Ⅰ. 과제목적과 범위 Ⅱ. 평가제도 사례 분석 Ⅲ. 인사제도 및 보상과의 연계성 Ⅳ. 평가제도의 개선방향에 대한 제언 평가제도 도입사례 분석 Index Ⅰ. 과제목적과 범위 Ⅱ. 평가제도 사례 분석 Ⅲ. 인사제도 및 보상과의 연계성 Ⅳ. 평가제도의 개선방향에 대한 제언

평가제도 도입사례 분석 Ⅰ. 과제목적과 범위 과제의 배경 인사평가의 목적 현행 인사평가의 종류/범위

평가 인사제도 및 보상 직무 역량 기업 경쟁력의 원천으로의 인재경영 Ⅰ. 과제목적과 범위 1. 과제의 배경 조직의 Vision과 목표를 실현하고 우수한 인재를 육성/유지하기 위한 방안으로써의 기업의 평가제도 및 보상/인사제도와의 연계성을 파악하고 바람직한 방안을 생각해 본다. 평가 인사제도 및 보상 인적자원 조직 기업 경쟁력의 원천으로의 인재경영 직무 역량

Ⅰ. 과제목적과 범위 조직풍토 구축 2. 인사평가의 목적 목표달성 인사평가란 개인의 업적과, 그 업적을 창출할 수 있게 한 능력을 올바로 파악하는 일이고, 따라서 인사평가의 목적은 조직의 성과창출을 위해 개인이 잘한 것과 선사항이 무엇인지 명확히 하는 과정이다. 따라서 본 과제를 통해 평가제도의 목적 적합성을 파악해 본다. 전사 목표 조직풍토 구축 동기부여 역량의 개발 부문목표 팀/부 목표 목표달성 금전 보상 개인목표 교육 훈련/배치 개인의 만족 승진/승급 공정한 인사관리의 실현, 사원 근로의욕 고양 적정배치에 반영 직능 개발, 교육에 반영 공정한 승급, 상여 등의 임금관리에 반영 적정한 승격, 승진에 반영 <조직풍토> -. 조직구성원들로 하여금 일할 수 있고 일하려는 마음을 가지도록 하는 업무환경을 의미 -. 조직풍토에 대한 조직구성원의 인식이 중요, 성과를 내려면 풍토의 조성이 필요함 -. 헤이그룹 : 명확성, 표준, 유연성, 책임성, 공정성,조직몰입 복리후생 경력개발

Ⅰ. 과제목적과 범위 3. 현행 인사평가의 종류/범위 연공 평가 능력 평가 능력 고과 태도 고과 성적 고과 직무 평가 직무수행 능력 태도 고과 성적 고과 직무 평가 직종 평가 기능직,기술직,영업직,인사직.. 직위 평가 과장직(영업과장,인사과장, 기술과장..) 직무의 가지 성과 평가 MBO 회사업적 공헌도나 경영과제해결 공헌도에 의한 평가 역량 평가 역량(Competency)- ‘성과를 지속적으로 올릴 수 있는 행동특성' 일정한 그룹을 대상으로 적용하는 회사의 고업적자로부터 추출한 행동특성 능력평가의 새로운 개념, GE에 도입 연공이란 연령, 입사 연차, 근속년수, 학력, 경험 등을 말한다. 이런 것들을 평가기준으로 하여 평가를 실시하고 평가결과를 이끌어낸다. 이 평가결과는 등급제도(승급, 진급, 승격, 승진의 구조)나 보수제도(기본급, 상여지급액의 구조 등)에 반영된다 2. 능력평가란 직능자격제도에 기초한 인사고과 가운데 능력고과를 말한다. 직능자격제도에 의한 평가는 '능력고과', ;태도고과', '성적고과'의 세 방향에서 실시하는데, 주로 능력고과에 비중을 두고 있다. 여기에서 말하는 능력이란 직무수행능력을 일컫는 것으로 직무를 수행하는데 필요한 능력을 의미한다. 자격별로 요구되는 직무수행능력은 직능자격요건서 혹은 직능자격기준서를 작성하여 별도로 규정하고 있다. 구체적인 평가항목으로는 직무수행상 갖춰야 할 지식, 기능, 기술 및 직무수행에 기대되는 잠재능력이로 이해력, 판단력, 절충력, 기획력, 통솔력 등이 있다. 3. 직무평가는 직무가치를 평가대상으로 한다. 따라서 능력이 있어도 직무에 따라서 등급이나 보수는 달라지게 된다. 직무평가는 직무기술서를 기초로 해서 이루어진다. [BSC : Balanced Scorecard ] 이제까지 대부분의 기업들은 객관적이고 공정한 성과측정을 위해 계량화가 가능한 재무적 업적 위주로 평가항목을 설정하는 경향이 있었습니다. 그러나 그 동안 기업의 경쟁력을 보장해 주었던 각종 물적/유형자산보다 눈에 보이지 않는 무형자산의 중요성이 점차 증대함에 따라 재무적 업적 위주의 평가시스템은 무형자산까지를 포함한 진정한 경영성과를 보여주지 못한다는 주장이 설득력을 얻고 있습니다. 즉, 기업간 글로벌 경쟁의 격화, 기술진보에 따른 제품수명 사이클의 단축, 고객니즈의 다양화와 코스트 절감의 필요성이 강조됨에 따라 기존의 성과평가시스템으로는 객관적인 평가는 물론 기업의 성과향상을 유도하기 어렵다는 것입니다. 또한 기업의 경영성과 달성은 각 부문의 활동이 유기적으로 연계되어 전사의 경영전략을 효과적으로 수행할때 이루어집니다. 그러나 기존의 평가제도는 각부문의 업무활동이 전체의 경영성과에 어떻게 기여하는지에 대한 고려없이-즉, 인과 관계에 대한 고려없이- 부문 최적화되는 경향이 있었습니다. BSC는(Balanced Scorecard)는 이러한 기존의 성과 평가체계에 대한 대안으로서 탄생하였으며 ‘기업의 지속적인 성장을 위해서는 대부분의 기업들이 일반적으로 행하고 있는 것과 같이 단순 재무 지표만이 아니라 재무관점(Financial Perspective), 고객관점(Customer Perspective), 내부프로세스관점(Internal Process Perspective), 학습 및 성장관점(Learning & Growth Perspective)의 4가지 관점의 지표로 기업 성과를 종합적/균형적으로 관리해야 한다’라는 개념으로 간략히 정의할 수 있습니다. 기업은 BSC를 통해 과거의 재무적 성과의 측정뿐만 아니라 미래의 재무적 성과를 이끌어 내는 비재무적 지표를 관리함으로써 지속적인 기업 발전을 도모할 수 있다는 가정에 그 출발을 두고 있습니다. 캐플란(Robert S. Kaplan)과 노튼(David P. Norton)은 처음 BSC라는 컨셉트(Concept)을 제시하면서 성과평가의 방법을 업그레이드 시키기는 데에서 출발 하였으나, 최근에는 성과 평가를 전략과 연계함으로써 전략 실행력을 확보하는데 BSC의 기본 개념을 활용하게 되었습니다. 즉, 종업원 개개인 또는 단위 팀의 성과달성 활동이 부문의 전략 목표와 전사의 경영목표로 연계되어야 실질적인 경영성과가 향상될 수 있기 때문에 전사의 전략목표와 개인의 성과목표를 일관성있게 유지할 수 있는 대안을 BSC가 제공하고 있습니다. BSC는 기업의 비전과 경영목표의 달성을 위한 장단기 전략을 가시적인 성과목표와 측정지표로 전환시킴으로써 각각의 목표에 대한 성과 뿐만 아니라 과정까지 평가하여 전략집행상 시행착오를 최소화하려는 경영관리시스템이라고 볼 수 있습니다 (BSC는 단순히 지표를 설정하는 기법이 아니라 전략과 연계하여 전략과의 정합성을 갖는 지표를 설정하고 관리하는 경영 관리 방식입니다.) 따라서, 전략과 연계되는 BSC를 이해하려면 전략방향 -> 전략과제 -> 후행지표 -> KPI(Key Performance Indicator) -> 선행지표로 이어지는 지표의 연계체계와 인과 관계, 비전->전사전략->부문전략->팀 전략으로 전개되는 전략의 체계를 이해할 필요가 있습니다. (BSC가 전략과 연계되는 절차와 전략의 체계에 대한 내용은 그 내용만으로도 많은 설명이 필요하므로 여기서는 생략하겠으니, 이에 대한 내용은 별도로 찾아 보시기 바랍니다.) 그렇다면 과연 기존의 성과 시스템과 BSC는 어떠한 차이가 있는 것일까? 1. 전략과의 연계 우선 BSC는 전략과 평가 지표간의 연계를 중시한다. BSC는 조직의 비전, 미션, 그리고 전략적 목표로부터 전개되어져 나온다. 따라서 구성원들은 BSC를 통해 조직의 미션, 주요 목표, 그리고 이의 달성을 위해 필요한 자신들의 역할을 인식할 수 있다. 또한 전략 목표의 달성 정도를 파악할 수 있는 지표를 설정하기 때문에 기업은 그 결과를 바탕으로 인과관계 가설들을 검증하고 적절한 대응을 취할 수 있게 해 준다. 2. 경쟁 우위 변화의 반영 또한 BSC는 경쟁 우위의 본질적 변화를 반영한다. 현재 기업 경쟁 우위 확보 원천은 유형자산에서 무형자산으로 변화하고 있다. 그러나 무형자산의 가치 측정은 쉬운 일이 아니다. 첫째, 구성원 역량, 사기와 같은 무형자산의 재무적 가치를 금액으로 측정하는 것은 매우 어렵다. 둘째, 무형자산의 가치는 조직 환경과 전략에 따라 달라지게 된다. 예를 들어 일반 증권회사의 객장에서 고객을 맞이하는 직원의 지식 및 고객 관리 스킬은 매우 중요한 자산이다. 그러나 효율성을 중시하는 온라인 증권회사의 경우 그러한 지식의 가치는 낮아지게 된다. 셋째, 무형자산은 다른 유형/무형 자산과의 결합을 통해서만 그 자산의 가치가 나타난다. 예를 들어 기업이 성장 지향의 새로운 매출 전략을 성공적으로 추진하기 위해서는 고객에 대한 지식, 구성원에 대한 훈련, 새로운 DB 및 정보 시스템, 조직 구조의 변화 및 새로운 인센티브 보상 프로그램을 복합적으로 활용하는 것이 필요하다는 의미이기도 합니다. 결국 무형자산은 조직을 위해 많은 가치를 창출하지만, 독립된 가치를 정확히 측정하기는 쉽지 않다는 문제가 있다. 따라서 BSC는 기업의 무형자산의 가치를 측정하는 것이 아니라 무형자산이 차별화된 고객 가치 제안과 재무적 성과를 창출하기 위해 어떻게 활용되고 타 유/무형 자산과 어떤 관련을 가지고 있는지를 파악하는데 중점을 둔다. 즉, 무형자산과 유형자산이 연계되어 기업의 가치 창출 전략 달성을 위해 어떤 역할을 하는지를 기술한다는 점에서 기존 성과 시스템과 차별성을 가지게 되는 것이다. 가치 평가 전사원을 대상으로 회사가 일방적으로 설정한 행동기준에 대한 평가 성과 관리(BSC) 균형성과관리 재무관점(Financial Perspective), 고객관점(Customer Perspective), 내부프로세스관점(Internal Process Perspective), 학습 및 성장관점(Learning & Growth Perspective) 4가지 관점의 지표로 기업 성과를 종합적/균형적으로 관리해야 한다’라는 개념

평가제도 도입사례 분석 Ⅱ. 평가제도 사례분석 업체별 평가제도 분석 평가제도의 비교분석

Ⅱ. 평가제도 사례분석 1.업체별 평가제도 분석 [ㅌ 기업의 평가제도 구축 사례] 목표 수립 본인 평가 1차 평가 합의 2차평가합의 업 적 평 가 팀 목표 확정 개인 목표 실적 등록 추가적인 발생업무 기록 팀장 평가(팀원) 부문장평가(팀장) 부문장(팀원) CEO(팀장/부문장) 개인별 목표 작성 목표달성도에 따른 본인평가 목표합의서 실적평가 팀장이 검토 가점형태의 추가평가 (난이도,혁신성,도전성) 개인별 목표 확정 (반기별 목표) 평가 면담 실시 회사의 기준에 의한 직군별 평가 항목 설정 직군별 평가항목표의 평가항목에 따른 본인평가(항목별 점수 * 비중) 평가자는 업적평가와 동일 본인평가 방식과 동일 업적 및 역량평가의 비중은 평가군에 따라서 반영 본인 평가 및 1차/2차 평가를 실시 평가등급은 5단계로 분류하고, 각 등급별 분포 비율을 강제함으로써 관대화 및 중심화를 배제하고 변별력 확보 능력평가는 능력 및 태도과 직군별 인재상으로 분리하여 직군별 항목별로 가중치를 가져감 역량 공통

Ⅱ. 평가제도 사례분석 1.업체별 평가제도 분석 [ㅌ 기업의 능력평가표 Sample] 비* 중 본인평가 1차 평가 2차 평가 항 목 평가 등급 등급 점수 등급 점수 등급 점수 공통 항목 지식 및 기술 20 S A B C D 업무 혁신 능력 10 S A B C D 능력 전략 기획력 10 S A B C D 팀 리더십(팀웍) 20 S A B C D 의사 소통력 5 S A B C D 태도 조직에의 열정 10 S A B C D 도전 의식 5 S A B C D 인재상 항 목 창의력 15 S A B C D 학습력 5 S A B C D 점수 합계 점수 합계 점수 합계 S A B+ BO C D 합계 100 점수× 비중 점수× 비중 점수× 비중 탁월 우수 보통 부족 미흡 S : 90점 이상 / A : 80 ~ 89점/ B : 70 ~ 79점 / C : 60 ~ 69점 / D : 60점 미만

Ⅱ. 평가제도 사례분석 1.업체별 평가제도 분석 [ㅌ 기업의 평가결과 종합 Sheet] 개인활동 평가 종합 평가 의견 구 분 구 분 피 평가자 1차 평가자 2차 평가자 성 명 사 번 소 속 직 위 서 명 개인활동 평가 종합 업적평가 능력평가 비 중* 구 분 본인평가 점수 1차 평가자 2차 평가자 등급 종합평가 주) * : 비중은 직급에 따라 다름. 평가 의견 1차 평가자 2차 평가자 인사위원회

Ⅱ. 평가제도 사례분석 1.업체별 평가제도 분석 [ㅇ 기업의 평가제도 구축 사례] 목표 수립 본인 평가 1차 평가 2차평가 자기신고 평 가 자기신고서 작성 - 목표 및 계발계획 자기신고서에 업무 실적 작성 자기고과표에 1차 평가 직무에 대한 설문 작성 자기고과표 작성 (5등급) 실적 (부서 기여도/목표달성) 계획 (목표의 질/달성의지) 자기신고서 참조 목표 및 계발계획 부서장 확정(상사 의견 기록) 종합점수: 가중평균 면담부하상담(상담기록지) 업무지도,관찰기록표 수시 실시 동표평가 없음 유관업무 4명 동료평가 5개의 고과요소의 5등급평가 회사의 기준에 의한 직군별 평가 항목 설정(업적/능력/태도) 평가군별 평가표에 의해서 직근상사가 평가(항목 가중치에 따른 등급점수 배점) 평가군별 평가표에 의해서 2차평가자가 평가(던 조정 점수만 반영) 자기신고/다면/부서장평가의 비중이 20:20:60 자기신고 평가는 관리직, 생산력고과는 생산직군만 실시 고과단위에 따라 평가항목의 가중치 다름 고과 오류 배제를 위한 고과자 교육실시 상대고과시 피고과자 수에 따른 등급의 강제 배분으로 평가의 관대화 배제 가점 및 감점제도의 병행 운영 다면 부서장 공통

Ⅱ. 평가제도 사례분석 1.업체별 평가제도 분석 [ㅇ 기업의 평가제도 구축 사례-(부서장 고과 : 관리자용 요소)]

Ⅱ. 평가제도 사례분석 1.업체별 평가제도 분석 [ㅇ 기업의 평가제도 구축 사례-(다면고과표)]

[ㅇ 기업의 평가제도 구축 사례-(자기고과표)] Ⅱ. 평가제도 사례분석 1.업체별 평가제도 분석 [ㅇ 기업의 평가제도 구축 사례-(자기고과표)] ※ 자기 신고서를 참고로 하여 평가함

Ⅱ. 평가제도 사례분석 1.업체별 평가제도 분석 [ㅍ 기업의 평가제도 구축 사례] 목표 수립 본인 평가 1차 평가 합의 2차평가합의 성과 평 가 팀 목표 확정 업무목표 및 실적 작성 반기 MBO카드 작성 팀장 평가(팀원) 본부장평가(팀장) 본부장(팀원) 사장(팀장) 자기신고서/업무목표 작성 목표달성도에 따른 본인평가 반기 MBO카드에 1차 평가 팀장이 검토 피평가자 면담실시 개인별 업무목표 확정 (반기별 목표) 회사의 기준에 의한 직군별 평가 항목 설정 직군별 평가항목표의 평가항목에 따른 본인평가(항목별 점수 * 비중) 평가자는 업적평가와 동일 본인평가 방식과 동일 중간점검 및 업무지도 : 3개월 단위로 1차 평가자가 달성도 중간점검 및 업무지도 실시하고 면담일지를 작성하여 관리 성과 및 역량평가의 비중은 평가그룹에 따라서 차등 반영 본인 평가 및 1차/2차 평가를 실시하되 본인평가는 배점 배정하지 않음 평가등급은 3단계로 분류하고, 각 등급별 분포 비율을 강제함으로써 관대화 및 중심화를 배제하고 변별력 확보 능력평가는 능력 및 태도와 직군별 인재상으로 분리하여 직군별 항목별로 가중치를 가져감 역량 공통

Ⅱ. 평가제도 사례분석 1.업체별 평가제도 분석 [ㅍ 기업의 인사고과표 Sample(팀장용)]

Ⅱ. 평가제도 사례분석 1.업체별 평가제도 분석 [ㅌ 기업의 MBO 카드 Sample]

Ⅱ. 평가제도 사례분석 2.평가제도 비교분석 [업체별 비교]

평가제도 도입사례 분석 Ⅲ. 인사제도 및 보상과의 연계성 인사제도와의 연계성 파악 보상과의 연계성

Ⅱ. 평가제도 사례분석 2.평가제도 비교분석 [구분별 비교] 구분 내용 비고 평가종류 업적평가, 역량(능력)평가 공통 시행 한 개 업체는 다면평가 실시 평가방식 상대평가 실시를 통해 관대화 및 중심화의 문제점을 해결 평가자에 따른 평가군별로의 관대화 및 중심화의 문제점은 해결이 되나 전사적으로 볼 때 변별력의 문제는 남음 성과 관리방식 평가시 면담 방식 채택 1개사는 3개월마다 목표의 중간점검 및 FeedBack 실시 실질적인 성과관리는 미흡한 상태임 직무와 연계성 거의 무관함. 정성적 평가의 형태로 나타나고 있으므로 주관적인 판단에 의존. 회사의 직무와 연관된 역량을 도출하고 직군에 따른 역량항목을 개발해서 평가와 연결할 필요성 있음 보상과의 연계성 주로 임금과 관련된 보상 명확한 파악이 어려웠음.임금, 승진급 등의 규정 파악이 필요. 주로 차기년도 연봉에 반영되는 경우와 당년도 Incentive 지급 등과 연관이 되는 것으로 보임. 기타 인사제도(승진급, 이동, 교육훈련 등)와의 긴밀한 연계성은 보이지 않음 전략과의 연계성 주로 재무적인 관점의 업적평가에 의존 전사 VISION 및 전략에 의한 Top-Down 방식의 성과관리 및 평가의 필요성 평가결과 공개 대부분 비공개로 진행 피평가자에게 평가결과를 공개하여 평가의 정당성 확보 필요 기타 평가외 가감점 반영 상벌, 제안, 근태, 지시이행 등의 내용에 의해서 평가에 가감점을 부여하고 있으며, 이는 평가의 공정성을 해칠 수 있는 요소로 될 수도 있음.

Ⅲ. 인사제도 및 보상과의 연계성 1.인사제도와의 연계성 [금전적 보상 방안] 1 2 [금전외적 연계 방안] 1 2 평가에 의해 인센티브 및 회식비 지원한다. 2 인사고과에 반영하여 진급시기에 반영한다. [금전외적 연계 방안] 1 평가에 의해 특별휴가를 준다. 2 국내/해외 등 연수의 기회를 준다..

평가제도 도입사례 분석 Ⅳ. 평가제도의 개선방향에 대한 제언 현 평가시스템의 문제점 개선방향

Ⅳ. 평가제도의 개선방향에 대한 제언 1. 현 평가시스템의 문제점 구 분 업적평가 대응 방안 1 2 3 공통 재무수치에 근거한 부서별 목표 수립 기업의 비전 및 전략적 목표 수립을 바탕 으로 한 TOP-DOWN방식의 목표 수립 2 목표 설정 시 개인이 달성가능한 적정한 목표의 수립 및 합의 부족 평가지표의 개발 및 관리기준 및 표준안설정 3 결과 중심적 평가관리 목표와 계획을 달성하는 과정에서의 문제에 대한 원인분석 및 개선활동을 통한 성과 관리의 도입 필요 공통

Ⅳ. 평가제도의 개선방향에 대한 제언 1. 현 평가시스템의 문제점 구 분 역량 평가 대응방안 1 2 3 공통 평가항목의 객관성 및 공정성 부족 회사의 역량분석에 의한 평가 직군별 역량 평가항목의 개발 2 임원의 요구사항 및 설문/Bench -marking을 통한 팀장의 리더십 역량을 평가 3 직무에 따라 개발하거나 없애야 할 역량을 평가. (역량평가위원회→인사팀 제출) 공통

Ⅳ. 평가제도의 개선방향에 대한 제언 2. 개선 방향 [성과관리 Framework-1] 기업 Vision 장기 경영계획 전사경영/인사전략 장기 인사 계획 연도 계획 조직구조 단기 인사 계획 성과관리 Accountability Competency 역량관리 직무분석 목표설정 육성/지도 계획 직무평가 업무 평가 역량/적성 평가 급여체계 개인 급여 급여외 처우 직원 동기부여 고성과 발휘 기업풍토의 변화 기업 업적 향상 비전 실현

Ⅳ. 평가제도의 개선방향에 대한 제언 2. 개선 방향 [성과관리 Framework-2] 구 분 성과평가 역량평가 본부 경영자와 합의한 목표관리(매출액,이익, 시장점유율,ROI등)로 평가 팀장 본부의 목표를 달성하기 위해 본부장과 합의한 목표설정에 따라 평가. (본부평가+팀평가를 합산하여 결과반영) CEO의 요구사항 및 설문/Bench -marking을 통한 팀장의 리더십 역량을 평가 팀원 팀장과 합의한 목표설정에 따라 평가 ※개인성과평가의 결과반영 점수 산정 예 :본부(20%)+팀(30%)+개인(50%) 직무에 따라 개발하거나 없애야 할 할 역량을 평가. 비고 전략에 의거한 Top-Down방식의 목표 설정 필요 회사 핵심역량에 근거한 역량모델의 개발과 지속적인 평가요소 반영 필요 기타 1. 성과평가나 역량평가 外에 포상,징계 등 전략적 평가요인에 따라 가감점 운영할 수 있으나, 정성적인 요인은 가급적 배제 2. 다면평가(동료평가/상사평가)는 인사정보의 수집이나 배치 등에 활용하기 위해 활용가능하나 평가의 객관성/공정성의 문제가 대두될 요지가 있으므로 보상과 연계는 가급적 배제

Ⅳ. 평가제도의 개선방향에 대한 제언 2. 개선 방향 [성과관리로의 발전을 위한 제언] 직무기반의 성과관리 제도 구축 평 가 직무분석 및 평가 기업 직무 분석 평 가 보 상 JobBase조직구축 제도 구축 성과관리 제도설계 보상제도의 설계 역량모델 구축 육성 및개발제도 구축 평가체계 구축 성과관리 정착 성과와 보상의 연계 차별적인 보상 금전(연봉/Incentive) 비금정적인 보상 - 유연근무제 - 유급휴가 - 선택적 복리후생 - 자유복장 - 각종 편의제공서비스 성과 운영 목표/계획 설정 훈련 성과 평가 훈련 코칭/Feedback 훈련