Stephen P. Robbins & Timothy A. Judge 제 11 장 리더십

이 책을 읽고 나면, 당신은 리더십의 개념을 정의하고, 리더십과 관리를 비교할 수 있다. 리더십의 개념을 정의하고, 리더십과 관리를 비교할 수 있다. 리더십 특성이론의 결론을 요약할 수 있다. 지원 수준을 가지고 리더십 상황이론을 설명할 수 있다. 카리스마적 리더십, 변혁적 리더십, 진정한 리더십을 비교할 수 있다. 리더십 효과성에 대한 도전을 제시할 수 있다. 카리스마적 리더십과 변혁적 리더십을 다른 문화에서도 일반화할 수 있는지를 설명할 수 있다.

리더십은 비전이나 목표를 달성하도록 집단에게 영향력을 발휘할 수 있는 능력이다. 리더십 vs. 관리 리더십 관리 변화를 다룸 비전을 개발하여 방향을 설정함 비전을 달성하고 장애물을 극복하도록 자원을 정렬하고 구성원들을 격려함 복잡성을 다룸 질서와 일관성을 확립 계획을 수립하고, 구조를 설명하고, 결과를 모니터함 리더십은 비전이나 목표를 달성하도록 집단에게 영향력을 발휘할 수 있는 능력이다.

리더십의 전통이론: 특성이론 특성이론은 개인적 자질과 특성에 초점을 맞춤 Big Five 성격 모델 외향성은 리더십과 가장 강력한 관련성을 가짐 성실성과 개방성도 리더십과의 관련성이 높음 친화성과 정서적 안정성은 리더십과 관련 이 없음 감정기능은 리더십과 관련성이 있지만, 이러한 연결관계 에 대한 연구가 많이 이루어지지 않음

특성은 훈련을 통해 얻을 수 없지만, 행동은 훈련에 의해 개발될 수 있다. 리더는 타고나는 것이 아니라 훈련되는 것이다. 리더십의 전통이론: 행동이론 특성은 훈련을 통해 얻을 수 없지만, 행동은 훈련에 의해 개발될 수 있다. 리더는 타고나는 것이 아니라 훈련되는 것이다.

부하직원의 안녕, 지위, 만족에 대해 배려하는 행동 행동이론: 오하이오 주립대학의 연구 리더십 행동의 두 가지 차원: 구조주도 고려 작업, 작업관계, 목표를 조직화하려는 행동 부하직원의 안녕, 지위, 만족에 대해 배려하는 행동

직무의 기술 또는 과업측면을 강조함: 부하직원은 목표를 달성하기 위한 수단임 행동이론: 미시간 대학의 연구 리더십 행동의 두 가지 차원: 생산지향 종업원지향 직무의 기술 또는 과업측면을 강조함: 부하직원은 목표를 달성하기 위한 수단임 인간관계를 강조하고 개인차를 인정함

하나의 리더십 스타일이 모든 상황에서 효과적이지 않음에 따라 리더십 스타일을 작업상황과 연결시키려고 시도함 상황이론 하나의 리더십 스타일이 모든 상황에서 효과적이지 않음에 따라 리더십 스타일을 작업상황과 연결시키려고 시도함 피들러 모델 리더-구성원 교환(LMX) 이론

피들러의 리더십 모델 이 모델은 효과적인 집단성과는 리더의 스타일과 상황의 호의성이 부합될 때 나타난다고 주장함 이 모델은 효과적인 집단성과는 리더의 스타일과 상황의 호의성이 부합될 때 나타난다고 주장함 리더십 스타일의 확인: 가장 좋아하지 않는 동료에 대한 평가(LPC)가 리더십 스타일을 결정함(고정된 특성) 관계지향적 과업지향적 리더의 스타일과 상황의 호의성 간 연결: 리더-구성원 관계 과업구조 직위권력

효과성을 개선하기 위해서는 리더를 바꾸거나 상황을 변화시켜야 한다. 피들러 모델: 리더와 상황의 연결 효과성을 개선하기 위해서는 리더를 바꾸거나 상황을 변화시켜야 한다.

리더-구성원 교환(LMX) 이론 리더는 부하직원들을 다르게 대함 내집단: 태도나 성격이 리더와 비슷함 리더의 관심을 더 많이 받음 특권을 얻음 더 높은 성과평가를 받음 이직률이 낮음 만족도가 높음

리더가 각각의 범주에 속하는 사람을 선택하지만, 이러한 결정을 주도하는 것은 부하직원의 특성이다. 리더-구성원 교환(LMX) 모델 리더가 각각의 범주에 속하는 사람을 선택하지만, 이러한 결정을 주도하는 것은 부하직원의 특성이다.

카리스마적 리더십 부하직원은 어떤 행동을 보았을 때, 그것을 영웅적 리더십 능력으로 귀인함 비전수립 개인적 위험추구 부하직원은 어떤 행동을 보았을 때, 그것을 영웅적 리더십 능력으로 귀인함 비전수립 개인적 위험추구 부하직원에 대해 민감하게 반응 관습을 좇지 않는 행동

카리스마적 리더: 타고나는가 아니면 만들어지는가? 카리스마는 부분적으로 타고나며, 부분적으로 훈련과 경험에 의해 만들어짐 카리스마는 다음에 의해 창조될 수 있음 : 카리스마를 개발하라. 낙관적인 견해를 유지하라. 열정을 사용하여 열광을 불러 일으키자. 말로만 의사소통 하지 말고, 온 몸으로 하라. 유대감을 형성하여 그들을 끌어들여라. 추종자들의 감정을 이용하여 그들의 잠재력을 끌어내라.

어떻게 카리스마적 리더는 부하직원에게 영향을 미치는가? 호소력 있는 비전을 명확하게 표현한다. 새로운 가치관을 전달한다. 이러한 가치관에 맞는 행동을 보여준다. 극적인(관습에 얽매이지 않는) 행동을 한다.

카리스마와 상황적 의존성 카리스마는 성과, 만족과 높은 관련성을 가지고 있음 효과적인 상황: 카리스마는 성과, 만족과 높은 관련성을 가지고 있음 효과적인 상황: 환경이 불확실하거나 높은 스트레스를 유발하는 경우 과업이 이데올로기적 요소를 가지고 있을 경우 카리스마는 상위계층의 경영자와 가장 밀접하게 관련되어 있음 사람들은 위기를 인지할 때 카리스마를 가장 잘 받아들임

카리스마적 리더십의 문제점 개인이 이익을 위해 조직의 자원을 사용함 회사를 자신의 이미지에 맞게 개조함 개인이 이익을 위해 조직의 자원을 사용함 회사를 자신의 이미지에 맞게 개조함 개인의 이익과 목표를 위해 조직의 목표를 희생시킴

변혁적 리더십 거래적 리더 - 역할과 과업요구를 명확하게 함으로써 수립된 목표를 달성하도록 부하직원의 동기를 유발하는 리더 거래적 리더 - 역할과 과업요구를 명확하게 함으로써 수립된 목표를 달성하도록 부하직원의 동기를 유발하는 리더 변혁적 리더 – 개인 이익보다는 조직 이익을 우선시하도록 부하직원에게 영감을 불어넣어주는 리더

리더십 종합 모델

변혁적 리더십의 작동원리 창조성 비전 부하직원에게 혁신적이고 창조적인 사람이 되라고 독려한다. 목표 부하직원에게 혁신적이고 창조적인 사람이 되라고 독려한다. 목표 부하직원은 야심찬 목표를 추구하고 이 목표달성에 전념한다. 비전 부하직원의 몰입을 유발하고, 리더에 대한 신뢰감을 심어준다.

변혁적 리더십의 평가 다양한 직무수준과 상이한 직업에서 효과적으로 사용됨 소규모 기업에서 더 효과적인 경향을 보임 다양한 직무수준과 상이한 직업에서 효과적으로 사용됨 소규모 기업에서 더 효과적인 경향을 보임 리더가 부하직원과 친밀한 관계에 있을 때 더 잘 작동함 변혁적 리더십은 긍정적인 직무결과(낮은 이직률, 낮은 결근률 등)를 제공함

변혁적 리더십 Vs. 카리스마적 리더십 두 리더십 모두 동기유발, 만족, 성과, 효과성, 수익성과 긍정적인 관련성을 가짐 두 리더십 모두 동기유발, 만족, 성과, 효과성, 수익성과 긍정적인 관련성을 가짐 변혁적 리더십은 카리스마보다 더 넓은 개념이라고 믿고 있을지라도, 두 리더십의 측정은 대체로 동일함

진정한 리더십: 윤리는 리더십의 원천이다 진정한 리더는 자신에 대해 잘 알고, 자신의 신념과 가치관을 알고 있으며, 그 가치관과 신념에 따라 공개적이고 솔직하게 행동한다. 신뢰를 창출한다. 개방적 의사소통을 장려한다.

윤리와 리더십 윤리와 리더십은 밀접한 관련성을 가짐 경영자는 높은 윤리적 가치관을 설정하고 준수함으로써 조직의 도덕적 수준을 결정함 리더십은 가치관과 무관하지 않으며, 리더가 목표를 달성하는 방법을 개발할 때 윤리를 고려해야 함

신뢰 위험 추구 정보 공유 효과적인 집단 생산성 강화 신뢰

리더십 개념에 대한 도전 리더십 귀인이론 대체요인과 중화요인 성과 결과가 리더의 행동으로 귀인됨 리더십 귀인이론 성과 결과가 리더의 행동으로 귀인됨 겉모습이 결과보다 리더십과 더 높은 관련성을 가짐 대체요인과 중화요인 조직적 요인이 리더의 영향력을 중화시키거나 리더십을 대체할 수 있음 리더는 성과에 별 영향을 미치지 못한다고 주장

온라인 리더 네트워크를 통한 의사소통이 중요해짐 정세성 기반 신뢰를 형성하기 어려움 네트워크를 통한 의사소통이 중요해짐 정세성 기반 신뢰를 형성하기 어려움 온라인 환경에서의 리더십은 효과성을 창출하는데 효과적일 수 있고, 많은 리더십 이론을 적용할 수 있음 전자 의사소통과 작문 스킬은 확대된 인간관계 스킬이라고 할 수 있음

카리스마와 변혁적 리더십은 모든 국가에서 중요함 세계적 시사점 GLOBE 리더십 프로젝트의 결과: 브라질 – 리더가 참여적이고 인간적임 프랑스 – 관료적, 과업지향적, 독재적임 이집트 – 참여적이지만 지위차이를 당연한 것으로 받아들임 중국 – 구조주도와 배려가 중요함. 지위차이가 존재하지만 참여를 중요시함 카리스마와 변혁적 리더십은 모든 국가에서 중요함

경영자에게 주는 시사점 리더는 집단 성과에 영향을 미친다. 리더십이 성공하려면 어느 정도 적합한 특성을 가지고 있어야 한다. 리더십이 성공하려면 어느 정도 적합한 특성을 가지고 있어야 한다. 리더십의 성공은 상황요인에 의해 결정된다. 변혁적 스킬은 점점 더 중요해지고 있다. 경영자는 진정한 리더가 되어야 하고 부하직원과 신뢰관계를 형성해야 한다. 특성과 자질에 근거하여 리더를 선발하고 훈련해야 한다.

기억하라… 리더는 집단 구성원이 목표를 달성하도록 영향을 미칠 수 있다. 리더는 집단 구성원이 목표를 달성하도록 영향을 미칠 수 있다. 최고의 리더는 카리스마적이면서, 윤리적이고 진정성이 있는 사람이다. 대부분의 문화에서, 카리스마와 비전은 중요하다-비록 그것을 표현하는 방법이 다를지라도.