연봉제를 위한 평가제도의 설계 Wisdom21 Management Consulting

Ⅰ. 임금체계의 발전방향 Ⅱ. 연봉제 설계 Ⅲ. 평가결과와 임금의 연계방안 Ⅳ. 평가제도의 설계 방안

Ⅰ. 임금체계 발전 방향 1.고임금 저인건비율 지향 선 투자 사원 비용 절감 회사 저임금 사기 고인건비율 - 저생산성 - 저품질 - 저부가가치 고임금 저인건비율 - 고생산성 - 고품질 - 고부가가치 선 투자 능력급 /연봉제 /성과급 개별임금 관리체계 일 중심/ 업적중심의 평가 연봉제 비용 절감

2.능력급인가 연봉인가? 구 분 직급별호봉 기본급 제수당 고정상여 Base-up 교섭수당 상여인상 호봉승급 (비고과자동) 구 분 직급별호봉 기본급 제수당 고정상여 Base-up 교섭수당 상여인상 호봉승급 (비고과자동) 병존형 능력급 공통급 고과승급 (Merit pay) 미국식 연봉 일본식 연봉 연 봉 (Base-pay) By job rewards values Merit pay by performance appraisal (연봉사정) 기본연봉 (=월봉×지급 개월수) 속인적 최저임금 인상율 Minimum base-up Merit pay (연봉사정) 고과 상여 임 금 항 목 구 성 임 금 인 상 Incentive pay pay(상여) ● 제수당 폐지여부 ● 직급과 임금의 분리여부 ● 집단급과 개별급의 분리여부 등 ● 직무급 반영 여부

객 주 관 적 3.임금체계의 개선 대안 능력급/연봉제 직접적 간접적 ● 차별적 성과급 ● Cost saving plan 성과측정의 정도 직접적 간접적 연봉 조정 수단 성과 배분 (상여) ● 차별적 성과급 ● Cost saving plan ● Profit sharing plan 능력급/연봉제 보상과 성과관계 개별 인센티브 집단 인센티브

MERIT PAY INCENTIVE PAY 산정 기준 활용 목표 성공 조건 적용 실태 성과 과거 성과에 대한 평가 미래성과에 대한 평가 ● 미국 : merit pay의 경우 최근 30년 동안의 연구결과 42건 중 40건에서 Performance 향상에 기여한 것으로 평가 ● 일본 : 사정승급은 능력급(직능급)의 중심 축으로 활용하고 있으며 일본 노동자의 노동몰입의 제도적 장치로 평가되고 있고, 상여는 기업경기를 임금수준에 반영하고 개별고과성적을 반영하는 보상수단으로서 장기적인 노사협력과 생산성 향상에 기여한 것으로 평가되고 있음 미래 성과에 대한 유인 성과배분을 통합 협력으로 성과향상 유인 성공 조건 성과측정-보상연계의 제도화 수준 비용, 매출규모, 이익의 측정과 보상연계 제도화 수준 적용 실태 ● 미국 :사기업의 80% 이상,1984년도 부터 공기업에도 적용 시작 ● 일본 : 1950년대 부터 적용, 일반화 ● 미국 : 상급관리자에 주로 적용, Blue collar의 경우 양보교섭의 일환, 장기근속 유도목적으로 활용 ● 일본의 경우 고과상여로 활용 (작은 비중) 성과

<Merit pay 설계 대안> 4.호봉제 /비호봉제, 누적 방식/비누적 방식은? ● 단계호봉표 ● 승급(가급)표 ● 연봉제 ● 복수임률표 ● 비누적가급제 승급 산정 방식 임금인상 호봉제 비호봉제 비누적 누적 ● 비호봉제를 선택해야 하는 이유 ▶ 호봉제틀을 유지할 경우 호봉 서열의식과 연결될 우려 ▶ 호봉간의 임금차가 적어서 능력 급의 효과가 미흡 ▶ 호봉제는 본질적으로 완전누적제 이므로 장기적으로 인건비 부담이 하방 경직적이다(고정비화) <Merit pay 설계 대안>

Ⅱ. 연봉제 1. 연봉체계의 유형 가. 연봉 = 기본연봉 + 업적연봉 : 적용사례 → 일본 IBM,동경가스 기본연봉(누적) 업적연봉(비누적) 금액 승급고과 A 업적고과 A 승급고과 B 업적고과 B 승급고과 C 업적고과 C 기본연봉의 개정 업적연봉의 개정 예시 고과등급 예시 고과등급 A B C D A B C D 연 봉 수 준 4 2 업적연봉 2 1.2 기본 3 4 2 2 6 4 2 1 8 6 4 2 ● 기본연봉은 승급고과에 의해 인상되나, 승급율은 범위상한에 가까워 질수록 낮게 인상된다. ● 업적연봉은 업적고과에 의해 결정되고, 등급별 비누적 가급 형태로 지급되며 전년보다 기본이 낮아지거나, 고과등급이 낮아질 경우 절대액이 감소되는 수가 있다.

나. 연봉 = 기본연봉 (기준연봉 x 일정률:예 70%) + 업적연봉 적용사례 : SONY 기본연봉(누적) 업적연봉(비누적) 금액 승급고과 A PLUS % 승급고과 B 표준업적연봉 “예: 기준연봉 5,000만 x 30% = 1,500” 승급고과 C MINUS % 기본연봉의 개정 업적연봉의 개정 예시 고과등급 예시 고과등급 A B C D A B C D 연 봉 수 준 4 2 회사 업적 A 1.3 1.2 1.1 1.0 3 4 2 B 1.2 1.1 표준 .9 2 6 4 2 C 1.1 1.0 .9 .8 1 8 6 4 2 ● 기준연봉은 직급별 기준이 되는 연봉 기초액이다.(시장임금가치를 반영한다) ● 기본연봉은 승급고과에 의해 인상되나, 승급율은 범위상한에 가까워 질수록 낮게 인상된다. ● 먼저 기준연봉에서 기본연봉을 뺀 표준업적연봉을 결정하고, 개인업적고과와 회사 혹은 팀 업적고과성적에 따라 개인의 업적연봉을 개정하는 방식이다. 개인성적과 회사성적이 나쁘면 기준연봉에 미달하는 경우가 발생한다.

다. 연봉 = 역할연봉 (직위 또는 직무급) + 기대연봉+ 업적연봉 적용사례 : 세이부백화점 역할연봉 기대연봉(누적 혹은 비누적) 업적연봉(비누적) 금액 기대도고과 A 직급별 정액 업적고과 A 기대도고과 B 업적고과 B 기대도고과 C 업적고과 C 기대연봉의 개정 업적연봉의 개정 예시 고과등급 예시 고과등급 A B C D A B C D + + 정액/ 정률 _ _ 회사 업적 A 1.3 1.2 1.1 1.0 B 1.2 1.1 표준 .9 C 1.1 1.0 .9 .8 ● 연봉을 직급별 역할연봉과 기대연봉승급 및 업적연봉 가급으로 분리해서 구성하는 방법 ● 역할연봉은 직무급 성격으로 정액을 유지하고(초임이 상당기간 동결된다)기대연봉을 고과 승급하여 그때 그때의 기본연봉수준을 유지한다(동일직급의 장기근속자 유리) ● 업적연봉은 가, 나 방법 중에 하나를 적용한다.

라. 연봉 = 기본연봉 “미국식 연봉제” 기대연봉(누적 혹은 비누적) 금액 기본연봉의 개정 종합고과 A 예시 고과등급 A B C D 종합고과 B 연 봉 수 준 4 2 -1 -2 -3 종합고과 C 3 4 2 -1 -2 2 6 4 2 -1 종합고과 D 1 8 6 4 2 ● 연봉은 직급별로 정액 기본연봉이 있고, 종합고과에 의하여 연봉액이 누적적으로 개정된다.

2. 연봉제 도입시 검토사항 이행코스트의 최소화 기준임금 적용방안 초과근로수당 의료보험 연월차수당 퇴직금 산재보상 중도채용시 이동시 호봉→연봉 연봉→호봉 ● 직급별 기준(초임)연봉 설정여부 ● 연봉조정 방법의 누적/비누적 여부 ● 총연봉 = 기본연봉 + 가급 연봉 (기본연봉이란 통상임금에 포함되는 연봉) ● 기본연봉 ÷ 개별통상임금(월봉) = 개별월봉계수 개별연봉계수 ≤ 추정 직급별연봉계수 추정직급별연봉계수 × 개별월봉 = 신개별 기본연봉 ● 직급 사정 후 직급별기준연봉으로 이행 ● 직급별 제급년수를 기준으로 Model 급호로 이동 ● 기본연봉 금액기준으로 이동 승격시 ● 동일년도 승격자 동일 연봉, 저연봉 조기승격자 유리 승격초임제 ● 승격 가급의 등가성 승격가급제

3. 연봉체계의 기본구조(예) AS IS TO BE ● 직능급 ● 생활급 ● O/T ● 팀장수당 ● 가족 ● 연금(50,000) ● 출퇴근보조비(20,000) ● 직책,출납,위험,파견,자격 기본 연봉 기준연봉 (통상임금 12개월분) 가급연봉 (상여) ● 중식비 ● 교통보조비(50,000) ● 상여 기존 인센티브 고정상여(700%) 변동상여(250%) (상여반납분) 인센 티브 상여반납분

Ⅲ. 평가결과와 임금의 연계 방안 1. 성적반영방안의 선택 장점 단점 절대평가 상대반영 절대평가점수 →등급화 →등급할당후 반영 절대평가 절대반영 →점수제,계수제 → 반영 상대평가 상대반영 상대평가점수 상대평가 절대반영 →반영 평가 방법 반영 절대평가 상대평가 상대반영 절대반영 장점 단점 ● 능력육성형,성과향상형 평가 ● 상호경쟁형 평가 ● 평가기준 설정이 곤란 ● 우수부서, 우수자에 대한 배려곤란 ● 성적에 비례한 보상 ● 상호경쟁적인 보상 ● 보상재원의 통제가 가능 ● 보상재원의 한도설정이 곤란 ● 우수부서,우수자에 대한 배려 미흡

2. 처우반영방안의 선택 성적 등급 등급별보상 재원 AS IS TO BE 성적 등급 등급별보상 기준금액×률 등급별금액 ● 재원산정이 곤란 ● 하방경직성 재원 점수제 계수제 ● 재원 범위내 보상 ● 업적비례형 보상

Ⅳ. 평가제도의 설계방향 1. 전략적 평가 시스템의 구축 SP BPR DS TQM SEE CS LO TQC STE ZB MP TBC OD SQC PES 全社 부문 개인 (기능) 계획 실행 평가 RS VM BM CI 경영실적 팀실적 (CSF/ EEI) 개인업적 기여도 업적/태도 전사차원 인재상 부서차원 업무차원 능력 1. 전략적 평가 시스템의 구축 ● 전략적 평가시스템은 전사적으로 추진되고 있는 다양한 경영혁신 프로그램을 Feedback 하는 Control system의 기능을 수행함과 동시에 전략목표 → 실행 → 평가과정의 연결을 촉진 하는 통합적인 평가시스템을 지향함 → 사업계획, 방침관리,목표관리,중점추진과제,일상적인 업무감사기능의 통화화 추진 → 신평가제도의 평가항목은 전사적인 관리 Checklists이자, 바람직한 인재상을 반영

2. 신뢰성과 타당성 향상 방안 신뢰성 타당성 척도의 신뢰성 평가자의 신뢰성 척도는 잘 만들어진 것인가 평가자는 공정하게 평가한 ? 신뢰성 reliability test ( α coefficient) distribution traits (skewness,kurtosis) 대 안 ● 분산도가 낮은 신뢰도 높은 항목 의 개발 평가결과 자료 를 이용한 평가 항목의 표준화 작업의 반복 고과자 훈련의 강화 다면평가의 효율적 활용 평가결과의 공개 평가면담의 활성화 faking check item 등의 활용으로 고과 오류 체크 내용 타당성 문항의 예측력 내용의 구성은 타당한 타당성 어떤 점수가 순위결정 에 영향을 주는가 factor analysis (eigenvalue,f,p) regression analysis (multiple R,R 2 ,f,p) 평가항목에 대한 요인분석 직능자격기준의 체계화 전략경영목표의 평가항목화 전략적우선순위를 반영할 수 있도록 가중치를 조정 예측력이

능력평가 (EJC) 공통능력항목 개인별능력항목 운영 직급별/ 직종별 수준대응 (인재상) 가. 능력평가의 기본구조 3.능력평가의 설계방안 AS IS TO BE 능력고과 대상 평가 내용 전사원 ●직무능력 등 (평정척도법) 능력평가 (EJC) 공통능력항목 개인별능력항목 운영 ㅇ목표면담 ㅇ육성면담 ㅇ평가면담 직급별/ 직종별 수준대응 (인재상) 일반적 능력 항목 직무관련 능력 ● 직급별,직종별 인재상에서 업무와 관련된 기대행동을 추출하여 이를 능력평가 항목화 ● 평가의 주관성을 최소화 하기 위하여 해당 항목을 표준화

1) Item Pool 수집 2) descri -ptive wording 3) scoring 4) factoring 나. 능력평가(EJCS) 구축과정 1) Item Pool 수집 2) descri -ptive wording 3) scoring 4) factoring 5) shaping 6) pilot testing 바람직한, 바람직하지 않은 역량 (행동,능력 ·지식) Best, worst, open형 기술 평가항목의 평가점수부여 요인포함 항목 확정 Best, worst, open형 평가항목 확정 예비평정 “1점 ~ 7점” “IRR점수 .7이상 선정” “eigenvalue 1이상 선정” “평가실시후 검증”

4.업적평가의 설계안 부 서 업 적 개 인 ● 개인업적 기여도 평가 가. 업적평가의 기본구조(예) 관리지원부문(스탭) 생산영업부문(라인) 부 서 업 적 전략가감점(10) 경영실적(40) 핵심업무수행실적(50) EEI(40) 개 인 ● 개인업적 기여도 평가 ● 신 업적평가는 스탭부문과 라인부문별로 각각 개인업적과 부서업적으로 구성됨. ● 스탭부문의 부서업적은 핵심업무수행실적 + EEI + 전략가감점으로 구성됨 ● 라인부문의 부서업적은 핵심업무수행실적 + 경영실적 +전략가감점으로 구성됨 ● 개인업적은 개인기여도 평가로 산정

핵심업무 선정 (업무분장 과 연계) CSF 추출 (사업계획서 와 연계) 평가기준의 변수화 (정량화 및 정성적 단계구분) 나. 업적 평가표의 설계과정 핵심업무 선정 (업무분장 과 연계) CSF 추출 (사업계획서 와 연계) 평가기준의 변수화 (정량화 및 정성적 단계구분) leveling 작업 (팀여건과 실질기여도 의 반영) 평가항목 /기준의 점수화 (가중치 부여)

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