전략적제휴

다운사이징 비지니스 다운사이징 조직단위/계층구조,축소 다운사이징 정보시스템 다운사이징 정보시스템의 개방화/분산화

다운사이징 다운사이징:비용절감이라는 측면에서 아웃소싱과 유사한 전략적 기법 노동측면에서 비용을 절감하기 위한 기업의 생존전략

다운사이징의 유형 비지니스 다운사이징 -비대해진 조직의 비생산적인 부서 또는 지점을 제거함으로써 간접비용을 줄이고 관료화된 계층구조를 축소하여 조직의 유연성을 강화시키기 위한 슬림화 정보시스템 다운사이징 -대형컴퓨터를 통한 정보시스템의 중앙집권화와 폐쇄화를 탈피함으로써 정보시스템을 현장에서 운영 또는 시스템의 보수유지와 보안 등을 중앙에서 처리하는 슬림화를 말함.

전략적제휴의 개념 전략적제휴의 정의 -기업의 경쟁관계 또는 상호 무관한 두 개 이상의 기업들이 특정사업 또는 기능별 활동부문에서 상호간의 경쟁우위를 확보하기 위해 일정 기간동안 지속적인 협력관계를 맺는 것으로 안정보다는 성장지향적 성격이 강한 기업전략

전략적제휴의 유형 계약형 전략적 제휴-계약에 의한 제휴전략 -협력관계를 맺은 기업과의 공동연구개발,기술라이센싱,공동마케팅,공동판매 ,장기조달계약,산업표준의 확립. 지분소유형 제휴-지분의 협정에 의한 제휴 -자회사 형태의 합작투자법인설립,상호간 주식보유를 통한 지분교환,기존사업에 소수의 지분을 투자하는 지분참여.

전략적제휴의 동기 위험분산-기업의 불확실성을 제거하기 위해 다른기업과의 제휴전략을 통해 신제품개발 또는 시장진입에 따른 위험을 분산시킴 자원공유-기업은 전략적으로 중요한 시장에 진입 또는 신제품을 개발할 때 제휴전략을 사용하여 보유하지 못한 기술과 추가비용을 효율적으로 보완 산업표준의 확립-새로운 산업표준을 확립하기 위해 전략적 제휴를 시도.특히 기술개발이 빠르고 산업표준이 중요한 비중을 차지하는 산업에서 전략적 제휴는 매우 중요 유연성의 확보-전략적 제휴를 통해 기존의 사양산업을 효율적으로 운영 신속한 신제품 개발과 시장진입-스피트 경영의 중요성

전략적제휴의 특성 과거”경쟁업체와의 협력이라는 모순 때문에 전략적 제휴는 어려운 전략 과거”경쟁업체와의 협력이라는 모순 때문에 전략적 제휴는 어려운 전략 1990년대 이후:기업의 유연성과 민첩성을 향상시키기 위해 전략적 제휴를 실시—네크워크 또는 가상기업과 같은 협력전략을 수행 책임공유-경쟁기업간의 제휴부분에 있어서 성과 및 위험를 공유,특히 제휴사업의 관리에 대한 책임공유의 중요성이 대두 정체성 유지-제휴파트너들의 각각의 독립성을 유지.기능별로 협력관계를 형성.정체성을 유지하면서 제휴에 동참 지속적인 자원이전-제휴사업을 종료할 때까지 필요한 기술,자금,인력, 등 기업자원을 상호 지속적으로 투입 시너지 창출-제휴기업간의 자원공유와 역량보완을 통해 보다 큰 시너지를 창출,고객과 주주가치를 높힘.

전략적 제휴의 실패 전략적실패의 이유:수행과정에서 전략적 목표의 불일치와 기업간의 문화적인 차이,갈등심화 등 전략적실패의 이유:수행과정에서 전략적 목표의 불일치와 기업간의 문화적인 차이,갈등심화 등 전략적목표의 불일치 및 불분명:파트너간의 전략적목표가 상이하거나 목표가 구체적이 못할 경우 실패의 가능성.-구체적인 목표를 설정하여 양측의 전략적목표와 일치에 유의 핵심역량의 부재:핵심역량공유에 소극적인 경우 실패할 가능성.전략적제휴를 체결하기 전에 상대방이 자신의 약점을 보완할 수 있는 핵심역량의 제공유무 문화적갈등:문화적인 차이로 구성원들이 조화를 이루지 못하는 경우 상화갈등이 심화.제휴의 성공확률이 낮아짐 전략적선택의 오류:기업이 전략적 제휴보다는 다른 방식의 경영전략을 선택하는 것이 더 유리한 상황에서 제휴를 잘못 선택할 경우 실패확률이 커짐

전략적 제휴의 성공조건 명확한 목표의 설정 -명확한 목표를 설정하여 다른 전략적 대안들과의 장,단점을 비교분석한 후 전략적 제휴를 통한 가치창출의 가능성을 평가 올바른 파트너 선정ㅇ -당사자간의 전략적 목표의 양립성,경영자원의 보완성,조직문화의 융화가능성을 고려 구조 및 책임에 관한 협상 -협상단계에서는 사업의 범위,법률적 형태,의사결정구조,파트너의 공헌 및 책임관계를 명확하게 함. 제휴과정의 관리 -상호신뢰에 입각하여 상호학습,합리적인 대안을 미리 합의할 필요.

제휴파트너 선정 시 유의점 제휴파트너 중요성:전략적 제휴가 경쟁기업 등과 같은 다른 파트너와 함께 추진하는 기업전략이기 때문에 제휴파트너 중요성:전략적 제휴가 경쟁기업 등과 같은 다른 파트너와 함께 추진하는 기업전략이기 때문에 3C(Compatibility,Capability,Commitment) 양립성(Compatibility) -파트너의 양립성은 기업전략,기업문화,경영관리시스템 측면에서 고려.조직경영전략차원에서 융화가 양립되어햐 함. 역량(Capability) -전략적 제휴를 통해 자신의 약점을 보완하도록 제휴에 참여하는 파트너들은 사업에 필요한 경영자원과 핵심역량을 상호보완 실행성(Commitment) -자신의 역량을 과감하게 투입하는 실행성

eBay 오프라인상의 모델(경매)를 온라인상의 모델로 변형하여 서비스개시 인터넷경매 오프라인상의 모델(경매)를 온라인상의 모델로 변형하여 서비스개시 인터넷경매 인터넷경매사업은 수확체증의 법칙과 네트워크 경제성이 중요한 시장임 이 때문에가능한 많은 판매자와 구매자가 모이는 것이 중요함.

eBay: 제휴를 통한 성장 Meg Whitman을 CEO로 영입 후 인터넷경매모델의 수익창출을 전략구체화 판매자와 구매자를 유인할 수 있는 충분한 거래량확보 및 브랜드 인지도 개선 고객들에 대한 한 차원 높은 수준의 커뮤니티서비스 및 거래서비스제공 고객불편을 최소화하기 위한 기술 및 인프라 확충을 위해 노력 지속적인 사업영역의 확장 eBay가 이러한 모든 활동들을 담당할 수 없었기 때문에 제휴를 통해 달성하기위해 다양한 기업들과 제휴를 추진. 특히, 당시 인터넷 이용고객의 절반정도를 고객으로 확보하고 있던 AOL과 제휴가 기업성장에 크게 기여함.

eBay : 인수를 통한 성장 소매시장진출을 위해 Half.com인수 고객들의 대금거래의 편의성을 높이기 위해 Billpoint인수 해외시장진출시 현지기업에 대한 인수방식을 통한 진출방식을 선호 한국(Auction), 중국(EachNet), 인도(Baazee.com) 등이 대표적

eBay의 매출액 및 이익의 성장추이

전략적 제휴의 정의 전략적 제휴는 경쟁관계에 있는 기업들 이 일부 사업 또는 기능에서 일시적인 협력관계를 갖는 것을 의미한다. 전략적 제휴는 경쟁관계에 있는 기업들 이 일부 사업 또는 기능에서 일시적인 협력관계를 갖는 것을 의미한다. 이 때문에 기업전략뿐만 아니라 사업부 수준의 경쟁전략에서도 중요한 역할을 담당할 수 있다. 전략적 제휴는 파트너간 상호이익을 위해 경영자원의 공유, 교환, 통합과 같은 상호성(Reciprocity)의 원리에 입각한 조직적 접근방식이 필요하다. 하지만, 전략적 제휴는 협력과 경쟁의 양면을 갖지만, 협력이 궁극적으로는 경쟁을 위한 협력이라는 점을 인식하고 있어야 한다. 전략적 제휴는 일반적으로 생명공학, 정보통신, 신소재, 자동차, 항공, 화학, 중전기 분야 등과 같이 첨단산업 및 대규모 장치산업에서 두드러지게 나타난다.

전략적 제휴의 주요 목적 (1) 자원과 위험의 공유 신제품개발과 시장진입의 속도단축 자신이 참여하는 모든 시장에서 경쟁기업보다 경쟁우위를 가지는 것은 불가능하다. 이 때문에 보완적 자원을 가진 기업들과 제휴를 추진한다. 산업의 고도화로 연구개발투자액 및 설비투자금액이 증가하면서 투자금액과 투자에 따른 위험을 최소화하기 위해서 제휴를 추진한다. Airbus사의 설립, GM과 Toyota의 NUMMI합작투자, 삼성과 Toshiba의 256M DRAM의 공동개발 신제품개발과 시장진입의 속도단축 ‘시간에 의한 경쟁우위’의 증가로 경쟁자보다 빨리 신제품을 개발해 시장에 출시하기 위해서 제휴를 추진한다. (예 : 제품수명주기가 짧은 반도체 산업) 필요한 경영자원이 부족한 상태에서 신속한 신규시장 및 사업진출을 위해서 제휴를 추진한다.(예: 미국시장 진출을 위한 Ericsson 과 Honeywell의 합작) 인터넷 관련 산업

선점효과가 크기때문에 자신이 모든 분야에서 핵심역량을 가질 수 없는 기업들이 적극적인 인수 및 제휴를 추진한다. 인터넷 벤처의 발전단계 모형 인터넷 사업의 특성상 빠른 시장진입에 따른 선점효과가 크기때문에 자신이 모든 분야에서 핵심역량을 가질 수 없는 기업들이 적극적인 인수 및 제휴를 추진한다.

전략적 제휴의 주요 목적 (2) 산업표준의 선택 기업의 유연성 확보 산업 내 기술의 표준화 및 표준경쟁에서 우위에 서기 우위를 차지하기 위해서 제휴를 추진한다. VCR산업에서 VHS방식과 ß방식의 표준경쟁 CD분야에서 Sony와 Philips의 제휴 VS Matsushita, Hitachi, Toshiba의 제휴 기업의 유연성 확보 신시장 진출뿐만 아니라 기존 사양산업에서 탈퇴하는데도 용이하기 때문에 제휴를 추진한다. 전략적 제휴를 통해서 사양산업을 합작투자 형태로 전환하는 것은 해당기업이 옵션을 갖는 것과 유사한 유연성을 줄 수 있다.

산업별 제휴의 목적의 비중(단위:%)

전략적 제휴의 유형

제휴의 성공에 대한 실증연구 결과 지역, 기술, 제품측면에서 중복이 없을 수록 해당 전략적 제휴의 성공가능성이 높다. 지역, 기술, 제품측면에서 중복이 없을 수록 해당 전략적 제휴의 성공가능성이 높다. 두 파트너간 중복이 많은 경우, 제휴보다 인수합병이 더 적절하다. 강한 기업간의 제휴가 강자와 약자의 제휴보다 성과가 높다. 이는 핵심역량측면에서 보완적인 자원 및 핵심역량을 얻기가 어렵기 때문이다. 지분비율이 50대 50으로 동등한 경우가 그렇지 않은 경우보다 성공가능성이 높다. 지분구조가 동일한 경우 제휴를 통해 얻는 재무적 이익이 동일하기 때문에 제휴파트너의 몰입성이 높게 나타난다.

성공적인 제휴경영기법 전략적 제휴는 본래 단기적인 것임에 유의할 것 제휴는 대부분 한 회사가 다른 회사를 인수함으로써 종료된다. 이 때문에 제휴계약 시 종료 후 인수주체 및 인수가격을 결정하는 것이 도움이 된다. 성공적인 제휴는 파트너로부터 자신의 약점을 보완하고 장점을 강화시키는 학습능력에 좌우된다. 제휴과정에서 조직학습의 중요성 성공적인 제휴를 위해서는 전략적 제휴를 성공적으로 수행할 수 있는 조직상의 핵심역량을 개발하여야 한다. 활발한 의사소통 및 협조체제, 수평적 의사소통체계의 확립 제휴전담팀 구성

성공적인 제휴를 위한 이상적인 조직관계

기업 인수 ·합병 정의 전략적 제휴에 비해 자원의 몰입정도가 높으며 그 만큼 위험도 증가한다. 두 기업이 독립적인 기업들이 하나의 기업으로 통합하여 새롭게 출발하는 형태 전략적 제휴에 비해 자원의 몰입정도가 높으며 그 만큼 위험도 증가한다.

전세계적인 M&A추세

한국에서의 M&A활동

인수합병의 목적 인수합병은 구매자가 판매자보다 기업가치를 높게 평가해야 한다. 이 때문에 인수합병을 통해서 해당기업이 가지는 자산가치보다 더 많은 가치를 창출할 수 있어야 인수합병이 가능하다. 인수합병을 통한 가치창출가능성은 다음과 같다. 신속한 시장진입 규모의 경제와 범위의 경제의 활용 구조조정 성숙산업으로 진입 해외시장진출

미국 내 인수 ·합병전략의 성과(1990~95)

인수합병전략의 실패 인수 · 합병전략을 통해 새로운 가치를 창출하는데 실패하기 때문이다. 인수 · 합병전략을 통해 새로운 가치를 창출하는데 실패하기 때문이다. 특히, 지나친 인수프리미엄을 제시한 결과 그 이상의 새로운 가치를 창출하는데 실패할 수 있다. 인수 · 합병을 검토하는 과정에서 전략적인 적합성에 대한 검토보다 재무적 가치평가에 집중하는 경우 인수합병의 실패가능성이 높다. 인수 · 합병전략의 실패는 전략 자체의 실패와 인수 및 합병 후의 통합과정의 실패로 구분할 수 있다.

합리적인 인수·합병의 절차 인수 후 통합과정 통합팀구성 및 통합절차결정 실질적인 통합과정 실시 인수·합병조건에 대한 협상 자산재평가에 대한 합의 구체적인 인수조건 및 가격결정 재무적인 기업가치 평가 대상기업에 대한 방문실사 영업권, 및 기술가치평가 숨겨진 채무 및 문제점 파악 객관적인 자산가치 평가 전략적 검토 제품별, 지역별 시너지 검토 인수로 획득가능한 경영자원검토 인수·합병팀의 구성 인수·합병의 전문가로 팀

인수 후 통합과정 통합과정은 인수 · 합병의 성과를 결정하는 가장 중요한 단계이다. 인수 전 기대한 규모 및 범위의 경제성과 그로 인한 새로운 가치는 해당 기업들을 얼마나 잘 통합하고 운용하는가에 의해 결정된다. 특히, 두 기업이 상충된 기업문화를 가지고 있는지를 검토하고 문화의 갈등을 최소화할 수 있는 방안을 마련해야 한다. 통합과정 시 주의사항 인수합병을 통해 규모와 범위의 경제성을 창출하기 위해서는 경영자원 및 핵심역량의 공유 및 이전이 활발하게 이루어져야 한다. 통합 후 일정수준의 자율성을 보장해 주어야 한다. 인수 후 통합과정은 가능한 신속하게 마무리되어야 한다. 대표적인 인수 · 합병전문기업: Electrolux