인사평가제도 설계·운영 사례                                          2006. 3. 17.

Contents Ⅰ. SK㈜ Overview Ⅱ. 평가제도의 체계 및 특징 1. 평가제도 개요 2. 평가체계 3. 평가제도 특징 Ⅲ. 평가제도 주요 내용 1. KPI 평가 (조직성과 평가) 2. 업적평가(팀원) 3. SK Value 평가(능력/자질평가) Ⅳ. 평가제도 운영 Proecss 1. Process 및 팀장ㆍ팀원의 역할 2. 업적평가 Ⅰ 3. 업적평가 Ⅱ Ⅴ. 평가결과의 활용

Ⅱ. 평가제도의 체계 및 특징 1. 평가제도 개요 2001년 이전 2002년 이후 Ⅱ. 평가제도의 체계 및 특징 1. 평가제도 개요 2001년 이전 2002년 이후 평가 항목의 과다 ○ 평가제도 운영상의 공정성, 합리성 제고를 위한 제도 내용 및 Process 개선 - 평가자와 피평가자간의 Two-way Comm. 강화 운영 (목표면담, 과정면담, 결과면담) - e-HR을 통한 평가결과 공개 ○ 평가제도 개선 - 개인업적평가 목표/환경/실적에 대한 종합평가방식 도입 - 능력/자질평가 SK Value 평가제도로 개선 (Core Value 중심으로 단순화) - 자기평가 폐지 ‘査定’ 중심의 평가결과 활용 평가결과 미공개  이해도/수용도 저하 평가권자의 예측이 어려움 (복잡한 반영 비율) 관대한 자기평가

Ⅱ. 평가제도의 체계 및 특징 【참고】평가제도 개선前/後 비교 Ⅱ. 평가제도의 체계 및 특징 【참고】평가제도 개선前/後 비교 Two-way Communication강화, 평가결과 공개, 평가결과에 대한 Review, Feedback, 평가 시스템 구축(e-HR) 등을 통한 평가의 공정성/합리성 및 운영 효율성 제고 개선 前 개선 後 2001년 평가점수 평균 (5.0 만점) - 업적평가 : 4.53 - 능력자질평가 : 4.42 2002년 평가점수 평균 (5.0 만점) - 업적평가 : 3.85 - SK Value평가 : 3.81 관대화/중심화 경향 개선 평가제도 운영시 추가 조치 사항 1. 관대화 경향 방지 - 평가대상자 전원의 업적평가 결과가 S 또는 A인 조직을 대상으로 재검토 요청 2. 중심화 경향 방지 - 업적평가 최종등급이 동일한 인원이 80% 이상인 조직을 대상으로 재검토 요청

Ⅱ. 평가제도의 체계 및 특징 2. 평가 체계 평가 대상 업 적 능 력 ㆍ 자질 SEMD 임원 / 팀장 KPI 평가 Ⅱ. 평가제도의 체계 및 특징 2. 평가 체계 평가 대상 업 적 능 력 ㆍ 자질 SEMD 임원 / 팀장 KPI 평가 SEMD 능력평가 (그룹 공통) JEMD 팀 원 과·부장급 및 대졸 4년차 이상 업적평가 Ⅰ (IPP 평가) SK Value 평가 대졸 3년차 이하 및 비대졸 사원 업적평가 Ⅱ (업무의 質 / 量)

Ⅱ. 평가제도의 구성 및 특징 3. 평가제도 특징 1차 상사(팀장 등) 평가로 종료, 차상위자 ‘검토’제도 운영 Ⅱ. 평가제도의 구성 및 특징 3. 평가제도 특징 1차 상사(팀장 등) 평가로 종료, 차상위자 ‘검토’제도 운영 팀장의 Leadership 발휘 강화 팀원 (평가) 팀장 (검토) 사업부장(2차 상사) 팀장 (평가) 사업부장 (검토) 부문장/CEO 목표/환경/실적의 3요소 종합 평가 방식 도입 - ‘숲’을 보는 종합적인 평가 지향 ‘서술형(Essay 방식)’ 평가 방식 도입 - 숫자 정보의 한계 극복 및 정성적 요인에 대한 평가 강화 ‘종합적인’ 평가결과의 중시 팀원 개인에 대한 면담 제도 강화 운영 - 3단계 면담 제도(목표면담-과정면담-결과면담) 평가결과 Feedback/확인 제도 운영 - 평가결과에 대한 납득/수용력 제고 상-하간 Two-Way Communication 강화 능력평가는 ‘역량진단’으로 변경하여 인력개발제도와 연계 운영 EMD 9개 Criteria중, 최소한의 기본자질 요소(5항목)를 추출, ‘SK Value평가’ 실시 능력평가는 ‘역량진단’과 ‘SK Value평가’로 구분

Ⅲ. 평가제도 주요 내용 1. KPI 평가 (조직성과 평가) KPI평가는 To-be의 실행 Mechanism으로서 경영성과를 평가하고, 개선점을 파악하며, 경영계획을 개선함으로써 궁극적으로 Vision달성을 목표로 함 KPI Cascading KPI 평가 (임원/팀장 업적평가로 활용) Top-Down 목표설정의 Aggressiveness 전사 KPI 사업/부문 KPI KPI 달성수준 “조직단위 보상규모 및 팀장 보상과 연계” Bottom-up 팀 KPI 환경여건의 난이도 변화 투입자원의 생산성

Ⅲ. 평가제도 주요 내용 2. 업적평가(팀원) 업적평가는 직무수행상의 책임과 권한 및 직무의 특성 등을 고려하여 업적평가Ⅰ,Ⅱ로 구분 운영 구 분 업적평가 Ⅰ 업적평가 Ⅱ 적용대상 과장급 이상 및 대졸 4년차 이상 대졸 3년차 이하 및 비대졸 사원 평가내용 개인별 업무계획(IPP)에 의거 목표/환경/실적을 종합 평가 직무특성을 고려하여 평가내용 단순화 →「업무수행의 質/量」으로 평가 평가절차 IPP작성 → 중간평가 → 정기평가 정기평가 (IPP작성 및 중간평가 없음) 평가권자 1단계 평가실시 (단, 2차 상사가 검토 실시) Sub팀장 평가로 종료 - Sub팀장이 없을 경우는 팀장 - Sub팀장까지는 다단계평가 실시 공정성 확보방안 팀장 평가후, 본인 확인/동의 및 2차 상사 검토 실시 본인 평가결과 확인/동의 대신 다단계 평가를 통한 공정성 확보

Ⅲ. 평가제도 주요 내용 3. SK Value 평가(능력/자질평가) 능력평가는 ‘역량진단’으로 변경하여 인력개발제도와 연계 운영하고, SEMD 9개 Criteria 중 최소한의 기본 항목을 추출하여 ‘SK Value평가’ 실시 평가목적 SK人으로서 갖추어야 할 기본자질에 대한 평가 (Shared Value) 평가대상자 팀원 (팀장은 SEMD 능력평가 실시) 평가내용 평가항목 : 5개(EMD Criteria 9개중, 기본적인 자질요건 항목 중심) - 기타 EMD Criteria항목은 육성 및 개발제도와 연계(역량진단) 평가 항목 · 기업관 · 변화선도 · SKMS실천/ SUPEX추구 · 패기 · 팀웍 (Coordination/ Communication/ Cooperation) 평가기준 행동기준표(BARS *) 대비 5단계로 평가 : S, A, B, C, D 평가권자 업적평가권자와 동일하게 운영 평가시기 업적평가와 동시 실시 결과활용 승진, 교육등에 최소기준요건(Minimum Requirement)으로 활용 * BARS : Behaviorally Anchored Rating Scale, 행동기준 평가척도

Ⅲ. 평가제도 주요 내용 【참고】SK Value Criteria SEMD 능력평가 (임원/팀장) SK Value 평가 (팀원) 전략설정 기업관 기업관 전략적 사고 Globalization추구 변화선도 인력의 활용 인력활용의 극대화 SKMS실천/ SUPEX추구 인재 육성 효과적 업무추진 SUPEX 추구 패 기 변화선도 패기 및 건강관리 팀 웍 경영지식 및 경험

Ⅳ. 평가제도 운영 Process 1. Process 및 팀장ㆍ팀원의 역할 전체적인 평가 Process는 「계획  실행  중간점검  평가/Feedback」으로 구성되며, 전 과정은 “e-HR”(Web based system)으로 운영ㆍ관리 팀 장 팀 원 목표설정 팀 목표/KPI의 설정 팀 목표/KPI의 공유 업무계획 수립 개인별 과제/목표 할당 및 조정역할(목표 Leveling) 개인별 년간 업무계획수립 (과제별 목표/계획수립 등) 중간점검 팀원의 목표달성을 위한 L/H/C(Leadership 발휘) 목표달성을 위한 SUPEX 추구(필요시 상사지원요청) 공정하고 합리적인 평가실시 (Fact-based Evaluation) 평가 자료/Data에 근거한 달성실적의 작성 평가결과에 대한 설명 및 납득/수용력 제고 Feedback 본인 평가결과 Feedback 및 결과확인

Ⅳ. 평가제도 운영 Process 2. 업적평가 Ⅰ 개인업적평가 (MBO 방식) 팀목표(KPI) 3 ~ 4月 연도中 11 ~ 12月 목표설정 과정관리 업적평가 Feedback 및 2차 평가자 Review 합의 과제 선정 목표설정 업무계획 작성 업무계획 수정ㆍ보완 중간평가 실시(7~8月) : 중간평가 결과는 정기평가시 Reference로 활용 목표대비 업무실적 작성 정기 평가 【종합평가】 ① 목표평가 ② 환경여건 판단 ③ 실적평가 평가결과 Feedback  본인 확인/동의 2차 평가자 평가결과 검토  재평가 지시 가능 개인별 업무계획 평가 종합후, 관대화/중심화 경향을 보이는 평가자에 대하여 재평가 의뢰

Ⅳ. 평가제도 운영 Process 3. 업적평가 Ⅱ 업적평가 Ⅱ의 경우, 연말 정기평가만 시행되며 팀장의 평가로 모든 평가절차 종결 11~12월 실적작성 1차상사 면담/평가 2차상사 평가 (면담등) Sub팀장 평가 (or 팀장) 세부 운영 절차 평가방식 업무수행의 質과 量(2요소) 평가등급 5단계(S, A, B, C, D) 반영비율 1차:2차 = 5:5비율 (1차:2차:3차인 경우 4:3:3 비율) 면담제도 평가권자별로 면담실시(단, 1차상사는 면담 의무화) 결과공개 비공개 (다단계 평가 및 1차면담 의무화로 보완)

Ⅴ. 평가결과의 활용  장기적으로는 인력 육성에 활용 보 상 업적평가 결과를 기초로 정기 연봉심사 시행 ※ 연봉심사 : 상대평가 방식 (등급별 인원비율 할당) 승 진 / 교 육 승진심사시 Minimum Requirement로 활용 ex) 최근 3개년 평가결과(업적/SK Value) 각 “B” 이상 장ㆍ단기 연수자 선발시 Minimum Requirement로 활용 ex) 최근 3개년 평가결과 평균 “A” 이상 & SK value 중 기업관 4.0 이상  장기적으로는 인력 육성에 활용 - SK경영이념/문화/가치를 Share하고 지속적으로 성과를 창출하는 인력: → ‘팀리더 및 임원후보’로 육성 - SK경영이념/문화/가치를 Share하지 못하고 성과도 낮은 인력 : → 특별관리(이동관리/ 경력개발 지원 등) 대상