대구한의대학교 평생교육경영론 제7장 평생교육기관 경영의 리더십 2011. 5 한국커뮤니티센터 대표 우 룡

1. 리더십의 개념 ▶ 리더십에 대한 다양한 학자들의 개념을 살펴보면 제7장 평생교육기관 경영의 리더십 1. 리더십의 개념 ▶ 리더십에 대한 다양한 학자들의 개념을 살펴보면 첫째, 리더십을 조직의 목표 성취를 위한 지도자 자신의 행동 혹은 일련의 과정으로 보는 전통적인 관점으로, 리더가 그의 집단 구성원들의 일을 지시하고 조정하는 과정에 종사하는 특정한 행위로 본다. 둘째, 조직의 구성원들로 하여금 자신들이 맡은 과업을 달성하도록 유도하는 지도자의 일련의 과정으로 보는 관점으로, 조직 구성원으로 하여금 주어진 과업을 달성하도록 유도하는 과정으로 본다. 셋째, 리더십을 상황에 적합한 지도자의 영향력으로 보는 관점으로, 집단의 목표설정과 목표달성을 위하여 조직 구성원들의 활동에 영향을 주는 행위로 본다. 넷째, 최근 강조되는 변혁적 리더십의 관점으로, 이러한 관점은 비전 제시, 가치 내면화, 조직 문화 창달, 자발적인 구성원들의 노력, 권한 위임, 그리고 조직에의 헌신 등에 점을 두는 것으로, 비전을 명확히 하고, 가치를 구체화하며, 어떤 일들이 성취되도록 환경을 만드는 것으로 본다. 1

L = f(지도자․추종자․상황)의 함수관계 제7장 평생교육기관 경영의 리더십 1. 리더십의 개념 ▶ 이상의 리더십에 대한 다양한 개념 수준을 종합하면, 리더십은 어떤 주어진 상황에서 목적달성을 위하여 개인이나 집단의 행동에 영향을 끼치는 과정이라고 할 수 있다. 따라서 리더십 개념은 3 가지 요소, 즉, 지도자(leader), 추종자(follower) 및 상황 변수(situational variables)간의 상호작용인 L = f(지도자․추종자․상황)의 함수관계로 이해된다(Hersey & Blanchard, 1982). L = f(지도자․추종자․상황)의 함수관계 2 3

2. 리더십과 관리의 차이점 제7장 평생교육기관 경영의 리더십 ▶ Warren Bennis에 의하면, 관리는 인간이 수단이 될 수 있는 위험이 있다. 하지만 리더는 창의적 인간으로서의 접근을 하고 있으며, 혁신을 일으키는 것이 바로 “리더”라고 한다. 관리가 처음에는 리더보다 쉬울 수 있다. 하지만 시간이 지나게 되면 힘들어지는 것으로, 리더는 구성원들에게 어떤 일을 어떻게 하는지 가르쳐주고 스스로 할 수 있도록 도와준다. 리더 관리자 혁신주도 책임수행 창조/개발 모방/유지 인간에 초점 시스템과 구조에 초점 신뢰에 기초 통제위주 장기적 단기적 무엇을, 왜에 관심 언제, 어떻게에 관심 수평적 관점 수직적 관심 현상태의 도전 현상태 수용 독자적 인간 전통적인 충복 3 4

제7장 평생교육기관 경영의 리더십 3. 전통적 리더십 이론 1) 특성이론 특성이론(traits theory)은 성공적인 리더의 개인적 특질 혹은 특성을 찾아내려는 연구로, 효과적인 리더는 선천적으로 타고난 용모나 성격, 자질, 지능 등과 같이 제한된 고유의 개인적 특성을 지니는 것으로 전제한다. 따라서 특성이론은 보통 사람들과 구별되는 지도자의 공통적 특성을 찾으려 하는 것으로, Stogdill(1948)은 리더의 특성은 ① 재능(지능, 주의집중, 어휘력, 독창성, 판단력), ② 성취(학문, 지식, 체력, 강건한 성취욕), ③ 책임감(신뢰성, 주도력, 지구력, 진취성, 자신감, 우월감), ④ 참여(활동성, 사회성, 협동성, 적응성, 유머), ⑤ 지위(사회경제적 지위, 인기)등과 같이 주로 신체적인 것이 아니라 사회 심리적인 것임을 강조하고 있다. 그러나 특성이론은 연구자에 따라 리더십을 구성하는 특성 또는 자질을 다르게 제시하고 있으며, 특성간의 우선순위를 정할 수가 없다는 한계점을 가지고 있다. 4 5

3. 전통적 리더십 이론 1) 특성이론 - 리더의 주요 특성 분류 제7장 평생교육기관 경영의 리더십 구 분 내 용 5 구 분 내 용 신체적 특성 연령, 체중, 신장, 외모 사회적 배경 교육정도, 사회적 지위, 가정배경 지능 능력, 판단력, 결단력, 설득력 성격 독립심, 지배력, 자신감, 적극성 과업수행 특성 성취욕구, 책임욕구, 과업지향성, 내구심 사회적 특성 감독능력, 통합력, 협동성, 대인관계 5 6

<그림 1> Halpin과 Winer의 리더 행위의 사분도 제7장 평생교육기관 경영의 리더십 3. 전통적 리더십 이론 2) 행위이론 행동과학적 접근인 행위이론(behavioral approach)은 리더의 효과성은 집단에서의 리더의 행동 패턴에 의해 결정된다는 전제 아래, 리더의 실제 행동에 대한 연구를 수행한 것으로, 성공적인 리더들이 지니고 있는 독특한 지도행위는 어떤 유형의 지도 행위인지 그 유형 분석에 초점을 두고 있다. Halpin과 Winer(1952)는 리더행위기술질문지(LBDQ)를 통하여 지도자의 행위유형을 그림 1과 같이 효과적 리더십, 인화중심 리더십, 과업중심 리더십, 비효과적 리더십으로 구분하고 있다. <그림 1> Halpin과 Winer의 리더 행위의 사분도 6 7

3. 전통적 리더십 이론 제7장 평생교육기관 경영의 리더십 2) 행위이론 - Iowa 대학의 연구  1938년 아이오와 대학의 연구팀에서 구성원의 영향력과 리더의 영향력의 관계에 따라 전제적(독재적), 민주적, 자유방임적 리더십으로 구분. 구 분 독 재 형 민 주 형 자유 방임형 본 질 리더가 모든 책임과 권한 보유 리더가 명확한 과제 를 구성원에게 전달 주로 하향적 의사 소통 상당한 권한 이양 참여적 의사결정을 기초로 작업 분할 활발한 쌍방향 의사소통 리더는 책임과 권한을 집단에 부여 집단 구성원 스스로 작업 수행 주로 수평적 주 요 강 점 신속성, 질서, 예측 가능한 성과 참여를 통한 개인적 헌신 제고 리더의 방해없는 직무수행 허용 주요약점 개인의 독창성 묵살 시간 낭비 목표없는 방향 성과달성 효과적 비효과적 종업원 만족도 보다 효과적 7 8

제7장 평생교육기관 경영의 리더십 3. 전통적 리더십 이론 3) 상황이론 • 상황이론(contingency theory)은 조직이 처한 특수한 상황에 대하여 역동적이고 융통성 있게 적응할 때 리더십의 효과가 극대화 될 수 있다고 전제한다. 즉, 리더십이란 사회적 상황과의 관계의 산물이며 상황이 다르면 리더 특성도 다르다고 전제하고, 조직이 처한 상황에 따라 리더십의 효과성이 결정된다고 본다. • Hersy와 Blanchard(1982)는 구성원의 성숙 수준에 따라 리더십의 과업 행동과 관계성 행동 차원의 두 가지 리더십 행동을 효과성 차원과 관련시켜 그림2와 같이 지시적(telling) 리더십, 설득적(selling) 리더십, 참가적(participating) 리더십, 위임적(delegating) 리더십으로 구분하고 있다. • 그림 2와 같이, 리더는 구성원(개인이나 집단)의 성숙 수준이 낮으면, 집단 구성원들의 행동과 역할을 규정하는 과업 중심적 행위를 높이고, 인간관계중심 행위를 줄이는 리더십을 발휘하고, 구성원들이 중간 정도의 성숙 수준을 가지고 있을 때는 리더들은 어느 정도 지시를 해 주어야 하지만, 구성원들에게 결정과 방침을 수용하도록 설득할 수도 있다. 8 9

<그림 2> Hersy와 Blanchard의 하위자 성숙수준에 따른 리더십 유형 제7장 평생교육기관 경영의 리더십 3. 전통적 리더십 이론 3) 상황이론 - 하위자 성숙수준에 따른 리더십 유형 <그림 2> Hersy와 Blanchard의 하위자 성숙수준에 따른 리더십 유형 9 10

제7장 평생교육기관 경영의 리더십 4. 최근의 리더십 이론 변혁적 리더십 • 기존의 전통적 리더십이라 할 수 있는 교환적(거래적) 리더십은 직원들과의 보상 또는 교환의 관계에 있기 때문에, 리더는 그들의 요구사항을 제시하고 그 요구의 성취에 따라, 리더는 직원들에게 인정, 보수 및 승진, 혹은 제재를 가한다. 보상의 조건 및 제재에 대한 사항이 이미 정해져 있기 때문에, 리더의 리더십은 결국 계약조건, 조직의 정책 및 부적절한 자료 등에 의해 상당한 제약을 받기 마련이다. 또한 구성원들의 자발적인 문제해결이나 조직에의 적극적인 헌신 등과 같은 고차적인 질적 변화를 이해하는 데에는 부족한 면이 있다. • 그러나 변혁적 리더십은 교환적 리더십과는 달리, 구성원 개인의 이해관계의 충족 및 조정에 의한 리더십 발휘를 강조하지 않고 구성원들의 의식, 가치관 및 태도 등의 변화를 통하여 조직의 혁신을 강조한다. 즉, 변혁적 리더십을 통하여 구성원들은 조직목적이나 비전을 공유하고, 구성원의 능력과 잠재력을 높은 수준으로 발휘할 수 있도록 동기 유발하여 조직의 역량을 극대화하는 것이다. 10 11

<표 3> 교환적 리더와 변혁적 리더의 차이 제7장 평생교육기관 경영의 리더십 4. 최근의 리더십 이론 • 따라서 변혁적 리더십은 조직목적의 중요성과 가치에 대해 보다 잘 인지하도록 구성원들의 의식수준을 높이는 과정이며, 구성원들로 하여금 개인적 이익을 초월하도록 유도하고 상위수준의 요구가 충족될 수 있도록 욕구를 활성화시키는 과정인 것이다. <표 3> 교환적 리더와 변혁적 리더의 차이 교환적(거래적) 리더 변혁적 리더 • 하위자의 노력과 업적에 따른 보상과 칭찬 • 높은 성과에 따른 보상의 약속 • 하위자 행동에 대한 감독, 관찰 및 시정 책임 전가, 중요 의사결정의 회피 • 비전과 임무 제시, 신뢰와 자긍심 유발 • 하위자들의 지혜, 합리성, 문제해결력 등을 일깨움 • 개별 하위자에 대한 존중과 개별적 관심 목표의 이해, 동기부여를 통한 높은 기대, 영감 11 12

5. 리더십 힘(영향력)의 원천 권력유형 원천 조직적 차원 (position power) 합법적 힘 권한에 준한 합법적 지위 제7장 평생교육기관 경영의 리더십 5. 리더십 힘(영향력)의 원천 권력유형 원천 조직적 차원 (position power) 합법적 힘 권한에 준한 합법적 지위 보상적 힘 결과 보상에 의한 통제력 강제적 힘 결과 처벌에 의한 통제력 개인적 차원 (personal power) 전문적 힘 전문성, 지식, 기술 등의 능력 준거적 힘 리더의 매력이나 카리스마 12 13

5. 리더십 힘(영향력)의 원천 • 추종자에 대한 리더의 영향력의 원천 조직적인 권력 합법적 힘 보상적 힘 강압적 힘 제7장 평생교육기관 경영의 리더십 5. 리더십 힘(영향력)의 원천 • 추종자에 대한 리더의 영향력의 원천 조직적인 권력 합법적 힘 보상적 힘 강압적 힘 개인적인 권력 전문적 힘 준거적 힘 산출 행동 수행 과업완수 직무만족 계획적 불참 반전(전복) 영향력 리더 추종자 * 자료: Yukl, G. (1998), Leadership in Organizations, New Jersey: Prentice-Hall, Inc. p. 25 재인용 13 14

5. 리더십 힘(영향력)의 원천 ▶리더가 영향력을 미치는 방법 제7장 평생교육기관 경영의 리더십 5. 리더십 힘(영향력)의 원천 ▶리더가 영향력을 미치는 방법 모범: 리더가 구성원에게 모범을 보임으로써 구성원들의 행동에 변화를 가져오게 함. 제언: 아이디어나 의견을 의사소통을 통해 제시 설득: 제언보다는 더 직접적이고 적극적 방법 강요: 상·벌을 중심으로 조직구성원의 행동을 강제로 끌어내는 방법 14 15

5. 리더십 힘(영향력)의 원천 보상적 수단 강제적 수단 복 종 관계적 수단 동일시 준거적 수단 합법적 수단 전문적 수단 제7장 평생교육기관 경영의 리더십 5. 리더십 힘(영향력)의 원천 ▶ 리더의 영향력 행사결과 보상적 수단 강제적 수단 관계적 수단 복 종 (Compliance) 준거적 수단 동일시 (Identification) 합법적 수단 전문적 수단 정보적 수단 내면화 (Internalization) 15 16

끝 –