖 회의에 심혈을 기울였다. 결과는? 올해 초 그는 빠르지는 않지만, 그래도 느리지는 않게 부장으로 승진했다. <출처 :한겨레>

성공을 바라는가? 플랜A, 플랜B… 플랜Z까지 계속 수정하라 美창업 전문가 랜디 코미사 "플랜B 성공의 관건은 현금 확보… 비용 제로에 도전하라“ 2004년 미국에서 오데오(ODEO)를 창업한 에번 윌리엄스(Williams). 아이팟으로 내보내는 오디오 방송인 팟캐스트 사업을 하는 기업이었다. 사업이 처음 계획대로 단번에 성공할 것으로 확신했다. '플랜 A'가 완벽하다고 생각했다. '플랜 B'는 마련할 이유가 없었다. 뉴욕타임스도 그렇게 봤다. "아이팟(iPod) 사용자가 1100만명을 넘어섰다. 3년 뒤엔 4500만명을 돌파한다. 팟캐스트(Podcast)가 돈이 된다. 오데오가 중심에 서 있다. 음악·뉴스·토크쇼 같은 프리미엄 콘텐츠에 대한 수요가 막대하다. 맞춤형 광고를 붙이면 구글처럼 성공할 수 있다."(2005년 2월 24일 보도) 하지만 오데오는 6개월도 안 돼 사업을 접었다. 애플이 무료로 팟캐스트 서비스를 제공하며 시장을 독식했다. 플랜 A가 전망했던 시장에 오데오의 몫은 없었다. 위기의 오데오. 다급하게 플랜 B를 찾아나섰다. 꼬박 1년을 매달렸다. 막 인기를 끌기 시작한 휴대폰 SMS(문자메시지)에 착안했다. 자신이 어디 있는지, 뭘 하는지 단 한 번의 전송으로 친구들에게 알릴 수 있는 서비스를 내놓았다. 메시지 길이는 140글자로 제한했다. 트위터(Twitter)라고 이름붙였다. 출범 5년 만에 가입자 2억명, 연 매출 1억4000만달러, 기업가치 80억달러인 회사로 성공했다. 미국의 창업 전문가 랜디 코미사(Komisar·57)씨는 "플랜 A는 거의 항상 실패한다. 시장에서 검증받지 않은 혼자만의 가정을 사실로 전제한 탓이다"라고 말했다. "성공하고 싶다면 플랜 B를 개발하라. 시장에서 실전 경험을 통해 얻은 진짜 정보를 바탕으로 방향을 수정한 사업계획이다. 플랜 B는 한 번에 그치면 안 된다. 상황 변화에 발맞춰 플랜 C, 플랜 D, …, 플랜 Z까지 계속 수정해야 한다. 힘들고 어렵다고 생각하는가? 신제품 아이디어 58개 중 1개만 성공한다. 2%도 안 되는 확률에 끊임없이 도전하는 것이다. 애플·구글·트위터도 똑같은 과정을 거쳤다. 성공하는 기업들의 공통점이다." Weekly BIZ가 코미사씨를 지난달 26일 미국 멘로파크에서 만났다. 랜디 코미사(Komisar·57)씨는 미국 실리콘밸리의 벤처캐피탈 회사 KPCB(클라이너 퍼킨스 코필드 앤드 바이어스)의 파트너다. 코미사씨는 "나는 일반적인 벤처 투자가들과는 다른 방식으로 일한다"고 말했다. "다른 벤처 투자가들은 외부인으로 일한다. 투자 대상 회사에 돈을 넣고 밖에서 관리만 한다. 하지만 나는 내부인으로 일한다. 창업 준비 단계, 창업 초기 단계 회사의 임원이 돼 안으로 들어간다. 비전과 아이디어만 있는 기술자 출신인 창업자가 사업가로 성공할 수 있도록 돕는다. 창업자가 플랜 A에 집착하지 않고 플랜 B를 개발할 수 있도록 만든다. 그가 반드시 대답을 내놔야 할 어려운 질문을 내가 던진다. 경쟁자를 따돌릴 수 있는 창의적인 아이디어가 나오지 않으면 그를 밀어붙이기도 한다. 그가 지쳐 쓰러지지 않도록 끊임없이 동기부여를 한다. 그와 함께할 수 있는 인재를 제때에 구해준다. 이를 위해 나의 모든 경험과 인맥을 동원한다.“ 코미사씨는 하버드대 로스쿨을 졸업한 변호사 출신이다. 1980년대 초반 지적재산권 전문 로펌의 변호사로 실리콘밸리와 인연을 맺었다.

스티브 잡스가 3D 그래픽회사인 픽사(Pixar)를 사들인 거래에 관여했다가 애플에 스카우트됐다 스티브 잡스가 3D 그래픽회사인 픽사(Pixar)를 사들인 거래에 관여했다가 애플에 스카우트됐다. 이때부터 비즈니스맨으로 변신했다. 1986년 애플이 출자한 소프트웨어 기업인 클라리스(Claris)의 공동 창업자로 참여해 3년 만에 9000만달러의 매출을 올리는 회사로 키웠다. 1993년에는 컴퓨터 게임 기업인 루카스아츠(LucasArts)의 CEO로 영입됐다. 업계 5위이던 회사를 취임 18개월 만에 업계 선두로 끌어올렸다. 창업·경영에 성공을 거듭한 코미사씨에게 CEO를 맡아달라는 요청이 여러 신생 기업들로부터 한꺼번에 들이닥쳤다. 1990년대 중반부터 코미사씨는 파트타임으로 5~6개 기업의 창업·경영에 동시에 관여하기 시작했다. 처음 파트타임 CEO를 맡았던 기업인 웹티브이(WebTV)를 키워 마이크로소프트(MS)에 4억2500만달러에 매각했다. 그의 파트타임 CEO 성공사례는 1998년 하버드비즈니스리뷰(HBR)에 케이스 스터디로 소개될 정도로 주목을 받았다. 코미사씨는 자신의 30년 경험을 바탕으로 창업 성공을 위한 가이드북 '플랜 B로 향하라(Getting to Plan B)'를 출간했다. '소비자에게 기쁨을 주는 상품·서비스를 내놓을 수 있는 비즈니스 모델을 끊임없이 고민하라. 언제든지 들어오는 현금이 나가는 현금보다 많으면 성공한다'는 결론이다. ①실패하는 플랜 A, 그렇다면… 올해 블룸버그TV가 방영한 리얼리티 쇼 '테크스타(TechStars) 뉴욕'. 창업을 원하는 젊은이들에게 종자돈 1만8000달러와 공짜 사무실을 내준다. 3개월 동안 창업 전문가들로부터 집중적인 멘토링을 받을 수 있게 해준다. 창업 사관학교인 셈이다. 이 기간이 지나면 벤처캐피탈 회사들 앞에서 사업 계획을 프레젠테이션하고 창업자금을 모을 수 있는 기회도 준다. 프로그램 참여를 위한 경쟁이 극심했다. 579개 팀이 응모해 11개 팀(1.7%)만 뽑혔다. 하나같이 "나의 창업 아이디어는 틀림없이 성공한다"고 자부하는 사람들이다. 치열한 경쟁을 통해 뽑은 뛰어난 창업 지원자들에게 돈과 멘토를 붙여줘도 성공 확률은 생각보다 높지 않았다. 테크스타가 창업 프로그램을 처음 가동한 것은 2007년 여름. 당시 자금을 받았던 기업 10곳 중 4곳이 벌써 망했다. 그들의 플랜 A가 시장에서 먹히지 않은 것이다. 코미사씨는 "플랜 A는 거의 항상 실패한다. 창업자가 혼자만의 가정을 시장에서 검증도 하지 않고 사실로 전제한 뒤 사업 계획을 세우기 때문이다. 플랜 B가 필요한 이유다"라고 말했다. ―플랜 B는 무엇을 뜻하나. "플랜 B는 시장에서 실전을 통해 확보한 진짜 정보를 바탕으로 방향을 수정한 사업 계획이다. 플랜 B는 컨틴전시 플랜(contingency plan·위기 대응 계획)과는 다르다. 컨틴전시 플랜도 플랜 A와 마찬가지다. 역시 시장에서 검증되지 않은 가정에 근거한 것이다." ―플랜 B만 있으면 사업에 성공할 수 있나. "플랜 B는 한번에 그치면 안 된다. 시장은 항상 변한다. 새로운 소비자, 새로운 경쟁자가 언제든지 나타난다. 그때마다 새로운 플랜 B를 내놓아야 한다. 플랜 C, 플랜 D,…, 플랜 Z까지 계속 나아가야 한다. 그렇지 않으면 뒤질 수밖에 없다.“ ②플랜 B, 아이디어는 어디에서 구하나

"플랜 B를 위한 아이디어를 찾기 위해 맨땅에 헤딩할 필요는 없다 "플랜 B를 위한 아이디어를 찾기 위해 맨땅에 헤딩할 필요는 없다. 다른 기업의 성공사례, 실패사례에서 얼마든지 배울 수 있다"고 코미사씨는 말했다. ―다른 기업들을 베끼라는 말인가. "그렇지 않다. 애플의 스티브 잡스가 말했다. '좋은 예술가는 베낀다. 위대한 예술가는 훔친다. 애플은 위대한 아이디어를 훔치면서 부끄럽게 생각한 적이 없다'. 잡스가 '훔친다(steal)'고 말한 것은 다른 사람의 장점을 추려서 자신만의 새로운 가치를 창조한다는 뜻이다." ―애플의 사례를 구체적으로 말해달라. "애플은 아이팟(iPod)과 아이튠스(iTunes)를 통해 세상에 혁명을 가져 왔다. 하지만 이들은 잡스가 처음으로 발명한 것은 아니었다. 아이팟과 같은 MP3플레이어는 그전에도 있었다. 아이튠스처럼 음악을 다운로드 받을 수 있는 사이트도 이미 있었다. 하지만 음악을 많이 담지 못하는 MP3플레이어, 일정 기간이 지나면 음악 파일이 사라지게 만든 사이트에 소비자들은 고통을 받고 있었다. 애플은 이 문제를 해결해냈다. 흩어진 조각을 모아 새로운 전체를 만든 것이다." ―참고할 성공, 실패사례는 어디서 구하나. "신문의 경제면부터 읽어라. 여러 산업에 걸친 다양한 사례가 나온다. 다른 분야의 사업을 하는 사람들을 많이 만나라. 생각도 못했던 새로운 아이디어를 얻을 수 있다." ―그다음엔 어떻게 하나. "자신만의 가설을 세워라. 소비자에게 기쁨을 주는 상품·서비스, 소비자의 고통을 줄여주는 상품·서비스를 내놓을 수 있는 비즈니스 모델을 만들어라. 그리고 검증을 해보라. 작은 규모로 시험 사업을 해볼 수도 있다. 나가는 현금보다 들어오는 현금이 많은지가 검증 기준이다.“ ③현금이 왕! 코미사씨는 "이윤(profit)은 헛말이다. 회계사들이 장부에 적을 때나 필요한 것일 뿐이다"고 말했다. 기업의 목표는 이윤 극대화에 있다는 경제학 교과서와는 다른 이야기다. "현금(cash)이 왕이다. 제품 원료를 사오고 직원들 월급을 주려면 현금이 수중에 있어야 한다. 당장 현금이 없으면 회사가 돌아가지 않는다. 이윤이 없다고 회사가 문을 닫지는 않는다." 그가 말하는 현금은 운전자본(working capital)을 뜻한다. ―플랜 B와 현금의 관계는. "성공하는 플랜 B가 되려면 외부 투자를 받지 않고 이자 부담을 지지 않는 현금을 많이 확보해야 한다. 그렇지 않으면 외부 간섭과 이자비용 때문에 사업이 흔들릴 가능성이 크다." ―현금 확보를 잘한 기업 사례는. "미국의 할인점 코스트코(Costco)를 보자. 회비를 내는 회원에게만 물건을 판다. 회원들이 내는 회비는 현금이다. 2006년 기준으로 보면 코스트코는 매장 한 곳당 평균 360만달러를 현금으로 깔고 영업할 수 있었다. 회원들은 회비를 낸 대가로 따로 요구하는 것도 없다. 그들은 경영에 간섭하지도 않고 이자를 달라고 하지도 않는다."

―현금 확보가 주는 다른 장점은. "코스트코는 현금을 바탕으로 상품을 대량으로 구매할 수 있었기 때문에 고객들에게 싼값에 물건을 공급할 수 있었다. 경쟁사들을 손쉽게 물리칠 수 있었다." ④비용 제로(zero)에 도전하라 코미사씨는 "성공한 기업들은 구두쇠인 경우가 많았다"고 말했다. "그들은 비용 제로에 도전한다. 매출이 같다면 비용을 줄이는 수밖에 없다. 생산비용과 영업비용을 철저하게 재검토할 필요가 있다. 비용 절감 때문에 서비스가 줄어들면 소비자가 떨어져 나간다는 걱정은 하지 마라. 소비자는 값이 싼 곳으로 몰리게 돼 있다." ―영업비용을 가장 많이 줄인 기업은. "아일랜드의 저비용 항공사 라이언에어(RyanAir)다. 전 세계에서 가장 많은 손님(2006~2010년 국제선 여객 수 기준)을 실어나른 항공사다. 최근 라이언에어는 비행기에 3개씩 있는 화장실을 1개씩으로 줄이겠다는 계획을 발표했다. 화장실을 쓰는 승객에겐 1파운드를 받겠다는 방안을 내놓은 적도 있었다. 남들이 생각도 못하는 곳까지 눈길을 돌려서 한 푼이라도 아끼려는 자세가 돋보인다." ―비용 제로는 과장된 표현 아닌가. "그렇지 않다. 온라인 경매업체 이베이(eBay)의 사례가 있다. 이베이는 업계의 후발업체였다. 원래는 선발업체인 온세일(OnSale)의 매출이 가장 많았다. 온세일은 파는 사람에게서 물건을 사들여 하자가 없는지 검사한 뒤, 사는 사람에게 택배를 해주는 비즈니스 모델을 가지고 있었다. 소비자 입장에선 좋았다. 하지만 온세일엔 너무 큰 비용 부담이 됐다. 이베이는 거의 아무것도 안 했다. 파는 사람과 사는 사람이 알아서 하도록 놔뒀다. 거래가 되면 수수료만 챙겼다. 결과는 매출 총이익으로 나타났다. 온세일의 총이익이 10%에 머물 때 이베이의 총이익은 80%를 넘었다.“ ⑤외부 투자는 더 적게, 더 늦게 받아라 "창업을 하려는 당신에게 투자할 사람들은 누구인가? 3F뿐이다. 가족(Family), 친구(Friend) 그리고 바보(Fool)…"라고 코미사씨가 말했다. "창업을 하면서 외부 투자는 되도록 적게 받아라. 그리고 되도록 늦게 받아라. 특히 플랜 A 단계에서는 외부 투자를 최소 규모로 줄여라. 그렇지 않으면 성공 확률이 높은 플랜 B를 마련하고도 투자를 받지 못해 사업을 중단하는 상황에 빠질 수 있다." ―더 적게, 더 늦게 투자받으라는 이유는. "플랜 A는 거의 항상 실패한다고 말했다. 그 단계에서 가족, 친구의 돈을 빌렸다가 홀딱 망하면 어떻게 하나. 은행에 집을 저당잡히거나 신용카드로 대출을 받았다면 어떻게 갚을 건가. 벤처캐피탈의 자금을 받으면 지분을 건네줘야 한다. 당신이 성공했을 때에 당신의 몫이 그만큼 줄어든다." ―더 적고, 더 늦은 투자로 성공한 사례는. "인터넷 무료 전화 스카이프(Skype)가 있다. 2003년부터 인터넷에 접속된 컴퓨터, 마이크와 스피커만 있으면 누구든지 무료로 통화할 수 있는 서비스를 내놨다. 플랜 A였다. 3개월 만에 이용자가 260만명을 넘겼다. 사업성이 확인됐다. 이때까진 외부 투자를 받을 필요도 없었다. 자체 통신망을 마련할 필요가 없어서 사업비용이 거의 들지 않았기 때문이다.

이후 스카이프를 통해 컴퓨터와 전화를 연결할 수 있는 유료 서비스를 도입했다. 플랜 B다. 이를 위해 외부 투자를 받았다

포스코, 구글과 손잡고 스마트해진다 핵심역량 교류 MOU 맺어 구글의 IT기술 활용 ‘미래형 경영시스템’ 구축 전세계 화상회의부터 가상제철소 구현 등 가능 #1. ‘삐이익~’. 쇳물이 흘러나오고 있는 용광로 근처에 작업자가 접근하자 시끄러운 경고음이 울려 퍼진다. 똑똑한 ‘가상 차단 장치’가 위험을 감지해 직원들의 안전을 지켜주고 있기 때문이다. #2. ‘터키 공장 재고 ○○개’, ‘일본에 납품할 제품이 현재 바다 위 ○○지점을 지나고 있음’. 한 장의 디지털 지도 위에 세계 곳곳 포스코 제품들의 현황이 표시된다. 국제전화나 이메일 확인 없이도, 마우스 클릭 한 번이면 점검이 가능해진다. 포스코가 머지않은 미래에 만들려는 ‘스마트 철강회사’의 모습이다. 사무실은 물론이고 생산 현장에도 다양한 정보기술(IT)과 플랫폼을 도입하려는 것이다. 이같은 계획이 실현되면 포스코의 작업 환경은 ‘혁명’이라고 불릴 정도로 크게 바뀐다. 전통적인 굴뚝산업인 제조업에 최첨단 정보기술을 접목시켜 혁신을 꾀하려는 시도다. 포스코가 클라우드 컴퓨팅 서비스 도입 등을 검토해온 건 지난해 11월부터였다. 올 초에는 임원들이 구글 본사를 비롯해 미국 실리콘밸리의 관련회사 여러 곳을 둘러보기도 했다. 그리고 손잡을 최종 대상으로 선택한 게 구글이다. 지난 8일 에릭 슈미트 구글 회장과 정준양 포스코 회장이 직접 1시간가량 만나면서 논의에는 속도가 붙었다. 이날 정 회장은 슈미트 회장에게 “스피드와 개방성을 중시하는 구글과 협력하고 싶다”며 “두 회사가 협력해 제철소의 아이티(IT)화를 완성한다면 새로운 기술시대를 여는 전환점이 될 것”이라고 적극적으로 구애했다. 포스코 정보기획실 관계자는 “구글이 클라우드 서비스뿐만 아니라, 창의적인 회의문화나 일하는 방식 등에서 협업할 부분이 많다고 판단했다”고 귀띔했다. 지난 8일 서울 대치동 포스코센터에서 만난 정준양 포스코 회장과 에릭 슈미트 구글 회장이 두 회사의 협력방안에 대해서 이야기를 나누고 있다.

회장들이 만난 지 불과 보름 만인 23일, 포스코와 구글은 ‘양사의 핵심역량을 교류해 창의적 협업, 지식노동자로 대표되는 새로운 경영패러다임을 구축하고 기업가치를 획기적으로 개선하자’는 내용의 양해각서(MOU)를 맺었다. 두 회사는 일단 ‘중장기 미래기술위원회’를 함께 구성해, 포스코에 구체적으로 어떤 시스템을 도입할지를 결정하고 공동연구를 진행할 예정이다. 1년에 두 차례 이상 공동 워크숍을 열고, 구글 본사와 포스코 사이에 인력 교류도 추진한다. 구글 쪽은 포스코를 통해 사업영역을 기업 간(B2B) 시장, 동아시아로 확대하기를 기대하고 있다. 구글과의 협력에는 시스템관리 부문 계열사인 포스코아이씨티(ICT)가 앞장선다. 구글의 클라우드 서비스는 소통·협업 관련 부문에 우선 도입된다. 기술 등의 핵심정보를 외부서버에 저장하는 것은 보안의 우려가 있는 탓이다. 세계 각지에 흩어져있는 임직원들은 가상 공간에서 개인용컴퓨터, 스마트폰, 태블릿피시 등을 통해 자유롭게 화상이나 음성 채팅·회의를 열 수 있다. 실시간 통·번역 기능도 지원된다. 구글의 검색·지도·3차원(3D)기술 등도 생산 현장에서 다양하게 응용된다. 예를 들어, 3차원 가상 제철소를 먼저 만들어 설비 도입, 장애 발생 등을 시뮬레이션 해보는 식이다. 구글 지도를 통해 전세계 공장 재고파악과 제품 운송과정을 실시간으로 추적할 수도 있다. 포스코는 이런 기술 등을 바탕으로 기존의 전사적 자원관리시스템인 ‘포스피아’를 미래형 경영시스템인 ‘포스피아 3.0’으로 발전시킨다는 계획이다. <출처 : 한겨레>

사람을 조직과 동화시키는 '인사결정' 좋은보스-좋은일감으로 인재를 잡아라 리더의 성공은 조직에 필요한 인재를 찾아 적재적소에 배치하는 능력에 의해 좌우된다. 그렇다면 그 리더는 어떻게 선별하고, 채용하고, 성장시켜야 할까. 대부분의 기업들이 직원의 선발과 육성에는 많은 투자를 하고 있지만 고위 임원이나 중간관리자의 인사에 대해서는 체계적인 방법론을 가지고 있지 못한 것이 현실이다. 글로벌 임원서치 기업인 이곤젠더(Egon Zehnder)의 수석고문인 클라우디오 페르난데즈 아라오즈(Claudio Fernández-Aráoz)는 25 년간 전 세계 주요 기업들에 경영진 및 이사진 등 주요 임원급 인력 인사에 대한 컨설팅 서비스를 제공해 오면서 축적된 노하우를 최근 <Great People Decision>이라는 저서로 출간했다. 다음은 저자와의 일대일 인터뷰 내용이다. ‘인사 결정(People Decision)’이라는 단어가 흥미롭다. 어떤 의미이며 주요 구성 요소는 무엇인가? 짐 콜린스는 <Good to Great>에서 좋은 기업이 위대한 기업으로 성장하기 위해 누구를 버스에서 내리게 하고 누구를 계속 태워야 하는지에 대한 의사결정, 즉 ‘사람에 대한 결정’을 가장 중요시해야 한다고 봤다. ‘인사 결정(People Decision)’이란 용어도 이와 같은 맥락에서 나온 말이며 기본적으로는 ‘기업 내 인재의 배치(appointment)’를 의미한다. 인사 결정을 잘하려면 규율화된 프로세스를 잘 따라야 한다. 첫째로 언제 인사 결정이 필요할 것인지 잘 판단해야 한다. 둘째로 무엇을 위해 인재를 구하는지 명확히 해야 한다. 셋째 단계로는 어디서, 어떻게 인재를 찾을지 고민해야 한다. 넷째는 그 인재와 어떻게 접촉할지를 생각해봐야 하고 다섯째는 그들에게 제안을 던지는(attract) 단계다. 그리고 마지막 단계에서는 그들을 완전히 조직에 통합시켜야 한다. 왜 중간관리자, 혹은 최고위직에 대한 인사 결정이 실무직에 대한 그것보다 더 중요한가? 또 프로세스상 어떤 차이가 존재하는가? 두 가지 이유가 있다. 첫째, 직급이 위로 올라갈수록 조직에 미치는 영향이 커지기 때문이다. 둘째, 업무가 복잡해질수록 평균적인 사람과 재능 있는 사람과의 능력 차이가 더 확연히 드러나기 때문이다. 공장의 단순 노동자의 경우 1급 노동자와 2급 노동자 사이의 생산성 차이가 40% 정도인 것으로 알려져 있으나 조금 더 복잡한 업무를 수행하는 보험판매자의 경우는 그 차이가 240%로 커지며 경영컨설팅회사 매니저의 경우에는 1200%까지도 벌어진다. 프로세스는 실무직과 비교해 기본적으로는 차이가 없다. 다만, 실무자들에 대한 인사 결정에서는 보통 교육 수준이나 지능, 성실성, 잠재력 등을 주요 판단 기준으로 삼게 되는 반면 중간관리자나 최고위직의 경우 과거행적, 즉 경험에 대한 구체적인 질문들을 하게 된다. 인사 결정의 실패는 어떻게 정의하는가? 잘못된 인사 결정은 왜 발생하는가? 인사 결정 대상자가 조직이 기대한 만큼의 성과를 내지 못하는 것, 또 외부에서 채용된 인재가 회사에 오래 남아 있지 않고 떠나는 경우 등이 대표적인 실패 사례다. 인사 결정이 실패하는 원인으로는 1)승산이 낮은 게임 2)심리적 편향 3)평가의 어려움 4)부적절한 동기 등을 꼽을 수 있다.

승산이 낮은 게임이라는 뜻은 ‘가장 뛰어난 인재’라는 용어 자체가 희소성을 함축하기 때문에 그 정의상 이미 실패 확률이 높다는 것을 의미한다. 심리적인 편향은 담당자가 익숙한 것만을 고집해 간판만 보고 우수 인재 여부를 판단하려는 경향이다. 평가가 어렵다는 것은 채용후보가 해당 업무에 적합한 인재인지 아닌지를 미리 상상하는 것이 불완전할 수밖에 없다는 것, 후보의 경험, 교육 정도, 지능 등은 충분히 측정할 수 있지만 고위직일수록 중요하게 여겨지는 감성지능을 측정하기는 어렵다는 것, 또 외부 인재를 채용하는 경우에는 대부분 현재 일을 갖고 있는 상태이기 때문에 많은 시간을 낼 수 없어 짧은 시간 내에 사람을 평가하기가 쉽지 않다는 것 등을 의미한다. 마지막으로 부적절한 동기라는 것은 인사 결정자 개인의 상황 등이 판단에 개입되는 것을 의미한다. 뛰어난 인재를 원하기는 하지만 자신의 자리까지 위협할 정도로 뛰어난 인재는 거부하는 경우가 대표적이다. 인력 수요 시 내부 인재풀(pool)에서 발탁해야 하는 경우와 외부 인재를 신규 채용해야 하는 경우가 따로 정해져 있어야 하는가? 규모가 충분히 크고 현재까지 좋은 사람들을 많이 채용하고 인재개발을 잘 수행해온 기업이라면 내부 인재를 우선적으로 고려하는 것이 더 나을 수 있다. 내부 인재는 회사를 이미 잘 이해하고 있고 사내에 많은 인간관계가 형성돼 있으며, 또 회사 구성원들에게는 내부 인재가 승진하는 것이 더 고무적 환경이 조성될 것이기 때문이다. 하지만 외부 인재 채용이 더 우선시돼야 할 경우도 분명히 있다. 신생 회사나 내부 인재풀이 좁고 그들의 역량이 충분히 훌륭하지 못할 때는 외부 인재채용이 더 바람직하다. GE 같은 큰 회사들도 새로운 분야의 사업을 할 때는 외부 인재를 채용한다. 플라스틱 사업을 몇 번 실패하고 외부 전문인력을 채용해 사업 정상화를 이룬 사례가 있다. 또 실적이 계속 안 좋은 큰 위기 상황이나 혁신을 일으켜야 할 때 역시 외부 인재를 채용하는 것이 좋다. 혁신이 필요할 때는 기존의 임원들과 관계를 맺고 있지 않은 외부인이 더 결단력 있게 일을 처리할 수 있다. 25년간의 임원 서치 경험을 통해 볼 때 과거 대비 현재의 인력 시장에서 더 중요하게 요구되는 우수 인력의 요건은 무엇인가? 좋은 인재의 근본적인 조건은 변하지 않는다. 성과주의 지향, 리더십, 타인에게 영향력을 주는 능력 등은 과거나 지금이나 계속 중요한 요건이었고 앞으로도 그럴 것이다. 다만 시대가 변하면서 더욱 중요해지는 요소는 분명히 있다. 첫째, 전략적 사고다. 기술이 발달하고 사업이 글로벌화가 되고 경쟁이 심화되면서 미래를 바라보고 전략을 세울 수 있는 능력은 점점 더 중요해지고 있다. 둘째, 문화적 감수성(Intercultural sensitivity)이다. 이는 다문화를 인지하고 대응하는 능력을 말한다. 글로벌화가 점점 심화되면서 한국 회사들도 다양한 나라에 진출을 하는데 각 국가가 갖고 있는 다양한 문화에 적응하려는 노력이 중요하다. 이런 관점에서 많은 글로벌 기업의 CEO들이 인도 출신이라는 사실은 주목할 만하다. 영어가 가능하고 우수한 교육을 받는다는 등의 이유도 있겠지만 무엇보다도 자국에 무수히 많은 문화가 내재돼 있어 어릴 적부터 문화적인 감수성을 기를 수 있는 환경에서 자랐다는 것이 큰 이유라고 본다. 채용하려는 적절한 후보를 설득할 때 금전적인 보상 외에 강조해야 할 내용이 있다면 무엇이고 왜 중요한가? 물론 금전적 보상은 중요하다. 하지만 정말 좋은 인재는 금전적 보상보다는 최고가 되겠다는 열정이 실현될 수 있는 조직인가를 더 중요시하는 것 같다. 금전적 보상은 그들을 끌어들이는 하나의 수단일 뿐이다.

최고의 인재를 설득하는 데 금전적인 보상 외에 강조돼야 할 요인으로 3가지 정도를 꼽을 수 있겠다. 첫째, 좋은 보스다 최고의 인재를 설득하는 데 금전적인 보상 외에 강조돼야 할 요인으로 3가지 정도를 꼽을 수 있겠다. 첫째, 좋은 보스다. 보통 사람들이 회사를 떠날 때는 회사를 떠난다기보다 마음에 들지 않은 보스를 떠나는 경우가 많다. 둘째, 좋은 일이다. 일이 좋아지기 위해선 자율성이 보장돼야 하고 본인에게 의미가 있어야 한다. 셋째, 자기계발 보장이다. 누구나 이전보다 많은 능력을 배양하길 바란다. 외부 채용의 경우 인재를 발굴하고 채용하는 것만큼이나 중요한 것이 그 인재를 조직에 융화시키는 것이다. 새로운 인재를 받아들이는 조직이 갖춰야 할 준비사항은 무엇인가? 우선 탈락된 회사 내부 후보들에게 채용기준이 무엇이었고, 왜 이 사람이 채택됐는지 납득시킬 수 있어야 한다. 그렇지 않으면 외부에서 채용된 인재가 내부 조직원들로부터 질시를 받고 업무상 비협조가 일어나는 경우가 많을 것이다. 영입된 인재에게는 조직이 그에게 기대하는 것이 무엇인지를 명확히 인지시켜줄 필요가 있다. 향후 채용 성공 여부를 판단할 때 어떤 기준으로 판단할 것인지, 보너스를 주게 된다면 어떤 경우에 주게 되는지 등의 조건들을 명확하게 하는 것이 구체적인 방법이 될 수 있다. 또 회사 내의 다양한 사람들을 소개해주고 기업의 문화나 기업의 중요한 점들에 대해 익숙해지도록 도와야 한다. 마지막으로 채용된 인재와 편안한 관계의 사람이 멘토가 되게 해주는 것도 중요하다. 스스로 본인의 ‘인사 결정’ 성공률은 어느 정도라고 평가하는가? 실패한 경우는 무엇 때문이었나? 그리고 실패 재발을 방지하기 위해 어떤 노력을 하나? 인사 결정 실패가 발생하는 경우는 주로 내가 잘 알고 믿는 사람이 추천을 했다는 이유만으로, 혹은 나에게 좋은 인상을 주었다는 이유만으로 채용 후보의 평판 조회를 생략했을 때였다. 한 대상 후보의 이직 이유가 지난 회사에서의 윤리적인 문제로 인해 사직을 해야 했던 상황이었다는 것을 뒤늦게야 안 적도 있다. 평소 해오던 대로 원칙을 따랐다면 분명히 사전에 막을 수 있는 실패였기 때문에 지금도 부끄럽게 생각한다. 그럼에도 불구하고 이곤젠더에서 사용하는 평가표로 내 자신의 전반적인 인사 결정 성공률을 계산해 보니 90점이 나왔다. 이는 25년 동안 임원서치 컨설턴트로 일해오면서 생긴 노하우가 축적된 결과가 아닌가 싶다. 인사 결정 기술은 누구나 노력에 따라 향상시킬 수 있는 역량이라는 점을 강조하고 싶다. <출처 : DBR>

“너나 잘해”보다는 “의견 줘서 고맙습니다” 두산인프라코어, 다양한 소통 프로그램 시행 “‘너나 잘해’ 보다 ‘의견줘서 고맙습니다’가 더 좋지 않을까요?” 최근 두산인프라코어는 임직원들간 소통을 강화하는 프로그램을 도입해 시행하고 있다. 부정적인 말을 긍정적인 말로 고치는 ‘오픈 세이, 네버 세이(Often Say, Never Say)’ 캠페인, 칭찬 릴레이 캠페인 ‘You're a Star(당신이 스타)’ 등이 대표적이다. 회사측에 따르면 두산인프라코어는 소통 문화 확대를 통한 조직문화 혁신을 위해 올해를 ‘조직문화 혁신의 해’로 공표하고 조직원들이 신뢰와 자부심, 재미를 느끼도록 다양한 프로그램을 진행해왔다. 긍정문화 확산과 소통 활성화를 목표로 하는 ‘오픈 세이, 네버 세이’ 캠페인은 ‘듣기 싫은 말’을 ‘듣고 싶은 말’로 바꾸고자 하는 혁신운동이다. 두산인프라코어 공작기계BG는 평소 자주 듣는 말 가운데 듣기 싫은 말을 파악하는 조사를 최근 실시했다. 조사 결과 400여 개의 부정적인 말이 나왔고 이 가운데 중복되는 표현을 68가지로 정리한 뒤 일일이 긍정적인 말로 바꿨다. 즉, “말도 안 되는 소리 하지도 마세요”는 “좀 더 얘기해보세요”로, “몇 번 말해야 알아 듣겠습니까”는 “내가 설명이 좀 부족했나 봅니다”로 고쳤다. 이밖에 ▲이것밖에 못합니까? → 조금만 더 하면 되겠네요 ▲머리는 폼으로 달고 다닙니까 → 같이 좀 더 생각해볼까요 ▲그게 되겠어요? → 그렇게 하면 어떤 결과가 나올까요? ▲너나 잘해 → 의견 줘서 고맙습니다 ▲아직인가요? → 잘 되어가고 있죠? 등으로 바꿨다. 회사 관계자는 “모든 직원이 당장 따라 하는 걸 기대하기는 힘들겠지만, 적어도 말을 하기 전 상대방의 입장에서 한 번 고민해 보는 습관을 들이는 데 도움이 될 것”이라고 말했다. 칭찬 릴레이 캠페인인 ‘당신이 스타’는 칭찬을 많이 받은 사람, 많이 한 사람들이 함께 모여 시상식도 갖는 등 구성원들의 반응이 좋아 장기 캠페인으로 진행할 계획이다. 이밖에 사내 220여개 팀이 모두 참여해 협력 방안을 논의한 ‘위닝 팀 워크샵’, 자부심 고취의 일환으로 전 직원을 대상으로 실시한 ‘프라이드(pride) 인터뷰’ 등을 진행했다. 이같은 노력을 통해 두산인프라코어는 이달 초 GWP(Great Work Place)코리아가 수여하는 ‘2011 대한민국 일하기 좋은 100대 기업’ 제조 부문 대상을 수상했다. 또한 오는 25일에는 서울 강서구 메이필드 호텔에서 300여 임직원이 참여한 가운데 올해 조직문화 활동을 총결산하는 ‘위닝 팀(Winnig Team) 페스티벌’을 연다. 페스티벌의 하이라이트는 신입사원, 정년을 앞둔 부장까지 임직원 50여명으로 구성된 ‘위닝 팀 합창단’ 공연이다. ‘사랑으로’ ‘꽃밭에서’ 등의 합창이 끝나면 최고경영자(CEO)인 김용성 사장이 직접 참여하는 남성 중창단의 공연이 이어진다. 두산인프라코어 관계자는 “옆 사람의 목소리를 들으면서 자신의 목소리를 조절해야 완벽한 하모니가 이뤄진다”면서 “서로를 존중하는 마음으로 신바람 나게 일할 수 있는 조직문화를 구축하기 위해 앞으로도 다양한 프로그램을 도입할 계획”이라고 말했다. <출처 : 아시아경제>

이 밖에도 포스코ICT는 지난 6월 판교로 사옥을 이전하며 전 빌딩에 ‘변동좌석제’를 도입했다 이 밖에도 포스코ICT는 지난 6월 판교로 사옥을 이전하며 전 빌딩에 ‘변동좌석제’를 도입했다. 직원들 간에 소통을 활발히 하기 위해 지정 좌석이 아닌 원하는 자리에 자유롭게 앉을 수 있도록 한 것. 또 이 회사는 창조적 놀이방인 ‘포레카’를 운영 중인데 약 135평 공간에 보드게임방과 미디어감상실, 안마의자 등을 설치해 직원들의 창의력을 독려하고 있다. KTH 조태종 기업문화팀장은 “인기 애플리케이션을 개발하기 위해서는 창의적이면서도 혁신적인 사고가 필수라고 생각한다”면서 “창의적 회의 공간인 ‘OST룸’을 만들고 나서 푸딩카메라·푸딩얼굴인식·아임IN 등 다양한 인기 앱을 개발할 수 있었다” 말했다. <출처 : 조선일보>