WEXI NEWSCLIPPING Contents Website : http://www.wexi.biz 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 238호 [고객 가치 경영] 까다로운 고객의 감성까지 알아야 기업이 살아 남는다 필립 코틀러, 사람 중심의 혁신을 말하다 “직원이 어린애인가 내버려두면 성과 낸다” IBM 2012 글로벌 CEO 연구(IBM 2012 Global CEO Study)

[고객 가치 경영] 까다로운 고객의 감성까지 알아야 기업이 살아 남는다 실패 사례 1인용 전동 스쿠터 세그웨이 "인터넷보다 위대한 문명의 이기" 찬사 쏟아졌지만 고객 반응은 차가워 월풀 냉장고… 편리성보다 친환경만 내세우다 소비자들 끌어들이는 데 실패 성공 사례 주부들이 편하게 이용할 수 있는 LG 냉장고 '반찬 이동 선반' 출시 50일 만에 2만대 팔려 냉동실 사용 빈도 20%밖에 안돼… 삼성 냉장고 냉동실 하단 배치 고객들 자동차 정비 대신 해주는 현대자동차 홈투홈 서비스 등 고객 위주 아이디어 쏟아져 미국 발명가 딘 카멘이 만든 1인용 전동 스쿠터인 세그웨이(Segway)가 등장한 건 2001년이었다. 오뚝이 같은 균형 메커니즘을 이용해 자동으로 중심을 잡고, 몸의 움직임만으로 전진·후진·회전이 가능한 최첨단 스쿠터였다. "인터넷보다 위대한 문명의 이기" "도시의 출퇴근 풍경을 바꿀 획기적인 제품"이라는 찬사가 전문가들 사이에서 쏟아졌다. 하지만 시장의 반응은 차가웠다. 이 제품은 2002년 출시 후 18개월 동안 6000대가량만 팔렸다. 당초 판매 목표의 10%에도 못 미치는 수준이었다. 도로에서 이용하기 쉽지 않고, 배터리 지속성에 문제가 있다는 지적이 나오면서 도시 직장인을 수요자로 끌어들이지 못했다. 고객이 무엇을 원하는지, 무엇을 불편해하는지 제대로 살피지 못한 결과였다. 이 제품은 지금도 미국 소비자들을 확 끌어들이지 못하고 있다. 빠른 출동을 원하는 경찰이나 경비원 등이 제한적으로 쓰고 있을 뿐이다.

미국 가전사인 월풀은 1994년 친환경 냉장고인 'Energy Wise'를 개발했다 미국 가전사인 월풀은 1994년 친환경 냉장고인 'Energy Wise'를 개발했다. 에어컨과 냉장고의 냉각제로 쓰이는 화합 물질을 사용하지 않는 냉장고였다. 친환경 제품이어서 각종 제품상도 수상했다. 하지만 월풀은 이 제품의 편리성보다는 친환경적인 장점만을 내세우다가 소비자들을 끌어들이는 데 실패했다. 친환경 제품이라고 무조건 지갑을 열지 않는 소비자들의 심리를 제대로 읽지 못한 것이다. LG화학은 2005년 5월 중국 건설사 고객과 건설부 공무원 20명을 한국으로 초청해 '온돌 난방 체험 행사'를 가졌다. 행사 기획 의도는 LG화학이 생산하는 온돌 파이프용 합성수지의 중국 내 판매량을 늘리기 위해서였다. 중국은 오래전부터 온돌보다는 라디에이터 난방 시스템을 주로 이용해왔다. LG화학은 그런 중국인들에게 "온돌 난방이 난방 효과도 우수하고, 에너지 소비량도 줄일 수 있다"고 홍보했다. 이런 노력 덕분에 중국에서 온돌 난방을 하는 가정이 조금씩 늘기 시작했고, LG화학은 중국에서 온돌 파이프용 합성수지 판매를 크게 늘릴 수 있었다. 업계에선 이를 숨겨진 고객의 수요를 찾아내 가치를 창출한 사례로 평가한다. ◇"고객 중심 경영은 기업 생존 위한 필수 요소" 이와 유사한 여러 기업의 실패와 성공 사례를 거치면서 2000년대 중반 이후 부각한 개념이 고객 가치 중심의 경영이다. 단순한 가격·품질 경쟁을 넘어 고객의 정확한 수요를 반영, 고객에게 만족을 줄 수 있는 새로운 가치를 창출하는 기업만이 지속적으로 성장할 수 있다는 것이다. 비슷한 가격대의 제품이라도 디자인, 기능에 따라 고객이 느끼는 가치는 다를 수밖에 없다. 고객이 진정으로 원하는 가치에 부합하지 못하면 제품은 시장에서 사라진다. 기업이 치열한 경쟁에서 살아남으려면 고객의 관점에서 제품을 기획하고, 제품과 서비스의 가치를 높이는 노력이 필요하다는 것이다. 특히 전 세계적으로 공급이 수요를 초과하고, 저성장 기조가 이어지는 최근의 상황에서 고객 가치 중심의 경영은 더욱 중요하다고 전문가들은 말한다. LG경제연구원 최병현 연구위원은 "2000년대 중반까지는 기업들이 주로 주주와 이윤 추구에 초점을 맞췄지만, 그 이후부터는 고객의 가치에 중심을 두고 경쟁하는 패러다임으로 바뀌고 있다"며 "저성장 시기에 고객 가치 중심 경영은 기업 생존을 위한 필수요소"라고 말했다. ◇국내 기업들, 고객 가치 경영 아이디어 백출 국내 기업들도 고객 요구에 맞춘 제품과 서비스 개발에 주력하고 있다. 현대차는 지난해부터 고객이 정비업체를 직접 방문하지 않고도 차량 수리를 받을 수 있는 '홈투홈(Home to Home)' 서비스를 실시하고 있다. 현대차 멤버십 프로그램인 블루멤버스 회원을 대상으로 제공하는 이 서비스는 직접 정비업체를 방문하기 어려운 고객을 위해 고객이 원하는 시간과 장소에 담당직원이 차량을 인수하고 수리 후 다시 고객이 원하는 장소에서 차량을 넘겨주는 것이다. 고객이 차량 전시장을 방문했을 때 감성적인 경험을 할 수 있도록 전시장에도 변화를 주고 있다. 고객들이 예술 작품들을 감상할 수 있도록 한 '대치 H·art 갤러리', 커피빈과 제휴를 통해 유럽 노천 카페의 감성을 살린 서울 여의도의 '현대 에스프레소 1호점', 꽃과 차를 함께 감상할 수 있는 '서초 프리미엄 플라워샵 1호점' 등이 그것이다. LG는 고객 의견이나 잠재된 요구를 제품에 반영해 판매량을 늘리는 효과를 보고 있다.

LG가 지난 8월 "세계 최대 용량"이라며 출시한 냉장고 '디오스 V9100'은 주부들의 눈높이에 맞춘 냉장고다 LG가 지난 8월 "세계 최대 용량"이라며 출시한 냉장고 '디오스 V9100'은 주부들의 눈높이에 맞춘 냉장고다. 여러 개 반찬통을 한꺼번에 꺼낼 수 있는 '반찬 이동 선반' 등 주부들이 편리하게 이용할 수 있는 기능을 갖췄다. LG전자 냉장고 사업부가 운영하는 주부평가단이 낸 의견을 제품 생산에 반영했다고 한다. 이 제품은 출시 50일 만에 2만대가 팔렸다. 삼성전자가 최근 출시한 프리미엄급 냉장고 '지펠 T9000'도 소비자들의 냉장고 사용 패턴을 철저히 분석한 것이다. 삼성전자가 국내 소비자들의 냉장고 사용 패턴을 자체 분석했더니 하루 평균 냉장실을 사용하는 빈도가 80%, 냉동실 사용 빈도는 20%였다. 삼성전자는 이에 착안, 자주 쓰는 냉장실이 한눈에 보이도록 냉장고 위쪽에 두고, 무거운 음식이 많이 들어가는 냉동실은 아래로 내렸다. 삼성 관계자는 "소비자들의 사용 패턴에 철저히 맞춘 냉장고"라고 했다. SK에너지는 SK주유소의 제품과 서비스를 이용하면서 발생할 수 있는 문제를 바로 해결하는 '고객 행복 센터'를 운영하고 있다. 50여명의 전문 상담원을 배치해 신속하게 고객의 불만을 처리하고, 수집된 의견은 제품과 서비스 개선에 활용하고 있다. <출처 : 조선일보>

필립 코틀러, 사람 중심의 혁신을 말하다 이름에는 많은 것이 담겨 있다. 왜일까? 이름은 ‘이르다(謂)’에서 유래한 것이라고 한다. 즉, 사람들이 그를 이르는 것이 곧 이름이 된다. 이름의 한자어인 명(名)은 저녁 석(夕)자와 입 구(口)가 합쳐진 글자다. 초승달 모양에서 유래한 저녁(夕)이 되면 입에서 소리를 내어야만 자기가 누군지 알려줄 수 있는 데서 유래한 말이다. 자기가 누구인지를 알려주는 이름, 또 다른 것과 구별하기 위해 사물, 단체, 현상 따위에 붙여서 부르는 말인 이름, 오늘 서평에서는 세 가지 이름에 대해 이야기하고자 한다. 첫 번째 이름은 ‘필립 코틀러(Philip Kotler)’다. 그 이름에도 많은 것이 담겨 있다. 바로 ‘마케팅’이라는 거대한 학문이 그 속에 담긴다. 마케팅의 아버지라 불리는 코틀러의 등장으로 기업경영에서 과학적이고 통합적인 방법론에 의한 본격적인 마케팅 시대가 열리게 된다. 그때까지 단순한 판매기법 정도로 치부되던 마케팅을 경영과학의 차원으로 끌어올린 것이다. 여기에 더해 코틀러는 마케팅을 물질적 가치를 창조하고 그 가치를 사람들에게 널리 알리며 전달해줄 수 있는 것이기에 ‘생활수준을 향상시키는 예술이며 과학’이라고 정의하기도 한다. 지금도 전 세계 경영대학원에서 마케팅 교과서로 가장 많이 사용하고 있는 코틀러가 쓴 <마케팅 원리(Principle of Marketing)> <마케팅 관리론(Marketing Management)>은 마케팅의 바이블로 불린다. 그는 현재 노스웨스턴대 켈로그경영대학원의 국제마케팅 석좌교수로 재직 중이다. 카오틱스(Chaotics) 두 번째로 소개할 이름은 ‘카오틱스(Chaotics)’다. 코틀러가 지은 책 이름이기도 하다. 일반적으로 저자들은 책 이름에 많은 걸 담고 싶어 한다. 재미있는 것은 카오틱스(Chaotics)라는 영어 단어가 원래 존재하지 않았다는 것이다. 원형을 찾으라면 아마도 카오스(chaos·혼돈, 혼란)의 형용사형인 카오틱(chaotic·혼돈, 혼란 상태인)일 것이다. 여기에서 ‘카오틱스’라는 이름은 카오스를 다루는 학문이라는 뜻으로 코틀러가 만들어낸 것이다. 위키피디아에서는 카오틱스를 ‘경제적 격동(turbulence)을 다루는 전략적 프레임워크와 플랫폼으로서 2008년에 마케팅 구루인 필립 코틀러 교수가 정의하고 발전시킨 것이다’로 소개하고 있다. 그렇다면 위키피디아의 정의와 책의 부제에 등장하는 ‘격동(turbulence)’이란 무엇을 의미하는가. 아마도 자연현상이 가장 먼저 떠오를 것이다. 허리케인·토네이도·사이클론·쓰나미 등 모든 것을 파괴하고 세상을 대혼란에 빠뜨리는 자연재해 말이다. 또 우리는 비행기 안에서 격동을 겪기도 한다. 비행기가 흔들리면 자주 들리는 단어가 turbulence(난기류)다. 조종사는 승객들에게 안전벨트를 단단히 매라고 당부한다. 그런데 어떠한 상황에서든 격동이 일어나면 확실성과 예측가능성은 사라진다. 그 대신 서로 충돌하는 격렬한 힘들이 세차게 몰아쳐 우리를 큰 충격에 빠뜨린다. 때로는 격동이 지속돼 경제 전반이 불황과 침체, 대공황으로 이어지기도 한다. 이러한 혼돈과 격동의 시대에 우리는 어떤 전략을 펼쳐야 하는가? 비즈니스 세계에서 격동이 일어나면 기업들은 크게 두 가지 방향에서 혼돈에 대비해야 한다. 우선 격동기에 기업들은 취약성을 드러낼지 모른다. 따라서 그에 대비한 사전대책을 마련해야 한다. 또 격동기에는 새로운 기회들이 떠오른다. 이때 기업들은 그 기회를 잘 활용해야 한다. 예컨대 격동의 시기에는 힘센 기업들이 경쟁기업들을 인수하거나 부도위기에 놓인 기업을 헐값에 인수할 수 있는 기회가 오기도 한다. 혹은 경쟁기업들과 달리 핵심적인 투자를 줄이지 않음으로써 기회를 얻기도 한다.

대표 사례로 인텔의 전 CEO인 그로브는 회사를 이끌며 온갖 위협을 견뎌내 인텔을 반도체업계의 선두기업으로 만들었다 대표 사례로 인텔의 전 CEO인 그로브는 회사를 이끌며 온갖 위협을 견뎌내 인텔을 반도체업계의 선두기업으로 만들었다. 인텔의 경쟁자는 단 한 기업에 불과했지만 그 기업이 인텔보다 성능이 우수하면서 저가인 제품을 내놓았다면 인텔은 아마 무너져 내렸을지도 모른다. 그렇다면 어떻게 그는 이러한 성과를 만들어 낼 수 있었을까? 그로브는 불확실성과 싸워야만 했다. 인텔은 임박한 위기의 조짐을 알아챌 수 있는 조기경보 시스템을 구축했고 갖가지 가상 시나리오를 만들어 시나리오별로 적합한 대책을 사전에 준비했다. 위기에 대처하고 불확실성에 대응하는 시스템, 이것을 ‘카오틱스(Chaotics)’라고 부른다. 코틀러는 오늘날 기업들의 위기대응은 산발적이고 불충분한 방식에 머물러 있으므로 기업은 불확실성을 극복하기 위해 ‘카오틱스’ 시스템을 구축해야 한다고 주장하고 있다. 즉, 극심한 격동기를 헤쳐 나가야 할 비즈니스 리더들에게는 무엇보다 올바른 판단을 내리기 위한 시스템이 필요하다. 혼돈에 대응하는 경영 프레임워크와 시스템이 필요한데 그 시스템이 바로 ‘카오틱스 경영 시스템(Chaotics Management System)’이다. 따라서 기업들은 카오틱스 경영시스템의 3가지 요소인 조기경보 시스템(early warning system), 시나리오 구성 시스템(scenario construction system), 신속대응 시스템(quick response system)을 구축해 경기침체기와 같은 격동의 시기에 조직을 잘 운영하고 마케팅을 효율적으로 수행해야 한다. 지금처럼 격동이 심각한 시대가 역사상 또 있었을까? 코틀러 교수는 카오틱스의 한국어판 책의 서문에 한국의 기업들도 격동의 시대를 맞이해 다음과 같이 조직의 프로세스와 전략을 새롭게 해야만 한다고 제안한다. ● 새로운 위협과 기회를 모두 감지하는 최고 수준의 조기경보 시스템을 갖춰야 한다. ● 대부분 단일전략으로 구성된 전형적인 비상대책을 탈피하고 몇 개의 대안 시나리오를 구축해야 한다. 그 다음 각 시나리오에 부합하는 대응전략을 수립한다. ● 전면적인 비용절감을 감행하기보다는 쓸모없는 비용을 삭감해야 한다. ● 관리자들이 예산삭감에 매달리지 않고 새로운 기회에 투자하도록 해야 한다. ● 조직 내 각 부서는 조직의 유연성을 높이는 관리시스템을 갖추고 경제적 격동기를 극복해야 한다. 이 책의 결론 부문에서 코틀러는 카오틱스 시스템을 추구하는 조직은 지속 가능한 조직의 핵심요소들인 반응성(Responsiveness), 견고성(Robustness), 유연성(Resilience)을 가져야 하는데 이를 위해 가장 필요한 것은 기업 평판, 즉 기업 이름이라고 말한다. 높은 평판을 얻는 기업은 쉽게 위기를 잘 헤쳐 나가 장기 성장을 이룬다는 것이다. 높은 평판을 가지기 위해서는 7가지 요소가 필요하다.

해리스인터랙티브는 감정적 호소, 제품과 서비스, 작업 환경, 재무 성과, 비전과 리더십, 사회적 책임을 가질 것을 주장한다 해리스인터랙티브는 감정적 호소, 제품과 서비스, 작업 환경, 재무 성과, 비전과 리더십, 사회적 책임을 가질 것을 주장한다. 그런데 코틀러는 여기에 ‘혁신’이라는 요소를 더 추가한다. 그래서 우리는 다시 필립 코틀러가 지은 책 중에 혁신이라는 이름을 찾아 나선다. 혁신에서 승리하는 법 세 번째 이름은 이다. 보통 ER이라고 하면 병원에서는 응급실을 의미한다. Emergency Room이라는 뜻으로 시즌 15까지 찍은 유명한 미국 드라마가 있기도 하다. 이 책은 필립 코틀러가 쓴 원서 , 즉 ‘혁신에서 승리하는 법’이라는 제목을 한국에서 ER(Evolution & Revolution)로 제목을 바꿔 단 것이다. 그 뜻도 훌륭하지만 서평자에게는 카오스, 격동의 시대에 혁신만큼 응급한 것은 없다는 중의(重義)적인 뜻으로 들린다.

미시간대의 로버트 E. 퀸(Robert E. Quinn)은 “근원적으로 변하지 않으면 서서히 죽는다(Deep change or slow death)”고 말했지만 기업을 둘러싼 환경이 광속으로 변하는 요즘 시대에는 근원적으로 변하지 않으면 ‘빨리(fast)’ 죽는다. 이 같은 사실을 많은 경영자와 관리자들이 뼈저리게 인지하고 있기에 기존 혁신 모델의 진화 필요성이 촉구된 것이다. 그것도 응급실처럼 급하게. 그렇다면 어떻게 혁신해야 하는가? 이 책의 결론은 ‘혁신의 프로세스는 단계가 아니라 사람을 중심으로 이뤄져야 한다’이다. 기존의 여러 책에서 설명하는 혁신 프로세스를 살펴보면 다음과 같은 도식이 등장한다. 목표설정 → 조사연구 → 아이디어 생성 → 평가 → 개발 → 출시. 마치 줄줄이 달린 비엔나소시지라든가 제품 생산라인처럼 생긴 혁신 프로세스를 보여주는 그림이 많다. 그러나 매주 새로운 방법론과 새로운 혁신 프로세스가 등장하는 이유는 무엇일까? 대개는 이런 식으로 혁신이 작동하지 않기 때문이다. 이러한 혁신 프로세스의 단점은 이전 단계와 이후 단계를 책임진 사람들과의 협력 없이 독립적으로 각 역할을 진행하게 된다는 것이다. 각 단계를 이런 식으로 할당하면 ‘이 단계는 내 소관’이라는 식의 태도를 생산한다. 그 결과 각 단계를 맡은 주요 역할자가 프로세스의 한 부분만 책임지게 되는 상황이 벌어진다. 일반적으로 혁신 프로젝트가 실패하는 경우 아이디어 생산자 쪽에서는 “아이디어는 대단하지만 그것을 구현해내는 사람이 망쳐놓았다” “집행자가 잘못된 전략을 써서 실패했다”고 주장한다. 그러므로 코틀러는 제대로 된 혁신이 일어나기 위해서 혁신 프로세스는 현실적으로 각 단계나 국면에 개입된 ‘사람’들이 상호 작용한 결과물이어야 한다고 주장한다. 즉, 혁신 프로세스 단계는 미리 설정할 수 없고 관련자들이 수행하는 역할이나 일련의 기능이 상호작용하면서 그 결과로 생겨난다는 것이다. 이렇게 단계가 아닌 역할을 중심으로 프로세스를 운영하면 ‘이 단계는 내 소관’이라는 태도는 ‘이 단계는 우리 소관이니 각자 맡은 역할을 통해 가치를 더할 수 있는지 노력해보자’고 바뀐다. 이렇게 하면 혁신 프로세스를 진행하는 동안 모두 참여하도록 만들 수 있다. 물론 전담 팀을 구성하면 이 목적을 자연스럽게 성취할 수 있다. 여기서 코틀러는 혁신에서 역할을 맡은 사람들을 a에서 f까지 이름을 붙여서 ‘A-F 혁신 모델’로 소개하고 있다. 효율적이고 창의적인 혁신 경영을 이루는 사람의 ‘이름’은 바로 활성자(Activator), 탐색자(Browser), 창작자(Creator), 개발자(Developer), 집행자(Executor), 중개자(Facilitator)다. 어떤가. 이름이 혁신을 만들어내지 않는가? 이 중에서 창작자(creator)를 조금 더 살펴보자. ‘창작자’는 혁신 프로세스 전반에 걸쳐 아이디어를 내놓을 책임이 있는 사람이다. 그가 내는 아이디어는 혁신을 목표로 한다. 세상은 아이디어로 그득하다고 누군가 말했다. 하지만 아이디어 자체로는 별 가치가 없다. 중요한 것은 아이디어를 새롭고, 가치 있고, 적실하게 만드는 능력이다. 창작자들은 그저 아이디어만 내면 되는 사람이 아니다. 고객을 위한 가치를 창출할 수 있는 아이디어, 실현 가능한 아이디어를 제공해야 한다.

그렇다면 어떻게 좋은 아이디어를 발상할 수 있을까. 코틀러가 제시하는 여러 방법 중 가장 인상적인 것은 공동창조다 그렇다면 어떻게 좋은 아이디어를 발상할 수 있을까? 코틀러가 제시하는 여러 방법 중 가장 인상적인 것은 공동창조다. 공동창조(co-creation)는 아주 최근에 생긴 혁신 기법으로 아이디어 도출 과정에 고객이나 소비자를 참여시키는 기법이다. 즉, 창의성이나 혁신 혹은 디자인 분야에 전문지식을 갖춘 기업들을 고용하지 않고 네트워크상에서 고객들과 함께하는 협력 작업방식이다. 고객위원회나 고객 패널, 즉 선발된 고객들로 표본 집단을 만들어 정기적으로 접촉을 갖고 이들에게서 새로운 아이디어나 가능성에 대해 정보를 지속적으로 수집하는 행태도 공동창조의 일종이다. 또 자사 제품에 열정적으로 개입하는 사용자들이나 고객으로 구성된 커뮤니티를 통해 정보를 수집하는 것도 공동창조에 해당한다. 신제품 디자인 과정에 고객들을 참여시키는 공동창조 기법을 시도한 기업을 예로 들어보자. 네슬레 등에 특수 향료를 제공하는 글로벌 기업 부시보크앨런(Bush Boake Allen·BBA)은 고객들이 직접 디자인한 향료를 제작하는 프로세스를 마련했다. 공동창조 기법은 흔히 기업이 소수의 충성스런 고객들을 선정해 제품을 시험해보게 하고 개선을 위한 아이디어를 제공받는 베타테스트 단계에서 많이 활용된다. 그 대표적 사례가 할리데이비슨의 HOG(Holey Owners Group)다. 할리데이비슨은 열광적인 오토바이 고객들로 하여금 자사의 디자이너들과 함께 작업하도록 한다. 레고(Lego) 역시 공동창조 기법을 적용해 아이들에게 아이디어를 제공받았다. 공동창조 기법으로 광고 아이디어를 만든 경우도 있다. 도리토스(Doritos)는 스낵 칩 광고를 진행하면서 대행사를 고용하는 대신 스낵 애호가들을 초대해 아이디어를 제공받았고 제일 좋은 아이디어를 제출한 사람에게 상을 줬다. 스타벅스는 여러 해 전부터 온라인 공간을 마련해 고객들이 새로운 아이디어를 내고 또 이를 평가하도록 한 뒤 실제로 메뉴에 반영하고 있다. <출처 : 동아비즈니스리뷰>

“직원이 어린애인가 내버려두면 성과 낸다” 국내 인사(Human Resources) 전문가 사이에서 주목받는 독일인 경영컨설턴트가 있다. “리더십이 아니라 언리더십(Un-leadership)이 중요하다” “직원을 어린애 취급하지 말라”며 피라미드형 기업구조를 파괴할 것을 주문한 닐스 플래깅(Niels Pflaeging)이다. 국내에 팬클럽까지 있는 그가 최근 행정안전부와 방송통신위원회가 공동 주최한 ‘스마트워크 국제콘퍼런스’에 연사로 초청됐다. 기업인 대상으로 열린 플래깅의 비공개 워크숍 내용을 요약 소개한다. ＃PART 1 “테일러리즘 벗어나라” - 스마트워크 국제콘퍼런스 강연 경영자는 직원을 당근과 채찍으로 제어하고 싶어 한다. 당근은 보상(reward), 채찍은 공포(fear)다. 경영자는 열심히 일하는 직원에게 승진이나 보너스 등 보상을 제시하는 동시에 끊임없이 해직, 승진 누락, 남앞에서 망신당하는 것 등에 대한 공포를 불어넣어 직원이 나태해지지 않도록 몰아세운다. 이렇게 당근과 채찍을 사용해 경영하는 기업은 사실 노예제도를 운영하는 것이나 다름없다. 직원을 자유의지가 없는 노예, 혹은 어린아이로 취급하는 것이다. 아이는 달래거나 혼을 내야 부모 말을 듣는다. 그러나 성인이라면 부모가 뭐라 하기 전에 스스로 자기 일을 알아서 할 수 있어야 한다. 민주주의 국가에서 성인은 스스로의 행동에 대해 자유와 책임을 동시에 갖는다. 그런데 유독 기업 경영에서는 성인인 직원이 자발적으로 열심히 일하지 않을 것이라고 지레짐작하며 아이 취급하는 문화가 그대로 남아 있다. 이는 겉으로는 효율적으로 보이지만 속으로는 그렇지 않다. 억지로 시켜서 일하는 노예보다 자발적으로 일하는 시민의 작업 효율이 더 높음은 두말할 나위가 없다. 그럼에도 왜 현대 기업들은 이렇게 야만적이고 비효율적인 수직적 경영문화를 유지하는 걸까? 그 비난은 ‘경영(management)’이라는 개념을 도입한 20세기 초 경영학자 프레드릭 테일러(Frederick Taylor)에게 돌아가야 한다. 테일러는 공장에서 일하는 노동자가 해야 하는 각각의 작업을 정확하게 조직화된 단순 동작으로 세분화, 표준화했다. 이러한 테일러리즘(Taylorism)은 직원을 생각하는 사람(Thinkers), 즉 관리자와 행동하는 사람(Doers), 즉 노동자로 명확하게 구분지었다. 따라서 관리자는 계획을 세우고 아이디어를 내는 지적인 작업만 했고, 노동자는 현장의 반복적인 육체 업무만 했다. 서로 간의 업무가 완벽하게 분리된 것이다. 요즘으로 치면 부문장 이상의 매니저는 기업 전략과 실행 방안을 연구하고, 그 밑에 있는 중간관리자급 이하 직원들

은 하달되는 작업만 기계적으로 하는 이분구조인 것이다. 이러한 테일러리즘은 현재 전 세계의 모든 조직에 걸쳐 표준이 됐다 은 하달되는 작업만 기계적으로 하는 이분구조인 것이다. 이러한 테일러리즘은 현재 전 세계의 모든 조직에 걸쳐 표준이 됐다. 이 테일러리즘을 극복해낸 회사가 바로 일본의 도요타자동차다. 제2차 세계대전 이후 피폐해진 일본의 경제 상황에서 도요타는 제한적인 자원만을 사용할 수밖에 없었고 Thinker와 Doer를 분리해 운영할 만한 여력이 없었다. 따라서 하는 수 없이 현장 근로자인 Doer가 Thinker의 역할을 같이 해야만 했다. 도요타는 현장의 노동자에게 제품을 개선하고 문제가 생길 경우 라인 전체를 멈출 수 있는 권한을 주었다. 이런 시스템에서 나온 것이 우리가 잘 아는 간반(Kanban·看板) 시스템과 Just-In-Time 같은 혁신이다. 이들은 Doer와 Thinker가 합쳐진 Thoer 역할을 해낸 것이다. 동기야 어찌 됐든지 간에 도요타의 Thoer들은 1960~70년대 제조업의 패러다임을 바꿔놓았다. 도요타의 성공은 똑똑한 관리자 덕이 아니다. 현장에서 일하는 노동자의 역량을 믿었기에 가능했던 일이다. 사실 이렇게 Doer와 Thinker의 역할을 모두 수행하는 Thoer의 등장이 새로운 현상은 아니다. 산업혁명 이전의 기업 대부분은 Thoer들에 의해 운영됐다. 장인들이 운영하는 공방에서는 모두가 기획을 하고 동시에 노동을 했다. 제공해야 하는 제품과 서비스의 가치 복잡성이 높았기 때문이다. 이들이 만드는 제품은 대량생산이 불가능했고 생산과 판매가 소비자와의 일대일 거래를 기본으로 형성됐다. 산업혁명 이후에는 이러한 가치 복잡성이 급격히 하락했다. 대량생산이 가능해지면서 얼마나 비용을 낮출 수 있는지가 유일한 관심거리가 됐고 규격화된 생산만이 성패의 척도가 됐다. 표준화에는 성공했지만 그만큼 가치의 척도는 단순해진 것이다. 1970년대 들어 상황은 다시 바뀌기 시작했다. 세계화와 정보화가 진행되면서 공급 능력이 수요를 월등하게 넘어서게 됐고 이에 따라 소비자 요구를 정확하게 파악하는 것이 성공의 열쇠가 됐다. 커스터마이징(customizing)이 대두했고 가치의 복잡성은 다시 산업혁명 이전의 수준으로 반등했다. 이러한 시대에는 테일러리즘으로 성공할 수 없다. ‘언리더십’ 모델로 성공한 사례 스벤스카 한델스은행(Svenska Handelsbanken) 스톡홀름에 본사가 있는 스웨덴 제2의 은행으로 전 세계 약 750개의 지점에서 1만여 명의 직원이 근무한다. 2011년 금융정보업체 블룸버그가 선정한 ‘세계에서 가장 튼튼한 은행’ 랭킹 2위(유럽 내 1위)에 올랐다. 한델스은행의 강점은 철저한 분권화(decentralization)다. 1960년대부터 조직구조를 단순화해 부사장과 이사 직급을 없애고 지역본부장이 CEO에게 직접 보고하는 체계를 갖췄다. 본사 차원의 매출목표나 예산을 잡지 않고 전사적 마케팅도 하지 않는다. 대신 각 지점이 나름의 목표와 전략을 세워 자유롭게 영업한다. 그 결과 창구직원이 대형법인 영업까지 맡고 대출 여부의 96%가 지점 차원에서 결정되는 등 철저히 현장 위주로 업무가 이뤄진다. 콜센터도 없다.

항상 그 지역의 지점에서 직원이 전화를 받는다. 직원과 동네 주민이 서로를 잘 알기 때문에 불량대출의 비율이 낮고 고객만족도는 높다. 한델스은행의 직원들은 업계 최고 수준의 연봉을 받지만 연말 성과급은 없다. 대신 은행이 업계 평균 이상의 수익을 내는 해에는 초과수익의 3분의 1을 CEO부터 말단까지 균등하게 분배한다. 이 돈은 ‘옥토고넨(Oktogonen)’이라는 펀드에 넣었다가 퇴직할 때 받는다. 직원이 회사의 장기적 성장을 위해 일하도록 동기를 부여하는 것이다. 넷플릭스(Netflix) 미국 최대의 영화 DVD 대여·스트리밍 업체. DVD 대여기간을 무제한으로 늘려주는 등 파격적인 서비스로 시장을 평정했다. 넷플릭스 직원들은 표면상 놀랄 만큼의 자유와 혜택을 누린다. 휴가 일수나 출퇴근 시간에 대한 규정이 아예 없어 원하는 시간만큼 일한다. 법인카드 사용도 ‘넷플릭스를 위해 쓰라’는 원칙만 있을 뿐 어디에 얼마를 쓰든 회사가 간섭하지 않는다. 그러나 무한대의 자유에는 무한대의 책임이 따른다. 동료들에게 ‘평범한 성과를 내는 사람’이라는 평가를 받으면 해고된다. 멘토링이나 연수 같은 회사 차원의 교육 프로그램도 없다. 넷플릭스의 직원들은 스스로 성장하고 스스로 회사에 공헌할 방법을 찾을 수 있는 최고의 인재여야 한다는 것이 창업자 리드 헤이스팅스(Reed Hastings)의 지론이다. 따라서 직원들은 한 달 이상의 장기 휴가를 떠나더라도 e메일로 최소한의 업무는 처리하는 등 긴장의 끈을 놓지 않는 경우가 많다. 2011년 CEO 헤이스팅스가 DVD 렌털 회원 가입비 인상을 결정한 후 석 달 만에 80만 명(5%)의 고객이 떠나고 주가가 72%나 하락하는 위기를 맞았으나 2012년 들어서 인터넷 스트리밍 서비스의 호조로 위기 이전의 회원 수를 넘어섰다. 원래 X형 인간은 없다 1960년 MIT대의 경영학 교수였던 더글러스 맥그리거(Douglas McGregor)는 X-Y이론을 얘기했다. 세상에는 두 가지 유형의 사람이 있다고 가정해보자. 먼저 ‘X형 인간’은 남의 지시를 받고 움직이는 것을 편안하게 생각하며 연봉의 액수가 직업 선택의 주요 이유가 되는 수동적 인간형이다. 한편 ‘Y형 인간’은 노동을 놀이와 같이 좋아하며 남의 지시를 받기보다는 자기 의지대로 움직이기를 선호하고 능력발휘와 자아실현을 하기 위해 지금의 직장을 선택했다고 믿는 능동적인 인간형이다. 만일 누가 여러분에게 스스로가 X형 인간인지, Y형 인간인지를 묻는다면 무엇이라고 답하겠는가? 지금까지 나는 수많은 워크숍에서 이 질문을 해봤는데 거의 모든 사람이 스스로를 Y형 인간이라고 답했다. 이번에는 질문을 바꿔보자. 여러분의 직장에서 함께 일하는 동료 중에 X형 인간은 몇 %나 되는가? 많은 이가 10%에서 20% 정도가 X형 인간이라고 대답한다. 이 두 가지 대답은 분명 모순이다. 스스로는 모두가 Y형의 능동적 인간이라고 얘기하면서 직장 동료에 대해서는 X형 인간이 상당수 존재한다고 믿는 것이다. 두 대답 중 하나는 사실이 아니다. 이러한 불일치는 어디서 발생하는 걸까?

답은 간단하다. 세상에 남에게 지시받기를 좋아하는 X형 인간이란 원래 존재하지 않는다. 스스로 느끼듯 모든 인간은 Y형이다 답은 간단하다. 세상에 남에게 지시받기를 좋아하는 X형 인간이란 원래 존재하지 않는다. 스스로 느끼듯 모든 인간은 Y형이다. 즉 자율적이고 창의성을 지향하는 공간에서 더욱 역량을 발휘할 수 있는 존재다. 그런데 기존 산업시대의 관료형 조직시스템에서는 그런 창의성을 발휘할 수 없기 때문에 Y형 인간들이 마치 X형인 것처럼 보이는 것이다. 사회에는 여러 가지 조직이 있지만 대체로 3가지 구조로 분류할 수 있다(그림 참조). A모델은 관료제형 조직구조(formal structure)로 테일러리즘을 가장 잘 설명하는 피라미드형 모델이다. B모델은 네트워크 구조(informal structure)로 거미줄 형태를 띠는데, 이는 보통 개개인의 소셜 네트워크(social network)에서 볼 수 있다. C모델은 가치창출 구조(value-creation structure)로 기능별로 비즈니스 셀(business cell)이 형성되고 그것들이 네트워크 형태로 연결되는 조직이다. 이때 업무의 주도권은 주변부의 셀들이 가져가고 중심부는 각각의 주변부 셀들을 지원해주는 업무만 맡는다. 스마트 워킹은 B모델과 C모델 같은 조직에서 가능하다. 회사들 대부분은 A와 같은 조직형태를 가지고 있으면서 이를 어떻게 최적화하느냐에 온 힘을 쏟는다. 이런 노력은 시간낭비다. 창조적 Y형 인간에게 필요한 조직은 기존의 A모델 시스템을 개선하는 정도로는 만들 수 없다. B모델의 소셜 네트워크를 기반으로 C모델과 같은 가치창출형 조직구조로 완전히 탈바꿈할 때만 비로소 Y형 인간을 위한 조직이 된다. 다시 한 번 우리 모두는 Y형 인간임을 명심하라. 스마트 조직이 반드시 필요한 이유는 바로 여기에 있다. ＃PART 2 “언리더십 위해선 보너스 없애라” - 닐스 플래깅 인터뷰 ▼ 직급을 없애고 직원을 더 이상 ‘경영’의 대상으로 보지 말라는 주장은 보수적인 한국의 기업 경영자들에게는 급진적인 생각으로 받아들여질 것 같다. “그렇다. 이번에 한국에 와서 몇 번 강연했는데 다들 내 생각이 급진적이라고 얘기한다. 그러나 사실 세계 어딜 가도 마찬가지로 반응한다. 유럽에서도 사람들은 내 얘기가 재미있다고만 생각하지, 자신들의 조직에 적용할 수 있는지에 대해서는 자신없어 한다.” ▼ 당신이 주장하는 ‘베타 리더십(언리더십)’은 구체적으로 어떻게 실천 가능한가(언리더십은 국내 출판사가 번역본을 내면서 만들어낸 말로 플래깅은 베타 리더십이라는 말을 즐겨 쓴다). “경영(management)이라는 말은 민주주의 이전에 발명된 것이다. 그때는 아직 인간의 심리에 대한 연구도 별로 돼 있지 않았다. 그러니 우리가 아는 경영은 과학과는 거리가 멀었다. 야만적이고 노예제도와 다름없었다. 나쁜 상사를 좋은 상사로 바꾼다고 해결되는 문제가 아니다. 시스템 전부를 바꿔야 한다. 그런 다음에야 사람들 사이의 관계가 바뀌고 관습과 조직이 바뀐다. 최종적으로 직원들의 행동까지 바뀌는 데는 많은 시간이 걸린다. 도요타 직원들이 하루아침에 ‘가이젠(개선)’이라는 문화에 적응한 것은 아니다. 충분한 시간을 투자한 다음에야 직원들이 두려워하지 않고 많은 제안을 하는 문화가 정착될 수 있다.

또 베타 리더십을 위해 현대 기업에서 반드시 없어져야 할 행태가 있다. 바로 보너스, 즉 개인별 성과급이다 또 베타 리더십을 위해 현대 기업에서 반드시 없어져야 할 행태가 있다. 바로 보너스, 즉 개인별 성과급이다. 보너스는 인간을 돈 앞에 왜소하게 만든다. 또한 회사의 이익이 아니라 자기 개인의 이익을 추구하게 만든다. 이는 2008년 금융위기의 주요 원인이기도 하다. 만일 어떤 축구팀에서 골을 넣는 사람에게 보너스를 지급한다면 그 팀은 경기에서 이길 수 없다. 팀이 이겼을 때 모두에게 보너스를 지급한다고 해야 승리하는 팀이 된다. 마찬가지로 개인별로 연간 업무목표를 세우게 하는 기업문화도 문제가 있다. 현재 나는 직원이 약 4000명인 오스트리아 은행의 조직변화 컨설팅을 맡고 있는데 거기서 가장 먼저 착수한 작업이 성과급을 없애는 것이다. 스웨덴의 스벤스카 한델스은행이 프로젝트의 롤모델이다. 이 은행은 보너스 대신 회사의 이익을 직원 모두에게 균등하게 나눠준다. 이렇게 함으로써 직원들을 ‘나의 목표’ ‘나의 보너스’ ‘나의 성공’과 같은 개인적인 가치에서 해방시키고 회사의 전체적인 성과에 집중하게 할 수 있다.” 이익공유 제도의 강점 ▼ 삼성그룹의 이익공유(PS·profit sharing) 제도와 비슷한 것 같다. “그렇다. 그러나 삼성도 충분하지는 않다. 삼성전자의 경우 휴대전화, TV 같은 사업부별로 성과급 액수가 정해진다고 들었다. 이것 역시 직원들을 ‘나의 사업부’에 집착하게 만들고 다른 사업부를 어떻게 이용해먹을까에 골몰하게 만들 것이다. 이런 시간낭비를 없애려면 모두가 같은 보너스를 받게 하는 것이 좋다. 구글처럼 직원들에게 자사주를 나눠줘서 주인 의식을 키우는 것도 좋은 방법이다.” ▼ 개인별 성과급이나 개인별 업무목표를 없앤다면 본인의 노력 없이 조직의 성과나 다른 직원의 성과에 무임승차(bandwagoning)하려는 게으른 직원이 생기지 않을까. “그런 일은 벌어지지 않는다. 생각해보라. 당신과 당신의 동료들이 회사 전체의 수익을 똑같이 나누어 갖기로 했는데 당신의 동료가 게으르게 행동하도록 내버려두고 싶겠나?

누군가가 게으르게 일하면서 무임승차하려들면 동료 직원들이 그를 팀의 일원으로 받아주지 않을 것이다 누군가가 게으르게 일하면서 무임승차하려들면 동료 직원들이 그를 팀의 일원으로 받아주지 않을 것이다. F1 자동차 경주팀의 팀워크를 보라. 동료들이 게으르게 행동하는 것을 용납해줄 사람은 아무도 없다. 이것이 바로 PS 제도의 강점이다. 상사의 지시가 아닌 동료에게서 받는 압력(peer pressure)을 이용하는 것이야말로 새로운 리더십이다. 상관과의 대화는 톱-다운 방식의 지시가 될 수밖에 없다. 그러나 동료들 간에 서로 문제를 지적해주는 행위는 한결 자유롭고 기분도 덜 상하고 또 효율적이다.” ▼ peer pressure를 높이기 위한 방법은. “조직 내 투명성을 높이는 것이 필요하다. 모든 직원과 이해 관계자는 회사에서 어떤 일이 벌어지고 어떤 문제가 있는지에 대해 모든 것을 알 수 있어야 한다. 심지어 서로의 연봉까지 공개해야 한다. 조직이 투명해질수록 무임승차와 같이 시스템을 악용하는 행위가 어려워진다.” ▼ 연봉까지 공개한다면 사생활 침해나 조직 내에 불화감을 조성할 소지가 있지 않을까. “어차피 직원 대부분은 서로의 연봉이 어느 수준인지 이미 다 짐작하고 있다. 그것을 좀 더 투명하게 밝힌다고 해서 크게 문제 될 것은 없다. 자기가 업무성과에 당당하다면 그러지 못할 이유가 없다. 고어(W.L. Gore)와 같은 기업에서는 아예 상관이 아닌 동료들끼리 서로의 업무성과를 평가하고 연봉까지 정해준다. 직원들이 투명성을 감당하지 못할 것이라고 착각해선 안 된다. 투명성이 담보돼야만 peer pressure로 인한 베타 리더십이 가능해진다.” ▼ 도요타 이외에 베타 리더십을 가장 성공적으로 실천에 옮긴 사례가 또 있나. “전 세계에 걸쳐, 또 여러 산업에 걸쳐 베타 리더십을 보여준 회사가 매우 많다. 자라(Zara) 같은 패션회사나 자포스(Zappos) 같은 인터넷 회사들이 떠오른다. 구글 역시 대표적인 베타 리더십 기업이다. 기업의 크기와도 큰 상관이 없다. 그러나 문제는 이러한 성공사례들이 너무나 이국적(exotic)으로 보이기에 다른 기업의 경영자들은 ‘우리 회사에는 적용할 수 없는 이야기야’라고 생각한다는 점이다. 그러나 사실 베타 리더십은 어떤 조직에도 다 적용될 수 있다. 심지어 공무원 조직도 바뀔 수 있다.” ▼ 방금 베타 리더십의 예로 든 회사에도 관리자들은 있지 않은가. “그렇다. 하지만 이런 기업에서는 관리자는 별로 중요하지 않다고 말한다. 구글을 예로 들자. 모든 구글 직원은 직속상관이 있지만 그건 서류에 서명을 하는 등 자신들의 대표를 가질 필요가 있기 때문이지 담당 업무 때문은 아니다. 구글의 브라질 사무실에 있는 사람의 상관은 멕시코 사무실에 있을 수도 있다. 어떤 때는 일부러 직속상관으로부터 멀리 떼어놓기도 한다. 마음의 부담 없이 편안하게 일하라는 의미에서다. 관리자는 보다 큰 책임을 갖지만 직원들을 지도(supervise)하지는 않는다. 업무와 직급을 분리하는 것이다. 이것이 바로 베타 리더십이다. 한국의 경우, 회사원 대부분이 상사가 정해주는 시간에 맞춰 출퇴근을 한다고 알고 있다.

아마 기자도 마찬가지일 것이다. 그러나 정말 이렇게 할 필요가 있는가. 사무실에 오래 남아 있다고 일을 잘하는 것은 아니다 아마 기자도 마찬가지일 것이다. 그러나 정말 이렇게 할 필요가 있는가? 사무실에 오래 남아 있다고 일을 잘하는 것은 아니다. 엄격한 가이드라인이나 룰은 중요하지 않다. 직원들 스스로도 일을 마치는 데 얼마만큼의 시간이 필요하고 언제 어떻게 일을 끝낼 수 있는지 알고 있는데도 관리자에게 어린애 취급을 받아가며 일해야 할 필요는 없다.” 자본주의와 민주주의의 결합 ▼ 업종에 따라 직원에 대한 회사의 관리가 반드시 필요한 경우도 있지 않은가. 이를테면 제조라인에서 일하는 노동자는 정해진 근무시간을 지켜야 할 텐데. “물론이다. 그런 경우 시간을 지키는 것은 중요하다. 그러나 그걸 꼭 관리자가 감독해야 하는 건 아니다. 언제 어떻게 기계를 작동해야만 라인이 돌아가는지 알 정도의 지능은 라인에서 일하는 직원 모두가 갖고 있다. 그들은 모두 18세 이상의 성인이다. 라인에서 시간을 지키는 것, 그리고 품질 좋은 물건을 만들어야 한다는 것은 굳이 누가 지시하지 않아도 다 알고 있다. 관리자는 직원들이 새로운 문화에 익숙해질 때까지 참고 기다리기만 하면 된다. 누구에게 이래라저래라 하는 얘기를 듣고 기분 좋아할 성인이 어디 있겠는가?” ▼ 베타 리더십은 결국 사회주의적 성격이 첨가된 수정자본주의인가? “나는 자본주의가 민주주의와 결합될 때 아름답고 또 효율적으로 움직일 수 있다고 믿는다. 나는 또한 시장경제체제의 조직들이 좀 더 효율적이 되기 위해서는 ‘베타 리더십’과 ‘베타 조직’으로 변화해가야 한다고 생각한다.” <출처 : 동아일보>

IBM 2012 글로벌 CEO 연구(IBM 2012 Global CEO Study) IBM은 전세계 64개국, 18개 산업에 종사하는 1,700여명의 최고경영자들을 대상으로 실시한 “IBM 2012 글로벌 CEO 연구(IBM 2012 Global CEO Study)” 보고서를 발표하였습니다. IBM 글로벌 CEO 연구란? IBM에서 2년마다 실시하는 다섯 번째 글로벌 CEO 연구로서, 2004년부터 지금까지 5,000명이 넘는 CEO와의 인터뷰를 진행해오고 있습니다. 주요 연구 내용은 향후 소통이 강화되는 새로운 비즈니스 환경을 맞이하여 기업 CEO들의 향후 계획 및 도전 과제를 알아보는 것입니다. 세상의 모든 기업과 산업, 정부기관 그리고 사람들은 점점 더 강하게 연결되어 가고 있으며 서로 개방되어 가고 있습니다. 그에 따라 복잡성은 더 증가하고 있습니다. 이전 세대와 달리, 오늘날의 CEO는 시시각각 변화하고 있는 시대에서 기업을 운영해야 하고 동시에 새로운 것을 배워야 하는 상황에 놓여있습니다. 기업을 효과적으로 운영하는 데 가장 중요한 세 가지 리더십 특성으로는 영감을 주는 리더십, 고객 몰입도, 그리고 임원진의 리더십 조화가 있습니다. 이러한 특성들은 가치를 통해 직원에게 권한을 부여하고, 개인으로서의 고객과 관계를 형성하며, 파트너십을 통한 혁신을 강화해야 하는 목표와 밀접하게 연계됩니다. 이는 CEO들이 직관적으로 알고 있는 사실, 즉 리더의 발전이 기업의 행동, 문화 그리고 궁극적으로는 성과에도 직접적인 영향을 미친다는 것을 입증합니다. 1. 가치기반의 조직 개방성과 인적 역량 강화 기업의 개방성은 직원의 역량 강화, 사고의 자유로운 흐름, 창조성과 혁신의 증대, 고객 만족 향상, 성과 개선 등 발전적인 잠재력을 CEO에게 제공합니다. 그러나 개방에는 그만큼의 위험이 따릅니다. 엄격한 통제가 완화되면 의사 결정을 내리기 위한 더 강한 목표 의식과 공유된 신념이 필요하게 됩니다. 또한 팀에는 대규모의 협업을 지원하는 프로세스와 툴이 필요합니다. 가장 중요한 점은 직원들이 이러한 환경에서 뛰어난 능력을 개발할 수 있도록 기업이 지원을 제공해야 한다는 것입니다. 혁신이 핵심 가치가 되는 환경 만들다 John Fahey, CEO of National Geographic 동영상보기 [Click]

사례 연구: Bausch + Lomb 하나의 팀으로서 하나의 사명에 집중 1853년에 창립한 Bausch + Lomb은 눈 건강을 전문으로 하는 세계적 의료 브랜드로, 현재 100여 국가에서 다양한 제품을 판매하고 있습니다. 2007년에는 제품 공급망 및 품질 문제, 영업망 약화, 수익 수정 보고 등의 문제로 인하여 비공개 회사로 전환되었으나, 2010년 초에 부임한 신임 CEO가 이 오랜 역사의 기업을 회생시키기 위하여 대대적인 변화에 착수했습니다. Bausch + Lomb은 비전과 사명, 전략을 명확하게 정의하여 방향을 제시하였습니다. 또한, ‘신뢰를 확보하라, 자신을 성장시키고 다른 사람도 성장하도록 지원하라, 책임을 공유하라’와 같이 “우수한 성과를 위한 행동”을 기반으로 진정한 문화적 변화를 실현하기 위하여 노력했습니다. 이와 함께 전통적인 피라미드 형태의 관리 구조를 거꾸로 전환하여 일선 관리자에 대한 초점을 강화했습니다. Bausch + Lomb은 직원들 사이에 커뮤니케이션을 촉진하고 모범 사례를 공유할 수 있도록 소셜 기술 및 모바일 기술을 모두 활용하여 커뮤니케이션 채널을 확대했습니다. 회사의 개혁을 위해 노력한 지 2년 만에 Bausch + Lomb은 매출 성장 가속화, 수익 확대, 혁신적인 영업망 구축 등 상당한 진전을 이루었으며 시장의 판도를 바꿀 잠재력이 있는 제품을 보유하게 되었습니다. 오늘날 이 회사의 성공에 가장 핵심적인 역할을 한 것은 ‘사람들이 더 잘 보고 더 나은 삶을 살도록 돕자’라는 회사의 사명을 위해 노력한 직원들입니다. 2. 인사이트를 활용한 개별 고객으로의 접근 고객에 대한 자세한 정보를 추구하는 것은 비즈니스의 기본이지만, 이러한 정보가 발견되는 출처와 사용되는 방식은 빠르게 바뀌고 있습니다. 기업이 개인 소비자, 고객 또는 일반인과 효과적인 관계를 형성하려면 모든 출처에서 정보를 수집하여 그 사람에 대한 통찰력을 확보해야 합니다. 기업이 아직 드러나지 않은 해답을 찾고 일정한 경향을 파악하기 위해서는 더 강력한 분석 기능이 필요합니다. 고객과 직접 접촉하는 직원과 채널은 이러한 통찰력을 바탕으로 행동할 수 있도록 준비되어 있어야 합니다. 고객의 이동성이 계속 증가하고 있으므로 기업도 이동성을 강화하고 기회가 생겼을 때 관계를 형성할 수 있도록 준비해야 합니다. 고객관계를 형성하는 혁신적인 방안 Luiza Helena Trajano, CEO of Magazine Luiza 동영상 보기[Click]

사례 연구: Magazine Luiza 온라인 세계에서 인간적인 감성을 유지 1957년 소규모의 소매점으로 시작한 Magazine Luiza는 현재 브라질에서 두 번째로 큰 백화점 체인으로 성장했으며 고객들과 인간적으로 특별한 관계를 형성하고 있습니다. Magazine Luiza는 구매자와 긴밀한 관계를 형성하기 위하여, 저렴한 상품을 공급하는데 그치지 않고 구매자의 꿈을 실현하는 것을 목표로 삼았습니다. Magazine Luiza는 첫 냉장고나 새 가구를 구매하기 위해 절약하고 저축한 사람들이 행복하고 기억에 남을 만한 구매 경험을 가지기를 원했습니다. 매장 네트워크가 성장함에 따라 Magazine Luiza는 일찍이 전자 상거래를 도입했습니다. 온라인 상점 외에도 쇼핑객이 매장에 앉아서 직원의 도움을 받아 인터넷 쇼핑을 할 수 있는 혁신적인 “온라인-오프라인 혼합” 형태의 매장을 개설했습니다. 이러한 형태의 매장은 요리 교실이나 컴퓨터 교육 등 지역 커뮤니티를 지원하는 서비스를 제공하는 사회적 허브 역할을 하게 되었습니다. 고객들이 온라인 쇼핑에 익숙해지자, Magzine Luiza는 Lu라는 이름의 가상 판매원을 도입하여 웹사이트를 친근하게 만들었습니다. Lu는 비디오, 팟캐스트, 블로그, 트위터를 통해 고객들과 커뮤니케이션하고 상호 작용합니다. 최근 Magazine Luiza는 개인화와 커뮤니티를 중시하는 경향을 소셜 세계에 반영하여 새로운 채널을 구축했습니다. Magazine Voce(‘당신의 상점’이라는 의미)를 통해 고객들은 각자 선호하는 상품으로 개인화된 온라인 매장을 만들고 이를 Facebook이나 Orkut을 통해 공유할 수 있습니다. 이러한 상점의 “소유자”는 소셜 네트워크에서 누군가 제품을 구매할 경우 수수료를 받게 됩니다. Magazine Luiza는 대금을 징수하고 물품을 배송합니다. 이미 20,000개 이상의 소셜 스토어가 생겨났으며 Magazine Luiza의 온라인 상점보다 높은 수준의 평균전환률을 기록하고 있습니다. Magazine Luiza는 이러한 상점을 통해 론칭 1년 내에 1백만 명의 고객 유치를 달성할 것으로 기대하고 있습니다. 3. 파트너십을 통한 혁신 가속화 복잡성이 증가하고 경쟁이 심화됨에 따라 많은 기업들이 파트너십을 핵심적인 혁신 전략으로 삼게 되었습니다. 하지만 유익한 파트너십을 유지하려면 기업은 더 긴밀하고 통합된 관계를 형성해야 합니다. 파트너십을 맺은 기업끼리는 협업 환경, 데이터 및 통제권을 공유해야 합니다. 또한 CEO는 기업이 잘 운영되고 있을 때도 현상 유지에 그치는 것이 아니라 외부의 새로운 자극, 예상치 못한 파트너, 파격적인 사고 등을 의도적으로 도입해야 합니다 혁신을 위한 파트너십 Peter Voser, CEO of Royal Dutch Shell 동영상 보기[Click]

사례 연구: Royal Dutch Shell 미래를 위한 파트너십 세계적인 에너지 기업인 Royal Dutch Shell은 혁신을 위한 파트너십에 있어서 오랜 역사를 가지고 있습니다. 1907년에 Shell Transport and Trading이 Royal Dutch Petroleum Company에 합병되었을 때 두 회사의 운명은 완전히 바뀌었습니다. 합병 후 12개월 만에 고전하는 회사에서 성공적인 대기업으로 변신한 것입니다. 오늘날 Shell은 여러 파트너와 협력하여 석유 공급을 다각화하고 환경에 미치는 영향을 감소시킴으로써 에너지 혁신을 위한 협력을 계속하고 있습니다. 여기에는 지속 가능한 저탄소 바이오 연료의 상업적 생산, 폐기물을 원료로 하는 차세대 바이오 연료의 개발, 수소 연료전지 기술 등이 포함됩니다. Shell은 또한 대중 교통에서 배기 가스를 줄일 수 있는 천연 가스와 같은 기존 연료의 사용에 있어서도 광범위한 파트너 관계를 형성하고 있습니다. 최근에 Shell은 세계의 미래 에너지 및 환경 문제를 해결하기 위하여 혁신적인 방식을 도입했습니다. 앞으로 수십 년 동안 인구 성장 및 부의 증가로 에너지, 물, 식량에 대한 세계적 수요가 증가할 것입니다. 이러한 문제는 국가, 산업, 사적 부문 및 공공 부문 간의 경계를 넘나들기 때문에 지도자들에게 해결하기 어려운 문제를 제시합니다. Shell은 전문가들과 협력하여 에너지, 물, 식량 시스템 간의 상호 연관성을 연구하고 장기적 위험과 기회를 더 잘 이해하기 위해 노력하고 있습니다. 여기에는 지속 가능한 도시 설계, 전기 생산, 교통 연료, 난방을 위한 용수 사용량을 측량하는 연구와 같이 주요 연관 관계를 밝히고 유용한 솔루션을 찾아내는 일이 포함됩니다. <출처 : IBM>