경영전략과 R&D전략 010904 Strategy

전략의 위치 R&D전략 경영 Vision Know-Why 경영전략, Mission Know-Where Know-What 전략 Domain Who – Market What – Business Know-What R&D전략 Why Know-How How – Technology Source : SAIT(2001) 010904 Strategy

Strategy Performance Internal Resource External Environment Building Strategy Strategy ? 기업이 외적환경, 소비자, 경쟁사 들의 변화에 대응하거나 그러한 변화를 기대하여 계획하는 실행조치 Strategy Performance (Profit, Position) Internal Resource (Human, Capital, Equipment) External Environment (Market, Competitiveness) 010904 Strategy

전략의 구분 고객지향전략 선도지향전략 학습지향전략 프로세스지향전략 고객의 니즈를 밝혀내 니즈에 부응하는 데에 초점을 맞춤 고객지향전략 시장에 선착하는 전략, 놀라운 신제품이나 마케팅계획보다 시장에 선착하는 기업이 유리(Gruewald) 선도지향전략 시간의 경과에 따른 정보의 획득과 획득정보의 활용, 반영에 초점을 둠 학습지향전략 아이디어 생성, 평가, 개발, 테스트, 출시의 체계적인 프로세스를 강조 프로세스지향전략 010904 Strategy

전략수립 Pattern의 변화 010904 Strategy Past Present Future Marketing Market Strategy Marketing Marketing Production R&D Strategy R&D Business Strategy Business Strategy Production Strategy Production R&D Sales Sales Strategy Sales - 기능별 조직구조 - 전략수립기능 각 기능조직 존재 - Technology Redundancy 큼 (Long-term Lifecycle) - 기능별 조직구조 - 전략수립기능 통합 별도 존재 -신속한 정보유통 체계 - 사업별 조직구조 - 전략수립기능 통합 존재 - Technology Redundancy 작음 (Short-term Lifecycle) - 기능 내 Synergy 효과 큼 -상품화에 촛점 -High-Speed Commercialization 010904 Strategy

전략수립 Concept의 변화 Past Present Remarks -사업의 Risk증대 - 과다한 개발비 Technology Redundancy감소 -보유정보의 평준화 - 내 외부환경의 급변 - 투자재원 부족 - 사업성공에 인력의존 큼 - 수익성 중시 - 경쟁자 협조 필요 - Total Solution Business Structure - Technology Seeds - 기술중심적 - Top down Stream - Fixed Strategy - 효과 중심적 - 시설중심적 - 매출중심적 - 상호경쟁적 - Alliance Solution Business Structure - Market Needs - 시장중심적 - Interactive Stream - Flexible Strategy - 효율 중심적 - 인력중심적 - 수익중심적 - 상호보완적 010904 Strategy

전략 책정에 있어 시각변화 Resource based strategy Opportunity based strategy Discovery-driven Planning 기회포착이 관건 Resource based strategy Opportunity based strategy 무엇을 할 수 있는가 무엇을 해야만 하는가 경영자원, 조직역량 전략적 의지, 꿈, 비젼 - 환경에 적응하여 어떻게 회사의 생존영역을 찾을까? - 주어진 제한자원을 어떻게 최적으로 활용하는가? ㆍ주어진 경쟁 Rule에 순응 ㆍ환경적응형, 시장 대응형 전략 - 원하는 위치, 목표를 상정하고 이를 달성하기 위해 어떻게 해 갈 것인가? - 경쟁우위를 갖기 위해서는 어느 수준의 목표가 필요한가? ㆍ자신이 경쟁 Rule을 창조 ㆍ환경창조형, 시장 창출형 전략 Source : SAIT(2001) 「Winner Takes All」, 수확체증 → 기회선점, 광속경쟁 010904 Strategy

비즈니스는 새로운 정상까지 도달한다 변곡점 비즈니스는 쇠약해진다 전략적 변곡점 앤드 그로브(Intel) 010904 Strategy

전략간의 연계/구분 목 경 표 영 전 략 MBO (BHAGs) 전략 R&D 기 전략 간 SWOT 분석 경쟁우위전략 Benchmarking Value Chain MBO (BHAGs) 전략 투자규모 Portfolio 공격적 전략 방어적 전략 Time Horizon R&D 조직 … R&D 전략 기 간 010904 Strategy

BHAGs(Big Hairy Audacious Goals) ■ 표적(목표) : 양적 또는 질적으로 표현 - 2000년까지 매출액 1,20억 $의 기업이 된다.(월마트, 1990년) - 자동차를 대중화한다.(포드, 1990년대 초) - 일본제품을 전세계적으로 저급한 이미지를 개선시킨 것으로 가장 유명한 기업이 된다.(소니, 1950년대 초) ■ 공동의 적 : 다윗 대 골리앗의 대결적 思考를 담음 - 전세계 1위의 담배회사로 레이놀즈를 물리친다.(필립모리스, 1950년대) - 아디다스를 격파한다.(나이키, 1960년대) - 우리는 야마하를 무너뜨릴 것이다.(혼다, 1970년대) ■ 역할모델 : 진취적인 조직에 적합 - 사이클 산업의 나이키가 된다.(자이로 스포츠 디자인, 1986년) - 20년후에 오늘날의 HP만큼 존경 받는 기업이 된다.(왓킨스-존스, 1996년) - 서부의 하버드 대학이 된다.(스탠포드 대학, 1940년) ■ 내적변화 : 대규모, 기존 조직에 적합 - 우리가 속한 시장에서 1위 또는 2위의 기업이 되고, 대규모 기업의 강점과 소규모 기업의 날씬함 및 민첩함이 결합된 회사로 우리 회사 를 변화시킨다.(GE, 1980년대) - 방위산업에서 세계적으로 가장 다각화된 기업으로 변화시킨다.(록웰, 1995년) 010904 Strategy Source : SAIT(2001)

목표설정의 관점 탐색적 접근 (현재 미래) 규범적 접근 (미래 현재) Inside out Outside in 접근 현재 3년후 5년후 10년후 탐색적 접근 (현재 미래) 10년후 5년후 3년후 현재 규범적 접근 (미래 현재) Inside out Outside in 접근 010904 Strategy

전략은 올바른 목표설정으로부터 Source : 변화를 가속하는 조직(1997) 010904 Strategy

시장수요 또는 거시적 동향분석에서 압축해나가는 방법 기술적 가능성(Seeds)에서 출발하는 방법 경영전략의 출발점( Two Different Processes) 시장수요 또는 거시적 동향분석에서 압축해나가는 방법 기술적 가능성(Seeds)에서 출발하는 방법 매크로 환경 동향 조사, 예측 (환경변화 및 임팩트 예측)  유망분야(domain) 도출 중점 연구영역(프로그램) 압축 내부 R&D 능력 평가, 검토 핵심기술(Theme)기획 연구자 seeds의 수집  기획staff 자신의 의사, 주장에 따른 선택 Seeds의 컨셉화 그것에 대한 동향 조사, 예측 하고싶은 일의 유망성 여부 판단 내부 R&D 능력 평가, 검토 핵심기술(Theme)기획 VS 010904 Strategy

연구기획 방법론 연구기획에 사용할 수 있는 방법론들 ① 기술(체계)분석 ............. 기술체계도, Technology Roadmap ② 제품분석기법 ................ 제품포트폴리오(Product Portfolio)관리 [PPM] ③ 기술예측기법 ................ 델파이법, 시나리오법, S곡선 ④ (제품)수요예측기법 ….. 추세법(시계열분석), 회귀분석법 등 ⑤ 자체능력분석 .............. 요인분석법, 전문가판단 등 ⑥ 기술도입선분석 .......... 전략부합성분석, 자원부합성분석 ⑦ 경쟁사분석 .................. 벤치마킹(Benchmarking) 등 010904 Strategy

R&D의 고민 (전략의 문제) 전략의 문제 이 분야에 관한 관련 정보는 충분한가 ? 연구개발 지원쳬계는 갖추어져 있는가? 갖추어져 있는가? 이 분야에서 무엇을 해야 하는가? 연구개발의 어느 부분을 지원해야 하는가? 연구개발이 어떻게 기여할 수 있는가? 전략의 문제 얼마만큼 투자할 수 있는가? 비용/효과와 위험은 어느 정도인가? 달성해야 할 수준은 목표로 제대로 설정되었는가? 이 분야에 대한 중요도, 긴급도는 파악되었는가? 위험의 규모, 발생가능성, 대응능력은 충분한가? 이 분야를 수행할 만한 인적, 물적자원은 충분한가 ? 부족한 자원에 대해서는 어떻게 조달할 것인가? 010904 Strategy

연구개발전략의 개념 정의 연구개발전략 수립과 관련된 중요 의사결정  성공적 연구개발 활동을 위해 기업(또는 연구소)에서 해야 할 의사결정의 집합체”  경영전략  기술전략  연구개발전략 연구개발전략 수립과 관련된 중요 의사결정 (1) 어떤 기술을 선택하고, 어떤 제품/공정에 구현 시킬 것인가? - 전략적 의도(strategic intent), 비전, 문화…. (2) 필요기술을 어떻게 확보할 것인가? - make or buy / make some buy some …. (3) 시장진입 시점은? - first to the market / smart follower / late entrant ? (4) 연구개발 투자 규모는? - R&D intensity / 기초 : 응용 : 개발 / 전략선도적 R&D : 전략수행적 R&D (5) R&D조직의 운영체계 및 관련 정책, 제도 - 연구소의 기능 및 역할, 조직구조, 평가 및 인센티브 시스템…. (6) 어느 정도의 수준(능력)을 확보할 것인가? - world best? Source : 이철원, 효과적 R&D기획론 010904 Strategy

연구개발중인 기술 평가항목(예) Technology Oriented(Seeds) 연구개발중인 기술 평가항목(예) Technology Oriented(Seeds) 기술의 융합(결합) 가능성 • 기술의 독창성(차별성) • 기존 기술에 대한 우위성 • 모방 가능성(대체가능성) • 기술개발의 시의성(Timing) • 기술의 발전 가능성 • 기술의 상업화 가능성 • 기술개발 성공확률 • etc., Market Oriented(Needs) 현재 개발중인 기술(제품)에 고객의 인식을 반영하고 있는가(기술 및 제품의 유저 수용능력)? 잠재고객의 기술(제품)에 대한 새로운 Needs를 인지하고 있는가(현재 및 미래의 잠재적 Needs)? 현재 개발중인 기술(제품)의 최종 유저를 파악하고 있는가(최종 유저와 그들의 Needs에의 부합성)? 개발중인 기술(제품)과 관련한 시장경쟁상황을 정확히 인지하고 있는가(시장규모 및 성장성 인지여부)? Goal-setting Oriented) 연구개발 대상의 달성 목표 설정 수준은? 목표설정을 위한 과정(Process)의 준수 정도는? 올바른 목표설정에 필요한 관련 Tool에 대한 인지 및 활용 정도는? 010904 Strategy

불확실성에 대한 질문(예) No 기 술 에 대 한 항 목 1=전혀모른다 : 5= 잘알고있다 해당되지 않는다 지금까지 검토한 적이 없다 1 기술을 바탕으로 한 제품의 수요크기에 대해 1-2-3-4-5 2 병행 개발 할 기술의 외부의존도에 대해 3 병행개발 중인 외부기술의 도입시기에 대해 4 기술의 라이센스를 희망하는 회사의 유무 5 기술이 타사에 의해 방해 받을 가능성에 대해 6 별종기술이 자사 제품과 같은 수요를 만족시킬 가능성에 대해 7 경쟁상대가 이 기술을 모방할 가능성에 대해 8 업계 표준사양이 확립될 가능성에 대해 010904 Strategy

Risk & Opportunity Source : Risk의 세계(2000) 010904 Strategy

S Risk - Risk 어원 : 초기 이탈리아語 “RISICARE”(뱃심좋게 도전하다 : to dare) - Risk = “측정 가능한 불확실성(Measurable Uncertainty)” → “뭔가 가능하다는 느낌. 두려움, 위협의 대상 기회의 대상 1. 손해 볼 가능성 2. 숙명과 태생적 한계 (운명적, 신의 영역) 3. 무기력 감 1. 이익을 얻을 수 있는 기회 2. 확률 이론에 근거한 판단 (인식의 문제, 인간의 영역) 3. 선택의 의지 참고 : 미래의 부(2000) BCG Matrix Risk - Reward Matrix - Risk를 관리하는 能力 - Risk를 감수하고 선택하려는 意志 정량화 ? 010904 Strategy

Reserve the Right to Play 불확실성하에서의 세가지 전략적 대안 (Strategic Options in Response to Uncertainty) Shape the Future Adapt the Fastest Reserve the Right to Play □ 미래창조전략 ㆍ신기술에 과감한 선행 투자를 하여 산업의 표준을 설정하고 시장을 창조함으로 써 산업의 주도권을 장악하는 선발자의 전략 ㆍ기술역량과 경영자원이 풍부한 기업에 적합한 전략 □ 선발자 추종전략 ㆍ신속한 대응력과 유연성을 통해 새로운 기회를 포착하 고 선발자를 따라잡는 전략 ㆍ신기술을 외부로부터 재빠 르게 도입하거나 기존 기 술의 신속한 자체개발을 통해 이루어질 수 있다. □ 선별적 Option 전략 ㆍ과감한 투자를 지양하고, 몇개의 Option에 선별적 투자 를 함으로써 미래의 가능성에 대비하는 전략 ㆍ다양한 Option을 보유함으 로써 위험 분산 및 단계적으로 투자규모를 조절함으로써 위 험을 효과적으로 관리 Source : H. Courtney. “Strategy Under Uncertainty,” Harvard Business Review, 1988. 이승주, “경영전략 실천 매뉴얼” 재인용. 010904 Strategy

기술투자의 전략적 배분 (Strategic Resource Allocation of Technology Portfolio) High Candidates for Outsourcing Internal R&D Familiarity with Technology within the Firm Little Investment External Acquisition Low Low High Strategic Importance □ 새로운 기술의 개발에는 많은 투자가 소요됨, 외부기술의 활용을 통한 경영자원의 효율적 배분을 모색  기술의 전략적 중요도가 높고 기업의 내부역량이 높은 기술은 자체 R&D를 통해 집중적인 개발  기술의 전략적 중요도는 높으나 내부역량이 취약한 기술은 M&A, 전략적제휴 등을 통해 외부서 도입  기술의 전략적 중요도는 낮으나 내부역량이 높은 기술은 라이센싱을 통한 외주화를 적극 추진  기술의 전략적 중요도가 낮고 내부역량도 낮은 기술에 대해서는 투자를 중단하거나 최소화 Source : D. Leonard-Barton, Wellsprings of Knowledge, 1995. 이승주, “경영전략 실천 매뉴얼”, 1999에서 재인용 010904 Strategy

외부로부터 기술을 도입하는 것이 보다 효과적이지 않은가? 내부R&D로 우수 성과를 적시에 창출할 수 있나? 기술획득 방법의 선택 문제의 본질에 대한 이해: See the “Big Picture” 전략의 출발점은 자기의 부정 : Is in-house R&D most appropriate....? 마케팅, AS 등 다른 CSF를 분석 외부로부터 기술을 도입하는 것이 보다 효과적이지 않은가? R&D로 우리의 기술력을 향상시킬 수 있는가? 다른 핵심성공 요인(CSF)을 분석 내부R&D로 우수 성과를 적시에 창출할 수 있나? 적합한 기술획득 방법을 선택 외부 전문기관에 R&D 수행을 위탁 공동연구 추진 Conduct own R&D License Recruit Acquire NO YES 기술이 우리의 경쟁력 유지, 향상에 중요한 역할을 하는가? 010904 Strategy Source : 이철원, 효과적 R&D기획론

사례: 미국 ADL 사의 방법론 “기술의 속성파악(기술유형분류)”과 해당 기술요소에 대한 “자사의 경쟁우위”를 분석하여 적합한 기술획득방법을 선택 Recognize important technologies by their impact on the basis of competition in specific applications Degree of embodiment in products and processes High Low Impact on key success factors Potential Impact on key success Low but must have it High and differentiating Known and presumed high Unknown but promising Base Key Pacing Emerging Yesterday? Today Tomorrow Later? Technology class Timing of impact 010904 Strategy Source : 이철원, 효과적 R&D기획론

개별 R&D사업에 대한 평가를 통한 우선순위의 결정 Project A Project B Project C 평가기준 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 BUSINESS UNIT LEVEL 사업수행에 있어 해당 R&D프로젝트의 중요성 프로젝트의 성공시 기대할 수 있는 이익의 크기 프로젝트를 통한 사업성장 기회의 창출 기술개발에 의한 경쟁우위의 지속적 유지 가능성 프로젝트 비용 대비 효과 전반적 능력, 성공가능성 기술적 성공가능성 상업화 성공 가능성 개발비용 추정치의 신뢰성 연구결과 산출의 적시성 CORPORATE PERSPECTIVE 기술개발성공을 통한 회사발전에 대한 기여효과 기업전체 입장에서 관련 사업부서의 전략적 중요성 R&D PERSPECTIVE 내부 연구개발 능력 개발에 필요한 자원 동원 가능성 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 과제별 평가점수 39 38 37 010904 Strategy

R&D 기획 및 수행관리 Process APPROPRIATENESS EFFECTIVENESS COST- EFFECTIVENESS EFFICIENCY Community/ Market needs Program objectives/ Desired outcomes Inputs Outputs Actual Outcomes Organizational priorities/ policy 1. Inputs People Idea Equipment Facilities Funds Information Specific request Activities Researching Developing Testing Reporting results R&D Lab. 6. In-process Measurement & Feedback 6 3. Outputs 2. Processing System Patents Products Processes Publications Facts/ Knowledge Marketing Business planning Manufacturing Engineering Operations 4. Receiving System 5. Outcomes Cost reduction Sales improvement Product improvement Capital avoidance 7 8 7. Output Measurement and Feedback 8. Outcome Measurement and Feedback 010904 Strategy Source : 이철원, 효과적 R&D기획론

3 M의 3가지 전략 새로운 시장을 창출하는 전략 시장경쟁의 판도 변화를 가져오는 전략 시장확대를 추구하는 전략 고객의 니즈와는 무관하게 연구소에서 시작되었지만 고객의 명확한 니즈를 충족시킬 수 있도록 기존 시장에서 새로운 경쟁력을 창출하거나 새로운 시장상황을 도출하는 개발전략 (인공호흡 마스크) 시장경쟁의 판도 변화를 가져오는 전략 뚜렷한 고객니즈를 충족시키기 위해 기존제품이나 시장에 점진적인 발전을 통해 이루는 전략(Post-it 메모지의 다양한 모양과 색상, 새로운 형태의 바닥청소 패드) 시장확대를 추구하는 전략 Source : LG경제연구소 010904 Strategy

3M의 전략실천의 원천(1) 15 % rule 25 % rule 개인시간의 15%를 원하는 프로젝트에 자유롭게 쓸 수 있게 함 각 사업부 매출액의 25%를 지난 5년 내에 개발된 신제품으로 구성 내부모험투자기금으로 신규프로젝트의 시제품개발 및 시장 테스트 지원 Genesis Grants Carlton Society 독창적인 기술적 공헌을 한 연구원들을 우대하기 위해 명예 회원제 운영 기술직과 관리직의 승진경로를 별도로 설정함으로써 기술자들이 계속적으로 연구활동에 전념할 수 있도록 배려 Dual Ladder Career Track Own Business Opportunities 신제품 아이디어를 고안한 사람이 실제 프로젝트를 추진할 수 있도록 함 각 사업부가 1~3개의 제품을 선정하여 특정기간 내에 신속히 출시할 수 있도록 관리 High Impact Program 010904 Strategy

3M의 전략실천의 원천(2) Bootlegging 신제품 포럼 멘터 制 Pacing Plus Golden Staff 상 회사 설비를 사용하여 몰래 개인적 연구진행을 할 수 있도록 함 신제품 포럼 모든 부서가 신제품에 대한 정보를 교환하도록 함 멘터 制 베테랑 연구자가 신입 연구원에게 정신적인 상담자가 되어 준다 Pacing Plus 중요안건에 대해 경영자원을 우선적으로 집중 투입한다 Golden Staff 상 사내에 신규사업을 만들고 성공한 사원에게 준다. 신기술이 개발되어 그것을 타 부문이 공유하여 성공했을 경우 개발자에게 준다 기술 공유상 010904 Strategy