Part3 . 경영관리 Week 4 경영학배움터 (The Future of Business) 6인공역 2판

우수한 경영관리는 다음의 4가지 활동으로 구성된다. 계획 ․목표 설정과 사명 표명 ․대안 검토 ․필요한 자원 결정 ․목표에 도달할 수 있는 전략 창출 조직화 ․직무설계와 과업 구체화 ․조직구조 창출 ․스태프 배치 ․업무활동 조정 ․방침과 절차 설정 ․자원 배분 지휘 ․조직목적의 달성을 위해 직원을 지휘하고 동기를 부여함 ․직원과 의사소통 ․갈등 해소 ․변화 관리 통제 ․성과 측정 ․성과와 기준 비교 ․성과 향상을 위한 필요행위 실행 그리고 조직의 사명과 목표의 달성으로 이끌어가는 와중에 조직의 효율과 효과성을 제고함. Copyright ©2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved

계획의 유형 전략적 계획(1년에서 5년): 장기에 걸친 광범위한 목적들을 창출하고 그 목적을 달성하기 위해 필요한 자원을 결정 전술적 계획(1년 미만): 전략적 목적을 지원하는 더욱 구체적인 목표 실무적 계획: 조직의 특정한 기능적 영역에서 활용되는 구체적인 기준, 방법, 방침, 과정을 창출 비상상황 대응계획: 드물거나 위기상황에서 행할 대안적 행위를 파악 Copyright ©2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved

경영관리 피라미드 최고경영자 중간관리자 일선(first-line)관리자 감독자 팀 리더 현장주임 CEO 사장 중역 지역매니저 부서장 국장 공장매니저 영업매니저 최고경영자 CEO 사장 중역 이사 Copyright ©2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved

권력의 원천 합법적 권력(legitimate power): 개인의 공식적 직위에 기반 보상적 권력(reward power): 보상에 대한 통제력에 기반 강압적 권력(coercive power): 불이익을 줄 수 있는 개인의 능력에 기반 전문적 권력(expert power): 개인의 지식에 기반 준거적 권력(referent power): 카리스마, 존경심 또는 숭배심에 기반 Copyright ©2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved

경영관리자의 리더십스타일 리더가 보유한 권한의 양 참여적 스타일 (민주적, 합의적, 자문적) 자유 방임적 스타일 독재적 스타일 집단 멤버들이 보유한 권한의 양 독재적 스타일 참여적 스타일 (민주적, 합의적, 자문적) 자유 방임적 스타일 ․경영관리자는 대부분의 결정을 내리고 권위적인 방식으로 행동한다. ․경영관리자는 결정에 대한 부하들의 태도에 대해서는 관심이 없는 게 보통이다. ․과업 완수가 강조된다. ․군대의 장교나 일부 생산라인의 감독관이 주로 활용하는 접근 방식이다. ․경영관리자는 집단 구성원들과 의사결정을 공유하고 팀워크를 장려한다. ․경영관리자는 문제와 대안에 대한 논의를 장려한다. ․경영관리자는 부하들의 아이디어와 태도에 관심을 기울인다. ․경영관리자는 부하들을 코치하고 조율된 노력을 하도록 돕는다. ․많은 성공적인 조직에서 발견되는 접근 방식이다. ․경영관리자는 모든 권한과 통제력을 사실상 집단에게 넘겨준다. ․집단 구성원들은 과업을 부여 받고 그것을 달성할 자유도 넘겨받는다. ․의욕, 경험, 교육의 수준이 모두 높은 개인들에게 효력이 좋은 접근 방식이다. ․하이테크 기업, 실험실, 대학에서 발견되는 접근 방식이다. Copyright ©2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved

통제 과정 1. 성과기준과 목적의 설정 2. 성과 측정 3. 실제 성과와 설정된 성과기준의 비교 4. 교정 행동 착수 5. 향후의 성과기준 설정을 위해, 과정 중에 획득한 정보의 활용 Copyright ©2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved

경영관리자의 역할 역할 사례 설명 정보관리 역할 모니터 배포자 대표자 의사결정 역할 기업가 혼란관리자 자원분배자 협상자 대인관계 역할 귀감 리더 연락관 조직과 관련한 정보를 찾고 수집한다. 조직 내에서 정보를 필요로 하는 곳에 정보를 제공한다. 조직 외부에 있는 이에게 정보를 전한다. 신축빌딩의 개관식에서 리본을 자른다. 부하들이 월간 성과목표를 설정하는 것을 돕는다. 지역 영업회의에서 회사의 소매영업부서를 대표한다. 신기술을 활용한 새로운 공정을 실행한다. 화재와 같은 위기상황에 대처한다. 컴퓨터 장비의 구매와 인력채용에 필요한 자금을 승인한다. 노조 대표자와 임금협상에 참여한다. 신제품기술에 대한 법적 규제를 파악한다. 조립라인에서 일하는 노동자에게 현재의 생산수치를 제공한다. 주주회의에서 회사를 대표한다. 상징적인 방식으로 회사를 대표한다. 조직의 목적을 달성하기 위해 직원들을 지도하고 동기를 부여한다. 조직 안팎의 개인들 사이에서 중개자 역할을 한다. 새로운 기회를 파악하고 변화를 일으킨다. 예상하지 못했던 사건과 위기에 대처한다. 자금과 인력, 회사의 다른 자원들의 활용을 지시한다. 협상과정에서 회사를 대표한다. Copyright ©2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved

경영관리 의사결정 과정 5. 문제가 해결됐는지를 확인하기 위한 후속작업 4. 계획의 실행 3. 하나 이상의 대안 선택 1. 문제의 정의 5. 문제가 해결됐는지를 확인하기 위한 후속작업 4. 계획의 실행 3. 하나 이상의 대안 선택 2. 가능한 해법 파악 Copyright ©2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved

경영관리 능력 개념적 능력 인간관계 능력 기술적 능력 최고경영진 중간관리자 일선관리자 Copyright ©2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved

경영관리와 리더십의 최근 동향 직원 임파워먼트의 증가: 직원들 스스로 결정할 수 있는 자율성과 재량권 부여 정보기술의 활용도 증가: 더 빠르고 더 좋은 정보를 바탕으로 의사결정 가능 국제경영관리 기술의 필요성 증가: 다국적 문화관리기술 위기상황에 대한 대비 필요성 증가 Copyright ©2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved

분업: 작업을 별개의 직무들로 분할하고 노동자들에게 과업을 할당; 전문화 부문화: 기능별, 제품별, 공정별, 고객별, 지리적 경영관리위계: 조직 내 경영관리 계층 통제범위: 경영관리자가 직접 감독하는 직원의 수 조직의 집중화,탈집중화: 조직의 어느 수준에서 의사결정이 이루어지는가 Copyright ©2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved

조직차트 사장 부사장 재무 관리 마케팅 매니저, 물류와 재고관리 회계 재무계획 생산 대형제품 소형제품 인적 자원 담당 영업 고객 서비스 유통 Copyright ©2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved

통제범위 장점 단점 좁은 통제범위 넓은 통제범위 ․높은 수준의 통제. ․경영관리단계가 더 많으며, 따라서 비용이 더 든다. ․부하의 수가 적다는 것은 경영관리자가 각각의 부하와 더 친밀하다는 것을 뜻할 수도 있다. ․밀접하게 감독하면 즉각적인 피드백을 제공할 수 있다. ․경영관리단계가 더 많으며, 따라서 비용이 더 든다. ․수직적 계층들로 인한 느린 의사결정. ․최고경영진의 고립. ․직원의 자율성을 떨어뜨림. 넓은 통제범위 ․적은 경영관리단계는 능률제고와 비용절감을 뜻한다. ․부하의 자율성 증대는 신속한 의사결정으로 이어진다. ․조직 유연성이 커진다. ․임파워먼트로 인한 높은 직무만족도. ․느슨한 통제. ․많은 수의 부하로 인해 친밀감 결여 가능성. ․경영관리자가 너무 얇게 분포되어 있으므로 필요한 리더십이나 지원을 제공할 수 없다. ․부서간 조율이나 동시작업(synchronization)을 하기 힘들다. Copyright ©2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved

기계적 조직 대 유기적 조직 구조적 특징 기계적 유기적 직무 전문화 부문화 경영관리위계 (경영관리계층) 통제범위 의사결정 권한 지휘계통 높다 엄격하다 수직적 (많은 계층) 좁다 집중화 길다 낮다 느슨하다 수평적 (적은 계층) 넓다 탈집중화 짧다 Copyright ©2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved

수평적 조직구조 수평적 구조 넓은 통제범위 영업매니저 세일즈맨 Copyright ©2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved

수직적 조직구조 수직적 구조 좁은 통제범위 사장 지역 영업매니저 마케팅담당 영업담당 지방 영업매니저 재무담당 세일즈맨 Copyright ©2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved

라인-스태프 조직 라인 기능 스태프 기능 사 장 마케팅담당 부사장 생산담당 부사장 재무담당 부사장 영업 매니저 감독관 비용 사 장 마케팅담당 부사장 생산담당 부사장 재무담당 부사장 영업 매니저 감독관 비용 회계사 신용 분석가 내부감사 전속 변호사 사장 자문 마케팅 조사전문가 광고전문가 품질관리 엔지니어 Copyright ©2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved

매트릭스 조직 조사담당 부사장 과학자 A 과학자 B 과학자 C 과학자 D 사 장 프로젝트 관리자 A 프로젝트 관리자 B 사 장 프로젝트 관리자 A 프로젝트 관리자 B 프로젝트 관리자 C 프로젝트 관리자D 영업담당 영업대표 A 영업대표 B 영업대표 C 영업대표 D 엔지니어링 담당 부사장 엔지니어 A 엔지니어 B 엔지니어 C 엔지니어 D 생산담당 제품스케줄러 A 제품스케줄러 B 제품스케줄러 C 제품스케줄러 D Copyright ©2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved

비공식조직 조직에 속한 개인들의 비공식적인 관계에 기초를 둔 관계네트워크와 의사소통통로; 그레이프바인(Grapevine), 입소문 출처(rumor mill), 정보네트워크(intelligent network) 조직구성원을 위한 동료애와 사회적 접촉의 근거를 제공, 회사에 대한 유대감, 종업원들에게 지위와 인지도 제공, 신입사원의 사회화, 조직의 모든 곳에 정보를 신속하게 전달 Copyright ©2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved

조직구조의 최근 동향 가상기업 (virtual corporation): 정보기술로 연결된 독립적인 회사들의 네트워크; 기술,기회주의, 우수성, 신뢰, 경계가 없음 가상팀 (virtual work team): 지리적으로 떨어져 있는 구성원들의 집중력을 유지하며 동기를 부여하는 것이 어려운 일 세계적 합병기업의 구조화: 어떤 조직구조여야 하는가? 어떻게 다른 문화를 통일하고 단일사업체를 만들어낼 것인가? Copyright ©2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved